7,4. ESTUDO DE CASO – Solvay do Brasil S. A.

A Solvay indústria química de origem belga, instalada no Brasil desde 1941. Sua
filosofia de trabalho é produzir, armazenar, transportar produtos e dar assistência
aos clientes, sempre oferecendo segurança às pessoas e ao meio ambiente.
A Solvay está permanentemente atenta ao meio ambiente, afinal é uma indústria
química que funciona numa área verde de 12 milhões de metros quadrados
(equivalente ao tamanho do Município de São Caetano do Sul), onde vivem
animais silvestres e plantas nativas, mantidas a mais de cinqüenta anos sem
qualquer alteração sensível do seu hábitat.
Segundo Jerônimo Tadeu dos Anjos, Gerente de Recursos Humanos, e Rubens
Gusmão de Andrade, Gerente de Compensação (Remuneração), a existência
de políticas de RH diferenciadas para a fábrica e a sede da empresa em São
Paulo, e a necessidade de uma estrutura de RH mais proativa e com rapidez de
resposta ao cliente, compunham o cenário que exigiu da Solvay a revisão da
atuação de RH.
Apesar de sua relativa autonomia, já que em geral recebe as diretrizes da matriz,
na Bélgica, a Solvay do Brasil foi a pioneira, entre as demais empresas do grupo
no mundo, a definir uma estrutura de RH para atender a reorganização da
empresa em unidades de negócio. A fórmula encontrada foi à criação de uma
área de Operações de RH e o surgimento da figura dos Coordenadores de RH
(Consultor Interno), voltados para atender a cada uma dessas unidades.
Dessa forma, hoje existem dentro da Solvay quatro unidades de negócio por
áreas afins: Químicos, PVC, Polietileno e Compostos. Todos os serviços
administrativos de RH – folha de pagamento, benefícios, salários – foram
unificados e localizados na fábrica em Santo André (SP).
Outra decisão foi criar uma espécie de subunidade em seleção e treinamento
que oferece apoio técnico aos Coordenadores de RH (Consultores Internos de
RH).
Os Consultores Internos de RH estão fisicamente alocados em cada unidade de
negócio e semanalmente se reúnem com a finalidade de discutir todos os
assuntos e suas repercussões, juntamente com os Gerentes de RH.
Trabalhando em time, compartilham com os demais as dificuldades, soluções e
decisões vividas nas outras unidades.
O job rotation, que já está previsto desde o início da implantação deste modelo,
deverá acontecer daqui a dois anos, tempo em que Jerônimo acredita que os
Consultores de RH já estarão mais capacitados e em condições de reciclar
experiências, sem que o Cliente Interno sinta o impacto dessa troca, já que ele
hoje participa fortemente das decisões, auxilia na definição das estratégias e do
plano diretor do business.
Algumas decisões são tomadas em nível corporativo, tais como Remuneração e
Seguros, e repassadas a todas as unidades de negócio.
Sendo assim, a função do Consultor Interno de RH tem a finalidade de assegurar
a prestação de serviços consultivos e normativos de RH, observando a relação
custo/ benefício dos projetos propostos, atendendo às necessidades da Unidade
de Negócio/ Serviços e de acordo com as políticas e diretrizes de RH da
empresa.
E como resultados esperados contam-se:
 suprimento das necessidades de mão-de-obra;
 promoção das ações de treinamento e desenvolvimento;
 administração do programa de “acompanhamento de desempenho”;
 garantia da aplicação da “política de remuneração”
 contribuição para o adequado funcionamento do “sistema de administração
de pessoal”;
 garantia da aplicação das políticas de benefícios e serviço social;
 contribuição para o adequado cumprimento da legislação trabalhista;
 contribuição para o planejamento e a organização dos recursos humanos;
 contribuição para a melhoria do processo de comunicação interna de RH;
 contribuição para o cumprimento dos programas de segurança do meio-
ambiente e saúde ocupacional;
 contribuição para a aplicação das políticas de previdência privada;
 proposição de políticas de RH.
Os Analistas de Pessoal e de RH, lotados na Gerência de Operações de RH,
estão sendo preparados para futuramente assumirem a função de Consultor
Interno. Tanto os Coordenadores como o Gerente de Operações reportam-se ao
Gerente Corporativo.
Jerônimo enfrenta algumas dificuldades nessa nova estrutura, pois os Gerentes
das áreas priorizam outras atividades que não a de administrar assuntos
relacionados aos Recursos Humanos, mas ele acredita que os Coordenadores
irão conseguir obter maior conscientização por parte dos Gerentes.
Alain Steinier, Gerente administrativo e de Sistemas de RH, deu o impulso para
esse modelo de Consultoria Interna, que, no início da sua implantação, em 1996,
contava com 101 funcionários na área de RH. Com a unificação e terceirização
de algumas tarefas, hoje estão com 34 funcionários.
Dentre os benefícios deste novo RH, Rubens destaca a proximidade com o
Cliente Interno. Existem outros: melhoria do serviço, impacto direto dos Gerentes
que estão sob orientação de RH, desenvolvimento de políticas de RH
homogêneas, enxugamento da estrutura e redução de custo.
Jerônimo e Rubens acreditam num papel de RH voltado para a estratégia. Prevê
que no futuro teremos um gestor de negócio assessorado por uma estrutura de
RH mais enxuta, definindo linhas gerais e estratégias.

QUESTÕES
01. Embora os Consultores Internos alocados em cada unidade se reúnam
semanalmente para aparar arestas e rever problemas e soluções, os
serviços administrativos, tais como folha de pagamento, estão
centralizados numa das fábricas. O que pode ser feito para solucionar o
problema?
02. Um dos fatores críticos de sucesso da Solvay é a definição das
responsabilidades dos Consultores Internos, que já acontece desde o
início da implantação do modelo. Cite os aspectos positivos dessa
estratégia.
03. O que pode ser feito para a minimização das dificuldades de os gerentes
das áreas valorizarem as atividades de RH?
7,6. ESTUDO DE CASO – Rhodia – Grupo Rhône-Poulenc

Medicamentos e vacinas humanas, produtos destinados à saúde animal e à

agricultura, matérias-primas químicas, têxteis e para embalagens – esse é o
perfil de atuação da Rhodia, principal expressa sul-americana em farmacêutica/
química.
Integrante do Grupo Rhône-Poulenc, sétimo maior grupo farmacêutico/ químico
do mundo, a Rhodia tem feito da inovação e da excelência empresarial seus
eixos estratégicos, tendo como metas permanentes o sucesso dos clientes e a
satisfação do consumidor final de seus produtos.
A Rhodia começou A SE INSTALAR NO Brasil em 19 de dezembro de 1919,
com a constituição da Companhia Rhodia Brasileira. O primeiro objetivo era
construir uma fábrica para a produção de lança-perfume, que a empresa havia
lançado mundialmente no final do século 19 e que fez sucesso enorme no
carnaval do Brasil de 1907.
Hoje , a Rhodi, juntamente com suas empresas controladas e coligadas e a
Fairway Filamentos (joint venture Rhodia e Hoechst) tem conjuntos
industriais em cinco estados brasileiros e um faturamento líquido
deflacionado de 1.277 milhões de dólares em 1996.
Desde a sua instalação, a história da Rhodia é marcada pelo pioneirismo, seja
em disseminação de tecnologia, abertura de novos mercados, novos produtos,
seja na filosofia e de gestão de seus recursos humanos.
Já em 1980, a Rhodia introduziu na empresa um novo conceito em sua
organização de Recursos Humanos: criou o cargo de “Assessor de Recursos
Humanos”, cujo conjunto de atribuições corresponde ao que hoje o mercado
considera como o “Consultor Interno de RH”. Naquela época, estruturada por
Direções Operacionais responsáveis por áreas de negócios, a empresa sentiu
a importância de criar, em cada uma dessas direções, a função do “Assessor de
RH”, ligado diretamente ao Diretor Operacional, apoiando os negócios nos
diferentes assuntos de recursos humanos, e servindo como interface com a
Direção Central de RH.
O Assessor de RH, defendia as especificidades dos negócios que

representava, junto ao RH Central e, ao mesmo tempo, era um elo de ligação

do RH Central, atuando na implantação e operacionalização das políticas

corporativas junto às áreas de negócios. Esse profissional desenvolveu-se

para o perfil generalista em RH, apoiando seus “clientes internos” em assuntos

diversos e abrangentes: seleção, formação, treinamento, programas de

trainees, programas de desenvolvimento no exterior, remuneração, avaliação,

aspectos trabalhistas e de relações sociais.

César Antônio Ramos Gomes, atualmente Gerente de Planejamento de
Recursos Humanos na Direção Corporativa, viveu esse modelo desde o seu
início e considera-o de extrema valia para o apoio às lideranças no
gerenciamento de pessoas. César ressalta que, a partir de 1987, a equipe de
RH passou a trabalhar de forma coerente com a filosofia de “fazer de cada líder
o RH de sua equipe”, tendo como sustentação as funções de um consultor
Interno, presente no negócio e próximo às lideranças, em estreita ligação com
a Direção de RH Central.
Desde a sua adoção, o Assessor (ou Consultor) de Recursos Humanos, tem
participado ativamente de importantes processos de mudança da empresa:
 Novas formas de organização do trabalho;
 Desenvolvimento do trabalho participativo;
 Desenvolvimento de equipes;
 Programas de qualidade total;
 Nova filosofia gerencial;
 Orientação ao cliente;
 Processos de descentralização;
 Desenvolvimento de processos informatizados que agilizam o acesso à
informação e a tomada de decisões.

Estas e outras ações, procuram viabilizar a concretização da visão do futuro da

empresa, através das pessoas.
Hoje, segundo César Gomes, a empresa passa por um importante processo de
descentralização, onde as decisões estão cada vez mais próximas do cliente.
Ao mesmo tempo, quer-se assegurar os valores e princípios do Grupo, assim
como as oportunidades de mobilidade interna para os empregados,
independentemente de sua área de atuação atual. Nesse contexto, a Direção
de RH e os RHs dos negócios assumem um papel fundamental, no estímulo ao
desenvolvimento e carreiras, bem como na mobilidade inter-empresas de seu
pessoal.
“Queremos assegurar uma verdadeira descentralização, dentro de um
verdadeiro grupo,sempre em expansão”, afirma César. Ele acredita que a Área
de Recursos Humanos terá cada vez mais um papel estratégico no contexto das
empresas. Atuará com estruturas reduzidas, fortalecerá o papel dos Consultores
Internos de RH que, por sua vez, utilizarão competências especializadas
internas ou externas, nos ramos em que venha necessitar. Cada vez mais os
líderes assumirão o seu papel de gestores dos seus recursos humanos e
estarão mais capacitados para tal.
A Rhodia continuará a ter seu desenvolvimento fortemente associado à
valorização dos empregados, objetivando se manter como uma empresa líder
onde todos sintam orgulho e prazer em trabalhar.
 QUESTÕES
01. O que levou a empresa a decidir pela implantação da consultoria Interna
em RH?
02. Como aconteceu a implantação?
03. Como se deu a multifuncionalidade?
04. Houve programa de conscientização?
05. Como ficou a função/ o cargo de Consultor Interno?
06. Onde aconteceram as maiores resistências?
07. Qual o novo papel do RH?
08. O que você viu de vantagens e desvantagens?
09. Quais os ajustes já efetuados desde o início da implantação?
10. De forma geral qual será o futuro da área de RH na empresa?
7.7. ESTUDO DE CASO – Visa International

A Visa International, maior sistema de pagamentos do mundo, possui licença e

administra as marcas Visa, estabelecendo o intercâmbio entre seus 21 mil
Membros do mundo – Bancos e Instituições Financeiras - , operando sistemas
de telecomunicações, via satélite, que autorizam e liberam transações
comerciais entre os mesmos em mais de 230 países e territórios.
A Visa tem tido uma presença forte no mercado brasileiro desde 1968, mas foi
em 1987 que sua operação se expandiu de maneira marcante, a partir da
inauguração de um escritório regional no Rio de Janeiro – a Visa do Brasil – para
oferecer serviços de apoio e assistência às instituições financeiras afiliadas no
país. No início de 1993, a empresa mudou-se para São Paulo, onde hoje opera
como líder do mercado no setor.
O Brasil é o maior mercado da organização na Região América Latina e

Caribe, tendo registrado 10 milhões de transações durante o ano de 1996, o

que representa um crescimento de 31 % sobre o ano anterior. Até março de

1997, a Visa já contava com mais de 11 milhões de cartões emitidos por

seus 53 membros no país, contra os 7,2 milhões de cartões registrados em

dezembro de 1995.

Com o seu crescimento no mercado, a empresa passou por um processo de

reestruturação, no qual detectou a necessidade de ampliar seu quadro de
executivos. E foram esses profissionais, admitidos no primeiro semestre de
1996, que reivindicaram mudanças no RH da Visa do Brasil, as quais envolviam
desde a revisão das políticas de RH da empresa até uma participação mais
efetiva e proativa deste departamento em relação aos demais. Iniciou-se, então,
um processo natural de Consultoria Interna em Recursos Humanos na Visa,
contando com o apoio da direção da empresa, que valoriza esta nova postura do
profissional de RH, em conformidade com as tendências do próprio mercado
global.
Sandra Cruz, gerente de Recursos Humanos da visa do Brasil, atua na empresa
desde 1990, posicionando-se hoje como Consultora Interna, contando com trinta
funcionários no Brasil. Uma de suas principais atribuições é fazer o link com os
seus Clientes Internos, ouvindo suas necessidades e propondo soluções.
Sandra considera a Consultoria Interna um desafio, mas aponta muitas
vantagens nessa atividade: “O profissional de RH além de aprender e crescer
através desta nova prática aproxima-se das pessoas, acompanhando suas reais
necessidades e recebendo maior volume de informações”.
Em virtude do produto Visa ser especialmente dirigido às instituições financeiras,
a empresa optou por criar recentemente um departamento de desenvolvimento
profissional, denominado Visa Training para atender às necessidades de
treinamento de seus membros. Seu objetivo é fornecer-lhes as ferramentas
necessárias para assegurar que os seus programas Visa continuem produtivos
e lucrativos. É dirigido por Maria Cecília Loverro, especialista em treinamento e
desenvolvimento, a qual também é responsável pelos programas de treinamento
interno da empresa.
Sandra Cruz terceirizou a administração de pessoal e as demais rotinas de RH,
o que lhe possibilita manter um foco mais estratégico centrado nas políticas de
Recursos Humanos, nas necessidades de seus colaboradores internos e nas
constantes transformações sofridas pelo mercado. Ela acredita nesse novo
papel do profissional de RH, que tem um perfil mais direcionado para o
planejamento, a proatividade, a criatividade, a inovação e o conhecimento do
meio em que atua.

QUESTÕES
01. Quais foram às vantagens que Sandra Cruz apontou para implantação
desse novo modelo na empresa?
02. Você acha que foi a decisão mais acertada em criar um departamento de
desenvolvimento profissional chamado Visa Training? Por quê?
03. Qual objetivo foi traçado ao criar o Visa Training? Você concorda com ele?
04. Quais habilidades e competências que o training direcionava para o
profissional de RH?