Introdução à gestão

Capitulo VIII - Comunicação

Comunicação - é o processo de transferência de informação, ideias, conhecimento ou sentimento

entre as pessoas.

Processo da comunicação
Emissor – pessoa ou entidade que tem uma ideia ou mensagem para comunicar a outra pessoa. É a
fonte ou origem da comunicação.

Receptor – pessoa que recebe a informação que lhe é transmitida.

Canal de transmissão - meio através do qual as comunicações são transmitidas entre as pessoas e
podem revestir-se de voz humano (tv), fax ou correio (normal ou informático).

Se o receptor não atribuir à informação recebida o mesmo significado que o emissor pretendia
houve falha na descodificação.

Feedback – retorno (receptor – emissor) da informação que permite ao emissor verificar se a

informação foi bem ou não recepcionada.

O que se deve ser comunicado

A maioria dos gestores gasta cerca de 80% do seu tempo a comunicar com pessoas, quer
internamente na empresa, quer externamente (clientes, fornecedores, acionistas, etc.). Em relação
às pessoas que constituem a empresa, os gestores de nível intermédio geralmente gastam mais
tempo a comunicar com os seus subordinados (comunicação vertical descendente), e menos tempo
com os seus superiores (comunicação vertical ascendente), situando-se o tempo gasto com os
outros departamentos (comunicação horizontal) numa zona intermédia.
A globalização do ambiente externo da empresa e a necessidade de mudança tornam mais evidente
a importância da transmissão de informação e conhecimento, mas pode constituir uma barreira
adicional à comunicação eficaz.
No ambiente interno da empresa, para manter o clima de motivação dos trabalhadores, estes
devem receber informações sobre:
 Como se espera que as suas tarefas sejam desempenhadas;
 O sistema de retribuição, os salários;
 A sua posição na estrutura organizacional da empresa;
 As alterações que possam afetar o futuro da empresa;
 As políticas, regras e procedimentos na empresa.

Tipos de Canais
Numa organização podem coexistir canais de comunicação formais e canais de comunicação
informais.

 Formais – linhas da hierarquia da organização formal. Transmitem comunicações

descendentes (de superiores para subordinados), bem como comunicações ascendentes
(dos subordinados para os superiores).
 Informais – transmitem informações em todas as direções, nomeadamente horizontais
(mesmo nível hierárquico), diagonais (entre membros de departamentos e níveis diferentes)
e “em gavinha” (várias direções diferentes envolvendo vários elementos de diferentes
departamentos).
Os canais de comunicação formal descendente mais utilizados são:
 A cadeia de comando: linha ao longo da qual flui a autoridade do topo da organização até
ao individuo situado no último escalão da hierarquia. É o canal de comunicação usado com
mais frequência e inclui a comunicação oral e escrita;
 A afixação de avisos e comunicados: forma de comunicar aos subordinados informações
que lhes interessam. Porem, nem sempre são lidos por todos os interessados. Deve ser
considerado apenas como um canal de comunicação suplementar;
 O jornal da empresa: usado normalmente por empresas de dimensão significativa, e
destina-se geralmente a transmitir informações sobre novos produtos, a política e evolução
da empresa, ou sobre assuntos de interesse para os empregados. Informações sobre
atividades recreativas e culturais bem como sobre os empregados que completam um
determinado número de anos de serviço, são uma oportunidade para desenvolver o espírito
de equipa, a coesão e os valores morais e, de modo geral, a cultura da organização;
 A comunicação inserta nas folhas de renumerações: pode ter interesse para transmitir
informações interessantes, visto que, à partida, todos as leem;
 Panfletos e handbooks: dar a conhecer aos novos membros da empresa aspetos gerais
sobre o funcionamento e políticas da empresa;
 Relatório anual: além das contas deve conter também informações sobre a atividade da
empresa ao longo do ano, refletindo a posição dos órgãos de gestão da empresa. Destina-se
fundamentalmente aos acionistas;
 Registos de voz e imagem: usados para transmitir mensagens e “aproximar” os gestores de
topo dos empregados, quando isso não é fisicamente viável.

Os canais de comunicação formal ascendentes são considerados importantes sobretudo pelas

empresas que praticam um tipo de gestão participativa. Para além dos relatórios ou outros
elementos de informação periódica, de entre os canais de comunicação formal ascendente mais
relevantes destacam-se:
 A política de porta-aberta: permissão dos trabalhados terem acesso direto ao gestor para
colocarem as suas sugestões. Tem aspetos positivos (redução de tensões, aumento da
confiança, acesso a informação que de outro modo o gestor provavelmente não conseguiria)
mas pode também ter efeitos negativos (consumo de tempo, desenvolvimento de
insegurança por parte dos gestores intermédios);
 Sistema de sugestões: pode assumir várias formas, nomeadamente a “caixa de sugestões”
ou o formulário próprio para o efeito. Um aspeto importante a considerar é informar
sempre as pessoas dos resultados ou decisões. Muitas vezes, para as sugestões mais
importantes são atribuídos prémios que funcionam como estímulo para os trabalhadores;
 Questionários: geralmente anónimos, permitem aos gestores identificarem as áreas com
problemas;
 Auditor do pessoal: atua como os “olhos e ouvidos” do gestor, canalizando as reclamações e
recomendando as ações apropriadas;
 Processo de reclamações: canalização de reclamações por parte dos empregados em
relação a matérias que os afetam. É uma forma de evitar que pequenos problemas se
transformem em problemas maiores e de mais difícil controlo;
 Reuniões especiais: destinadas a discutir problemas específicos, programadas pelos gestores
para obterem feedback dos seus colaboradores.
A comunicação informal é a que é desenvolvida à margem da estrutura hierárquica da organização.
Geralmente anda associada ao tipo de relacionamentos entre as pessoas independentemente das
suas posições hierárquicas da empresa.
A comunicação informal tanto pode ser lateral (dois gestores do mesmo nível), como diagonal (duas
pessoas de níveis hierárquicos diferentes), e quando usada eficazmente, pode ser uma importante
fonte de informação para os gestores.

O sistema de comunicação informal tem 4 características fundamentais:

 As informações são transmitidas em todas as direções;
 A comunicação é muito mais rápida, uma vez que não tem os obstáculos que as normas e
procedimentos representam;
 É seletivo em relação ao destinatário;
 Funciona para além dos muros da empresa.
Os gestores devem tirar maior partido possível do sistema de comunicação informal pois pode
contribuir para aumentar a eficácia do sistema formal de comunicação em benefício da agilidade da
gestão.

Redes de comunicação
Geralmente consideram-se 5 tipos de rede de comunicação em grupo:
 Rede de comunicação em roda: os membros do grupo comunicam apenas e sempre através
de um único membro que ocupa uma posição central;
 Rede de comunicação em Y: a comunicação percorre nos dois sentidos os diversos níveis de
hierarquia sem possibilidades de comunicação horizontal;
 Rede de comunicação em cadeia: permite apenas a cada membro comunicar com o que o
antecede e com o que o precede;
 Rede de comunicação onde há interligação total: todo e qualquer membro pode comunicar
com qualquer outro membro do mesmo grupo;
 Rede de comunicação em círculo: o último membro comunica também com o primeiro
fechando-se o círculo.
Qualquer uma das formas de comunicação em grupo tem vantagens e convenientes.
É importante reter que a melhor maneira de estruturar a comunicação entre os membros de um
dado grupo não existe. A eficácia da configuração num caso concreto depende das características
dos membros do grupo, das tarefas a executar e dos objetivos a atingir.

Barreiras à comunicação
A eficácia da gestão implica que os destinatários interpretem corretamente as mensagens que se
pretendem transmitir, caso contrário os objetivos da organização não serão perfeitamente
entendidos e as decisões da gestão correm o risco de insucesso. São barreiras à comunicação, todos
aqueles impedimentos que podem ocorrer em qualquer fase do processo de comunicação e que se
traduzem num obstáculo à pretendida transmissão das ideias ou conhecimento.
As barreiras à comunicação podem classificar-se me 3 grupos:
 Barreiras técnicas: relacionadas essencialmente com o tempo (é um dos aspetos mais
importantes no que se refere à eficácia da comunicação), a sobreinformação (canalização de
quantidades excessivas de informação, que impede a sua perfeita tomada de conhecimento
e eventual tratamento), e as diferenças culturais (quando se trata de contactos ao nível
internacional entre gestores de diversas nacionalidades com culturas diferentes);
 Barreiras de linguagem: há que ter em conta o vocabulário e a semântica/ significado das
palavras;
 Barreiras psicológicas: envolve várias formas de distorção das informações e afetam o
relacionamento entre as pessoas, constituindo o maior entrave ao normal funcionamento
das comunicações na empresa. As barreiras mais significativas são:
 o Filtragem da informação: alteração sofrida pela informação à medida que é
transmitida. Quantos mais “elos” tiver a cadeia de comunicação, maior é a distorção
verificada;
o Grau de confiança e abertura de espírito entre gestores e subordinados;
o Sentimentos de inveja ou ciúmes: contribui para uma redução da qualidade de
comunicação;
o Preocupação ou stress: em níveis elevados faz com que as pessoas não “registem” a
informação que lhes é transmitida;
o Tendência para ouvir o que se espera ouvir: provoca distorções na perceção das
mensagens;
o Diferenças de perceção: pessoas diferentes, com experiências diferentes têm
tendência para atribuir interpretações diferentes às mesmas palavras, frases ou
situações.

Desenvolvimento da capacidade de comunicação

A eficácia da gestão só é possível se os gestores forem dotados de uma elevada capacidade de
comunicação. A aprendizagem da comunicação eficaz passa pelo desenvolvimento de alguns
atributos, nomeadamente:
 A empatia: habilidade para se identificar com os pensamentos e sentimentos de outra
pessoa. Significa que se entende as razões por que as pessoas falam e atuam de
determinada maneira;
 Saber ouvir: uma das ferramentas mais importantes de que um gestor pode dispor para ser
eficaz. É importante evitar a distração de quem escuta, e mais do que isso, tentar que quem
ouve se coloque na posição de quem fala. A audição eficaz é uma audição empática;
 As técnicas de leitura: podem ser aprendidas e desenvolvidas e permitem aumentar a
rapidez sem significativa redução da compreensão dos textos;
 O espírito e capacidade de observação: podem contribuir para ampliar a eficácia nas
comunicações. Muitos gestores são adeptos de deslocações frequentes aos diversos locais
de trabalho nas suas empresas observando a forma como decorrem as operações “no
terreno”;
 A linguagem corporal: método de comunicação não-verbal que se traduz nos gestos,
expressões faciais e movimentos que refletem pensamentos ou emoções;
 A importância das ações: as ações falam mais do que as palavras. Os gestores devem ter em
atenção que os trabalhadores fazem a sua leitura sobre o que eles fazem (ações) ou o que
eles não fazem (falta de ações).

Efeitos das novas tecnologias

Tem-se assistido ao desenvolvimento da tecnologia e sua aplicação nas comunicações,
contribuindo para tornar eficazes as comunicações nas empresas.
Por exemplo: teleconferência - permite que diferentes pessoas, em diferentes lugares no
mundo, se consigam “reunir”.
A nova tecnologia que desponta (a inteligência artificial) permite aproximar as pessoas que
querem comunicar eficazmente.
 Capítulo IX – Cultura da Organização

A cultura de uma organização é um conjunto único de características que permite distingui-la de

qualquer outra. Corresponde à personalidade no individuo e transmite a forma como as pessoas de
uma organização se comportam, estabelecendo um sistema de valores que se exprimem por meios
de ritos, rituais, mitos, lendas e ações. Pode definir-se como “um conjunto de valores, crenças e
hábitos partilhados pelos membros de uma organização que interagem com a sua estrutura formal
produzindo normas de comportamento”.
ão apontadas 10 características primárias que agregadas captam a essência da cultura de uma
organização:
 Identificação: a medida em que cada empregado se identifica mais com a empresa como um
todo do que com a sua profissão especifica;
 Ênfase no grupo: em que medida o trabalho na empresa está organizado mais na base de
grupos do que na base individual;
 Focalização nas pessoas: em que medida as decisões da gestão têm em consideração o seu
impacto nas pessoas dentro da organização;
 Integração departamental: em que medida os diferentes departamentos (ou unidades
organizacionais) são encorajados a atuar de forma coordenada e interdependente;
 Controlo: como é que as regras, os regulamentos e a supervisão direta são usados para
controlar o comportamento dos empregados;
 Tolerância do risco: em que medida os empregados são encorajados a ser agressivos,
inovadores e a enfrentar o risco;
 Critério de recompensa: a forma como as recompensas, tais como os aumentos salarias e
promoções, são atribuídos em função do desempenho mais do que da antiguidade;
 Tolerância de conflitos: em que medida os empregados são encorajados a encarar os
conflitos e as críticas com espírito de abertura;
 Orientação para fins ou meios: em que medida a gestão se preocupa mais com os
resultados do que com os meios ou técnicas usadas para os conseguir;
 Conceção de sistema aberto: em que medida a organização analisa o seu ambiente externo
em resposta às suas alterações.
Cultura da organização e macrocultura
As empresas e as outras organizações integram-se na sociedade de que fazem parte e dela recebem
uma maior ou menor influência cultural. Na análise da cultura de uma organização há que enquadrá-
la na cultura nacional do país em que se encontra.

A atitude dos trabalhadores de diferentes países em relação a trabalho, autoridade e poder nas
organizações, formas de retribuição, etc., não é a mesma. Um exemplo de características diferentes
entre duas macroculturas é-nos dado por Brilman ao comparar o Japão com a França na maneira de
encarar o individuo, o grupo, a hierarquia, a sociedade e a religião.

De cordo com Hofsted, as diferenças culturais a nível nacional residem mais nos valores e menos nas
práticas, enquanto que a nível organizacional, as diferenças entre as culturas são mais notórias nas
práticas e menos nos valores. Hofsted considera que são 5 dimensões fundamentais de uma cultura
nacional:
 a distância hierárquica
 o grau de individualismo (ou coletivismo)
 o grau de masculinidade (ou de feminidade)
 o controlo da incerteza
 a orientação de longo prazo (versus orientação de curto prazo).
Baseando-se me duas variáveis que considera muito importantes na explicação das diferenças
culturais – índice de distância hierárquica e índice de controlo da incerteza – este autor relacionou
os 5 tipos fundamentais de estrutura organizacional de Mintzberg e apontou um exemplo típico de
um pais para cada uma delas.

Origens da cultura das organizações

Os valores associados à cultura de uma organização não se esgotam nos valores incutidos pelos seus
fundadores. De modo geral, podem ser identificadas 4 fontes ou origens da cultura de uma
organização:
 A história da empresa para a sua cultura revela-se no conhecimento que os empregados e
os gestores têm do passado e da “forma como as coisas se fazem”, fruto de uma
continuidade de ações. Traduz um conjunto de valores inicialmente estabelecidos por um
líder carismático;
 O ambiente é outro fator que contribui muito para o tipo de cultura das organizações. Uma
organização atuando em ambiente de grande estabilidade, terá tendência para ter uma
cultura caracterizada por elevada formalização e rigidez. Pelo contrário, em ambientes de
grande instabilidade, as organizações terão tendência a desenvolver uma cultura que se
adapta mais facilmente às rápidas e constantes mudanças, o que normalmente se traduz em
maior flexibilidade, menor formalização das relações, maior autonomia;
 A política de recursos humanos também tem muito a ver com a cultura da organização. As
organizações tendem a recrutar e reter as pessoas com características similares Às dos
empregados que se revêm na sua maneira de ser;
 A socialização é o processo de adaptação dos novos empregados à cultura da empresa. De
modo geral, as empresas com uma cultura forte atribuem uma grande importância ao
processo de socialização. Deste modo, não só se reduz as “ameaças” que para a organização
podem representar as entradas de novos elementos, mas também se lhes mostra o que a
organização espera deles.

A teia cultural de uma organização

Alguns autores, como Johnsos e Scholes, aos valores fundamentais assumidos pela organização
chamam de paradigma e a este conjunto de valores e as suas formas de expressão chamam teia
cultural da organização. Para estes autores, o paradigma da organização representa um papel
fundamental na interpretação do ambiente e como estímulo às respostas estratégicas da
organização às mudanças desse mesmo ambiente.

Tipos de culturas
Cada organização tem a sua própria cultura que a distingue das outras organizações. Contudo,
embora diferentes, é possível agrupa-las tendo em conta determinadas características comuns.
Uma das classificações mais conhecidas deve-se a Deal Kennedy, que identificou 4 tipos de culturas
genéricas com base em duas medidas: o grau de risco associado à atividade da organização e a
velocidade do feedback das informações sobre o sucesso das decisões de gestão. As quatro culturas
tipo são:
 Risco elevado, feedback rápido: caracteriza-se pelo destaque de valores associados à
capacidade para tomar decisões rápida e saber viver com o risco (indústria do cinema);
 Risco reduzido, feedback rápido: organizações tendem a atribuir grande importância à
persistência e capacidade para descobrir uma necessidade e procurar satisfazê-la. A sua
atividade geralmente caracteriza-se pelo volume das operações (organizações comercias e
os restaurantes);
 Risco elevado, feedback lento: tipo de cultura associado a empresas que investem somas
elevadas e têm de esperar muitos anos até saberem se a decisão foi ou não adequada
(empresas petrolíferas);
 Risco reduzido, feedback rápido: tipo de cultura característico de organizações como
bancos, seguros, organismos oficia, em que os trabalhadores são cautelosos e com
mentalidade protecionista. A disciplina, pontualidade e orientação detalhada das tarefas são
aspetos muito importantes nestas organizações.

Além desta, existem várias classificações de culturas. Roger Harrison e Handy propõem 4 tipos
diferentes de cultura organizacional com base num critério bidimensional: o grau de centralização
do poder e o grau de formalização da estrutura. Nessa base, Harrison classifica as culturas em:
 Cultura burocrática ou de função (cultura do “papel” ou Apolo): apolo era o deus da ordem
e das regras e o templo grego vai buscar a sua beleza e força aos pilares. Cultura baseada na
“atribuição de papéis”, os pilares representam funções e divisões, unem-se
“administrativamente” no topo;
 Cultura de tarefa ou adocracia (Atena): o poder reside nas ligações, nos interstícios da rede
e não no topo. Esta cultura anda associada às ideias de juventude, energia e criatividade e
daí a sua ligação a Atena, deusa da juventude, sabedoria e da arte;
 Cultura de poder ou autocracia (cultura de “clube” ou Zeus): corresponde a uma
organização estruturada em divisões de trabalho baseadas em funções. Zeus era o rei dos
deuses, era receado e respeitado, pelo que se associa a esta cultura pelas ideias de poder
centralizado e autocracia;
 Cultura de atomista ou democrática (símbolo da cultura “existencial” ou aglomerado de
estrelas): cultura típica de organizações em que o seu recurso vital é o talento ou a
capacidade do individuo.
Provavelmente não conseguiremos identificar-nos ou identificar a nossa organização com uma das 4
estruturas referidas. Hoje em dia, a maioria das organizações possui uma mistura dessas quatro
culturas, embora, naturalmente, em graus diferentes.