04 Unisal - Qualidade

Qualidade
MASP
7 FERRAMENTAS DA QUALIDADE
PERDAS
Professora Suelen Morais Green Belt 1

Qualidade
Qualidade? Afinal, o que é qualidade?

“Qualidade é tudo aquilo que melhora o produto do ponto de vista do cliente”
(Deming)
“Qualidade é conformidade do produto às suas especificações” (Crosby)
“Qualidade é desenvolver, projetar, produzir e comercializar um produto de

qualidade que é mais econômico, mais útil e sempre satisfatório para o
consumidor” (Ishikawa)
“Qualidade é ausência de deficiência” (Juran)

Qualidade
“Qualidade é ausência de deficiência” (Juran)

Custo da má qualidade
O que normalmente “enxergamos” :

• Defeitos
• Sucatas
• Retrabalhos
• Devoluções
O que, às vezes, “não enxergamos” :

• Excesso de estoque
• Produção desbalanceada
• Tempo de ciclos longos
• Erros e atrasos de entrega
• Processos complexos que não
agregam valor (sem necessidade)
• Perda fidelidade dos Clientes
• Vendas perdidas
• Erros, falhas de engenharia

Abordagem tradicional de um problema
REMOVER
“APAGAR O INCÊNDIO” O EFEITO
CAUSAS PROBLEMA EFEITO
PROBLEMA

Abordagem DMAIC
CAUSAS PROBLEMA EFEITO
REMOVER
ELIMINAR A O EFEITO
CAUSA REAL
DO PROBLEMA EVITAR A
REINCIDÊNCIA
• O efeito é removido.
• A causa fundamental é identificada e tratada.
Green Belt 6
Conceito do MASP
Método de
Análise e
Solução de O MASP utiliza como apoio as chamadas 7

Ferramentas da Qualidade.
Problemas
Adicionalmente outras ferramentas são
("QC Story'‘ – Japão) também utilizadas.
é um procedimento para solução de problemas.

Conceito do MASP
D M A I C
PLANO DE AÇÃO: PADRONIZAÇÃO:
PROBLEMA: Definir o Elaborar e executar Verifica, prevenir a
OBSERVAÇÃO: plano de ação para
problema e ANÁLISE: Descoberta recorrência do
Investigar as eliminar as causas
reconhecer a sua das causas problema e padroniza.
características fundamentais
importância. fundamentais/raiz do CONCLUSÃO: Revisar
específicas do
Estabelecimento de problema VERIFICAÇÃO: as atividades e
problema atualmente
meta. Confirmar a planejamento para
efetividade da ação trabalho futuro
HISTOGRAMA,,
GRÁFICO DE PARETO, HISTOGRAMA, 7 FERRAMENTAS DA CARTAS DE CONTROLE,
5W2H,
FOLHA DE PARETO, QUALIDADE POKA-YOKE
VERIFICAÇÃO

O que é meta?
Observe as seguintes situações: Avaliar o

Estabelecimento da meta geral
comportamento
1. Aumentar o nível de entrega no prazo. histórico
2. Reduzir a perda metálica no corte em 25%.

3. Aumentar a produtividade da linha 1 até o fim do ano.
objetivo valor objetivo
4. Reduzir em 40% as perdas de produção da injetora 2
prazo Fazer comparações
até o fim do ano. (Benchmarking e
outros indicadores)
Apenas uma é meta. Por quê?
Meta = Objetivo + Valor + Prazo

As 7 ferramentas da Qualidade
Estratificação Diagrama de Folha de Histograma

Pareto Verificação
Diagrama de Gráfico de Dispersão Carta de Controle

Causa e Efeito

Estratificação
• A Estratificação é uma técnica simples para

agrupar dados (ou informações) em
subgrupos conforme determinados critérios.
• É utilizada para identificar as possíveis

causas que afetam um determinado processo.
• Destacam-se 4 pontos importantes a partir

dos quais o problema deve ser investigado.
São eles: tempo, local, tipo e sintoma

Estratificação
1. Definir objetivo
2. Coletar dados estratificados
3. Usar uma das outras ferramentas para representar o resultado:

• Diagrama de Pareto
• Histograma
• Diagrama de Dispersão
• Gráfico de Controle
4. Completar a identificação do diagrama

Folha de
Verificação • A Folha de Verificação são formulários planejados nos quais
os dados coletados são preenchidos de forma fácil e concisa.
Registram os dados dos itens a serem verificados,
permitindo uma rápida percepção da realidade e uma
. imediata interpretação da situação, ajudando a diminuir
erros e confusões.
• Antes de coletar dados, é essencial esclarecer a sua

finalidade, para obter valores que mostrem “claramente” os
fatos.
• Dados sejam coletados de uma maneira simples em um

formulário fácil de usar.
• Dados bem coletados = geram efetivamente informação

Folha de
Verificação

Folha de
Verificação 1. Definir objetivo
2. Coletar dados estratificados
3. Usar uma das outras ferramentas para representar o resultado:

• Diagrama de Pareto
• Histograma
• Diagrama de Dispersão
• Gráfico de Controle
4. Completar a identificação do diagrama

Diagrama de
Pareto 1. O Diagrama ou Gráfico de Pareto é uma
ferramenta que analisa a situação
(evento), ordenando-se os itens
(problemas, requisitos, etc) em ordem
decrescente de ocorrência (frequência) e
traçando-se uma linha que mostra o
percentual acumulado dessas “causas”.
2. Assim, consegue-se observar que, em

geral, um pequeno número de causas
(idealmente 20%) é responsável pela
maioria dos efeitos (80%, em teoria).

Diagrama de
Pareto 1. Determine o tipo de perda/problema que você quer investigar;
2. Especifique o aspecto de interesse do tipo de perda que você quer
investigar;
3. Organize uma folha de verificação com as categorias do aspecto que
você decidiu investigar;
4. Preencha a folha de verificação;
5. Faça as contagens, organize as categorias por ordem decrescente de
frequência, agrupe aquelas que ocorrem com baixa frequência sob
denominação “outros” e calcule o total;
6. Calcule as frequências relativas e as frequências acumuladas.

Histograma
O Histograma é um gráfico de barras que associa os valores de uma
característica a qualidade, divididos em pequenos intervalos, com a
frequência com que ocorreram na amostra.
Ele representa a distribuição de distribuição de frequência dos dados

Histograma
Usados para mostrar a frequência com que algo acontece. Por exemplo, em um
caso onde fosse necessário mostrar de forma gráfica a distribuição de altura de
estudantes de uma escola, uma das maneiras mais adequadas para isso seria fazê-lo
por meio de um histograma.
Histograma
250 231
200
147
150
95
100 84
76 73
50 33
23 27
13
0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Ferramenta auxiliar: Brainstorming
O brainstorming ou tempestade de ideias, mais que uma técnica de dinâmica de grupo, é uma atividade desenvolvida para
explorar a potencialidade criativa de um indivíduo ou de um grupo - criatividade em equipe - colocando-a a serviço de
objetivos pré-determinados.
 O que fazer:  O que não fazer:

 Deixar que cada um complete seu  Usar assassinos de ideias.
pensamento.  Fazer julgamentos, verbais ou
 Organizar, categorizar e avaliar visuais, quando as ideias estão
somente após a sessão estar sendo oferecidas.
completa.  Parafrasear a ideia de outro.
 Buscar inicialmente quantidade.  Dominar a sessão.

Diagrama de O Diagrama de Causa e Efeito ou Diagrama de ISHIKAWA, é uma ferramenta

Causa e Efeito visual para organizar as informações vindas do brainstorming, a fim de
estabelecer e esclarecer as relação de fatores (causas) envolvidos na produção
de uma característica (efeito). Apresenta a relação existente entre elas:
EFEITO = Conjunto de acontecimentos relacionados com a
ocorrência de um problema ou um fato em especial
(indesejado ou não).
X
CAUSA = Conjunto de fatores diretamente responsáveis pela
ocorrência dos EFEITOS (indesejados ou não).
Assim, a regra geral é iniciar identificando o “problema” e qual efeito

relacionado a ele.
Analisar os efeitos, o que está acontecendo (fatos, situações, etc.).
Em seguida, iniciar pela “procura” das “CAUSAS” do problema (fatos, pessoas,

equipamentos que estejam fazendo o problema aparecer).
Diagrama de
Causa e Efeito
Em geral, 6 fatores básicos, chamados 6M do processo, sempre
estão relacionados com os processos de fabricação.
Estes fatores, são próprios de uma linha de produção onde a
qualidade do produto é fortemente afetada pelos mesmos.
As 6 causas básicas (6M)

são:
- Máquina
- Mão-de-obra
- Método
- Matéria-prima
- Medição
- Meio ambiente.

Diagrama de • Levante as causas principais que • Escrever as Causas Secundárias que afetam
Causa e Efeito afetam o efeito. as Causas Principais ligando-as e se
• O envolvimento das pessoas é existirem, as Causas Terciárias que afetam
fundamental! as Causas Secundárias.
• Utilize dados reais (Folhas de • Nesta etapa a melhor técnica é fazer pelo
Verificação, Gráfico de Pareto...). menos 3 vezes a pergunta “Por quê?” Este
fator está afetando as características da
qualidade?
CAUSA CAUSA CAUSA CAUSA

PRIMÁRIA PRIMÁRIA PRIMÁRIA PRIMÁRIA
CARACTERÍSTICA CARACTERÍSTICA
DA QUALIDADE DA QUALIDADE
CAUSA
CAUSA TERCIÁRIA
TERCIÁRIA
CAUSA
SECUNDÁRIA
CAUSA
SECUNDÁRIA
CAUSA CAUSA CAUSA CAUSA

PRIMÁRIA PRIMÁRIA PRIMÁRIA PRIMÁRIA

Diagrama de Diagrama de Causa e Efeito e 5 Porquês

Causa e Efeito
As vezes, a identificação da causa especial
ainda não é o “fator gerador”. Tem que
Sintoma 1
investigar mais um pouquinho...
“Por quê?”
Sintoma 2
“Por quê?” Sintoma 3
“Por quê?” Sintoma 4
E mais “por quê?” Fator gerador
provável
Problema Geral: Recuperar market share do produto principal (Y)

Problema Focado: Reduzir Teor de Impureza (y)
Objetivo de Melhoria: Reduzir causas especiais
Identificação da causa especial: Troca da Pipa
Fator gerador da causa especial: Pipas estão voltando da restauração com impurezas –
padrão de limpeza ineficaz
Diagrama de
Causa e Efeito

Ferramenta auxiliar: 5W2H
O plano de ação 5W1H permite considerar todas as tarefas a serem executadas ou selecionadas de forma cuidadosa
e objetiva, assegurando sua implementação de forma organizada.
 As ações devem ser tomadas sobre as causas fundamentais e não sobre seus efeitos
Cada ação deve ser especificada levando-se em consideração os seguintes itens:
5W What O que será feito? Tema

Why Por que será feito? Justificativa
Where Onde será feito? Local
When Quando será feito? Cronograma
Who Por quem será feito? Responsabilidade
2H How Como será feito? Método
How much Quanto custará Orçamento
fazer?

Gráfico de Dispersão
O diagrama de dispersão é a etapa seguinte do diagrama de
causa e efeito, pois verifica se há uma possível relação entre as
causas, isto é, nos mostra se existe uma relação, e em
que intensidade.
O diagrama de dispersão é um gráfico onde pontos no espaço

cartesiano XY são usados para representar simultaneamente os
valores de duas variáveis quantitativas medidas em cada
elemento do conjunto de dados.

Gráfico de Dispersão Diagrama de Dispersão

- Apresenta graficamente a possível relação entre duas variáveis
x
Correlação Positiva forte Correlação Positiva moderada Sem correlação linear
y
x
Correlação negativa forte Correlação Negativa moderada Sem correlação
Gráfico de Dispersão A relação entre peso e altura e entre peso e perímetro do tórax
de um urso. Respectivamente.

CEP
CEP – Controle Estatístico de Processo
Pode ser definido como um método preventivo de se comparar continuamente os

resultados de um processo com um padrão, identificando, a partir de dados estatísticos, as
tendências para variações significativas, eliminando ou controlando estas variações com o
objetivo de reduzi-las cada vez mais.
O CEP possibilita o monitoramento das características de interesse, assegurando que

elas irão se manter dentro de limites preestabelecidos e indicando quando devem ser tomadas
ações de correção e melhoria.

CEP
O que é Seis Sigma ? – Conceito estatístico
Especificação do Cliente Especificação do Cliente

CEP
Contudo, a diferença entre peças pode ser grande, provocando o aparecimento de produtos
defeituosos, ou pode ser praticamente imperceptível.
Além disso, as fontes de variabilidade podem agir de forma diferente sobre o processo. Conforme a
fonte de variabilidade, o resultado pode ser:
➢ pequenas diferenças peça-a-peça (habilidade do operador, diferenças na matéria-prima etc.),

➢ alteração gradual no processo (desgaste de ferramentas, temperatura do dia etc.)
➢ alteração brusca no processo (mudança de procedimento, queda de corrente, troca de set up etc.).
Para o gerenciamento do processo e redução da variabilidade, é importante investigar as causas da

variabilidade no processo. O primeiro passo é distinguir entre causas comuns e causas especiais.

Tipos de Variação
➢ Comuns: São pequenas variações que estão sempre presentes,
sendo por isso consideradas NORMAIS do processo. Em geral tem
causas sistêmicas e, por isso, são mais difíceis de identificar e
custosas de eliminar
• Pequenas diferenças entre composição química das
matérias primas
• Variações no tempo de processo (ritmo)
• Temperatura
➢ Especiais: São imprevisíveis e provocam grande impacto no

resultado. Geralmente tem um motivo específico e incomum.
• Erro no set up
• Quebra de ferramenta
• Queda de energia
Carta de Controle As Cartas de Controle foram desenvolvidas pelo Dr. Walter Shewhart (1924),
que criou uma técnica simples e eficiente, para separar os dois tipos de
variação, chamada LIMITES DE CONTROLE.
Causa especial
LSC - Limite Superior
de Controle
35.2
Variação Normal do
Processo X
31.8
1 6 11 16 21
LIC - Limite Inferior
de Controle

Carta de Controle Limites de Controle e Limites de Especificação
Green Belt 35
Carta de Controle Aspectos da Carta de Controle
Green Belt 36
Os 8 tipos de Perdas
NÃO USO DA CRIATIVIDADE
1 SUPERPRODUÇÃO 8 DAS PESSOAS
Peças
Peças Peças
Peças Peças Peças
Peças Peças
2 TRANSPORTE
7 ESPERA
8
Perdas
3 PROCESSAMENTO
6 DEFEITOS
Engineering
Changes
4 MOVIMENTAÇÃO 5 ESTOQUE
Green Belt 37
1 – Perda por superprodução: Significa produzir uma quantidade acima da demanda, ou anterior à demanda.
Ex: A produção se baseia na previsão de vendas para garantir o atendimento dos prováveis
pedidos dos clientes, porém quando as vendas reais são menores do que estava previsto os
estoques ficam mais altos.
2 – Perda por transporte: Refere-se ao tempo gasto transportando materiais e produtos antes ou durante a produção.
Ex: Alto nível de estoques, tornando necessária sua remoção da área de produção para a área de
armazenamento.
3 – Perda por processamento: Refere-se as partes do processamento que podem ser eliminadas sem modificar as características
e funções básicas de produtos/serviços.
Ex: Máquinas pouco precisas, mal reguladas ou adaptadas gerando excesso de resíduo.
4 – Perda por movimentação: Relaciona- se aos movimentos desnecessários realizados pelas pessoas na execução de uma
operação.
Ex: Rotinas operacionais muito complexas, ineficientes ou inexistentes.
5 – Perda por estoque: Ocorre quando se tem matéria-prima, material em processo ou produto acabado em quantidade
superior à necessária e além de ocultarem ineficiência significam desperdícios de investimento e espaço.
5 – Perda por estoque: Ocorre quando se tem matéria-prima, material em processo ou produto acabado em quantidade
superior à necessária e além de ocultarem ineficiência significam desperdícios de investimento e espaço.
Ex: São formados para assegurar o atendimento da demanda durante uma quebra não prevista de um
equipamento.
6 – Perda por defeito: Significa desperdiçar materiais, mão-de-obra, equipamentos na produção de materiais por falta de
qualidade, alguma característica fora de especificação ou padrão.
Ex: Falha humana, falha nos equipamentos ou uma sequência delas, não corrigidas a tempo.
7 – Perda por espera: Origina-se de um intervalo de tempo no qual nenhum processo ou operação é executado pelos
operadores ou pelas máquinas.
Ex: Rotina de trabalho ineficiente ou inexistente, fazendo com que os tempos ociosos ou não sejam
percebidos ou não sejam aproveitados.
8 – Perda por não uso da criatividade das pessoas: É gerada pela incapacidade da empresa de captar as ideias de seus
colaboradores a fim de reduzindo custos, melhorar qualidade dos produtos,
tornar o ambiente mais saudável e o trabalho mais satisfatório e rentável.
Ex: Falta de cooperação entre os setores especializados e produtivos no
desenvolvimento de melhorias, processos e produtos.
Ferramenta auxiliar: SIPOC
O SIPOC (Suppliers, Inputs ,Process, Outputs , Customers) , em português fornecedores, entradas, processo, cliente , é
uma ferramenta que busca identificar todos os elementos relevantes de um projeto antes do início do mesmo.
Essa ferramenta permite a visão de todas as inter-relações dentro do processo, evidenciando suas interfaces e o
impacto destas interfaces na qualidade do Output e contribuindo assim para desenvolver uma visão da organização voltada
para o processo.

Ferramenta auxiliar: SIPOC
Diagrama SIPOC para realização do processo do “Café”

Ferramenta auxiliar: GUT
A Matriz GUT é uma ferramenta muito utilizada nas organizações para priorizar problemas a serem
solucionados e suas tratativas quanto à sua Gravidade, Urgência e Tendência. Ela é utilizada quando há mais
de uma situação a ser analisada e deve ser utilizada preferencialmente em grupo, pois a grande vantagem da
utilização desta ferramenta é o consenso.
Objetiva orientar a tomada de decisões estratégicas diante de várias situações, sendo portanto uma
ferramenta de grande utilidade para que se possa priorizar os problemas, quantificá-los e, desta forma, tratá-
los quanto à sua importância e o impacto causado na organização.
Gravidade Urgência Tendência

Representa o prazo, o tempo Representa o potencial de
Representa o impacto do crescimento do problema, a
disponível ou necessário para
problema analisado caso ele probabilidade do problema se
resolver um determinado
venha a acontecer. É analisado tornar maior com o passar do
problema analisado. Quanto
sobre alguns aspectos, como: tempo. É a avaliação da
maior a urgência, menor será o
tarefas, pessoas, resultados, tendência de crescimento,
tempo disponível para resolver
processos, organizações etc. redução ou desaparecimento do
esse problema. É recomendado
Analisando sempre seus efeitos a problema. Recomenda-se fazer a
que seja feita a seguinte pergunta:
médio e longo prazo, caso o seguinte pergunta: “Se eu não
“A resolução deste problema
problema em questão não seja resolver esse problema agora,
pode esperar ou deve ser
resolvido; ele vai piorar pouco a pouco ou
realizada imediatamente?”;
vai piorar bruscamente?”.

VALOR GRAVIDADE URGÊNCIA TENDÊNCIA GxUxT PRIORIZAÇÃO

5 Extremament Extremament Agravar 5x5x5= 1º
e grave e urgente rápido 125
4 Muito grave Muito Piorar em 4x4x4= 2º
urgente curto prazo 64
3 Grave Urgente Piorar em 3x3x3= 3º
médio prazo 27
2 Pouco grave Pouco Piorar em 2x2x2= 4º
urgente longo prazo 8
1 Sem Sem urgência Sem 1x1x1= 5º
gravidade tendência de 1
piorar

Exemplo:

Dinâmica
M&M’s

Dinâmica
Aplicação das ferramentas

Dinâmica

Estratificação
Estratificação
Cor: TOTAL
N:
Peso:
Defeitos:

Dinâmica

Folha de
Verificação Folha de Verificação
Cor: TOTAL
N:
Peso:
Defeitos:
DEFEITOS
Formato
Marcação
Rachado
∑
%:

Dinâmica

Diagrama de
Pareto

Dinâmica

Histograma
Histograma - Dist. Peso
3,5
2,5
1,5
0,5
0
0,84 - 0,88 0,88 - 0,92 0,92 - 0,96

Dinâmica

Gráfico de Dispersão
Diagrama de Dispersão - Cor x Defeito Marcação
8
4
QTE
3
0
0 1 2 3 4 5 6 7
COR AMARELA LARANJA VERDE AZUL VERMELHO MARROM

QTE 6 3 2 4 2 7

Dinâmica

Diagrama de
Causa e Efeito
MARCAÇÃO RUIM

Dinâmica

Carta de Controle LSE 105,0 g
LSC 100,2 g
LIE 0,95 g
LIC 0,90 g

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Qualidade

Professora Suelen Morais Green Belt 1

Qualidade? Afinal, o que é qualidade?

“Qualidade é desenvolver, projetar, produzir e comercializar um produto de

“Qualidade é ausência de deficiência” (Juran)

Professora Suelen Morais Green Belt 2

“Qualidade é ausência de deficiência” (Juran)

Professora Suelen Morais Green Belt 3

O que normalmente “enxergamos” :

O que, às vezes, “não enxergamos” :

Professora Suelen Morais Green Belt 4

CAUSAS PROBLEMA EFEITO

Professora Suelen Morais Green Belt 5

CAUSAS PROBLEMA EFEITO

Solução de O MASP utiliza como apoio as chamadas 7

é um procedimento para solução de problemas.

Professora Suelen Morais Green Belt 7

Professora Suelen Morais Green Belt 8

Observe as seguintes situações: Avaliar o

2. Reduzir a perda metálica no corte em 25%.

Meta = Objetivo + Valor + Prazo

Professora Suelen Morais Green Belt 9

Estratificação Diagrama de Folha de Histograma

Diagrama de Gráfico de Dispersão Carta de Controle

Professora Suelen Morais Green Belt 10

• A Estratificação é uma técnica simples para

• É utilizada para identificar as possíveis

• Destacam-se 4 pontos importantes a partir

Professora Suelen Morais Green Belt 11

2. Coletar dados estratificados

3. Usar uma das outras ferramentas para representar o resultado:

4. Completar a identificação do diagrama

Professora Suelen Morais Green Belt 12

• Antes de coletar dados, é essencial esclarecer a sua

• Dados sejam coletados de uma maneira simples em um

• Dados bem coletados = geram efetivamente informação

Professora Suelen Morais Green Belt 13

Professora Suelen Morais Green Belt 14

2. Coletar dados estratificados

3. Usar uma das outras ferramentas para representar o resultado:

4. Completar a identificação do diagrama

Professora Suelen Morais Green Belt 15

2. Assim, consegue-se observar que, em

Professora Suelen Morais Green Belt 16

Professora Suelen Morais Green Belt 17

Professora Suelen Morais Green Belt 18

Professora Suelen Morais Green Belt 19

 O que fazer:  O que não fazer:

Professora Suelen Morais Green Belt 20

Diagrama de O Diagrama de Causa e Efeito ou Diagrama de ISHIKAWA, é uma ferramenta

Assim, a regra geral é iniciar identificando o “problema” e qual efeito

Analisar os efeitos, o que está acontecendo (fatos, situações, etc.).

Em seguida, iniciar pela “procura” das “CAUSAS” do problema (fatos, pessoas,

As 6 causas básicas (6M)

Professora Suelen Morais Green Belt 22

CAUSA CAUSA CAUSA CAUSA

CAUSA CAUSA CAUSA CAUSA

Professora Suelen Morais Green Belt 23

Diagrama de Diagrama de Causa e Efeito e 5 Porquês

Problema Geral: Recuperar market share do produto principal (Y)

Professora Suelen Morais Green Belt 25

5W What O que será feito? Tema