Planejamento Estratégico SWOT

GEI
| Planejamento Estratégico
Planejamento
Estratégico
Prof. Favoretto, MSc.
Ferramentas de Planejamento
Análise SWOT 1.0
Planejamento à partir da SWOT 1.0
Análise SWOT 2.0
Planejamento à partir da SWOT 2.0
Estratégias SMART
Indicadores de desempenho
BSC
Prof. Favoretto, MSc. 1
GEI | Planejamento Estratégico
SWOT 1.0
Análise clássica
Análise Clássica | SWOT 1.0
• Nesta abordagem o analista apenas tabula as
oportunidades e as ameaças [Análise Macro e Setorial]
nos quadrantes da SWOT.
• O mesmo acontece com os pontos fortes e fracos
[Análise dos recursos e capacidades] da organização
analisada.
• Trata‐se, então, de elaborar listas de itens dispostos de
forma organizada visando facilitar a visualização.
Exemplo da abordagem clássica
Pontos Fortes Pontos Fracos
• Localização • Matéria‐Prima importada I
• Produto diferenciado • Falta de dinheiro para investimento N
• Capacidade de gerar relacionamento com T
• Clima organizacional desfavorável E
cliente
R
N
O
Oportunidades Ameaças
• Concorrente deixando o mercado • Inflação E
• Disponibilidade de crédito • Câmbio em crescimento X
• Concorrente preparado para lançar novo T
• Juros baixos
produto E
R
N
O
Planejamento Estratégico | SWOT
1.0
• O planejamento estratégico deve, sempre, objetivar a
melhoria da empresa, partindo do cenário no qual ela se
encontra.
• Quando listamos as variáveis tal como na SWOT 1.0, cabe ao
analista criar estratégias que resultam num melhor resultado
para a empresa, em termos de competitividade.
• A busca é por tornar a empresa única no mercado por meio de
sua capacidade de se ajustar ao ambiente.
1.0
• A estrutura básica do PE à partir de uma análise SWOT
1.0 deve ser a seguinte:
• Estratégias para eliminar as ameaças.
• Estratégias para aproveitar as oportunidades.
• Estratégias para reduzir pontos fracos.
• Estratégias para maximizar os pontos fortes.
Exemplo de PE | SWOT 1.0
Tipo de estratégia # Estratégias / Ações
Implantar programa de redução de custos visando aumentar a margem
1
dos produtos.
Adquirir quantias semanais de dólares para obter preço médio, evitando
2
Eliminar ameaças oscilações bruscas de câmbio.
Estudar a aquisição de empresa startup relacionada aos nosso setor
3
visando melhorar nossos produtos.
4 Elaborar orçamento para investimento em Pesquisa e Desenvolvimento.
Aproveitar
5 Estudar ampliação da capacidade produtiva da empresa.
oportunidades
Estudar os estoques das matérias‐primas importadas analisando a
6 possibilidade de aumentar os estoques desses produtos sem afetar de
forma significativa o giro do estoque.
Reduzir pontos fracos Estudar, junto aos bancos parceiros, o acesso a crédito para
7
investimentos.
Realizar uma pesquisa de clima organizacional e estabelecer um programa
8
de melhoria na empresa.
Aprimorar o marketing da empresa garantindo a entrega mais rápida do
9
Maximizar pontos setor.
fortes Aprimorar o relacionamento com o cliente por meio de redes sociais,
10
explorando as manifestações espontâneas de positivação.
SWOT 2.0
Análise revisada
Análise Revisada| SWOT 2.0
• A matriz SWOT pode ser mais que um quadro que
apresenta listas de itens.
• Nesta nova abordagem a matriz baseia‐se na análise
prévia de viabilidade de aproveitando das oportunidades
e defesa das ameaças.
• Assim, a clássica SWOT ganha quadrantes com novas
perspectivas.
Exemplo de abordagem
SWOT OPORTUNIDADES AMEAÇAS
OPORTUNIDADES EM PONTOS FORTES AMEAÇAS EM PONTOS FORTES
Oportunidades que a empresa consegue aproveitar Ameaças que a empresa consegue se defender
• Concorrente deixando o mercado. • Concorrente preparado para lançar novo

PONTOS FORTES
• Disponibilidade de crédito. produto.
• Juros baixos.
2 3
OPORTUNIDADES EM PONTOS FRACOS AMEAÇAS EM PONTOS FRACOS
Oportunidades que a empresa não consegue aproveitar Ameaças que a empresa não consegue se defender
• Inflação.
PONTOS FRACOS
• Câmbio em crescimento.
2.0
• A estrutura básica do PE à partir de uma análise SWOT 2.0
deve ser a seguinte:
• Estratégias de reversão [ameaças em pontos fracos].
• Estratégias ofensivas [oportunidades em pontos fortes].
• Estratégias defensivas [ameaças em pontos fortes].
• Estratégias para reduzir a força de stakeholders fortes.
• Estratégias para reduzir pontos fracos.
Exemplo de PE | SWOT 2.0
Tipo de estratégia # Ações / Estratégias
Implantar programa de redução de custos visando aumentar a
1 margem dos produtos.
Estratégias de reversão
[Ameaças X Pontos Fracos] Adquirir quantias semanais de dólares para obter preço médio,
2 evitando oscilações bruscas de câmbio.
3 Estudar ampliação da capacidade produtiva da empresa.
Estratégias ofensivas
[Oportunidades X Pontos Fortes] Estudar, junto aos bancos parceiros, o acesso a crédito para
4 investimentos.
Estudar a aquisição de empresa startup relacionada aos nosso setor
5 visando melhorar nossos produtos.
Estratégias defensivas
[Ameaças X Pontos Fortes] Elaborar orçamento para investimento em Pesquisa e
6 Desenvolvimento.
Estratégias para reduzir a [Fornecedor] Desenvolver mais dois fornecedores estratégicos de
7 [?].
força de stakeholder forte
Estudar os estoques das matérias‐primas importadas analisando a
8 possibilidade de aumentar os estoques desses produtos sem afetar
Estratégias para reduzir de forma significativa o giro do estoque.
pontos fracos Realizar uma pesquisa de clima organizacional e estabelecer um
9 programa de melhoria na empresa.
Estratégias SMART
O que não é medido, não é compreendido e não pode ser gerenciado.
Introdução
• A estratégias que são realmente alcançadas, são àquelas que
são inteligentes, que são SMART.
• Estratégias inteligentes são conhecidas, pela sigla em inglês,
SMART.
As metas devem ser específicas. Não há espaço para dúvidas.
As metas devem ser mensuráveis para que sejam

avaliadas.
As metas devem ser alcançáveis: nem fáceis, nem difíceis demais.
As metas devem ser relevantes, gerando progresso para a empresa.
As metas devem ser temporais, pois uma tarefa sem prazo é uma
tarefa que nunca será realizada.
Controle Estratégico
Introdução
• A parte de controle estratégico envolve o
acompanhamento da execução das estratégias.
• O objetivo é conseguir verificar se as estratégias estão
sendo alcançadas.
• Se a empresa está caminhando para alcançar seus
objetivos.
• E, também, identificar a velocidade que a empresa está
conseguindo alcançar.
Introdução
• Basicamente, este monitoramento da empresa acontece
por meio do acompanhamento de indicadores de
desempenho.
• Indicadores de desempenho são medidas (métricas) que
indicam numericamente o estado de alguma atividade ou
processo na empresa.
Indicadores de Desempenho
• Os indicadores de desempenho são métricas destinadas a
mensurar quantitativamente o status atual de processos,
tarefas etc.
• Os indicadores respeitam o nível hierárquico aos quais
estão destinados, por exemplo:
• Nível estratégico: lucratividade.
• Nível tático: lucratividade por linha de produto.
• Nível operacional: lucratividade por cliente.
• Ou seja, quanto mais próximo da operação, mais restrito
é o indicador.
• Quanto mais próximo da diretoria, mais amplo.
• As empresas não podem medir tudo, pois para medir
tudo, gasta‐se muito tempo e outros recursos.
• Assim, as empresas passaram a entender que deveriam
medir o essencial, ou seja, aquilo que está relacionado ao
que é chave na performance da empresa.
• Medir o que é chave para a performance da empresa é
conhecido como medir os KPIs.
• KPI = Key Performance Indicator.
Exemplos de indicadores de desempenho
Medida (indicador de
Stakeholder Necessidade / Desejo Exemplo
desempenho)
Lucro líquido após imposto de
renda
Lucratividade elevada Retorno do Ativo
‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐
Acionistas Ativo total
Vendas
Eficiência interna Produtividade dos empregados ‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐
Número de empregados
Clientes que se declaram
Produtos de qualidade a preços satisfeitos
Principais clientes Satisfação do cliente
baixos ‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐
Total de clientes pesquisados
Preços elevados dos produtos e
Principais fornecedores comportamento honrado e Motivação para a entrega Tempo médio de entrega
confiável
Remuneração elevada,
Média de admissões e
oportunidades de progresso,
demissões
garantia de emprego, Rotatividade
‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐
desenvolvimento profissional,
Total de funcionários
satisfação no cargo.
Recursos humanos Posições de liderança
preenchidas por recrutamento
interno
Oportunidade de progresso
‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐
Total das posições de liderança
abertas no período
Balanced Scorecard
• Antigamente, as empresas apresentavam apenas
medidas financeiras como ferramentas de
monitoramento e controle.
• Kaplan e Norton, ao estudar os mecanismos de controle e
os indicadores de desempenho de empresas, chegaram à
conclusão que medir apenas a parte financeira não era o
bastante.
• Isso porque, estes indicadores remetem‐se ao passado,
ou seja, indicadores financeiros possuem olhar apenas
para o passado, sendo incapazes de prever a
sustentabilidade do negócio.
Balanced Scorecard
• Assim, esses autores criaram o BSC, que apresenta 4
perspectivas básicas (mínimas) que as empresas devem
olhar para garantir a sustentabilidade do negócio.
• A ideia é traduzir os objetivos de longo prazo em desejos
que possam ser alcançados.
• Identificar ações necessárias para que os desejos sejam
alcançados.
• Estabelecer metas de curto prazo que orientem a
empresa para o alcance dos desejos.
• Mapear e alocar os recursos necessários para que as
metas sejam alcançadas.
Balanced Scorecard
• As perspectivas identificadas no BSC são:
• Scorecard dos clientes: mede a satisfação dos clientes e a
performance da proposta de valor [drivers].
• Scorecard Financeiro: mensura o desempenho financeiro da
empresa.
• Scorecard de processos internos: mensura os processos críticos
da cadeia de valor para os clientes.
• Scorecard do Conhecimento, Educação e Crescimento: foca no
como a empresa educa e treina seus funcionários, captura seus
conhecimentos e os aplica na obtenção de vantagens
competitivas.
Balanced Scorecard
Planejamento estratégico X BSC
• Deve‐se, no mínimo, classificar as estratégias da empresa
de acordo com as perspectivas do BSC para avaliar o
balanceamento do planejamento.
• Uma empresa balanceada apresenta significativas
estratégias para cada uma das dimensões do BSC.
• Neste sentido, devem existir estratégias de melhoria da
satisfação do cliente, melhoria dos processos internos,
melhoria da saúde financeira da empresa e melhoria dos
conhecimentos e habilidades da força de trabalho.
Planejamento Estratégico X BSC

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• Concorrente deixando o mercado. • Concorrente preparado para lançar novo

As metas devem ser específicas. Não há espaço para dúvidas.

As metas devem ser mensuráveis para que sejam

As metas devem ser alcançáveis: nem fáceis, nem difíceis demais.

As metas devem ser relevantes, gerando progresso para a empresa.

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