Tipos de pontos de referência profissionais

Baseado neste extenso estudo e nas entrevistas subseqüentes sobre o histórico

profissional de centenas de pessoas em várias fases da carreira,
foram identificadas oito categorias inclinações profissionais:

● Aptidão técnico-funcional (TF)

● Aptidão administrativa geral (AG)
● Autonomia/Independência (AI)
● Segurança/Estabilidade (SE)
● Criatividade empreendedora (CE)
● Vontade de servir /Dedicação a uma causa (SD)
● Puro desafio (PD)
● Estilo de vida (EV)

Todas as pessoas, até certo ponto, preocupam-se com cada uma das questões. O rótulo
“ponto de referência ou inclinação profissional” indica uma aérea de tamanha
importância que a pessoa não abre mão dela e acaba definindo sua autoimagem em
função dessa aérea, a qual vai predominar em cada etapa da carreira. Para compreender
claramente este conceito, é preciso examinar cada um dos pontos de referência e
verificar como pessoas com inclinações divergentes diferem uma das outras. As
seguintes descrições dos oito pontos destinam-se a proporcionar essas informações ao
leitor. Cada descrição começa fornecendo as características gerais do tipo de referência
e, em seguida, examina as questões que dizem respeito a como lidar com aquela
inclinação, inclusive o tipo de trabalho, remuneração e benefícios, sistema de promoção
e reconhecimento preferido.
 Aptidão técnico- funcional

Alguns indivíduos descobrem, ao longo de suas carreiras, que possuem

verdadeiro talento e grande motivação para um determinado tipo de trabalho. O que
realmente estimula e motiva é exercitar suas aptidões e a satisfação de saber que são
peritos. Isso pode acontecer em qualquer área profissional: Por exemplo, um engenheiro
pode descobrir que é muito bom em projetos; um vendedor que, de fato, tem verdadeiro
talento e gosto por vendas; um gerente de produção pode perceber sua satisfação cada
vez mais ao dirigir unidades fabris complexas; um analista financeiro pode descobrir
que tem talento e prazer em resolver problemas complexos de investimento de capital;
um professor pode ter grande satisfação com seu crescente conhecimento na área, etc.

A medida que progridem em suas carreiras as pessoas observam que, sendo

transferidas para outras áreas de trabalho, sentem-se menos satisfeitas e menos
competentes. Começam a sentir-se atraídas de volta para suas áreas de competência.
Desenvolvem um senso de identidade em torno do conteúdo de seu trabalho e nas áreas
técnicas e funcionais e desenvolvem habilidades crescentes nessas áreas.

Os indivíduos com inclinação técnico-funcional dedicam-se a vida toda à

especialização e não valorizam a posição de gerente geral, embora aceitem cargos de
gerentes técnicos se isto lhe der condições de continuar em suas áreas de especialidade.
Embora quase todas as carreiras, no principio, tenha orientação técnico-funcional, e a
sua fase inicial esteja ligada ao desenvolvimento de uma especialidade, nem todos são
atraídos por uma especialidade. Para alguns, a especialização é um meio de serem
admitidos como membros da organização ou motivo de segurança mais do que um
objetivo em si. Para outros, é simplesmente um degrau no plano de carreira, ou seja,
uma etapa necessária para chegar a administração geral. Para outros, é uma
oportunidade de aprender algumas técnicas necessárias para iniciar atividades
autônomas ou empresariais. Conseqüentemente, embora a maioria comece se
especializando, apenas alguns acham isto intrinsecamente gratificante o suficiente para
desenvolver pontos de referencia profissional em torno de suas especialidades .

Tipo de trabalho. Para os que integram este grupo, a característica mais

importante do trabalho desejável é que este seja desafiador. Se o trabalho não testa suas
habilidades, torna-se rapidamente monótono e aviltante e resultará na procura de outras
atribuições. Como sua autoestima depende do exercício do talento, essas pessoas
precisam de tarefas que lhes permitam este exercício. Embora outros possam preocupar-
se mais com o contexto do trabalho, esse tipo de pessoa está mais preocupado com o
conteúdo intrínseco do trabalho.

Os indivíduos da categoria técnico-funcional comprometidas com sua

organização (ao contrário de um consultor autônomo) querem e ficam ansiosas em
participar da definição de metas. Entretanto, uma vez definidas as metas, exigem
autonomia máxima na sua execução. Na verdade querem carta branca para agir,
orçamento e recursos de toda a espécie que os capacitem a desempenhar a tarefa
apropriadamente. É muito freqüente surgirem conflitem entre gerentes gerais, que
procuram limitar o custo de funções especializadas, e especialistas que querem pode
gastar o que for preciso para executar a tarefa devidamente.
 A pessoa ancorada dessa maneira tolerará a rotina administrativa ou gerencial
enquanto acreditar que seja essencial para a execução de suas funções; entretanto, esse
trabalho é encarado como penoso e necessário ao invés de intrinsecamente prazeroso ou
desejável. A promoção para um cargo mais generalista é considerada totalmente
indesejável por essas pessoas, porque as afasta das especialidades com as quais se
identificam.

O talento para os aspectos interpessoais da gerência varia neste grupo,

resultando num dilema que se essas pessoas são promovidas a posições de chefia e
depois descobrem que não têm talento para a supervisão, ficam organizacionalmente
bloqueadas. Uma vez assumido o trabalho gerencial, a maioria dos planos de carreira
não facilita o retorno ao papel técnico/funcional. Quase todos os degraus em um plano
de carreira não permitem um retorno fácil para as funções técnicas, uma vez que a
pessoa tenha assumido um cargo administrativo.

Encontrar atribuições adequadas e um trabalho desafiador, à medida que se

progride numa carreira técnica/funcional, pode ser uma tarefa difícil, tanto para o
indivíduo como para a organização. Tornar-se um professor ou mentor para as pessoas
mais jovens é uma solução viável. Uma cuidadosa reestruturação do trabalho para
aproveitar o nível de experiência do especialista mais velho é outro caminho, na medida
em que este tipo de pessoa torna-se uma espécie de “generalista” dentro de sua área
técnica, capaz de trazer uma perspectiva mais ampla aos problemas.

Remuneração e benefícios. As pessoas técnica/funcionais querem ser

remuneradas de acordo com suas aptidões, muitas vezes definido pela formação e
experiência profissional. Uma pessoa com doutorado quer um salário maior do que
alguém que possui um grau de mestrado, independente do verdadeiro talento de cada
um. Esses indivíduos norteiam-se pela equidade externa, significando que compararão
seus salários ao que outros do mesmo nível de habilidade ganham em outras
organizações. Mesmo se forem os mais bem pagos em suas empresas, vão achar que não
estão sendo tratados equitativamente se ganharem menos em comparação com pessoas
que ocupam cargos equivalentes em outras empresas.

As pessoas de categoria técnico-funcional preferem salários a incentivos

especiais, tais como bônus ou ações, exceto como forma de reconhecimento. Elas dão
preferência a pacotes de benefícios que lhe permitem escolher entre várias alternativas –
os chamados benefícios móveis – podendo desta maneira, escolher aqueles que mais
precisam (por exemplo, seguro de vida ou planos de aposentadoria), porque se
consideram altamente móveis e querem ser capazes de levar tanto quanto possível os
benefícios com elas. Elas temem ficar presas a um trabalho que não ofereça nenhum
desafio.

Sistema de promoção. Este grupo de pessoas prefere claramente um plano de

promoção profissional que funcione paralelamente a típica escada gerencial. Não
gostam de sistemas promocionais em que o avanço equivale a passar para a
administração ou gerência.

Embora isto tenha sido reconhecido em algumas organizações de pesquisa e

desenvolvimento e de engenharia, aplica-se igualmente a todas as outras especialidades
funcionais nas empresas (tais como finanças, marketing, produção ou vendas).
Entretanto, poucas organizações desenvolvem planos de carreira genuinamente sensível
às necessidades da pessoa pertencente à categoria que possui inclinação técnico-
funcional. Técnica funcionalmente ancorada.

Promoção para tal pessoa não tem que obedecer necessariamente a uma
hierarquia. Se ela já receber um salário compatível ao pago no mercado externo, reagirá
favoravelmente ao ser designada para um cargo com atribuições mais amplas ou se
puder contar com maior alocação de recursos, áreas de responsabilidade, orçamento
maiores, mais apoio técnico ou maior número de subordinados, ou ainda se for
consultada mais vezes em decisões de alto nível por integrar comissões ou força-tarefa
chave.

Tipo de reconhecimento. O especialista valoriza mais o reconhecimento de

seus colegas do mesmo nível profissional do que recompensas recebidas de membros da
administração que não entendem do assunto. Em outras palavras, um elogio por parte de
um supervisor que não compreende realmente o que foi realizado vale menos que o
reconhecimento de um colega do mesmo nível profissional ou até mesmo de um
subordinado que sabe exatamente o que foi alcançado e quão difícil foi.

Quanto tipo de reconhecimento que são valorizados, em primeiro lugar vem a

oportunidade de cursos de aperfeiçoamento profissional e desenvolvimento pessoal
dentro da especialidade. Assim, oportunidades educacionais, licenças para estudos,
incentivos para participar de reuniões profissionais, verbas para compra de livros ou
equipamento, etc. são grandemente apreciados. Isto se aplica especialmente às pessoas
com inclinação técnico-funcional porque uma das coisas que mais temem é a
obsolescência ao ficarem mais velhas.

Além da educação contínua, esse grupo valoriza o reconhecimento formal, ou

seja, serem reconhecidos por colegas e outros membros da organização como
especialistas conceituados. Prêmios, distinções, publicidade e outros tipos de
reconhecimento públicos são mais importantes do que uma porcentagem extra no
cheque de pagamento, contanto que a remuneração básica seja considerada equitativa.

Os indivíduos pertencentes a categoria técnico-funcional são mais vulneráveis à

má administração organizacional, porque carreiras organizacionais tendem a ser
desenvolvidas por gerentes gerais que valorizam o aprendizado de várias funções, a
equidade interna de remuneração, a lealdade à organização e o bom relacionamento com
todos as pessoas. Todas essas coisas podem ser irrelevantes para a pessoa técnico-
funcional. Se essa pessoa tiver uma grande importância para a organização, será
necessário algum tipo de reestruturação do plano de carreira.
 Aptidão Administrativa Geral

Algumas pessoas, – somente algumas – descobrem ao longo das suas carreiras

que querem muito chegar a diretoria geral, que a administração em si lhe interessa que
possuem os requisitos necessários para ocupar este cargo e que tem ambição de atingir
níveis organizacionais em que serão responsáveis pelas principais decisões sobre as
diretrizes da empresa e onde seu desempenho definira o sucesso ou fracasso da
organização.

O que diferencia os membros desse grupo dos que pertencem à categoria

técnico-funcional é considerar a especialização como uma armadilha. Eles reconhecem
a necessidade de conhecer bem diversos setores técnicos e concordam que é preciso ter
um perito em seu negócio ou indústria para desempenhar bem as funções do diretor
geral. Valores e objetivos fundamentais para este grupo de pessoas resumem-se em
subir os degraus hierárquicos da empresa até alcançar os níveis mais altos de
responsabilidade, ter oportunidade de liderança, contribuir para o sucesso de sua
organização e receber altos rendimentos.

Quando começa a trabalhar em uma empresa, as pessoas de um modo geral

querem progredir. Muitas falam abertamente de suas ambições de chegar ao alto
escalão, mas poucas têm uma visão realista dos requisitos necessários em termos de
talentos, motivos e valores para se chegar ao topo. Com a experiência fica mais claro
principalmente para aqueles que se comprometem com a diretoria geral como carreira,
que além de um alto grau de motivação para atingir o topo, também precisam de uma
mistura de talentos e habilidades nas seguintes três áreas básicas:

Aptidão analítica: Capacidade de identificar, analisar, sintetizar e solucionar

problemas sob condições de total desinformação e incerteza. Diretores gerais ressaltam
a importância de saber decifrar o que está acontecendo; sem necessitar de numerosos
detalhes, possivelmente poucos significativos, ao cerne da questão; julgar a
confiabilidade e validade das informações na ausência de oportunidades claras de
verificação; e, finalmente, colocar o problema ou questão de tal forma, que este possa
ser solucionado. Elementos financeiros, de marketing, tecnológicos, humanos e outros
precisam ser combinados para a adequada definição do problema, de tal forma que ele
seja relevante para o futuro sucesso da organização.

Costuma-se afirmar que o poder decisório esta nas mãos do diretor geral.
Contundo, seria mais correto dizer que eles são capazes de identificar e colocar os
problemas de tal forma que decisões possam ser tomadas. O processo decisório cabe a
esta pessoa e para isto deve ser capaz de pensar de modo integrado, levando em conta
as múltiplas funções.Isto requer competência em vários campos.

Facilidade no relacionamento interpessoal e intergrupal. Capacidade de

influenciar, supervisionar, chefiar, controlar pessoas, além de saber lidar com elas em
todos os níveis de organização, tendo em mente sempre as metas da empresa. Diretores
gerais destacam que esta habilidade implica obter informações válidas de outrem,
conseguir que outras pessoas colaborem para a sinergia, motivar os funcionários a
contribuir com o que sabem para o processo de solução de problemas, comunicar com
transparência os objetivos a serem alcançados, facilitar o processo decisório e o de
implementação, monitorar o progresso e instituir medidas corretivas, se necessário.

Grande parte das informações técnicas que entra no processo de decisão está
cada vez mais nas mãos de subordinados e pares com âncoras de carreiras técnico-
funcional. Portanto, a qualidade das decisões depende grandemente da capacidade do
diretor geral de reunir as pessoas certas com o fim de solucionar problemas e então criar
um clima que favoreça a troca máxima de informações e o empenho total dessas
pessoas. Cada vez mais esta tomada de decisão ocorre em grupos, porque a
complexidade dos problemas requer que as pessoas compartilhem a informação para
solucionar problemas. Assim, habilidades de grupo são muito importantes para diretores
gerais.

Novos gerentes muitas vezes se questionam se serão bons na supervisão de

outras pessoas e, quase tão importantes, se gostarão de supervisioná-las. A maioria não
conhece as habilidades interpessoais que têm ou precisa, a menos que já tenha
desempenhado papéis de liderança na escola. Esta é uma das razões porque os
recrutadores de gerentes insistem em saber sobre atividades extracurriculares quando
avaliam candidatos. Qualquer indício de experiência nesta área é valioso, tanto para o
indivíduo como para a organização. Desde que o novo gerente tenha tido uma
oportunidade de testar a si próprio e perceber que o trabalho interpessoal é
administrável e agradável, a autoconfiança e a ambição aumentam rapidamente.

Aqueles que descobrem que não têm talento para supervisionar ou, na verdade,
não gostam deste tipo de trabalho, sentem-se atraídas por outras atividades e ancoram
sua carreira em torno de competência técnica/funcional, autonomia ou até mesmo de
atividades empreendedoras. É crucial que as organizações criem sistemas de carreira
que possibilitem a estas pessoas deixarem a posição de supervisão, se não são talhadas
para esta função, preferivelmente sem penalidades. É comum o melhor engenheiro ou
vendedor ser promovido a supervisor, para fracassar nessa função, mesmo em
detrimento de outras possibilidades de carreira na empresa.

Equilíbrio emocional: Capacidade de sentir-se estimulado por questões e crises

emocionais e interpessoais, ao invés de sentir-se exausto ou debilitado por elas; a
capacidade de suportar altos níveis de responsabilidade sem ficar paralisado; e a
capacidade de exercer o poder e tomar decisões difíceis sem culpa ou vergonha.

Todos os diretores gerais entrevistados referiram-se ao penoso processo de

aprender a tomar decisões duras e quase todos relataram que não previram como seria,
ou como reagiriam. Somente à medida que foram adquirindo confiança em sua
capacidade de lidar com seus próprios sentimentos é que foram adquirindo confiança de
que poderiam efetivamente ser bem sucedidos como gerentes gerais. Eles citaram
exemplos tais como despedir um funcionário mais antigo e estimado; decidir entre dois
programas, cada um apoiado por subordinados valiosos; consignar grandes somas de
dinheiro a um projeto, sabendo que o destino de muitas pessoas dependia do seu sucesso
ou fracasso; pedir a um subordinado para realizar uma tarefa muito difícil que ele,
talvez, não queira fazer; incentivar uma organização desmoralizada; lutar por um
projeto em um nível mais alto; delegar responsabilidades a subordinados e deixá-los por
conta própria para aprenderem a fazer as coisas; e assumir uma decisão, sendo
responsável mesmo sem poder controlar sua implementação.
 A maioria dos diretores gerais relata que tais decisões ocorrem constantemente e
que um dos aspectos mais difíceis do trabalho é funcionar dia após dia sem desistir,
conseguir uma úlcera ou ter um colapso nervoso. A essência do cargo diretor geral é
absorver as tensões emocionais da incerteza, do conflito pessoal e da responsabilidade.
É esse aspecto do trabalho que muitas vezes repele o indivíduo ancorado técnico-
funcionais mas atrai e motiva o de aptidão administrativa geral.

O diretor geral difere das pessoas com outras inclinações, principalmente porque
têm competência analítica, habilidade no trato interpessoal e intergrupal e competência
emocional. Não conseguem funcionar sem um certo grau de cada uma dessas áreas de
competência, embora nenhuma delas precise ser desenvolvida em um nível muito alto.
Para o gerente geral, o essencial é a combinação das habilidades, enquanto a pessoa
técnico-funcional precisa de um alto desenvolvimento de uma determinada habilidade.
Nesses aspectos, os gerentes gerais diferem bastante dos gerentes funcionais e aprender
a ser um gerente geral demora mais, porque essas competências só podem ser
aprendidas através da experiência real.

Tipo de trabalho. Os indivíduos cuja referencia profissional é a aptidão

administrativa geral desejam responsabilidade em alto grau; trabalho desafiador,
diversificado e integrador; oportunidades de liderança; e oportunidades de contribuir
para o sucesso de suas organizações. Eles julgam interessante uma tarefa quando ela é
importante para o sucesso da empresa e identificam-se inteiramente com a organização,
considerando seu sucesso ou fracasso como uma avaliação de seu desempenho. Em
certo sentindo, portanto, eles são pessoas cujas identidades dependem de ter
organizações eficientes para dirigir.

Remuneração e benefícios. Os indivíduos com habilidade administrativa geral

avaliam a si mesmos pelos seus níveis de rendimentos e esperam ser muito bem
remunerados. Em oposição aos de inclinação técnico-funcional, eles são mais orientados
para equidade interna do que externa. Eles querem substancialmente ser mais bem
remunerados do que aqueles que se situam no nível abaixo deles, e se esta condição for
atendida, ficam satisfeitos mesmo se alguém ocupando posição idêntica a sua, em outra
empresa, ganhar mais. Deseja também recompensas a curto prazo, tais como
bonificações por terem atingido metas organizacionais e, como se identificam com a
empresa, reagem favoravelmente a vantagens como opções de compra de ações, que
lhes dão a sensação de direito de propriedade e destino compartilhado.

As pessoas com habilidade administrativa geral compartilham com indivíduos

orientados para a segurança uma inclinação (quando não uma verdadeira aspiração)
para benefícios de estabilidade, especialmente sob a forma de uma aposentadoria
vantajosa. A carreira de uma pessoa com aptidão administrativa geral esta de tal forma
vinculada a uma determinada empresa que suas aptidões específicas talvez não possam
ser transplantadas para outra empresa no meio de uma carreira ou depois. Atualmente, é
cada vez maior o número de diretores gerais que mudam de empresa para empresa,
levando consigo seus pacotes de benefícios ou negociam outros equivalentes.
Considerando que o conhecimento profundo de determinada indústria e organização é
importante no processo decisório, não está muito claro se este movimento pode ser bem-
sucedido. É possível que novas especialidades estejam aparecendo na própria área de
administrativa geral, como por exemplo, o “diretor salva-empresas” que vai para uma
organização falida para tirá-la do vermelho, ou o “diretor-inovador”, cuja especialidade
é abrir filiais da empresa no exterior ou desenvolver novos produtos ou mercados;

Sistema de promoção. Os indivíduos de categoria administrativa geral fazem

questão de promoção baseada em mérito, desempenho reconhecido e
resultados. .Embora reconheçam que personalidade, estilo, tempo de serviço, política e
outros fatores sejam determinantes para promoções, os diretores gerais acreditam que a
capacidade de obter resultados é um critério crítico. Todos os outros fatores são
legítimos apenas porque são essenciais na obtenção de resultados.

Tipos de reconhecimento. As formas mais importantes de reconhecimento para

as indivíduos de categoria administrativa geral são promoções para cargos de maior
responsabilidade. Eles avaliam esses cargos pela combinação de hierarquia, título,
salário, número de subordinados e montantes de orçamento, como também como fatores
menos tangíveis definidos pelos seus superiores (como por exemplo, a importância de
determinado projeto, departamento ou divisão para o futuro da empresa. Eles esperam
promoções freqüentes. Se permanecem tempo demasiado em determinados cargos,
pressupõem que não estão se desempenhando adequadamente. Cada organização parece
ter uma escala de promoção um cronograma de promoções e os diretores medem seus
sucessos, em parte pela sua movimentação de acordo com os “cronogramas” de suas
empresas. Assim, o movimento em si torna-se uma forma importante de
reconhecimento, a não ser que seja claramente lateral ou descendente.

As empresas, às vezes as organizações desenvolvem trajetórias de carreira

implícitas, dadas a conhecer informalmente aos diretores gerais mais ambiciosos. Fica
subentendido que o indivíduo passará de finanças para marketing, para assumir em
seguida uma função de “staff” em uma empresa no estrangeiro, passar para a sede
principal e, finalmente, assumir uma divisão. Quando as promoções não seguem o
padrão típico, essas pessoas poderão se preocupar em estar “fora da rota mais rápida” e
perdendo seu potencial. Por esta razão, o movimento para a função certa é outra forma
de reconhecimento importante.

Este grupo de pessoas é altamente receptivo ao reconhecimento remunerado na

forma de aumentos, bônus e opções de ações; gostam de títulos, símbolos se status (tais
como escritórios amplos, carros ou privilégios especiais) e, mais importante, a
aprovação de seus superiores. Enquanto a pessoa ancorada técnica/funcionalmente
valoriza a aprovação de alguém que realmente entende seu trabalho, os gerentes gerais
valorizam a aprovação específica de seus superiores que controlam seu incentivo mais
importante – a promoção ao próximo nível mais alto.

Em resumo, a pessoa cujo ponto de referência profissional é competência

administrativa e, que, por isso, tem aspirações a uma posição na administração geral,
tem uma orientação muito diferente de outros funcionários de uma organização, embora
ele possa começar em um tipo de função muito similar aos outros. As entrevistas
revelaram que esse tipo de orientação se desenvolve tão logo esta pessoa tenha dados
suficientes para determinar se possui aptidões analíticas, interpessoais e emocionais
para ser um diretor geral. Algumas pessoas se apercebem disto logo e, se a empresa não
atende suas necessidades de progredir rapidamente, elas mudam para outras
organizações que lhe permitam alcançar posições de maior responsabilidade em um
ritmo mais rápido.
 Autonomia/Independência
Algumas pessoas descobrem cedo em suas vidas de trabalho que não toleram
sujeitar-se a regras estabelecidas por outras pessoas, procedimentos, horário de trabalho,
códigos de vestimenta e outros controles, que invariavelmente surgem em qualquer tipo
de organização. Independentemente do seu ramo de atividade, essas pessoas têm uma
necessidade imperiosa de fazer as coisas a sua própria maneira, no seu próprio ritmo e
contra os padrões da organização. Consideram a vida organizacional restritiva,
irracional e uma intromissão em suas vidas pessoais; portanto, preferem buscar carreiras
mais independentes, impondo suas próprias condições. Se forçada a escolher entre um
trabalho atual que lhe proporcione autonomia e outro bem melhor que a force a
renunciar a isso, a pessoa ancorada na autonomia/independência ficaria em seu trabalho
atual.

Todos tem necessidade de certo grau de autonomia, que varia ao longo da vida.
Entretanto, para algumas pessoas essas necessidades tornam-se prementes; sentem que
precisam ser donas de seus próprios destinos, sempre. Às vezes, a necessidade de
autonomia extrema resulta de altos níveis de educação e profissionalismo, nos quais o
próprio processo educacional ensina a pessoa a ser totalmente autoconfiante e
responsável. Geralmente, esses sentimentos são desenvolvidos na infância, por métodos
de educação que encorajam a autoconfiança e a independência.

Pessoas que começam a organizar suas carreiras em torno dessas necessidades

são atraídas para profissões autônomas. Quando se interessam pelos negócios ou
administração, podem entrar para consultoria ou ensino. Ou podem ir para áreas de
trabalho nas quais certa autonomia é possível, mesmo em grandes organizações –
pesquisa e desenvolvimento, vendas externas, processamento de dados, pesquisa de
mercado, análise financeira, ou gerenciamento de unidades geograficamente distantes.

Tipo de trabalho. A pessoa com tendência à autonomia prefere tipos de

trabalho claramente delineados, com prazos estabelecidos e dentro de suas áreas de
especialidade. Trabalhar por projetos, em meio período, período integral ou até mesmo
temporário é aceitável e muitas vezes desejável. Além disso, esse tipo de pessoa quer
trabalho com metas claramente definidas, mas que os meios de realizá-la fiquem por sua
própria conta. A pessoa ancorada na autonomia não suporta ser supervisionada; pode
concordar com as metas definidas pela organização, mas, uma vez definidas, quer ficar
sozinha.

Remuneração e benefícios. As pessoas que movidas pela autonomia ficam

desconfortáveis com benefícios decorrentes de estabilidade. Preferem ser remuneradas
pelo mérito de seu desempenho, com pagamento ao término do trabalho, bônus e outra
forma de recompensa sem limitações ou obrigações impostas. E no tocante a benefícios
dá preferência aos móveis e aos pacotes opcionais que lhe permitem selecionar as
alternativas mais adequadas ao período de sua vida;

Sistema de promoção. Esse tipo de pessoa reage melhor a promoções que

reflitam realizações anteriores; ela quer que o novo trabalho proporcione ainda mais
liberdade que o anterior. Em outras palavras, a promoção passa a significar mais
autonomia. Assumir um cargo mais alto ou maiores responsabilidades podem na
verdade ser uma ameaça para o profissional, se isso acarretar a perda de autonomia. Um
representante de vendas autônomo sabe que tornar-se um gerente significa menos
liberdade, por isso muitas vezes recusa este tipo de promoção.

Tipo de reconhecimento. Pessoas com autonomia reagem melhor a formas de

reconhecimento móveis. Certificados, cartas de recomendação, prêmios e outros
provavelmente significam mais do que promoções, mudanças de títulos ou até mesmo
bônus financeiros.

Os sistemas de recompensa, na maioria das organizações, não são estruturados

tendo em vista essas pessoas que, portanto, não raro deixam a empresa, mostrando
desagrado e queixando-se das limitações e regras organizacionais. Se seus serviços não
são necessários, não há nenhum prejuízo.

Mas se pessoas-chave na organização têm como referência profissional a

autonomia, torna-se importante reorganizar os sistemas de pessoal, afim de tornar mais
agradável a vida organizacional para esses indivíduos. Esta é uma tarefa especialmente
difícil porque a maioria dos sistemas não foi concebida para lidar com trabalho
contratado ou em meio período, a forma de ocupação que mais agrada à pessoa com
inclinação para autonomia.
 Segurança/Estabilidade
Algumas pessoas têm uma necessidade imperiosa premente de organizar suas
carreiras para que se sintam seguras, para que eventos futuros sejam previsíveis e,
assim, possam ficar tranquilas na certeza de que conseguiram o que queriam. Todo
mundo precisa de segurança e estabilidade até certo ponto; em certos estágios da vida a
segurança financeira pode assumir importância vital, como por exemplo, quando
alguém está criando e educando uma família ou se aproximando da aposentadoria.
Entretanto, para algumas pessoas, segurança e estabilidade são preocupações
predominantes ao longo de toda sua carreira, a ponto de guiar e restringir todas as
grandes decisões da carreira.

Em geral essas pessoas procuram empregos em organizações que ofereçam

estabilidade, conhecidas por evitarem dispensas em massa, com bons planos de
aposentadoria e programas de benefícios e reputação de solidez e confiabilidade. Por
isso, cargos governamentais e empregos públicos são freqüentemente atraentes a essas
pessoas.

Elas obtêm parte de sua satisfação identificando-se com suas organizações, ainda
que não ocupem cargos importantes.

Os indivíduos cuja referência profissional é segurança/estabilidade aceitam

satisfeitos os benefícios de longo prazo e, geralmente tendem a deixar suas carreiras nas
mãos de seus empregadores. Em troca da garantia de estabilidade, de bom grado
concordam que lhe digam que trabalho fazer, com que freqüência viajar, onde morar,
quão freqüentemente aceitar transferências etc. Devido a isto, às vezes são consideradas,
pessoas sem ambição ou olhadas com desprezo em certos meio que dão alto valor a
ambição e realização.

Quando passam a fazer parte do escalão médio de grandes empresas, sentem-se

verdadeiramente bem sucedidas, dado o nível sócio-econômico onde começaram.

Os muito talentosos desse grupo atingem altos níveis nas organizações, mas
preferem trabalhos que exijam desempenho constante e previsível. Os menos talentosos
podem estacionar na gerência média ou em posições de assessoria e gradativamente
tornam-se menos envolvidos. Quando alcançam a estabilidade que procuram, ficam
satisfeitos com qualquer nível que tenham atingido. Se tiverem talentos não utilizados,
procuram atividades fora do trabalho ou da carreira onde possam exercer esses talentos.

Tipo de trabalho. Pessoas com inclinação para segurança/estabilidade preferem

trabalhos estáveis, previsíveis e preocupam-se mais com o contexto do trabalho do que
com a natureza do trabalho em si. Para elas, o enriquecimento e o desfio do trabalho, e
outras ferramentas de motivação intrínsecas não são tão importantes quanto um salário
mais alto, boas condições de trabalho e benefícios. O trabalho organizacional, em geral,
tem essa característica e toda organização é altamente dependente em ter em seu quadro
um grande número de funcionários ancorados na segurança e na competência
técnica/funcional.

Remuneração e benefícios. As pessoas cujo ponto de referência principal é em

segurança/estabilidade, preferem um trabalho estável, aumentos de salários previsíveis,
baseados em tempo de serviço. Essas pessoas preferem pacotes de benefícios que
enfatizem programas de seguros e aposentadoria.

Sistema de promoção. A pessoa com inclinação para segurança/estabilidade

prefere um sistema de promoção baseado em tempo de casa e um sistema de cargos e
promoções que explique detalhadamente quanto tempo é preciso ficar em cada cargo,
antes que uma promoção possa ser considerada. Obviamente este tipo de pessoa gosta
do sistema de estabilidade do tipo encontrado em escolas e universidades.

Tipo de reconhecimento. A pessoa quer ser reconhecida pela sua lealdade e

desempenho uniforme, preferivelmente com garantias de estabilidade e emprego.
Sobretudo, esta pessoa precisa acreditar que a lealdade traz uma real contribuição para o
desempenho da organização. Em geral, os sistemas de recursos humanos estão
preparados para esse tipo de pessoa, embora as garantias de estabilidade sejam raras.
 Criatividade/Empreendedora

Algumas pessoas descobrem cedo na vida que têm uma necessidade premente de
criar seus próprios negócios, desenvolver novos produtos ou serviços, construir novas
organizações através da manipulação financeira ou assumir negócios estabelecidos para
reestruturá-los de acordo com seus próprios padrões. Estes nem sempre são inventores
ou artistas criativos apenas, embora, às vezes alguns se tornem empresários. Tampouco
devem ser confundidos com pesquisadores criativos, analistas de mercado ou executivos
de publicidade. Neste grupo, o ímpeto criativo está voltado especificamente para a
criação de novas organizações, produtos ou serviços que possam ser identificados com o
próprio esforço do empreendedor, que sobreviverá por conta própria e será
economicamente bem sucedido. Fazer dinheiro, então, é uma medida do sucesso.

Muitas pessoas sonham em formar seus próprios negócios e expressam seus

sonhos em vários estágios de suas carreiras. Em alguns casos esses sonhos expressam
necessidades de autonomia – “não depender de ninguém”. Tipicamente, entretanto, as
pessoas ancoradas empreendedoramente, muito jovens começam a buscar
incansavelmente seus sonhos, iniciando já no colégio, empreendimentos pequenos para
ganhar dinheiro. Descobriram que tinham tanto o talento quanto uma extraordinária
motivação para provar ao mundo que podiam fazê-lo. Muitas vezes essa motivação
originava-se em suas famílias que anteriormente haviam produzido empreendedores
bem sucedidos. Não permaneceram muito tempo em organizações tradicionais, ou
mantiveram seus cargos organizacionais como atividades paralelas, enquanto suas
verdadeiras energias eram canalizadas para a criação de seus próprios
empreendimentos.

É importante distinguir esta inclinação profissional da que classificamos como

autonomia/independência. Muitas pessoas querem dirigir seus próprios negócios devido
à necessidade de autonomia. O que distingue os empreendedores é sua obsessão em
provar que podem criar negócios. Isto, muitas vezes, significa sacrificar tanto a
autonomia quanto a estabilidade, principalmente nos estágios iniciais, antes que o
negócio seja bem sucedido. Outras pessoas orientadas empreendedoramente continuam
fracassando na atividade empresarial e passam a maior parte de suas carreiras em busca
de soluções criativas, enquanto ganham a vida em trabalhos convencionais. Por
exemplo, uma pessoa pode ser um representante de vendas ou gerente de nível médio
em algum empreendimento, enquanto tenta montar seu império imobiliário ou procura
uma empresa para adquirir e dirigir em seu tempo livre. O que torna tal pessoa
“empreendedora” é a dedicação para criar novo empreendimento e a disposição de
largar um trabalho previamente existente.

Tipo de trabalho. Pessoas com uma inclinação empreendedora são obcecadas

pela necessidade de criar e tendem a ficar entediadas facilmente. Em seus próprios
empreendimentos podem continuar inventando novos produtos ou serviços, ou perdem
o interesse e vendem o empreendimento para começar outro. São inquietas e precisam
de novos desafios criativos constantemente.
 Remuneração e benefícios. Para este grupo de pessoas, a posse é
essencialmente o ponto mais importante. Muitas vezes suas retiradas não são grandes,
mas retêm o controle sobre as ações de suas empresas. Se desenvolvem novos produtos,
querem possuir patentes. As grandes organizações que procuram segurar pessoas
empreendedoras, nem sempre compreendem a intensidade dessas necessidades. A
menos que recebam o controle sobre seu novo empreendimento, com patentes e 51 por
cento das ações, uma pessoa ancorada empreendedoramente não ficará na organização.
Empreendedores querem acumular riquezas, não tanto pela riqueza em si, mas como
uma maneira de mostrar ao mundo o que realizaram. Para eles, pacotes de benefícios
não são pontos significativos.

Sistema de promoção. Os empreendedores querem um sistema que lhes permita

estar onde quer que precisem em determinado ponto durante suas carreiras. Querem o
poder e a liberdade para progredir nos papéis que consideram essenciais e que atendam
às suas próprias necessidades, geralmente papéis que lhes permitam continuar
exercendo a criatividade, como por exemplo, chefe de pesquisa e desenvolvimento ou
presidente do conselho.

Tipo de reconhecimento. Acumular fortunas e construir empreendimentos de

grande porte são duas das maneiras mais importantes de reconhecimento para os
membros deste grupo. Além disso, os empreendedores são bastante egocêntricos,
procurando grande evidência pessoal e reconhecimento público. Muitas vezes exibem
essa qualidade colocando seus próprios nomes em produtos ou empresas.
 Vontade de servir, dedicação a uma causa

Algumas pessoas assumem suas ocupações por causa de valores centrais

que querem personificar em seu trabalho. Estão mais orientadas para esses valores do
que para os verdadeiros talentos ou áreas de competência envolvidas. Suas decisões de
carreira baseiam-se no desejo de melhorar o mundo de alguma forma. Aquelas que
optam por profissões assistenciais - tais como medicina, assistência social, ensino e
sacerdócio – são tipicamente consideradas como tendo esta âncora de carreira.
Entretanto, a dedicação a uma causa também caracteriza claramente algumas pessoas no
gerenciamento de negócios e carreiras organizacionais. Alguns exemplos incluem o
especialista em recursos humanos que trabalha em programas de desenvolvimento de
pessoas, o advogado trabalhista decidido a melhorar a relação trabalho/capital, o
cientista pesquisador que trabalha em uma nova droga, ou o gerente que opta pelo
serviço público para melhorar algum aspecto da sociedade em geral.Valores tais como
trabalhar com pessoas, servir à humanidade e ajudar sua pátria podem ser âncoras
poderosas na carreira de uma pessoa.

Entretanto, nem todo mundo que tem ocupações orientadas para o dever é
motivado pelo desejo de servir. Alguns médicos, advogados, sacerdotes e assistentes
sociais podem ter como referência a competência Técnico- Funcional, autonomia ou
segurança; alguns podem querer tornar-se diretores gerais. Sem conhecer qual ponto de
referência está, realmente atuando, não se saberá o que o ocupante da carreira quer
efetivamente.

Tipo de trabalho. Pessoas desse grupo desejam um trabalho que lhes permita
influenciar as organizações que os empregam ou a política social na direção de seus
valores. Um bom exemplo deste tipo de pessoa é um professor de agricultura que deixa
um cargo universitário, que lhe garante estabilidade, para aceitar um emprego como
administrador de planejamento ambiental em uma grande empresa mineradora. .Ele
afirmou que continuaria a trabalhar para esta empresa, enquanto pudesse fazer o
planejamento ambiental principal e tivesse o poder da execução sob seu comando.

Remuneração e benefício. Pessoas cujo ponto de referência profissional é a

vontade de servir ou a dedicação a uma causa desejam remuneração justa pela suas
contribuições e benefícios móveis porque a priori não tem lealdade organizacional. O
dinheiro em si, não é fundamental para elas.

Sistema de promoção. Mais importante do que a recompensa monetária é um

sistema de promoções que reconheça a contribuição da pessoa com este tipo de
inclinação profissional e permita que ela ocupe cargos com mais influência e liberdade
para exercer suas funções.

Tipo de reconhecimento. Tais pessoas desejam obter reconhecimento e apoio,

tanto de seus pares profissionais quanto de seus superiores; querem sentir que seus
valores são compartilhados pelos níveis mais altos da gerência. Na ausência desse
apoio, passam para profissões mais autônomas, como a consultoria.
 Puro Desafio

Algumas pessoas fundamentam suas carreiras na percepção de que podem

conquistar qualquer coisa ou qualquer pessoa. Definem o sucesso como a superação de
obstáculos impossíveis, solução de problemas insolúveis ou a vitória sobre oponentes
extremamente difíceis. À medida que progridem, procuram desafios cada vez maiores.
Para algumas pessoas, isto assume a forma de procurar trabalhos nos quais enfrentem
problemas cada vez mais difíceis. Entretanto, essas pessoas não são ancoradas
técnica/funcionalmente, porque não parecem importar-se com a área em que o problema
ocorre. Alguns consultores de estratégia ou gestão de alto nível parecem enquadrar-se
nesse padrão, na medida em que gostam de tarefas estratégicas sempre mais difíceis.

Para outros, o desafio é definido em termos interpessoais e competitivos. Por

exemplo. Alguns aviadores navais percebem seu único propósito na vida como a
preparação para o derradeiro confronto com um inimigo (Derr, 1986). Nesse confronto,
esses “guerreiros” provariam a si próprios e ao mundo sua superioridade no combate.
Embora a versão militar dessa âncora possa parecer excessivamente dramática, outras
pessoas também definem a vida em termos competitivos. Muitos vendedores, atletas
profissionais e até mesmo alguns gerentes, definem suas carreiras essencialmente como
o combate ou competição diária, na qual vencer é o que importa.

Muitas pessoas procuram certo grau de desafio; para a pessoa ancorada no

desafio puro, este é o mais importante. A área de trabalho, o tipo de organização
empregadora, os sistemas de remuneração e promoção, e as formas de reconhecimento,
estão todos condicionados às constantes oportunidades de auto-desafios que o trabalho
possa proporcionar. Na falta deste autodesafio constante, ficam entediadas e
irritadas.Muitas vezes essas pessoas falam sobre a importância da variedade em suas
carreiras; entre as razões porque algumas se sentem atraídas pela gerência geral, estão a
variedade e o desafio intenso que as situações gerenciais proporcionam.

As questões administrativas implicadas em motivar essas pessoas e fazê-las

progredir são intrinsecamente complexas. Por um lado, elas já são intensamente
motivadas para o seu próprio desenvolvimento e costumam ser muito leais às
organizações que lhes dão oportunidades adequadas de autodesafio. Mas também
podem ser muito flexíveis e dificultar a vida daqueles que não tem aspirações
comparáveis. O filme “O Dom da Fúria”, produzido em Hollywood em 1970, retratou
os problemas criados por um “guerreiro”, tanto para seus supervisores quanto sua
família. Uma carreira para tal pessoa só tem significado se habilidade competitiva puder
ser aplicada; se não houver esta oportunidade, ela poderá sentir-se desmoralizada e
torna-se um problema para si mesmo e para outros.
 Estilo de Vida

À primeira vista, este conceito pode parecer uma contradição em termos. As

pessoas que organizam suas vidas em função do estilo de vida estão de certa forma,
dizendo que suas carreiras são menos importantes para elas e, portanto, não têm uma
âncora de carreira.

Entretanto, elas entram na discussão sobre âncoras de carreira, porque um

número crescente de pessoas altamente motivadas para carreiras significativas estão, ao
mesmo tempo, acrescentando a condição de que a carreira precisa estar integrada ao
estilo de vida total. Não é meramente uma questão de equilibrar a vida pessoal e
profissional, como tradicionalmente muitas pessoas têm feito; é uma questão de
encontrar uma forma de integrar as necessidades do indivíduo, da família e da
carreira.Como essa integração é em si uma função em evolução, esse tipo de pessoa
quer flexibilidade mais do que qualquer outra coisa. Ao contrário da pessoa ancorada na
autonomia, que também quer flexibilidade, as pessoas ancoradas no estilo de vida estão
muito dispostas a trabalhar em organizações, desde que as opções adequadas estejam
disponíveis no momento certo.

Essas opções podem incluir viagens ou mudanças apenas quando a situação

familiar permitir trabalho em meio período se problemas pessoais exigirem, repouso
semanal, licença paternidade/maternidade, opções de creches diurnas (que estão se
tornando muito importantes para a crescente população de casais com dupla carreira e
/ou pais solteiros), horário de trabalho flexível, trabalho em casa durante o horário
normal de trabalho, etc.As pessoas ancoradas no estilo de vida procuram mais uma
atitude organizacional do que um programa específico, uma atitude que reflita respeito
por preocupações pessoais e familiares e que possibilitem a genuína renegociação do
contrato psicológico.

Este ponto de referência foi primeiramente notado em mulheres formadas pelo

Massachusetts Institute of Technology Sloan School of Management, mas está sendo
observado cada vez mais em homens, principalmente aqueles que ingressaram na
consultoria gerencial e estratégica. Provavelmente reflete algumas tendências na
sociedade e é um efeito inevitável da família de dupla-carreira. O que esta âncora mais
exige dos gerentes é que os desenhos organizacionais e sistemas de carreira em geral
possam tornar-se mais flexíveis.