1. Servidores públicos.

Agentes públicos: Agente públicos são todas os indivíduos que trabalham ou

prestam algum serviço para a administração publica –
classificação - AGENTES POLITICOS: não são funcionários: Ex (presidente, prefeito) AGENTES
ADMINISTRATIVOS: São os servidores públicos. Exercem as funções comuns da Administração.
AGENTES DELEGADOS: São os particulares que exercem função pública por delegação.
(concessionários, permissionários, cartorários, leiloeiros, etc); AGENTES HONORIFICOS: são
agentes convocados transitórios (ex. mesários, júri)
Cargo, emprego e função pública. CARGO PUBLICO: é o conjunto de atribuições e
responsabilidades previstas na estrutura organizacional que devem ser cometidas a um servidor: Se
dividem em cargos efetivo e os cargos comissionados. EMPREGO PUBLICO: corresponde à
possibilidade de exercício da função pública por contrato de trabalho regido pela CLT (Sociedade de
Economia Mista, Empresa Pública e algumas situações da Adm. Direta)  também são selecionados
mediante concurso público).FUNÇÃO PUBLICA: um conjunto de atribuições destinadas aos
agentes públicos, abrangendo à função temporária e a função de confiança. (todo cargo tem função,
mas nem toda função tem cargo: ex. temporários tem função e não tem cargo)
Regime constitucional do servidor público: acesso, ingresso, remuneração e subsídios, direito de
greve e associação sindical, acumulação de cargos, aposentadoria, estabilidade, direitos e deveres.
ACESSO: Para se ter acesso aos cargos, empregos e funções públicas, tem que ser nato ou
naturalizado, se estrangeiro apenas tem acesso para cargos em instituições de pesquisa científica e
tecnológica.FORMAS DE ACESSO (PROVIMENTO): NOMEAÇÃO: É o único provimento
originário. Serve tanto para concursados quanto para comissionados e se dá por meio de Nomeação
Promoção: é a elevação de um Servidor de uma classe para outra dentro de uma mesma carreira.
Aproveitamento: é o retorno ao Serviço Ativo do Servidor que se encontrava em disponibilidade e
foi aproveitado – deve realizar-se em cargo semelhante àquele anteriormente ocupado. A
Administração deve realizar o aproveitamento de forma prioritária, antes mesmo de realizar concurso
para aquele cargo. Readaptação: é a passagem do Servidor para outro cargo compatível com a
deficiência física que ele venha a apresentar. Reversão: é o retorno ao Serviço Ativo do Servidor
aposentado por invalidez quando insubsistentes os motivos da aposentadoria – pode acontecer para o
mesmo cargo se ele ainda estiver vago ou para um outro semelhante. Se não houver cargo vago, o
Servidor que reverter ficará como EXCEDENTE. Reintegração: é o retorno ao Serviço Ativo do
Servidor que fora demitido, quando a demissão for anulada administrativamente ou judicialmente,
voltando para o mesmo cargo que ocupava anteriormente. Dá-se com o ressarcimento de todas as
vantagens que o servidor deixou de receber durante o período em que esteve afastado. Recondução:
é o retorno ao cargo anteriormente ocupado, do servidor que não logrou êxito no estágio probatório
de outro cargo para o qual foi nomeado decorrente de outro concurso.
VENCIMENTOS E REMUNERAÇÃO E SUBSIDIOS: Vencimento é a retribuição pecuniária pelo
exercício de cargo público, com valor fixado em lei.(valor base). Remuneração:é o vencimento do
cargo efetivo, acrescido das vantagens pecuniárias permanentes estabelecidas em lei.(vencimento +
vantagens = Remuneração) Subsidios: O membro de Poder, o detentor de mandato eletivo,
os Ministros de Estado e os Secretários Estaduais e Municipais serão remunerados exclusivamente
por subsídio fixado em parcela única, vedado qualquer acréscimo. Recebe por subsídio quem recebe
uma parcela só, sem nenhum tipo de gratificação ou vantagem pecuniária. Salvo as indenizações
porque indenização tem caráter de ressarcimento e não de integrar a remuneração.
DIREITO DE GREVE E ASSOCIAÇÃO SINDICAL – Direito de greve:  entende-se por greve toda
interrupção do trabalho, decorrente de uma deliberação coletiva dos trabalhadores, a fim de
propugnarem por uma melhoria ou para pleitearem uma pretensão não atendida pelos empregadores”
A Constituição de 1946 passa a reconhecer a greve como direito. Seguindo a mesma idéia, a
Constituição de 1967 reconhece o movimento grevista como direito, porém introduziu limitações
especiais quanto às atividades essenciais e aos serviços públicos.  Posteriormente, em 1989, foi
aprovada a Lei n° 7.783, a chamada Lei de Greve, que regulamentou tal direito ao setor privado.
Nessa Lei, a greve é considerada como a suspensão coletiva, temporária e pacífica, total ou parcial,
de prestação pessoal de serviços a empregador. A greve será considerada legítima quando presentes
os requisitos descritos na lei, entre eles o prévio aviso de 72 horas nas atividades essenciais, e 48
horas nas demais atividades. Durante a greve, os trabalhadores perdem o direito a retribuição
pecuniária, O trabalhador não trabalha, mas também não recebe.e ficam desvinculados dos deveres
de subordinação e assiduidade. E ainda, durante esta suspensão do contrato de trabalho, conforme o
parágrafo único do artigo 7º, da Lei nº. 7.783/89, é defesa à rescisão do contrato de trabalho.
Responsabilidade do servidor público (política, administrativa, civil e penal).
A RESPONSABILIDADE CIVIL decorrerá da condenação da Administração Pública a indenizar
terceiros por danos causados pelo servidor, uma vez provado que este tenha agido com dolo ou culpa
(artigo 37, § 6º, da Constituição Federal). A apuração da responsabilidade civil poderá ter início e
término no âmbito administrativo ou ter início nesse âmbito e ser objeto, depois, de ação perante o
Judiciário. A responsabilidade civil é de ordem patrimonial, Se for responsabilizado civilmente, o
servidor deverá reparar o dano que, por ação ou omissão, dolosa ou culposa, tenha causado à
Administração.
A RESPONSABILIDADE PENAL decorrerá de atuação típica e antijurídica do servidor
relacionada ao exercício de suas atribuições, O servidor responde penalmente quando pratica crime
ou contravenção. comprovada através do devido processo legal no juízo penal. “se a conduta
inadequada do agente afeta, de modo imediato, a sociedade e vem caracterizada pelo ordenamento
como crime funcional, o servidor será responsabilizado criminalmente, podendo sofrer sanções
penais. A responsabilidade criminal do servidor é apurada mediante processo penal, nos respectivos
juízos”
A RESPONSABILIDADE ADMINISTRATIVA decorrerá da violação do servidor aos deveres e
proibições inseridos nos respectivos estatutos Essa responsabilidade é apurada no âmbito da
Administração, mediante processo administrativo e a possível sanção é aplicada também nessa
esfera” [2].
2. Poderes e deveres do administrador público. Improbidade administrativa: evolução, conceito e
meios de controle. A Lei de Improbidade Administrativa: a natureza do ilícito; procedimento
administrativo; processo judicial e a instância competente.
DEVERES: Dever de Agir (pode e deve agir em beneficio da coletividade –
Dever de Eficiência (celeridade, coordenação, rendimento funcional, presteza) –
Dever de Probidade (conduta, honestidade e moralidade) –
Dever de Prestar contas – Prestar conta dos gastos públicos bens públicos.
PODERES: Poder Hierárquico: (poder de delegar e distribuir funções)
Poder Disciplinar:É OBRIGATÓRIO (Poder e dever de punir infrações, aplicar sansões)
Poder Vinculado: (È um poder vinculado a alguma lei, o adm não tem escolha ele deve aplicar o que
diz a lei) Poder Discricionário: O Adm pode escolher, tem liberdade para decidir Ex. colocar uma
nova linha de ônibus) Poder regulamentar: Poder de Editar normas e regulamentar leis) Poder de
Policia: (Poder de Condicionar ou restringir a utilização de bens públicos em beneficio da
coletividade.)
IMPROBIDADE ADMINSTRATIVA:
ATOS: Enriquecimento Ilícito: (Obter para si, vantagens, bens ou valores indevidos.) PENA – deve
haver um ressarcimento integral do dano. Além disso o culpado perderá a sua função pública (se a
possuir), terá os seus direitos políticos suspensos por oito a dez anos e pagará uma multa civil de até
três vezes o valor do acréscimo patrimonial
Lesão ao Erário : (Qualquer ação que envolva perda do patrimônio publico, Ex. doar bens públicos,
descontos fiscais) PENA: ressarcimento integral do dano. Além disso o culpado perderá a sua função
pública (se a possuir), terá os seus direitos políticos suspensos por cinco a oito anos e pagará uma
multa civil de até duas vezes o valor do dano.
Atentar contra os Princípios da Administração publica: (qualquer ação ou omissão que viole os
deveres de honestidade, imparcialidade, legalidade, e lealdade às instituições) PENA: ressarcimento
integral do dano. O culpado perderá a sua função pública (se a possuir), terá os seus direitos políticos
suspensos por três a cinco anos e pagará uma multa civil de até cem vezes o valor da remuneração
percebida pelo agente.
3. Controle da Administração Pública (interno e externo). O controle administrativo (conceito,
limites e recursos administrativos).
Controle interno
O controle interno é aquele que é exercido pela entidade ou órgão que é o responsável pela atividade
controlada, no âmbito de sua própria estrutura. todo superior hierárquico poderá exercer controle
administrativo nos atos de seus subalternos, sendo, por isso, responsável por todos os atos praticados
em seu setor por servidores sob seu comando. Sempre será interno o controle exercido no Legislativo
ou no Judiciário por seus órgãos de administração, sobre seus servidores e os atos administrativos
praticados por estes. A Constituição Federal, em seu artigo 74, determina que deverá ser mantido
pelos Poderes sistemas de controle interno, estabelecendo alguns itens mínimos que este controle
deverá ter como objeto, conforme exposto abaixo:“Art. 74. Os Poderes Legislativo, Executivo e
Judiciário manterão, de forma integrada, sistema de controle interno com a finalidade de:I - avaliar
o cumprimento das metas previstas no plano plurianual, a execução dos programas de governo e
dos orçamentos da União;II - comprovar a legalidade e avaliar os resultados, quanto à eficácia e
eficiência, da gestão orçamentária, financeira e patrimonial nos órgãos e entidades da
administração federal, bem como da aplicação de recursos públicos por entidades de direito
privado;III - exercer o controle das operações de crédito, avais e garantias, bem como dos direitos
e haveres da União;IV - apoiar o controle externo no exercício de sua missão institucional.”Os
responsáveis pelo controle interno, ao tomarem conhecimento de qualquer irregularidade ou
ilegalidade, dela darão ciência ao Tribunal de Contas da União, sob pena de responsabilidade
solidária”. Ou seja, se torna obrigatório a denúncia de qualquer irregularidade encontrada para o
TCU.
Controle externo
O controle externo ocorre quando outro Poder exerce controle sobre os atos administrativos
praticados por outro Poder. Nas palavras de Hely Lopes Meirelles,”. Este mesmo autor utiliza como
exemplo a apreciação das contas do Executivo e do Judiciário pelo Legislativo; a auditoria do
Tribunal de Contas sobre a efetivação de determinada despesa do Executivo; a anulação de um ato
do Executivo por decisão do Judiciário; a sustação de ato normativo do Executivo pelo Legislativo.
Controle externo popular
Já que a administração sempre atua visando o interesse público, é necessário a existência de
mecanismos que possibilitem a verificação da regularidade da atuação da administração por parte
dos administrados, impedindo a prática de atos ilegítimos, lesivos tanto ao indivíduo como à
coletividade, e que também seja possível a reparação de danos caso estes atos de fato se
consumem.O exemplo mais comum de controle externo popular é o que determina que as contas dos
Municípios fiquem, durante sessenta dias, anualmente, à disposição de qualquer contribuinte para o
exame e apreciação, podendo questionar-lhes a legitimidade nos termos da lei. Não existindo lei
específica sobre o assunto, o controle poderá ser feito através dos meios processuais comuns, como,
por exemplo, o mandado de segurança e a ação popular.
Controle prévio ou preventivo (a priori)
Se chama prévio o controle exercido antes do início ou da conclusão  do ato, sendo um requisito para
sua eficácia e validade. É exemplo de controle prévio quando o Senado Federal autoriza a União, os
Estados, o Distrito Federal ou os Municípios a contrair empréstimos externos. Outro exemplo
apresentado por Hely Lopes Meirelles é o da liquidação da despesa para oportuno pagamento.
Controle concomitante
É o controle exercido durante o ato, acompanhando a sua realização, com o intento de verificar a
regularidade de sua formação. Marcelo Alexandrino e Vicente Paulo expõem como exemplos do
controle concomitante a fiscalização da execução de um contrato administrativo e a realização de
uma auditoria durante a execução do orçamento, entre outros.
Controle subsequente ou corretivo (a posteriori)
Considera-se subsequente ou corretivo, o controle exercido após a conclusão do ato, tendo como
intenção, segundo Fernanda Marinela, “corrigir eventuais defeitos, declarar sua nulidade ou dar-lhe
eficácia, a exemplo da homologação na licitação”. Alexandrino e Paulo ainda constatam que o
controle judicial dos atos administrativos, por via de regra é um controle subsequente.
Controle de legalidade ou legitimidade
É este tipo de controle que verifica se o ato foi praticado em conformidade com a lei; nas palavras de
Hely Lopes Meirelles, “é o que objetiva verificar unicamente a conformação do ato ou do
procedimento administrativo com as normas legais que o regem”. O controle de legalidade e
legitimidade não só verifica apenas a compatibilidade entre o ato e o disposto na norma legal
positivada, mas também deverá ser apreciado os aspectos relativos à observância obrigatória da dos
princípios administrativos. Poderá ser exercido tanto pela própria administração que praticou o ato
(que configurará um controle interno de legalidade) quanto pelo Poder Judiciário, no exercício de sua
função jurisdicional, ou pelo Poder Legislativo em casos previstos na Constituição. Nas palavras de
Alexandrino e Paulo, “como resultado do exercício do controle de legalidade pode ser declarada a
existência de vício no ato que implique a declaração de sua nulidade”. O ato será declarado nulo nos
casos em que existir ilegalidade neste, e poderá ser feita pela própria Administração, ou pelo Poder
Judiciário. A anulação terá efeito retroativo, desfazendo as relações resultantes dele.Com a edição da
Lei nº 9.784/99, além de um ato poder ser válido ou nulo, passou a ser admitida a convalidação do
ato administrativo defeituoso, quando este não acarretar lesão ao interesse público ou a terceiros.
Controle de mérito
O controle de mérito tem como objetivo a verificação da eficiência, da oportunidade, da
conveniência e do resultado do ato controlado. Conforme Hely Lopes Meirelles, “a eficiência é
comprovada em face do desenvolvimento da atividade programada pela Administração e da
produtividade de seus servidores”.
Ele normalmente é de competência do próprio Poder que editou o ato. Todavia, existem casos
expressos na Constituição em que o Poder Legislativo deverá exercer controle de mérito sobre atos
que o Poder Executivo praticou, caso este previsto no artigo 49, inciso X:
Controle hierárquico
O controle hierárquico, segundo Hely Lopes Meirelles, é aquele “que resulta automaticamente do
escalonamento vertical dos órgãos do Executivo, em que os inferiores estão subordinados aos
superiores”. O controle é hierárquico sempre que os órgãos superiores (dentro de uma mesma
estrutura hierárquica) têm competência para controlar e fiscalizar os atos praticados por seus
subordinados.
Controle finalístico
É o controle que é exercido pela Administração Direta sobre as pessoas jurídicas integrantes da
Administração Indireta. É um controle que depende de lei que o estabeleça, determine os meios de
controle, as autoridades responsáveis pela sua realização, bem como as suas finalidades.Em casos
excepcionais (casos de descalabro administrativo), poderá a Administração Direta controlar a
indireta independentemente de regulamentação legal. É a chamada tutela extraordinária.
CONTROLE JUDICIAL DA ADMINSTRAÇÃO PÚBLICA
O controle judiciário ou judicial é o exercido pelos órgãos do Poder Judiciário sobre os atos
administrativos exercidos pelo Poder Executivo, Legislativo e  do próprio Judiciário – quando este
realiza atividade administrativa.Este tipo de controle é exercido, por via de regra, posteriormente. Ele
tem como intuito unicamente a verificação da legalidade do ato, verificando a conformidade deste
com a norma legal que o rege.Conforme Alexandrino e Paulo, os atos administrativos podem ser
anulados mediante o exercício do controle judicial, mas nunca revogados. A anulação ocorrerá nos
casos em que a ilegalidade for constatada no ato administrativo, podendo a anulação ser feita pela
própria Administração ou pelo Poder Judiciário, e terá efeitos retroativos, desfazendo as relação
resultantes do atoO Poder Judiciário sempre poderá, portanto, anular atos administrativos, vinculados
ou discricionários, desde que provocado, que apresentem vícios de ilegalidade ou ilegitimidade.
Existem diversos meios de controle dos atos da Administração, sendo alguns acessíveis a todos os
administrados, e outros restritos a legitimados específicos. Estes meios serão expostos a seguir.
Meios de controle judiciário
 Habeas corpus,, O habeas corpus tem como objetivo proteger o direito de locomoção. Gustavo
Mello ensina que este “será concedido sempre que alguém sofrer ou se achar ameaçado de sofrer
violência ou coação em sua liberdade de locomoção, por ilegalidade ou abuso de poder”.Este
instrumento poderá ser impetrado por qualquer pessoa (não necessita de advogado) quando seu
direito de ir, vir e ficar for prejudicado por alguém, tanto uma autoridade pública quanto um
particular estranho à Administração.
.Habeas dataO habeas data é o instrumento constitucional que será concedido para assegurar à
pessoa física ou jurídica o conhecimento de informações contidas em registros concernentes ao
postulante e constantes de repartições públicas ou particulares acessíveis ao público, ou para
retificação de dados pessoais. A Lei nº 9.507/97, acrescentou mais uma hipótese em seu artigo 7º,
inciso III, garantindo também “para a anotação nos assentamentos do interessado, de contestação ou
explicação sobre dado verdadeiro mas justificável e que esteja sob pendência judicial ou amigável”.
Mandado de segurança individual
O mandado de segurança  é o meio constitucional que será concedido sempre para proteger um
direito líquido e certo, que não seja amparado por habeas corpus e habeas data, lesado ou ameaçado
de lesão por ato de autoridade pública ou agente de pessoa jurídica no exercício de atribuições do
Poder Público. Segundo Hely Lopes Meirelles, “Destina-se a coibir atos ilegais de autoridade que
lesam direito subjetivo, liquido e certo, do impetrante”.
O prazo para impetrar o mandado de segurança é de 120 dias contados após o conhecimento do ato a
ser impugnado. É um prazo decadencial, onde não se admite interrupção nem suspensão. Este meio
constitucional não será cabível nas hipóteses de: direitos amparados pelo habeas corpus e habeas
data;  para corrigir lesão decorrente de lei em tese (conforme preceitua a Súmula nº 266 do STF); ato
do qual caiba recurso administrativo com efeito suspensivo, independente de caução; decisão judicial
que caiba recurso com efeito suspensivo; e de decisão judicial transitada em julgado.
Mandado de segurança coletivo
Esse tipo de mandado de segurança surgiu com a Constituição Federal de 88, em seu artigo 5º, inciso
LXX, que determina:
“LXX - o mandado de segurança coletivo pode ser impetrado por:
a) partido político com representação no Congresso Nacional;
b) organização sindical, entidade de classe ou associação legalmente constituída e em
funcionamento há pelo menos um ano, em defesa dos interesses de seus membros ou associados;”
De acordo com Gustavo Mello, “cabe ressaltar que as entidades relacionadas na alínea b só podem
defender os interesses de seus ‘membros ou associados’, enquanto os partidos políticos defendem os
interesses da população.”
Ação popularA ação popular é um instrumento de defesa dos interesses da coletividade. Ela é
utilizável por qualquer de seus membros, exercendo seus direitos cívicos e políticos. Não tem como
intenção proteger direito próprio do autor, mas sim interesses de toda a comunidade. Ela poderá ser
utilizada de forma preventiva ou de forma repressiva contra a atividade administrativa lesiva do
patrimônio público.Ela poderá ser proposta por qualquer cidadão, ou seja, o brasileiro nato ou
naturalizado, que está no gozo de seus direitos políticos, apto a votar e ser votado. Caso derrotado na
ação, o autor não será obrigado a pagar custas judiciais ou indenizar a parte contraria, visto que a
ação visa proteger um interesse público, e não o seu interesse individual, salvo se o autor houver
movido a ação de má-fé.
Ação civil pública Nas palavras de Alexandrino e Paulo “a ação civil pública visa reprimir ou
impedir lesão a interesses difusos e coletivos, como os relacionados à proteção do patrimônio
público e social, do meio ambiente, do consumidor, etc.”. Ela nunca deverá ser proposta para defesa
de direitos individuais, e não se destina a reparar prejuízos causados
4. Administração pública: estrutura administrativa: conceito, elementos, poderes do Estado.
Organização administrativa. Princípios fundamentais da administração pública.
O conceito de Direito Administrativo pode ser elaborado de várias maneiras distintas, dependendo da
conotação do autor da obra a ser enfocada, ou seja, de acordo com as informações e o mecanismo
didático escolhido pelo doutrinador, mas, sempre há de ser destacada as seguintes características do
conceito de Direito Administrativo:
pertence ao ramo do Direito Público, ou seja, está submetido, principalmente, à regras de caráter
público (tal qual o Direito Constitucional e o Tributário);
é considerado como direito não codificado, pois, não pode ser reunido em uma única lei e sim em
várias leis específicas, chamadas de legislações esparsas (ex. Lei de Licitações, Lei de Improbidade
Administrativa, Lei de Processo Administrativo Federal);
o Direito Administrativo pátrio é considerado não contencioso, ou seja, não existe a previsão legal de
Tribunais e Juízes Administrativos ligados ao Poder Judiciário, em face do Princípio da Jurisdição
Única, onde a Constituição Federal/88 concede a este Poder a atribuição típica de julgar os litígios;
possui regras que se traduzem em Princípios Constitucionais (que levam este nome por estarem
previstos na própria C.F./88. no art. 37, caput) e Princípios Infraconstitucionais (previstos nas
legislações específicas do tema Direito Administrativo);tem como objeto o estudo da organização e
estrutura da Administração Pública.
Segundo Hely Lopes Meirelles “Direito Administrativo é o conjunto harmônico de princípios
jurídicos que regem os órgãos, os agentes, as atividades públicas tendentes a realizar, concreta, direta
e imediatamente os fins desejados do Estado”.
Maria Sylvia Di Pietro “Direito Administrativo é o ramo do direito público que tem por objeto
órgãos, agentes e pessoas jurídicas administrativas que integram a Administração Pública, a
atividade jurídica não contenciosa que exerce e os bens de que utiliza para a consecução de seus fins,
de natureza pública”.
Fontes do Direito Administrativo
A Lei, que em sentido amplo, é a fonte primária do Direito Administrativo, podendo ser considerada
como fonte, as várias espécies de ato normativo;
A Doutrina, formada pelo sistema teórico de princípios aplicáveis ao Direito Administrativo;
A Jurisprudência, representada pela reiteração dos julgados sobre um mesmo tema em um mesmo
sentido;
O costume, em razão da deficiência da legisla-ção, a prática administrativa vem suprindo o texto
escri-to, e sedimentada na consciência dos administradores eadministrados, a praxe burocrática passa
a suprir a lei, ouatua como elemento reformativo da doutrina.
Regime Jurídico Administrativo
A expressão Regime Jurídico Administrativo é utilizada para designar, em sentido amplo, o regime
de Direito Público a que está submetida a Administração Pública, ou seja, esta tem que observar
normas de caráter público, onde o interesse da coletividade tem que prevalecer como finalidade
única dos atos administrativos praticados pelo Administrador Público.
As normas de natureza pública podem conceder à Administração Pública
tanto prerrogativas quanto restrições.
Prerrogativas quando oferece ao Agente Público, dentre outras atribuições, o Poder de Polícia, no
qual há a utilização do Poder de Império (poder de coagir o Administrado a aceitar a imposição da
vontade do Estado através de uma limitação ao direito subjetivo do particular).
Restrições no que diz respeito à emissão dos atos administrativos, que devem estar sempre
vinculados à finalidade pública, sob pena de serem declarados nulos de pleno direito, em virtude da
presença de uma ilegalidade que causa um vício insanável na formulação do ato e compromete toda a
sua estrutura.
No que diz respeito aos requisitos que compõem o Regime Jurídico Administrativo, também deve ser
destacada a Supremacia do Interesse Público sobre o Interesse Privado, onde a Administração
Pública coloca-se em pé de desigualdade em face do particular, tendo em vista o fato desta poder
impor a sua vontade (que representa o interesse da coletividade) em detrimento da vontade do
particular (ex nas desapropriações, onde o interesse público se sobrepõem ao direito de propriedade
assegurado ao particular, ressalvando as indenizações previstas em lei).
Administração Pública
Direta
Também chamada de Administração Pública Centralizada, existe em todos os níveis das Esferas do
Governo, Federal, Estadual, Distrital e Municipal, e em seus poderes, Executivo, Legislativo e
Judiciário.
Na Administração Pública Direta como o próprio nome diz, a atividade administrativa é exercida
pelo próprio governo que “atua diretamente por meio dos seus Órgãos, isto é, das unidades que são
simples repartições interiores de sua pessoa e que por isto dele não se distinguem”. Celso Antônio
Bandeira de Mello (2004:130)
Estes órgãos são despersonalizados, ou seja, não possuem personalidade jurídica própria,
portanto, não são capazes de contrair direitos e obrigações por si próprios. Os Órgãos não
passam de simples repartições internas de retribuições, e necessitam de um representante legal
(agente público) para constituir a vontade de cada um deles. Trata-se da desconcentração do poder
na Administração Pública. Onde há desconcentração administrativa vai haver hierarquia, entre
aquele Órgão que está desconcentrando e aquele que recebe a atribuição (exemplo: Delegacias
Regionais da Polícia Federal, Varas Judiciais, Comissão de Constituição e Justiça).
Indireta
Apenas com a Administração Pública Direta, o Estado não seria capaz de administrar todo o
território nacional, tanto pela sua extensão quanto pela complexidade e volume das relações sociais
existentes entre o administrado (particular) e o Governo. Por isso, houve-se por bem outorgar
poderes para outras estruturas (Entidades).
A Administração Pública Indireta ou Descentralizada é a atuação estatal de forma indireta na
prestação dos serviços públicos que se dá por meio de outras pessoas jurídicas, distintas da própria
entidade política. Estas estruturas recebem poderes de gerir áreas da Administração Pública por meio
de outorga.
A outorga ocorre quando o Estado cria uma entidade (pessoa jurídica) e a ela transfere, por lei,
determinado serviço público ou de utilidade pública.
Nesta descentralização de poderes não há vinculo hierárquico entre a Administração Central e as
Entidades que recebem a titularidade e a execução destes poderes, portanto, as entidades não são
subordinadas ao Estado. O que existe na relação entre ambas é um poder chamado
de Controle com atribuições de fiscalização.
O Controle é “o poder que a Administração Central tem de influir sobre a pessoa descentralizada”.
Assim, enquanto os poderes do hierarca são presumidos, os do controlador só existem quando
previstos em lei e se manifestam apenas em relação aos atos nela indicados”. Celso Antônio
Bandeira de Mello (2004:141)
Estas Entidades são personalizadas, portanto, possuem vontade e capacidade de exercer direitos
e contrair obrigações por si próprios.São elas: Autarquias, Empresas Públicas, Sociedades de
Economia Mista e Fundações Públicas.Observação: No sistema norte americano o federalismo é do
tipo centrípedo, no entanto, no Brasil o federalismo é centrífugo ou por desagregação.
Natureza
É a de um encargo de defesa, conservação e aprimoramento dos bens, serviços e interesses da
coletividade. Como tal, impõe-se ao administrador público a obrigação de cumprir fielmente os
preceitos do Direito e damoral administrativa que regem a sua atuação. Ao ser investido em função
ou cargo público, todo agente dopoder assume para com a coletividade o compromisso de bem servi-
la, porque outro não é o desejo do povo, como legítimo destinatário dos bens, serviços e interes-ses
administrados pelo Estado.
Fins
O bem comum da coletividade administrada. Toda atividade do administrador público deve ser
orientada para esse objetivo. Se dele o administrador se afasta oudesvia, trai o mandato de que está
investido, porque acomunidade não institui a Administração senão como meio de atingir o bem-estar
social. Ilícito e imoral será todo ato administrativo que não for praticado no interesse da coletividade.
O fim, e não a vontade do administrador, domina todas as formas de administração.Os fins da
Administração consubstanciam-se, portanto, na defesa do interesse público, assim entendidas aquelas
aspirações ou vantagens licitamente almejadaspor toda a comunidade administrada, ou por uma
parteexpressiva de seus membros. O ato ou contrato administrativo realizado sem interesse público
configura desviode finalidade.
Critérios da Administração Pública
O critério objetivo (material), ou seja, o que é realizado pela administração pública:
Serviço Público (atividade positiva);
Poder de Polícia (atividade negativa, pois demonstra o que não pode ser feito);
Pelo critério subjetivo (formal), ou seja, quem realiza são: Órgãos;Pessoas;
Elementos do Ato Administrativo
Alguns autores utilizam a expressão elementos do ato administrativo, outros utilizam, para o mesmo
fim, a expressão requisitos ou, ainda, pressupostos. Os elementos do ato administrativo que serão
aqui analisados estão previstos pelo artigo 2º da Lei 4.717/65, Lei da Ação  Popular. A ausência de
quaisquer desses elementos torna o ato administrativo inválido. São eles: competência, finalidade,
forma, motivo, objeto.
Competência: é a função atribuída a cada órgão ou autoridade por lei. Tem competência para
praticar determinado ato administrativo a autoridade que recebeu essa função da lei, assim, a
competência só pode ser alterada ou retirada por lei. Ela se caracteriza por ser irrenunciável,
imprescritível, inderrogável e improrrogável. A Lei nº 9.784/99, em seu artigo 12, permite a
delegação de competência, ou seja, a transferência de competência da autoridade superior para o seu
subordinado, bem como, prevê a avocação de competência, isto é, o chamamento de competência do
subordinado pela autoridade superior. Há excesso de poder quando o agente público pratica ato fora
do seu campo de atribuições;
Finalidade: é o resultado que a administração quer alcançar com a prática do ato. Em sentido amplo,
a finalidade corresponde à consecução de um interesse público, nesse sentido, o ato administrativo
deve ter sempre uma finalidade pública; em sentido estrito, finalidade é o resultado específico que
cada ato deve produzir, conforme definido em lei. Há desvio de finalidade, quando o agente público
busca fim alheio ao interesse público ou fim diverso daquele especificamente previsto pela lei para
aquele ato.
Forma: é o modo pelo qual o ato se exterioriza. No Direito público, a regra é a solenidade das
formas, a forma escrita, mas, excepcionalmente, admitem-se atos verbais, gestos, apitos, sinais
luminosos, cartazes e placas. O artigo 22 da Lei nº 9.784/99 determina que os atos do processo
administrativo não dependem de forma determinada senão quando a lei expressamente o exigir.
Motivo: é o conjunto de circunstâncias, de acontecimentos que levam a Administração a praticar o
ato. É inconcebível um ato sem motivo, sem justificativa, todavia, a doutrina discute se todos os atos
devem ser motivados. Motivação é a exteriorização, a indicação, pela autoridade competente, do
motivo do ato praticado. Para uns a motivação só é obrigatória quando a lei exigir, para outros,
sempre que for indispensável para o controle do ato. A Lei nº 9.784/99 arrola a motivação como
princípio (artigo 2º) e elenca as hipóteses em que a motivação é obrigatória (artigo 50).
Objeto: é o mesmo que conteúdo do ato administrativo, é aquilo que o ato decide, enuncia, diz,
dispõe. O objeto deve ser lícito, possível, certo (determinado ou determinável) e moral, assim como
o ato de direito privado.
Poderes Administrativos
Os poderes da Administração são instrumentais, ou seja, são instrumentos conferidos à
Administração e empregados apenas para o atendimento do interesse público. Exceder os limites das
atribuições ou desviar das suas finalidades constitui abuso de poder e, consequentemente, prática de
ato ilícito.
O poder administrativo é conferido à autoridade para remover interesses particulares que se opõem
ao interesse público.
Excesso de Poder – ocorre quando o agente extrapola os limites de sua competência, pratica o ato
mesmo não tendo competência para isso.
Desvio de Finalidade – ocorre quando o administrador abandona a finalidade indicada na lei e busca
atender outra diversa da estatuída na norma que autoriza a sua atuação (Princípio da
Indisponibilidade do Interesse Público).
A Administração Pública não pode renunciar os poderes conferidos à ela. Há um dever de agir, o
exercício é obrigatório e indeclinável.
Espécies de Poder
Poder Vinculado – É aquele conferido pela lei à Administração para a prática de ato de sua
competência, ficando determinados os elementos e os requisitos necessários a sua formalização.
Poder Discricionário – a Administração tem liberdade de escolha da conveniência, oportunidade e
conteúdo do ato.
Poder Normativo – é o poder conferido aos chefes do Executivo para editar decretos e regulamentos
com a finalidade de oferecer fiel execução à lei. Não se deve confundir regulamentos com a lei, não
podendo contrariar, restringir ou ampliar suas disposições.
“Constituição Federal – Art.84. Compete privativamente ao Presidente da República:
IV – sancionar, promulgar e fazer publicar as leis, bem como expedir decretos e regulamentos para
sua fiel execução;”
Poder Disciplinar – é o exercido pela Administração para apurar as infrações dos servidores e das
demais pessoas que ficarem sujeitas à disciplina administrativa. O poder disciplinar não pode ser
confundido com o poder punitivo do Estado, que é exercido pela Justiça Penal, ele só abrange as
questões relacionadas ao serviço público. Entretanto, uma mesma infração pode dar ensejo a uma
punição administrativa e a criminal. O poder disciplinar da administração não está sujeito a prévia
definição sobre a infração funcional e a respectiva sanção. O administrador age segundo sua
discricionariedade, ou seja, aplicará a sanção que achar cabível, oportuna e conveniente, dentre as
que estiverem enumeradas em lei ou regulamento para as infrações administrativas.
As penas disciplinares no nosso Direito Administrativo são: advertência, suspensão, demissão,
cassação de aposentadoria ou disponibilidade, destituição de cargo em comissão e destituição de de
função comissionada.
Aqui também não se dispensa a ampla defesa do acusado e a motivação da punição disciplinar é
sempre imprescindível para a validade da pena.
Poder Hierárquico – juntamente com o poder disciplinar, o poder hierárquico sustentam a ordem
administrativa. É através do poder hierárquico que a Administração escalona a função de seus
órgãos, revê a atuação de seus agentes e estabelece a relação de de subordinação entre seus
servidores. A hierarquia existe no Poder Executivo. O poder hierárquico tem por objetivo ordenar,
coordenar, controlar e corrigir as atividades administrativas, no âmbito interno da Administração.
Poder de Polícia – é a atividade do Estado que limita os direitos individuais em benefício do
interesse público, ou seja, é o mecanismo de frenagem de que dispõe a Administração Pública para
conter os abusos do direito individual. O interesse público está relacionado com a segurança, moral,
saúde, meio ambiente, consumidor, propriedade, patrimônio cultural.
Razão do poder de polícia – interesse social.
Fundamento – princípio da predominância do interesse público sobre o particular, supremacia geral
que o Estado exerce em seu território sobre todas as pessoas, bens e atividades.
Objeto – todo bem, direito ou atividade individual que possa afetar a coletividade ou por em risco a
segurança nacional, exigindo regulamentação, controle e contenção pelo Poder Público.
Finalidade – proteção ao interesse público.
Extensão – é muito ampla, abrange desde a proteção à moral e aos bons costumes, a preservação da
saúde pública, até a segurança nacional.
Limites – são demarcados pelo interesse social em conciliação com os direitos fundamentais
individuais, através de restrições impostas às atividades do indivíduo que afetam a coletividade.
Atributos – discricionariedade (livre escolha de oportunidade e conveniência), auto-executoriedade
(decidir e executar diretamente sua decisão sem a intervenção do Judiciário) e coercibilidade
(imposição coativa das medidas adotas pela Administração).
Meios de Atuação – preferentemente preventiva através de ordens e proibições, sobretudo por meio
de normas limitadoras e sancionadoras de conduta daqueles que utilizam bens ou exercem atividades
que possam afetar a coletividade.
Sanções – são impostas pela própria Administração em procedimentos administrativos compatíveis
com as exigências do interesse público, respeitando a legalidade da sanção e a sua proporcionalidade
à infração.
Condições de Validade – a competência, a finalidade e a forma, acrescidas da proporcionalidade de
sanção e da legalidade dos meios empregados pela Administração.
PRINCÍPIOS
De forma explícita no artigo 37 do CF trás:
Legalidade – Poder constituinte de 1º grau. Na AP, o agente público só pode fazer ou deixar de fazer
o que está expressamente na lei. Na CF, as pessoas não podem fazer o que a lei proíbe (autonomia de
vontade);
Impessoalidade – Poder constituinte de 1º grau. Direciona que o servidor não pratique um ato para
favorecer ou prejudicar alguém. Vedação a promoção pessoal (art. 37, P.1º);
Moralidade – Poder constituinte de 1º grau. Exige que o agente público paute sua conduta por
padrões éticos que têm por fim último alcançar a consecução do bem comum, independentemente da
esfera de poder ou do nível político-administrativo da Federação em que atue;
Publicidade – Poder constituinte de 1º grau. Vem propiciar a transparência, de modo que a todos é
assegurado o direito à obtenção de informações e certidões, para defesa de direitos e esclarecimentos
de situações de interesse pessoal, assim como o remédio do habeas data.;
Eficiência – Passou a ser expresso a partir de 1998 com a Reforma Administrativa. Deve ser dirigida
à consecução do máximo de proveito, com o mínimo de recursos humanos, materiais e financeiros
com destinação pública, a partir da constatação de que a eficiência pode ser obtida pelo contrato de
gestão, e de acordos administrativos referentes à atividades tipicamente estatais. Previsão de
avaliação periódica de desempenho nos termos de lei complementar.;
Com a aplicação do princípio da impessoalidade, vale destacar o agente de fato. Este divide-se em
putativo (agente que parece que é, mas não é) e necessário (é agente de direito).
Outro ponto importante é que nem tudo que é legal é moral também.
Exceções do Nepotismo:
Servidores concursados podem ser nomeados para assumir cargos comissionados desde que não seja
de chefia imediata;
Nomeação em cargos de agentes políticos;
Alguns dos Princípios Implícitos/Infraconstitucionais são:
Probidade Administrativa (Art. 37, P. 4) – “Os atos de improbidade administrativa importarão a
suspensão dos direitos políticos, a perda da função pública, a indisponibilidade dos bens e o
ressarcimento ao erário, na forma e gradação previstas em lei, sem prejuízo da ação penal cabível.”
Segundo a lei, as penalidades podem ou não ser cumulativas;
Economicidade (Art. 70) – Tem que fazer mais com menos. Alcançar benefícios com pouco custo;
Segurança Jurídica (Art. 2º da Lei 9.784/1999) – Tem o objetivo de vedar a aplicação retroativa de
nova interpretação de lei no âmbito da Administração;
Razoabilidade (Art. 2º da Lei 9.784/1999) – visa a proibir o excesso, no sentido de aferir a
compatibilidade entre meios e fins de modo a evitar restrições desnecessárias ou abusivas por parte
da Administração Pública, com lesão aos direitos fundamentais;
Proporcionalidade (Art. 2º da Lei 9.784/1999) – Este princípio exige proporcionalidade entre os
meios utilizados pela Administração e os fins que eledeve alcançar;
Igualdade ou Isonomia () – Todos são iguais perante a lei. Segundo Celso Antônio Bandeira de
Mello, o princípio da igualdade impõe à Administração Pública a vedação de qualquer espécie de
favoritismo ou desvalia em proveito ou detrimento de alguém;
Motivação (Art. 2º da Lei 9.784/1999) – Exige-se do administrador público a indicação
dos fundamentos de fato e de direito que motivaram suas ações;
Finalidade (Art. 2º da Lei 9.784/1999) – ;
Ampla Defesa e Contraditório (Art. 5º, LV da CF e Art. 2º da Lei 9.784/1999) – O sentido desse
princípio, no âmbito da Administração Pública, é o de oferecer aos administrados a garantia de que
não serão surpreendidos com restrições à sua liberdade, sem as cautelas preestabelecidas para sua
defesa;
Supremacia do Interesse Público (Art. 2º da Lei 9.784/1999) – Segundo este princípio, o interesse
público deve prevalecer sobre o interesse privado ou individual, isto ocorre devido ao fato do Estado
defender o interesse da coletividade quando pratica os atos administrativos e não apenas o interesse
de um único administrado;
Continuidade do Serviço Público – Os serviços públicos oferecidos pela Administração Pública à
coletividade, devem ser prestados de maneira contínua, sem interrupções, não podendo ser suspensos
sem a comunicação prévia das autoridades pertinentes aos administrados;
Indisponibilidade ou Poder-dever – Não pode dispor livremente de um patrimônio que não lhe
pertence, pois, na verdade, os bens públicos pertencem a toda a coletividade, sendo o Estado apenas
o seu gestor, exercendo a tutela destes;
Autotutela – O Estado tem o dever de fiscalizar a emissão dos seus atos administrativos, para isto,
conta com um mecanismo que possui três espécies de controle: a anulação, a revogação e
a convalidação dos atos administrativos;

5. Atos administrativos: conceitos, requisitos, atributos, classificação, espécies e invalidação,

anulação, revogação, efeitos.
Atos Administrativos Ato Administrativo é uma manifestação unilateral da Administração Pública
para adquirir, resguardar, transferir, modificar, extinguir ou declarar direitos e obrigações para si
própria ou para terceiros.
Classificações :Atos Vinculados e DiscricionáriosA primeira classificação que faremos é em atos
vinculados e discricionários. 
vinculados, são aqueles que não permitemmargem de escolha. São aqueles ligados estritamente ao
princípio da legalidade. O Administrador nesse caso, só deve agir conforme o que a lei ordena. 
discricionários são aqueles que permitem uma maior liberdade de atuação por parte da
Administração. Porém, esses atos, assim como os vinculados, também obedecem os limites da
lei. Ou seja, em nenhum dos casos haverá discordância com as normas jurídicas.
Atos Gerais e Individuais
Outra classificação dos atos administrativos é entre gerais e individuais.Os atos gerais são aqueles
que não possuem destinatário certo. Os destinatários são todos aqueles que se encaixam. Exemplo:
Decretos, resoluções, etc.Os atos individuais possuem destinatário certo e determinado, ex:
nomeação de um servidor público.
Atos internos e externos
Atos internos possuem efeito apenas no âmbito da própria Administração, ou seja, atinge apenas
seus agentes e órgãos.
Atos externos são aqueles em que o efeito ultrapassa a Administração, todos os administrados são
atingidos.
Atos de Império, Atos de Gestão e Atos de Mero expediente.
Atos de império ( ou atos de autoridade): A Administração pode instituir atos unilaterais em que
podem ser impostas obrigações aos administrados, até de maneira coercitiva quando necessário.Atos
de gestão são aqueles exercidos pela Administração Pública em igualdade com os particulares.Atos
de mero expediente são aqueles atos rotineiros da Administração Pública, Ex : protocolos.
Atos simples, Atos Compostos e Atos Complexos.Destas classificações , uma das que mais caem
em concursos são em atos simples, compostos e complexos. Estas dizem respeito à formação do ato
administrativo.
O ato simples depende de uma única manifestação de vontade para que seja perfeito e
acabado.Os atos compostos ao contrário dos simples, precisam de 2 manifestações de vontade
vindas do mesmo órgão. A primeira manifestação nesse caso é a mais importante, porque a segunda
irá apenas ratificar a primeira.Nos atos complexos, as duas manifestações de vontade são de órgãos
diferentes. Um exemplo de ato complexo é o ato inicial de concessão de aposentadoria, porque neste
caso há a necessidade da manifestação da Administração Pública e do Tribunal de Contas da União.
Elementos do Ato Administrativo.
1) CompetênciaO primeiro elemento é a competência: que é o poder dado ao agente público para
que ele exerça as atribuições de seu cargo. A competência é vinculada, ou seja deriva de lei.
A competência é intransferível e irrenunciável, o que pode ser delegado é apenas o exercício desta. 
Formas de externalização do vício da competência:
Excesso de Poder: quando o agente age além da sua competência. Irá ocorrer a nulidade do ato
quando a competência for em relação a matéria ou quando a competência for exclusiva.Usurpação de
função: Ocorre quando um particular finge ser um servidor e age como se fosse um. Todos os atos
praticados por esse particular serão inexistentes.Função de Fato: Quando um servidor exerce funções
de forma irregular, exemplo: quando atua em um cargo de nível médio e exerce funções de superior
completo. Nesse caso, os atos serão considerados válidos.
2) FinalidadeO segundo elemento é a finalidade, que é o objetivo que se deseja atingir além da
finalidade pública.Vício de finalidade ou desvio de poder: Ocorre quando o servidor busca um outro
interesse que não o público. Esse vício torna o ato nulo.
3) FormaA forma é o modo como o ato administrativo se materializa. Pode ser livre ou delimitada
por lei. Vício de FormaO vício ocorrerá quando a lei exige uma forma e o agente não cumpre. Esse
vício torna o ato nulo.
4) ObjetoO objeto é o conteúdo do ato. 
Vício de ObjetoSeu vício ocorre quando os objetos são impossíveis ou contrários à lei.
5) MotivoO motivo é a causa do ato administrativo. Ex. A causa da punição é a infração.Vício de
Motivo
Os vícios de motivo ocorrem quando ele é inexistente. Outro vício é o motivo ilegítimo, ou seja
quando a causa do ato é incongruente com a sua prática.
*Cuidado. Não confunda motivo com motivação.A motivação é a justificativa, ela ocorre tanto nos
atos vinculados quanto discricionários. Ela deve ser prévia ou dada ao mesmo tempo à prática do
ato.Teoria dos motivos determinantes: Uma vez motivado o ato administrativo a Administração
ficará vinculada a este. Caso o motivo seja inexistente, o ato deverá ser anulado.
Atributos do Ato Administrativo
Existem 4 atributos do Ato Administrativo.
1) Presunção de Legitimidade
O ato administrativo é presumidamente legítimo, para que haja celeridade na prática dos atos da
Administração.Os atos, ainda que eivados de vícios, deverão ser obrigatórios aos administrados.
Porém, essa presunção é relativa.
2)ImperatividadeA Administração estará agindo com as suas prerrogativas em defesa do interesse
público. Significa que o ato poderá criar obrigações de forma unilateral aos administrados
independente da concordância.
3)Auto-executoriedadePermite que a Adm. Pública implemente seus atos sem qualquer autorização
do poder judiciário. Ainda assim, o poder judiciário poderá anular atos em virtude de ilegalidade,
apenas quando for provocado.
4)TipicidadeA tipicidade decorre do princípio da legalidade. A lei deve prever a possibilidade da
prática daquela ato, ou seja, deve haver respaldo legal.
Espécies de Atos Administrativos.
1)Normativos: correspondem aos gerais, ou seja, não possuem destinatários certos e determinados.
Funcionam como leis gerais e servem para uniformizar o procedimento e o entendimento da
Administração Pública.
2)Ordinatórios : São atos internos, atingem apenas os órgãos e os agentes da Administração. Tem
por fundamento o poder hierárquico.
3)Negociais: Ocorrem quando o particular faz um pedido para a Administração Pública. Podem ser
discricionários, vinculados, precários (revogáveis a qualquer momento) ou definitivos (podem ser
cassados).Os atos negociais são divididos em : Licença, Autorização e Permissão.Licença: Ex.
Licença para dirigir.Autorização: São discricionárias e precárias, porém se forem dadas por prazo
determinado, caso haja revogação antes do término, gera indenização para o
particular.Permissão: Ato discricionário e precário. Quando se tratar de serviço público haverá um
contrato administrativo, em todos os outros casos haverá um ato unilateral de permissão.
4) Enunciativos: são aqueles que exprimem uma opinião de quem o produz, não possuem efeitos
jurídicos. Ex.: Certidão, Atestado, Parecer (documento opinativo técnico).
5) Punitivos: Derivam do poder disciplinar (quando para agentes públicos) e do poder de polícia
(quando para particulares). A Administração não precisa da autorização do Judiciário para exercê-lo.
Anulação, Revogação e Convalidação
Em face do atributo de presunção de legitimidade, o ato administrativo gera efeitos desde o seu
nascimento, mesmo sendo ele legítimo ou não. Conforme se verificam vícios é possível desfazê-lo
por meio de outro ato que o anule ou revogue.
Anulação:Um ato administrativo é nulo quando foi produzido com alguma ilegalidade. Caso haja
alguma discordância com as normas jurídicas , o ato poderá ser anulado por meio da própria
administração exercendo o poder da auto-tutela ou a pedido do poder Judiciário.Nesse caso, havendo
ilegitimidade do ato, não poderá haver convalidação. Mas logo mais, explicarei sobre.
O efeito da anulação será "Ex Tunc", ou seja retroage como se nunca tivesse existido, não gera
efeitos jurídicos, nem direitos e obrigações das partes, exceto para o terceiro de boa fé.
Revogação: Na revogação o desfazimento do ato é feito por motivo de conveniência ou
oportunidade. O ato é legítimo e seu efeito é "Ex Nunc" , isso significa dizer que o ato não retroage
para extinguir as situações atingidas antes da revogação, pois todas elas são válidas.O poder
Judiciário não poderá interferir e revogar atos administrativos. Apenas poderá rever seus próprios
atos, quando stiver em função atípica, ou seja no exercício de atividades administrativas.“Súmula
346: A Administração pública pode declarar a nulidade dos seus próprios atos.” “Súmula 473: A
Administração pode anular seus próprios atos, quando eivados de vícios que os tornam ilegais,
porque deles não se originam direitos; ou revogá-los, por motivo de conveniência ou oportunidade,
respeitados os direitos adquiridos, e ressalvada, em todos os casos, a apreciação judicial.”
Convalidação:A convalidação pode ocorrer no ato administrativo que possua vícios sanáveis, é uma
maneira de efetuar correções para que ele se torne perfeito conforme as exigências legais.A regra é
que os atos que possuam vícios sejam anulados, a exceção é que haja a convalidação, que garante
uma celeridade em se tratando de vícios pequenos e corrigíveis. Desde que não acarrete prejuízo a
terceiros ou lesão ao interesse público. A convalidação possui efeitos retroativos, ou seja "Ex Tunc". 
Dentro dos elementos do ato administrativo, existem 3 que não permitem convalidação, são eles: o
motivo, a finalidade e o objeto.

ADMINISTRAÇÃO:

1 Abordagens teóricas: clássica

Abordagem Clássica de Administração

O início do século XX é dado como época “berço” da Administração como ciência. Dois foram os
introdutores: o americano Frederick Winslow Taylor e o francês Henry Fayol. O primeiro
desenvolveu a chamada Administração Científica e o segundo a Teoria Clássica.
A Administração Científica, (ENFASE NA TAREFA)introduzida por Taylor nos Estados Unidos,
tinha como principal preocupação aumentar a produtividade e eficiência no nível operacional das
empresas. O foco principal era a divisão do trabalho, as tarefa e a separação dos cargos. Por essa
razão, afirma-se que a Administração Científica parte de baixo para cima, ou seja, das partes
(operários) para o todo (organização). Os movimentos necessários para realização das atividades, o
tempo necessário para tal execução e a especialização do trabalhador eram estudados de forma
meticulosa, visando criar um padrão de comportamento. Dessa forma, a ênfase da teoria era a
tarefa.
Já a Teoria Clássica (ênfase na estrutura) desenvolveu-se na Europa por meio dos trabalhos de
Fayol. Nesta, a preocupação básica era com a estrutura organizacional, ou seja, a disposição dos
setores da empresa e as relações entre os mesmos. Em razão disso, afirma-se que a Teoria
Clássica possui abordagem inversa à Administração Científica, partindo de cima para baixo, ou seja,
da organização para os departamentos. A ênfase é na estrutura e não nas tarefas.Origem da

Abordagem Clássica da Administração

O surgimento da Abordagem Clássica de Administração durante a Revolução Industrial as
empresas passaram por um processo de rápido e desorganizado crescimento, sendo necessária, uma
atividade que abordasse as questões empresariais de maneira mais científica e menos improvisada,.A
busca por meios de melhorar a eficiência das organizações tornou-se regra no período. A divisão dos
cargos e tarefas e a constante necessidade de redução de custos e desperdícios, fez com que os
estudos desenvolvidos por Taylor e Fayol fossem tão marcantes em suas épocas.
Abordagem Clássica da Administração – Administração Científica
Taylor enxergou que as empresas de sua época, com o crescimento que vinham obtendo,
necessitavam de um novo “método” de funcionamento, algo técnico e científico, que fosse capaz de
aumentar a eficiência das mesmas. Seus estudos foram praticamente uma revolução na época, tendo
em vista os novos conceitos apresentados. O foco de Taylor era, por meio de técnicas de produção
bem definidas, reduzir os desperdícios, que eram comuns no período, bem como aumentar a
produção.
Abordagem Clássica da Administração – Substituição da prática pela técnica
Taylor percebeu a necessidade de padronização do trabalho. Estudou a fundo como as tarefas eram
realizadas, principalmente tempo e movimentos necessários, visando estabelecer um padrão para
execução do serviço. Preocupou-se, também, com a organização dos locais de trabalho e com o
treinamento dos funcionários, até em cargos de direção.
Alguns pontos eram cruciais para que o sistema funcionasse: técnicas prontas para execução das
tarefas, padronização das ferramentas e máquinas utilizadas para execução dos trabalhos e prêmios
para incentivar a produtividade.
ORT – Organização Racional do TrabalhoVisando sempre a melhoria da eficiência na execução
das tarefas, Taylor fundamentou sua teoria em alguns elementos que veremos a seguir:
Estudo de tempos e movimentos:  Era estudado minuciosamente os movimentos necessários para
realizar uma tarefa, era verificado o tempo médio para cada movimento. Excluindo movimentos
desnecessários.Cada funcionário deveria seguir à risca a ordem e quantidade de movimentos
previstos.
Fadiga Humana: A execução de movimentos desnecessários levavam o homem a um cansaço
prematuro e diminuição da produção, tentava-se então organizar as tarefas e o local de trabalho para
diminuir os esforços dos operários.
Especialização do trabalhador: Buscou-se dividir o trabalho em pequenas tarefas. Cada trabalhador
deveria executar somente uma atividade específica, tornando-se um especialista na execução da
mesma.
Cargos e tarefas: Tarefa é a atividade a ser realizada e cargo é o conjunto de tarefas. Dessa forma,
os cargos eram criados levando-se em consideração as tarefas que necessariamente deveriam ser
exercidas, buscando-se sempre a simplificação e especialização do trabalho.
Incentivos por produção: Tendo definidas exatamente as tarefas a serem executadas e realizado o
treinamento adequado com os funcionários, caso houvesse um incentivo financeiro ao trabalhador, o
mesmo produziria mais e melhor.
homem econômico. Acredita-se que o homem haja, em seu ambiente de trabalho, não por gostar,
mas sim pela recompensa financeira ou econômica.
Local de trabalho: Verificou-se que não só as condições humanas eram relevantes para o aumento
da eficiência. Elementos como equipamentos, localização das máquinas, iluminação, ventilação e
outros referentes à estrutura física do local de trabalho, também exerciam influencia sobre o serviço
prestado.
Total padronização: Não só as tarefas deveriam ser unificadas. Havia preocupação, também, com a
padronização das máquinas, ferramentas, matérias-primas etc.
Supervisão: Taylor acreditava que não deveria haver somente um chefe central. As tarefas deveriam
ser supervisionadas nas mais diversas áreas por pessoas especializadas naquela tarefa. Seguia-se da
premissa que cada trabalhador deveria realizar a menor gama de funções possíveis, valendo essa
regra também para os supervisores.
Teoria Clássica da Administração
Fayol, engenheiro francês, foi o fundador da Teoria Clássica da Administração. Como engenheiro
que era, sua teoria teve como foco principal a preocupação com a estrutura das organizações e
não as tarefas.Na teoria clássica, também, a Administração era tratada como ciência. Existiram
esforços para criar uma fórmula padrão que pudesse ser usada em qualquer prática administrativa.
Os órgãos eram divididos na linha vertical (autoridade) e horizontal (departamentalização) e, ainda,
em órgãos de staff e órgãos de linha.
Fayol definiu, ademais, os elementos do processo administrativo, quais sejam: Prever, organizar,
comandar, coordenar e controlar.
Como toda ciência, a administração deveria se basear em princípios. Os princípios gerais da
administração para Fayol eram:Divisão do trabalho ; Autoridade e responsabilidade ;Disciplina;
Unidade de direção; Subordinação dos interesses individuais aos gerais; Remuneração de pessoal;
Centralização; Cadeia Escalar; Ordem; Equidade; Estabilidade de pessoal; Iniciativa; Espírito de
equipe

Abordagem humanística da administração

Teoria das Relações Humanas

A teoria surgiu como consequência da Experiência de Hawthorne, desenvolvida por Elton Mayo. Os
três pontos basilares para desenvolvimento da Teoria das Relações Humanas foram:
Humanização e democratização da administração, deixando de lado a rigidez existente até então.
Desenvolvimento das ciências humanas, notadamente, da psicologia.
Os resultados da Experiência de Hawthorne, que deixaram dúvidas quanto a adequabilidade da
Teoria Clássica.
Em oposição ao homo economicus surge o conceito do homem social. Aparece a preocupação com
fatores como motivação, comunicação, liderança, trabalho em equipe, em contraponto à outros
fatores como autoridade, departamentalização, tarefas etc, como era anteriormente.
Com a Teoria das Relações Humanas há maior atenção com a natureza do homem. Percebe-se que as
características pessoais da cada um influenciam no ambiente de trabalho. Vê-se, também, que
as relações pessoais existentes dentro da organização devem receber especial cuidado.
De maneira inovadora para a época, qualidades de liderança são buscadas nos supervisores,
esperando-se que o mesmo tenha a capacidade de influenciar seus liderados objetivamente,
conseguindo que esses desempenhem suas funções com motivação e qualidade.
Outro ponto importante, ademais, é o entendimento de que os grupos sociais formados dentro da
organização possuem regras informais e próprias, sendo que tais mecanismos influenciam
sobremaneira no desempenho dos colaboradores, não podendo, dessa forma, serem ignorados.
Assim, a abordagem humanística da administração foi a primeira teoria administrativa a emprestar
um olhar mais atento às necessidades e características dos colaboradores, mais como seres humanos
e menos como simples empregados.
» Incentivo econômico não é a única forma motivadora » O trabalhador não se comporta como um
ser isolado » A especialização funcional não cria necessariamente a organização mais eficiente
– Nota ‐se a necessidade de maior atenção ao ser humano; – Ao invés de tentar adaptar o ser humano
à máquina, passa a fazer o inverso; e – Pesquisas confirmaram a grande influência do fator humano
nas organizações.
ABORDAGEM NEOCLÁSSICA
A abordagem Neoclássica da Administração surgiu na década de 1950 baseada nos princípios da
Teoria Clássica (Taylor e Fayol), porém, com o conceito voltado para atender as necessidades atuais
do cenário administrativo. A abordagem Neoclássica tem como princípios o fato de que as ações
administrativas devem ser planejadas, organizadas, direcionadas e controladas. Os autores que
estudaram a Teoria Neoclássica formularam conceitos heterogêneos, mas que foram condensadas em
uma teoria para facilitar o entendimento. A ADMINISTRAÇÃO É BASICAMENTE, DIRIGIR,
CORNTROLAR E COORDENAR OS ESFORÇOS DE UM GRUPO DE INDIVIDUOS COM
INTERESSES COMUNS.
2. Características da Teoria Neoclássica
Ênfase na prática Administrativa: os autores neoclássicos desenvolveram conceitos visando à prática
administrativa, pois atribuíram ser necessária à aplicação prática da teoria para que a mesma fizesse
sentido.
Reafirmação dos postulados clássicos: tentaram reformular os conceitos da teoria Clássica sobre
influência da Teoria Comportamental.
Ênfase nos princípios gerais da Administração: afirmavam que os problemas administrativos eram
semelhantes mesmo que as organizações fossem diferentes e por isso era necessário buscar soluções
administrativas mais práticas.
Ênfase nos objetivos e resultados: afirmavam que todas as funções da organização devem funcionar
na busca pelos resultados para que a mesma seja considerada eficiente.
Eficiência X Eficácia •
Eficácia é a palavra usada para indicar que a organização realiza seus objetivos. Quanto mais alto o
grau de realização dos objetivos, mais a organização é eficaz.
Eficiência a palavra usada para indicar que a organização utiliza corretamente os seus recursos.
Quanto mais alto o grau de produtividade na utilização de seus recursos, mais eficiente é a
organização. •Eficiência significa: •Realizar atividades ou tarefas de maneira certa. •Realizar tarefas
de maneira inteligente, com o mínimo de esforço e com o melhor aproveitamento possível de
recursos.
Ecletismo, a teoria Neoclássica absorveu conteúdos de teorias administrativas mais recentes. Para
neoclássicos administrar significa coordenar os esforços de um grupo de pessoas para alcance
dos objetivos comuns de forma que os dispêndios sejam mínimos. Afirmavam ainda que todas as
organizações possuem dimensões administrativas comuns. Ducker as classificam quanto aos:
Objetivos: precisam ser bem claros de acordo com as escalas de prioridades de cada organização e é
através deles que os resultados são avaliados.
Administração: as empresas podem ser diferentes quanto aos seus objetivos, mas são semelhantes na
área administrativa, pois precisam equilibrar seus objetivos com as necessidades de flexibilidade e
liberdade individual.
Desempenho Individual: buscam a eficácia individual entre os indivíduos.Os Neoclássicos trouxeram
o conceito de eficiência e eficácia que significam respectivamente medida de alcance de um
resultado e a outra é uma medida da utilização dos recursos neste processo. Como os principio
possuem a divisão do trabalho, onde buscam a eficiência. Estes são divididos em três níveis que são
eles o institucional, o intermediário e o operacional.
A especialização surgiu como conseqüência da divisão do trabalho, onde cada órgão passou a ter
funções especificas e especializadas. A hierarquia surgiu para especificar as funções de comando,
além de determinar a autoridade e responsabilidades. Sendo que estas eram alocadas em função da
organização e não das pessoas, além disso, através dos níveis hierárquicos eram delegadas as funções
e para isso o gerente deveria avaliar as condições do indivíduo, o tipo de tarefa que seria delegada,
além de manter sobre controle o processo de comunicação com os responsáveis pelas funções que
foram delegadas. Faz parte do processo também avaliar e recompensar o desempenho. Trouxeram
também o conceito de amplitude administrativa que é determinada pelo número de subordinados que
um administrador pode supervisionar. E discutiram amplamente o antagonismo existente entre a
centralização e descentralização. A centralização trás vantagens como, por exemplo, facilidade no
processo de tomada de decisão, porém dificulta a comunicação. Já a descentralização possibilitada
uma maior participação dos membros da organização, mas pode gerar competição entre os mesmos,
além de não trazer uma uniformidade na tomada de decisão.
Os neoclássicos estabeleceram funções para o administrador, onde o ciclo administrativo é composto
por: planejamento, organização, direção e controle.

ABORDAGEM ESTRUTURALISTA
(O estruturalismo está voltado para o todo e com o relacionamento das partes na constituição do
todo. A totalidade, a interdependência das partes e o fato de o todo ser maior do que a soma das
partes são as características do estruturalismo.)
Ao final da década de 1950, a Teoria das Relações Humanas - experiência tipicamente democrática e
americana - entrou em declínio. Foi a primeira tentativa de introdução das ciências do
comportamento na teoria administrativa através de uma filosofia humanística e participativa. De um
lado ela combateu a Teoria Clássica, mas, por outro, não proporcionou bases adequadas de uma nova
teoria que a pudesse substituir. A oposição entre a Teoria Clássica e a Teoria das Relações Humanas
criou um impasse que a Teoria da Burocracia não teve condições de ultrapassar. A Teoria
Estruturalista é um desdobramento da Teoria da Burocracia e uma aproximação à Teoria das
Relações Humanas. Representa uma visão crítica da organização formal.
Origens da Teoria Estruturalista
As origens da Teoria Estruturalista na Administração foi a oposição surgida entre a Teoria classica e
a Teoria das Relações Humanas – incompatíveis entre si - tornou necessária uma posição mais ampla
e compreensiva que integrasse os aspectos considerados por uma e omitidos pela outra e vice-versa.
A Teoria Estruturalista pretende ser uma síntese delas, inspirando-se na abordagem de Max Weber.
A necessidade de visualizar "a organização como uma unidade social complexa na qual interagem
grupos sociais" que compartilham alguns dos objetivos da organização (como a viabilidade
econômica da organização), mas podem se opor a outros (como a maneira de distribuir os lucros).
Seu maior diálogo foi com a Teoria das Relações Humanas.
•A influência do estruturalismo nas ciências sociais e sua repercussão no estudo das organizações.Na
teoria administrativa, o estruturalismo se concentra nas organizações sociais.
• Novo conceito de estrutura: Estrutura é o conjunto formal de dois ou mais elementos e que
permanece inalterado seja na mudança, seja na diversidade de conteúdos, isto é, a estrutura mantém-
se mesmo com a alteração de um dos seus elementos ou relações. A mesma estrutura pode ser
apontada em diferentes áreas, e a compreensão das estruturas fundamentais em alguns campos de
atividade permite o reconhecimento das mesmas estruturas em outros campos.
O estruturalismo está voltado para o todo e com o relacionamento das partes na constituição do todo.
A totalidade, a interdependência das partes e o fato de o todo ser maior do que a soma das partes são
as características do estruturalismo.
A Sociedade de Organizações; A sociedade moderna e industrializada é uma sociedade de
organizações das quais o homem passa a depender para nascer, viver e morrer. As organizações são
diferenciadas e requerem de seus membros certas características de personalidade que permitem a
participação simultânea das pessoas em várias organizações nas quais os papéis variam. O
estruturalismo ampliou o estudo das interações entre os grupos sociais - Teoria das Relações
Humanas - para o estudo das interações entre as organizações sociais. Da mesma forma como os
grupos sociais interagem entre si, também interagem entre si as organizações. As organizações
passaram por um processo de desenvolvimento, a saber:
1. Etapa da natureza. É a etapa na qual os fatores naturais - elementos da natureza – constituíam a
base única de subsistência da humanidade. O papel do capital e do trabalho é irrelevante nessa etapa
da história.
2. Etapa do trabalho. Surge um fator perturbador que inicia uma revolução no desenvolvimento da
humanidade: o trabalho. Os elementos da natureza são transformados por meio do trabalho, o qual
conquista o primeiro plano entre os elementos que concorrem para a vida da humanidade. O trabalho
passa a condicionar as formas de organização da sociedade.
3. Etapa do capital. É a terceira etapa na qual o capital prepondera sobre a natureza e o trabalho,
tornando-se um dos fatores básicos da vida social.
4. Etapa da organização. A natureza, o trabalho e o capital se submetem à organização. Esta, sob uma
forma rudimentar, já existia desde o início da evolução humana, do mesmo modo que o capital
existira antes da fase capitalista, pois desde quando surgiram os instrumentos de trabalho o capital ali
estava presente. A organização tem um caráter independente da natureza, do trabalho e do capital e
utiliza-se deles para alcançar seus objetivos.
Para chegar à industrialização, a etapa da organização passou por várias fases:• O universalismo da
Idade Média e a predominância do espírito religioso.• O liberalismo econômico e social dos séculos
XVIII e XIX, e o abrandamento da influência estatal pelo desenvolvimento do capitalismo.• O
socialismo, com o advento do século X, obrigando o capitalismo a enveredar pelo caminho do
máximo desenvolvimento possível.
• A atualidade, que se caracteriza por uma sociedade de organizações.
Essas quatro fases revelam características políticas e filosóficas. Etzioni vê uma revolução da
organização com novas formas sociais que emergem, enquanto as antigas modificam suas formas e
alteram suas funções. Essa revolução produz uma variedade de organizações das quais a sociedade
passa a depender mais intensamente. Daí o aparecimento de empresas de serviços, associações
comerciais, instituições educacionais, hospitais, sindicatos etc., resultante da necessidade de
integração cada vez maior das atividades humanas em formas organizacionais envolventes. As
organizações não são satélites da sociedade, mas fazem parte integrante e fundamental dela. As
organizações complexas em todos os campos da atividade humana não são um fenômeno separado
das mudanças sociais: elas fazem parte integrante e fundamental da sociedade moderna.
As organizações
As organizações constituem a forma dominante de instituição da sociedade moderna: são a
manifestação de uma sociedade especializada e interdependente que se caracteriza por um crescente
padrão de vida. As organizações permeiam todos os aspectos da vida moderna e envolvem a
participação de numerosas pessoas. Cada organização é limitada por recursos escassos e por isso não
pode tirar vantagens de todas as oportunidades que surgem: daí o problema de determinar a melhor
alocação de recursos. A eficiência ocorre quando a organização aplica seus recursos na alternativa
que produz o melhor resultado.
As burocracias constituem um tipo específico de organização: as organizações formais. As
organizações formais constituem uma forma de agrupamento social estabelecida de maneira
deliberada ou proposital para alcançar um objetivo específico. Elas se caracterizam por regras,
regulamentos e estrutura hierárquica para ordenar as relações entre seus membros. Reduzem as
incertezas decorrentes da variabilidade humana (diferenças individuais entre as pessoas), tiram
vantagens dos benefícios da especialização, facilitam o processo decisório e asseguram a
implementação das decisões tomadas. Um esquema formal "que regula o comportamento humano
para o alcance eficiente de objetivos explícitos torna a organização formal única entre as instituições
da sociedade moderna e digna de estudo especial".
A organização formal é criada para atingir objetivos explícitos e é um sistema preestabelecido de
relações estruturais impessoais que resulta no relacionamento formal entre pessoas, permitindo
reduzir a ambigüidade e a espontaneidade e aumentar a previsibilidade do comportamento. As
organizações formais por excelência são as burocracias. Os estruturalistas se iniciaram na teoria da
burocracia.
O homem organizacional Enquanto a Teoria Clássica caracteriza o homo economicus e a Teoria
das Relações Humanas "o homem social", a Teoria Estruturalista focaliza o "homem
organizacional", a pessoa que desempenha diferentes papéis em várias organizações. Na sociedade
de organizações, moderna e industrializada, avulta a figura do homem organizacional que participa
de várias organizações. O homem moderno, ou seja, o homem organizacional, para ser bem-sucedido
em todas as organizações, precisa ter as seguintes características de personalidade:
• Flexibilidade, em face das constantes mudanças que ocorrem na vida moderna e da diversidade de
papéis desempenhados nas organizações.
• Tolerância às frustrações para evitar o desgaste emocional decorrente do conflito entre
necessidades organizacionais e necessidades individuais, cuja mediação é feita através de normas
racionais, escritas e exaustivas.
• Capacidade de adiar as recompensas e poder de compensar o trabalho rotineiro na organização em
detrimento de preferências pessoais.
• Permanente desejo de realização para garantir cooperação e conformidade com as normas
organizacionais para obter recompensas sociais e materiais.
As organizações sociais são conseqüências da necessidade que as pessoas têm de relacionar-se e
juntar-se com outras a fim de poder realizar seus objetivos. Dentro da organização social, as pessoas
ocupam certos papéis. Papel significa um conjunto de comportamentos solicitados a uma pessoa; é a
expectativa de desempenho por parte do grupo social e conseqüente internalização dos valores e
normas que o grupo, explícita ou implicitamente, prescreve para o indivíduo. O papel prescrito para
o indivíduo é reforçado pela sua própria motivação em desempenhá-lo eficazmente. Cada pessoa
pertence a vários grupos e organizações, e desempenha diversos papéis, ocupa muitas posições e
suporta grande número de normas e regras diferentes.
Análise das Organizações
O estudo das organizações requer uma análise organizacional mais ampla que as teorias anteriores,
pois os estruturalistas pretendem conciliar a Teoria Clássica e a Teoria das Relações Humanas
baseando-se na Teoria da Burocracia. A análise das organizações é feita a partir de uma abordagem
múltipla que leva em conta os fundamentos da Teoria Clássica, da Teoria das Relações Humanas e
da Teoria da Burocracia. Vejamos a seguir os aspectos dessa abordagem múltipla.
Abordagem múltipla: organização formal e informal
Os estruturalistas estudam o relacionamento entre a organização formal e a informal dentro de uma
abordagem múltipla. O estruturalismo é uma síntese da Teoria Clássica (formal) e da Teoria das
Relações Humanas (informal): "Encontrar equilíbrio entre os elementos racionais e não-racionais do
comportamento humano constitui o ponto principal da vida, da sociedade e do pensamento
modernos. Constitui o problema central da Teoria das Organizações". Essa perspectiva ampla e
equilibrada que inclui a organização formal e a organização informal conjuntamente encoraja o
desenvolvimento de um estudo não-valorativo - nem a favor da administração nem a favor do
operário - e amplia o seu campo a fim de incluir todos os elementos da organização.
Abordagem múltipla: recompensas materiais e sociais
Os estruturalistas abrangem todas as recompensas utilizadas pela organização para motivar as
pessoas. Tanto a abordagem da Teoria Clássica como a das Relações Humanas são fragmentárias e
parciais. O significado das recompensas salariais e sociais e os símbolos de posição (tamanho da
mesa ou escritório, carros da companhia etc.) são importantes na vida da organização.
Abordagem múltipla: os diferentes enfoques da organização Para os estruturalistas, as organizações
podem ser concebidas segundo duas diferentes concepções:
1. Modelo racional da organização. A organização é um meio deliberado e racional de alcançar
objetivos organizacionais. Os objetivos são explicitados - como maximizar os lucros -, e todos os
componentes da organização são escolhidos em função de sua contribuição aos objetivos. A estrutura
organizacional busca atingir a maior eficiência, os recursos são adequados e alocados de acordo com
o plano diretor, todas as ações são apropriadas e seus resultados devem coincidir com os planos.
Enfatiza o planejamento e o controle. As partes da organização se submetem a uma rede de controle.
A organização funciona como um sistema fechado de lógica que exclui a incerteza. É o caso da
Administração Científica, na qual a única incógnita na equação era o operador humano, razão pela
qual a administração se concentrava no controle sobre ele. É o caso também do modelo burocrático,
no qual toda contingência é prevista e orientada por regras. As influências ambientais sob a forma de
clientes são controladas pelo tratamento impessoal da clientela através de regras padronizadas.
2. Modelo natural de organização. A organização é um conjunto de partes interdependentes que
constituem o todo: cada parte contribui com algo e recebe algo do todo, o qual é interdependente
com um ambiente mais amplo. O objetivo básico é a sobrevivência do sistema: as partes se vinculam
mutuamente em interdependência através de processos evolutivos. No modelo de sistema natural
tudo é funcional, e equilibrado, podendo ocorrer disfunções. A auto-regulação é o mecanismo que
naturalmente governa as relações entre as partes e suas atividades, mantendo o sistema equilibrado e
estável frente às perturbações vindas do ambiente externo. Há uma interdependência com um
ambiente incerto, flutuante e imprevisível, havendo um equilíbrio das delicadas interdependências
dentro do sistema ou entre o sistema e o ambiente. O sistema natural é aberto às influências
ambientais e não pode ser abordado sob o aspecto de completa certeza ou pelo controle. Seu
comportamento não é governado por uma rede de controle, pois é determinado pela ação do meio
ambiente. Obedece a uma lógica de sistema aberto. O modelo de sistema natural traz como
conseqüência o inevitável aparecimento da organização informal nas organizações. Não há nenhuma
organização fechada ao ambiente ou inteiramente de acordo com os planos ou, ainda, que consiga
completo poder sobre todos os seus membros.Em toda organização podem ser vistos elementos de
ambos os sistemas.
Abordagem múltipla: os níveis da organização
As organizações caracterizam-se por uma hierarquia de autoridade, isto é, pela diferenciação de
poder, como vimos no modelo burocrático de Weber. Para Parsons, as organizações se defrontam
com uma multiplicidade de problemas que são classificados e categorizados para que a
responsabilidade por sua solução seja atribuída a diferentes níveis hierárquicos da organização.
Assim, as organizações se desdobram em três níveis organizacionais:
1. Nível institucional. É o nível organizacional mais elevado, composto dos dirigentes e altos
executivos. É denominado nível estratégico, pois é o responsável pela definição dos objetivos e
estratégias organizacionais, lida com os assuntos relacionados à totalidade da organização e ao longo
prazo. É o nível que faz relação com o ambiente externo da organização.
2. Nível gerencial. É o nível intermediário, situado entre o nível institucional e o nível técnico. Cuida
do relacionamento e da integração desses dois níveis. As decisões tomadas no nível institucional são
transformadas no nível gerencial em planos e programas para que o nível técnico os execute. O nível
gerencial detalha os problemas, capta os recursos necessários para alocá-los na organização e cuida
da distribuição e da colocação dos produtos e serviços da organização.
3. Nível técnico. É o nível mais baixo da organização. É chamado nível operacional e é onde as
tarefas são executadas, os programas são desenvolvidos e as técnicas são aplicadas. Cuida da
execução das operações e tarefas. É focado no curto prazo e segue programas desenvolvidos no nível
gerencial

Abordagem comportamental

A Teoria Comportamental da Administração trouxe uma nova direção e um enfoque dentro da

teoria administrativa: a abordagem das ciências do comportamento O abandono das posições
normativas e prescritas das teorias anteriores e a adoção de posições explicativas e descritivas. A
ênfase permanece nas pessoas, mas dentro do contexto organizacional mais amplo. Teoria
Comportamental representa um desdobramento da Teoria das Relações Humanas, rejeitando
concepções ingênuas e românticas da Teoria das Relações Humanas.

Novas Proposições Sobre a Motivação Humana: Para explicar como as pessoas se comportam,
estuda-se a motivação humana. Os autores verificaram que o administrador precisa conhecer as
necessidades humanas para melhor compreender o comportamento humano e utilizar a motivação
humana como poderoso meio para melhorar a qualidade de vida dentro das organizações.
Hierarquia das Necessidades de Maslow: Maslow apresentou uma teoria da motivação segundo a
qual as necessidades humanas estão organizadas e dispostas em níveis, numa hierarquia de
importância e de influenciação. 1°. Necessidades de auto-realização: 2°. Necessidade de estima: ;3°.
Necessidades sociais: ;4°. Necessidades de segurança: ;5°. Necessidades fisiológicas Somente
quando um nível inferior de necessidades está satisfeito é que o nível imediatamente mais elevado
surge no comportamento da pessoa. Em outros termos, quando uma necessidade é satisfeita, ela
deixa de ser motivadora de comportamento, dando oportunidade para que um nível mais elevado de
necessidade possa se manifestar. Nem todas as pessoas conseguem chegar ao 1° nível.Quando as
necessidades mais baixas estão satisfeitas, as necessidades localizadas nos primeiros níveis passam a
dominar o comportamento.

Teoria dos Dois Fatores de Herzberg :Frederick Herzberg formulou a teoria dos dois fatores para
explicar o comportamento das pessoas em situação de trabalho. Para ele existem dois fatores que
contribuem para o comportamento das pessoas: fatores higiênicos e fatores motivacionais. A teoria
dos dois fatores de Herzberg pressupõe os seguintes aspectos: – A satisfação no cargo depende dos
fatores motivacionais ou satisfacientes: o conteúdo ou atividades desafiantes e estimulantes do cargo
desempenhado pala pessoa. – A insatisfação no cargo depende dos fatores higiênicos ou
insatisfacientes: o ambiente de trabalho, salário, benefícios recebidos, supervisão, colegas e contexto
geral que envolve o cargo ocupado. Para proporcionar continuamente motivação no trabalho,
Herzberg propõe o “enriquecimento das tarefas” ou “enriquecimento do cargo”: consiste em
substituir as tarefas simples e elementares do cargo por tarefas mais complexas. O enriquecimento de
tarefas depende do desenvolvimento de cada indivíduo e deve adequar-se às suas características
individuais em mudança. O enriquecimento de tarefas pode ser vertical (eliminação de tarefas mais
simples e acréscimo de tarefas mais complexas) ou horizontal (eliminação de tarefas relacionadas
com certas atividades e acréscimo de outras tarefas diferentes, mas no mesmo nível de dificuldade).

Estilos de Administração: As organizações são projetadas e administradas de acordo com certas

teorias administrativas. Cada teoria administrativa baseia-se em convicções sobre a maneira pela
qual as pessoas se comportam dentro das organizações.

Teoria X e Teoria Y: McGregor compara dois estilos opostos e antagônicos de administrar: de um

lado, um estilo baseado na teoria tradicional, mecanicista e pragmática (a que deu o nome de Teoria
X), e, de outro, um estilo baseado nas concepções modernas a respeito do comportamento humano
(Teoria Y).
Teoria X : É a concepção tradicional de administração e baseia-se em convicções errôneas e
incorretas sobre o comportamento humano, a saber: O homem é indolente e preguiçoso por
natureza;Falta-lhe ambição;O homem é egocêntrico e seus objetivos pessoais opõem-se, em geral,
aos objetivos da organização; Resiste às mudanças; A sua dependência torna-o incapaz de
autocontrole e autodisciplina. A Teoria X reflete um estilo de administração duro, rígido e
autocrático. As pessoas são visualizadas como meros recursos ou meios de produção. Para a Teoria
X, a administração caracteriza-se pelos seguintes aspectos: A administração promove a organização
dos recursos da empresa no interesse exclusivo de seus objetivos econômicos; A administração é um
processo de dirigir os esforços das pessoas, incentiva-las, controlar suas ações e modificar o seu
comportamento para atender às necessidades da empresa; As pessoas devem se persuadidas,
recompensadas, punidas, coagidas e controladas: as suas atividades devem ser padronizadas e
dirigidas em função dos objetivos da empresa; A remuneração é um meio de recompensa para o bom
trabalhador, e a punição para o empregado que não se dedique suficientemente à realização de sua
tarefa. A Teoria X representa o típico estilo de administração da Administração Cientifica de Taylor,
da Teoria Clássica de Fayol e da Teoria da Burocracia de Weber em diferentes estágios da teoria
administrativa: bitolamento da iniciativa individual, aprisionamento da criatividade, estreitamento da
atividade profissional através do método e da rotina de trabalho. A Teoria das Relações Humanas,
em seu caráter demagógico e manipulativo, também é uma forma suave, macia e enganosa de se
fazer Teoria X.
Teoria Y: É a moderna concepção de administração de acordo coma Teoria Comportamental. A
Teoria Y baseia-se em concepções e premissas atuais e sem preconceitos a respeito da natureza
humana, a saber: As pessoas não têm desprazer inerente de trabalhar; As pessoas não são passivas ou
resistentes às necessidades da empresa; As pessoas têm motivação, potencial de desenvolvimento,
padrões de comportamento adequados e capacidade para assumir responsabilidades; O homem
médio aprende sob certas condições a aceitar, mas também a procurar responsabilidade. A Teoria Y
desenvolve um estilo de administração aberto, dinâmico e democrático, através do qual administrar
torna-se um processo de criar oportunidades, liberar potenciais, remover obstáculos, encorajar o
crescimento individual e proporcionar orientação quanto a objetivos. A administração segundo a
Teoria Y caracteriza-se pelos seguintes aspectos: A motivação, potencial de desenvolvimento,
capacidade de assumir responsabilidade, de dirigir o comportamento para os objetivos da empresa,
todos estes fatores estão presentes nas pessoas; A tarefa essencial da administração é criar condições
organizacionais e métodos de operação através dos quais as pessoas possam atingir melhor os
objetivos pessoais. A Teoria Y propõe um estilo de administração participativo e baseado nos valores
humanos e sociais. Enquanto a Teoria X é a administração através de controles externos impostos às
pessoas, a Teoria Y é a administração por objetivos que realça a iniciativa individual. As duas teorias
são opostas entre si. Segundo McGregor a Teoria Y é aplicada nas empresas através de um estilo de
direção baseado em medidas inovadoras e humanistas, a saber: a) Descentralização das decisões e
delegação de responsabilidades;b) Ampliação do cargo para maior significado do trabalho;c)
Participação nas decisões e administração consultiva;d) Auto-avaliação do desempenho.

Sistemas de administração

Likert propõe uma classificação de sistemas de administração, definindo quatro perfis

organizacionais.Sistema 1: Mão de obra intensiva e tecnologia rudimentar; Pessoal de pouca
qualificação e educação (Empresas de construção civil ou industrial). Sistema 2: Tecnologia mais
apurada e mão de obra mais especializada; coerção para manter o controle sobre o comportamento
das pessoas (Áreas de produção e montagens de empresas industriais, escritórios de fábricas etc…).
Sistema 3: Áreas administrativas mais organizadas e avançadas em termos de relações com
empregados (bancos e financeiras).Sistema 4: Sofisticada tecnologia e pessoal altamente
especializado (empresas de serviços de propagando, consultoria em engenharia e em administração).

Organização como Um Sistema Social Cooperativo: Uma organização somente existe quando
ocorrem conjuntamente três condições:a) Interação entre duas ou mais pessoas. b) Desejo e
disposição para a cooperação. c) Finalidade de alcançar um objetivo comum.

Teoria das Decisões: Decisão é o processo de análise e escolha entre as alternativas disponíveis de
cursos de ação que a pessoa deverá seguir. A decisão envolve seis elementos, a saber: 1. Tomador de
decisão 2. Objetivos

Etapas do Processo Decisorial: 1. Percepção da situação que envolve algum problema2. Análise e
definição do problema3. Definição dos objetivos4. Procura de alternativas de solução ou de cursos de
ação5. Escolha (seleção)da alternativa mais adequada ao alcance dos objetivos 6. Avaliação e
comparação das alternativas 7. Implementação da alternativa escolhida

Decorrências da Teoria das Decisões: O processo decisorial permite solucionar problemas ou

defrontar-se com situações. A subjetividade nas decisões individuais é enorme. Simon dá alguns
recados: a) Racionalidade limitada b) Imperfeição nas decisões c) Relatividade das decisões d)
Hierarquização das decisões e) Racionalidade administrativa f)  Influência organizacional

Homem Administrativo: O processo decisorial típico do homem administrativo é assim

exemplificado: 1. O tomador de decisões evita a incerteza e segue as regras padronizadas da
organização para tomar suas decisões. 2. Ele mantém inalteradas as regras e as define somente
quando sob pressão ou crise. 3. Quando o ambiente muda subitamente e novas situações afloram ao
processo decisório, a organização é lenta no ajustamento. Ela tenta utilizar o seu modelo atual para
lidar com as condições modificadas.

Abordagem sistêmica

TEORIA DE SISTEMAS :A Teoria Geral de Sistemas (T.G.S.) surgiu com os trabalhos do biólogo
alemão Ludwig Von Bertalanffy. A Teoria Geral de Sistemas não busca solucionar problemas ou
tentar soluções práticas, mas sim produzir teorias e formulações conceituais que possam criar
condições de aplicações na realidade. Bertalanffy criticava a visão que se tem do mundo dividida em
diferentes áreas, como física, química, biologia, psicologia, sociologia, etc. E com fronteiras
solidamente definidas. E espaços vazios entre elas. A natureza não está dividida em nenhuma dessas
partes. A Teoria Geral dos Sistemas afirma que as propriedades dos sistemas não podem ser descritas
significativamente em termos de seus elementos separados. A compreensão dos sistemas somente
ocorre quando estudamos os sistemas globalmente, envolvendo todas as interdependências de suas
partes.

Conceito de Sistemas: Um sistema é um conjunto de elementos interdependentes e interagentes; um

grupo de unidades combinadas que formam um todo organizado e cujo resultado é maior do que o
resultado que as unidades poderiam ter se funcionassem independentemente.

Características dos Sistemas: Dois conceitos retratam duas características básicas de um sistema:

• Propósito ou objetivo: todo sistema tem um ou alguns propósitos ou objetivos.

• Globalismo ou Totalidade: todo sistema tem uma natureza orgânica, pela qual uma ação que
produza mudança em uma das unidades do sistema, com muita probabilidade deverá produzir
mudanças em todas as outras unidades deste.

Tipos de Sistemas: Quanto à sua constituição, os sistemas podem ser físicos ou abstratos:

Sistemas físicos ou concretos: são compostos de equipamentos, de maquinaria e de objetos ou coisas

reais (hardware).

Sistemas abstratos: quando compostos de conceitos, planos, hipóteses e ideias (software).

Quanto à sua natureza, os sistemas podem ser abertos ou fechados.

Sistemas fechados: são os sistemas que não apresentam intercâmbio com o meio ambiente que os
circunda, pois são herméticos a qualquer influência ambiental.

Sistemas abertos: são os sistemas que apresentam relações de intercâmbio com o ambiente, através
de entradas e saídas.

A Organização como um Sistema Aberto: A descrição de sistema aberto é exatamente aplicável a

uma organização empresarial. Uma empresa é um sistema criado pelo homem e mantém uma
dinâmica interação com seu meio ambiente.

Influi sobre o meio ambiente e recebe influências dele. É um sistema integrado por diversas partes
relacionadas entre si, que trabalham em harmonia umas com as outras, com a finalidade de alcançar
uma série de objetivos, tanto da organização como de seus participantes. As organizações possuem
as características dos sistemas abertos. É importante alinhar algumas características básicas das
organizações enquanto sistemas:

Entrada (importação): a organização recebe insumos do ambiente e depende de suprimentos

renovados de energia de outras instituições ou pessoas.

Transformação (processamento): os sistemas abertos transformam a energia recebida em produtos

acabados, serviços, etc.

Saída ou produto (exportação): os sistemas abertos exportam seus produtos, serviços ou resultados
para o meio ambiente.

Entropia negativa: é um processo reativo de obtenção de recursos de energia

Informação como insumo, retroação negativa e processo de codificação: os sistemas abertos recebem
insumos, como materiais ou energia  que são transformados ou processados.

Homeostase ou Estado Firme: A organização precisa conciliar dois processos opostos, ambos
imprescindíveis para a sua sobrevivência, a saber: o sistema aberto se caracteriza por um estado
firme - um influxo contínuo de energia do ambiente exterior e uma exportação contínua dos produtos
do sistema. O estado firme é observado no processo homeostático, que é a tendência do sistema em
permanecer estático ou em equilíbrio.

Diferenciação: como um sistema aberto a organização tende à diferenciação, multiplicação e a

elaboração de funções. É também uma tendência para a elaboração de estrutura.
Equifinalidade: os sistemas abertos são caracterizados pelo princípio  de equifinalidade-  um sistema
pode alcançar, por uma variedade de caminhos, o mesmo resultado final.

Fronteiras ou Limite: É a linha que serve para demarcar o que está dentro e o que está fora do
sistema, isto é são as barreiras entre o sistema e o ambiente.

Abordagem contingencial.
1. A Teoria da Contingência é a mais recente das teorias administrativas e marca um passo além da
Teoria de Sistemas. Suas origens remontam às pesquisas de Chandler, Burns e Stalker, Woodward e
Lawrence e Lorsch a respeito das organizações e seus ambientes. Essas pesquisas revelaram que a
teoria administrativa disponível era insuficiente para explicar os mecanismos de ajustamento das
organizações aos seus ambientes de maneira proativa e dinâmica. 2. Verificou-se que as
características das organizações são decorrentes do que existe fora delas: seus ambientes. Passou-se a
estudar os ambientes e a interdependência entre a organização e o meio ambiente. As organizações
escolhem seus ambientes e depois passam a ser condicionadas por eles, necessitando adaptarse a eles
para poderem sobreviver e crescer. O conhecimento do ambiente passou a ser vital para a
compreensão dos mecanismos organizacionais. Entretanto, a análise ambiental ainda é bastante
precária, requerendo muita pesquisa pela frente. 3. Outra variável que condiciona a estrutura e o
comportamento organizacional é a tecnologia utilizada pela organização. Para defrontar-se com o
ambiente, a organização utiliza tecnologias que condicionarão a sua estrutura organizacional e o seu
funcionamento. A partir da Teoria da Contingência, a variável tecnologia passou a assumir um
importante papel na teoria administrativa. Alguns autores chegam a falar em imperativo tecnológico
sobre a estrutura organizacional. 4. A Teoria da Contingência parte para novos modelos
organizacionais mais flexíveis e orgânicos, como a estrutura matricial, a estrutura em redes e a
estrutura em equipes. Também enfatiza o modelo do homem complexo e abordagens contingenciais
sobre motivação e liderança. 5. Em uma apreciação crítica, verifica-se que a Teoria da Contingência
é eclética e interativa, mas ao mesmo tempo relativista e situacional. Em alguns aspectos, parece que
a Teoria da Contingência é muito mais uma maneira relativa de encarar o mundo do que
propriamente uma teoria administrativa.
2. Funções da Administração: planejamento (estratégico, tático e operacional), organização, direção
e controle.
PLANEJAMENTO: define as atividades a serem realizadas e os resultados a serem alcançados.
ORGANIZAÇÃO: organiza-se os recursos disponíveis para realizar aquilo que foi planejado.
DIREÇÃO: é a função de dirigir a execução do planejamento, para atingir os objetivos da
organização.
CONTROLE: analisa-se os resultados obtidos, se foram os planejados.

PLANEJAMENTO
Planejamento Estratégico: O planejamento estratégico é o começo de tudo, é a visão do futuro da
organização, que se estrutura nos fatores ambientais externos, e nos fatores internos, onde definimos
os valores, visões e missão da organização. As decisões tomadas no planejamento estratégico são de
responsabilidade da alta administração da empresa. Na sua maioria pela Alta Direção, proprietário,
CEO, presidente ou diretoria, isso depende de como a empresa distingue o nível hierárquico dos seus
processos.As ações são criadas pensando em longo prazo, normalmente feitas para o período de 5 a
10 anos, que buscam uma visão ampla da organização sem ações muitos detalhadas, pois seria difícil
acertar tantos detalhes para um período tão longo.
Planejamento Tático: Enquanto o planejamento estratégico se desdobra para toda a organização, o
planejamento tático tem um envolvimento mais limitado, a nível departamental, envolvendo às vezes
apenas um processo de ponta a ponta. O planejamento tático é o responsável por criar metas e
condições para que as ações estabelecidas no planejamento estratégico sejam atingidas. Por se tratar
de um planejamento mais específico, as decisões podem ser tomadas por pessoas que ocupam os
cargos entre a alta direção e o operacional, como executivos da diretoria e gerentes. Outra
característica que diferencia o planejamento tático é o tempo que as ações são aplicadas, geralmente
no período de 1 a 3 anos mensurando ações para um futuro mais próximo do que o visado no
planejamento estratégico, ou seja, médio prazo.Aqui os planos começam a ser mais detalhados, e
podemos dizer que o planejamento tático é a decomposição do planejamento estratégico
Planejamento Operacional: O planejamento operacional é de onde saem as ações e metas traçadas
pelo nível tático para atingir os objetivos das decisões estratégicas. Neste planejamento os
envolvidos são aqueles que executam as ações que são aplicadas em curto prazo, geralmente no
período de 3 a 6 meses. Aqui, todos os níveis da organização estão envolvidos e cuidam do
acompanhamento da rotina, garantindo que todas as tarefas e operações sejam executadas, de acordo
com os procedimentos estabelecidos, preocupando-se em alcançar os resultados específicos. É
importante entender que um planejamento estratégico não vai sair do papel se os planos do nível
tático e operacional não forem bem estabelecidos, pois é um processo integrado e interdependente.
Todos os níveis são necessários: o estratégico para o orientar a visão, o tático para desdobrar essa
visão em planos de ação menores, e o operacional para levar os planos a execução. Por isso, os
planejamentos devem envolver todos da empresa e é um incentivo para que as pessoas se
comprometam com os resultados.
ORGANIZAÇÃO
A função de organizar compreende várias fases, como a elaboração dos níveis hierárquicos e
definição das estruturas organizacionais. Pode ser definida como a ordenação dos recursos materiais
e recursos humanos visando atingir os objetivos estabelecidos, o Organograma da empresa é definido
nessa função administrativa, este serve para representação da estrutura da empresa, estrutura
departamental, deixando claro os níveis hierárquicos.
DIREÇÃO
Esta é a função da tomada de decisões, de liderança e intercomunicação com os subordinados. Fazer
acontecer, dinamizar, esta função administrativa exige muito da habilidade humana do profissional
pela área relacionada, a direção pode ser a nível institucional abarcando toda a empresa, nível
departamental abrangendo as unidades em separado e por fim a nível operacional.
Veja agora alguns princípios da direção:
Unidade de Comando: Cada funcionário tem um superior ao qual deve prestar contas
Delegação: Compreende designação de tarefas, de autoridade, de responsabilidade.
Amplitude de Controle: Há um limite quanto ao número de posições que podem ser eficientemente
supervisionadas por um único indivíduo.
Princípio da coordenação ou relações humanas: harmoniza os esforços individuais em benefício de
um bem comum.
CONTROLE
Esta diretamente ligado ao planejamento, nesta função devem ser avaliados os progressos da empresa
em seus objetivos e feitas as devidas correções para garantir que os resultados sejam satisfatórios, os
principais pontos da função de controle são:1 Necessário para medir e avaliar o desempenho
organizacional; 2 Dinâmico e contínuo; Engloba todas as vertentes da organização
3. Planejamento e administração estratégica: missão, visão, valores, objetivos estratégicos e análise
SWOT.
Missão: A missão é uma declaração concisa do propósito e das responsabilidades da sua empresa
perante os seus clientes: Por que a empresa existe? O que a empresa faz? Para quem? A organização
deverá seguir uma linha da qual não abre mão, como por exemplo: honestidade, respeito, qualidade,
integridade, etc. Você é um empresário de visão, ou trabalha em uma empresa visionária? Como
você imagina que será sua empresa nos próximos dez ou vinte anos? Estas perguntas podem ser
respondidas se analisarmos o termo visão.
Visão: A visão é a descrição do futuro desejado para a empresa. Esse enunciado reflete o alvo a ser
procurado pelos esforçoes individuais, da equipe e pela alocação de recursos. A visão deve conter
tanto a aspiração, como a inspiração. A aspiração de tornar-se "algo", e a inspiração porque esse
"algo" deve merecer e valer a pena ser concretizado. Deve ser uma frase prática, realista e visível,
pois não passará de uma mera alucinação, se ela sugerir ou propor resultados inatingíveis. Uma
simples frase pode sintetizar essa idéia sendo, ao mesmo tempo, ambiciosa e inspiradora. Deve
facilitar as respostas para as seguintes perguntas: No que a empresa quer se tornar? Onde nós
estaremos? O que a empresa será? Em que direção deve-se apontar os esforços dos dirigentes e
colaboradores?
Valores:Quando falamos em valores, estamos falando sobre princípios, ou crenças, que servem de
guia, ou critério, para os comportamentos, atitudes e decisões de todas e quaisquer pessoas, que no
exercício das suas responsabilidades, e na busca dos seus objetivos, estejam executando a missão, na
direção da visão.Os valores também podem ser vistos como um conjunto de crenças, ou princípios,
que definem e facilitam a participação das pessoas no desenvolvimento da missão, visão e dos
próprios valores. Os valores ainda facilitam no comprometimento entre os colaboradores e dos
colaboradores com os clientes, comunidade e com a sociedade.Resumidamente, os valores definem
as regras básicas que norteiam os comportamentos e atitudes dos colaboradores. São regras para que,
executando a missão, se alcance a visão. Os valores dão o suporte, é o foco da moral e ética da
empresa. Para exemplos de visão, missão e valores, entre em contato conosco.
OBJETIVOS ESTRATEGICOS: Os objetivos são os resultados que a organização pretende
atingir. Algumas empresas utilizam os objetivos como base de seu planejamento estratégico, para
depois pensar nas estratégias específicas. Os objetivos, que podem ser enunciados como alvos
bastante precisos, focalizam indicadores de desempenho que permitam medir os resultados de
determinada organização.No processo de definição dos objetivos, é importante que sejam criados
critérios quantificáveis (fatia de mercado, faturamento total, número de clientes), que possam depois
ser medidos por indicadores, pois assim os resultados possam ser avaliados na etapa de controle.
ANALISE SWOT
É a Sigla referente aos termos Strengths (Forças), Weaknesses (Fraquezas), Opportunities
(Oportunidades) e Threats (Ameaças), Em português FOFA Forças, Oportunidades, Fraquezas e
ameaças
Em Administração de Empresas, a Análise SWOT é um importante instrumento utilizado para
planejamento estratégico que consiste em recolher dados importantes que caracterizam o ambiente
interno(forças e fraquezas) e externo (oportunidades e ameaças) da empresa.
A Análise SWOT é uma ferramenta utilizada para fazer análise ambiental, sendo a base da gestão e
do planejamento estratégico numa empresa ou instituição. Graças à sua simplicidade pode ser
utilizada para qualquer tipo de análise de cenário, A técnica de análise SWOT foi elaborada pelo
norte-americano Albert Humphrey, durante o desenvolvimento de um projeto de pesquisa na
Universidade de Stanford entre as décadas de 1960 e 1970, usando dados da Fortune 500, uma
revista que compõe um ranking das maiores empresas americanas.
 As informações referidas abaixo devem ser enquadradas nas categorias SWOT para análise do
cenário da empresa:
Strengths (forças) - vantagens internas da empresa em relação às concorrentes. Ex.: qualidade do
produto oferecido, bom serviço prestado ao cliente, solidez financeira, etc.
Weaknesses (fraquezas) - desvantagens internas da empresa em relação às concorrentes. Ex.: altos
custos de produção, má imagem, instalações desadequadas, marca fraca, etc.;
Opportunities (oportunidades) – aspectos externos positivos que podem potenciar a vantagem
competitiva da empresa. Ex.: mudanças nos gostos dos clientes, falência de empresa concorrente,
etc.;
Threats (ameaças) - aspectos externos negativos que podem por em risco a vantagem competitiva da
empresa. Ex.: novos competidores, perda de trabalhadores fundamentais, etc.
Análise Swot Cruzada: A análise swot cruzada consiste em cruzar as informações dos quatro
quadrantes, de forma a obter um moldura que permita delinear estratégias importantes para o futuro
da empresa/instituição. Para a análise SWOT Cruzada é preciso primeiro fazer uma análise clara do
ambiente, ou seja, pesquisar profundamente as forças e fraquezas e saber identificar as
oportunidades e ameaças. Para cada cruzamento é importante saber criar objetivos/estratégias:
Pontos fortes x Oportunidades = estratégia ofensiva / desenvolvimento das vantagens competitivas.
Pontos fortes x Ameaças = estratégia de confronto para modificação do ambiente a favor da empresa.
Pontos fracos x Oportunidades = estratégia de reforço para poder aproveitar melhor as
oportunidades.
Pontos fracos x Ameaças = estratégia defensiva com possíveis modificações profundas para proteger
a empresa.

NOVOS PARADIGMAS DA ADMINISTRAÇÃO.

Na disciplina da administração, estudamos que as fronteiras nacionais ainda definem o ambiente na
qual as pessoas operam. Essa premissa é subjacente até mesmo para a multinacional tradicional. O
que mudou no mundo real, mesmo que ainda não tenha mudado nas premissas com as quais operam
as administrações, é o fato de essas fronteiras nacionais terem perdido sua relevância. Para a
administração, as novas realidades criam problemas que ainda não foram resolvidos. Cada vez mais,
as empresas se organizam por áreas de trabalho, mais do que geograficamente. A nova realidade é
que a administração já não se pauta por fronteiras nacionais. O âmbito da administração não pode
mais ser definido politicamente. A primeira tarefa da administração é definir quais resultados
existentes no empreendimento a seus cuidados. É função específica da administração organizar os
recursos da organização visando obter resultados fora dela. O novo paradigma no qual se deve basear
a administração, tanto enquanto disciplina como enquanto prática, é que a administração deve definir
os resultados que espera alcançar e depois organizar os recursos da organização visando obter esses
resultados. O centro da sociedade moderna é a instituição administrada. E a administração é a
ferramenta específica, a função específica, o instrumento específico para tornar as instituições
capazes de gerar resultados. A instituição não existe simplesmente dentro da sociedade e para reagir
à sociedade. Ela existe para produzir resultados dentro da sociedade e para modificá-la.
5. Administração na era digital: processos organizacionais, reengenharia, benchmarking e tecnologia
da informação.

DEFINIÇÃO DE BENCHMARKING

Inicialmente empregada pela Xerox Corporation a fim de enfrentar o desafio competitivo japonês
dos anos 70, o Benchmarking incorpora a busca da excelência, o desejo de ser “o melhor dos
melhores”. A técnica de benchmarking visa portanto, o desenvolvimento de estudos que comparem o
desempenho com a concorrência e com referenciais de excelência, objetivando o atingimento de uma
posição de liderança em Qualidade. Estes estudos, organizados em projetos, devem identificar
serviços e processos de alto nível de Qualidade em outras empresas, ou setores da própria empresa,
avaliar como tais resultados são obtidos, e incorporar o conhecimento, quando aplicável à seus
processos e serviços.Trata-se de um foco externo nas atividades, funções ou operações internas, de
modo a alcançar a melhoria contínua. Pode ser estabelecido a qualquer nível da organização, em
qualquer área funcional.

O Benchmarking deve ter uma metodologia estruturada para assegurar a conclusão com sucesso de
investigações abrangentes e precisas. Entretanto, ele precisa ser flexível para incorporar formas
novas e inovadoras de coleta de informações, as quais normalmente são difíceis de serem
obtidas.Para assumir a liderança do mercado, é necessário considerar a técnica de Benchmarking
como um processo contínuo de medição e de implementação de melhorias. Normalmente não basta
empregá-la uma única vez para alcançar a primeira posição, pois uma vez aplicado o Benchmarking,
às necessidades irão exigir a contínua aplicação do mesmo para manter a liderança da empresa.

O Benchmarking tem por meta a eliminação dos processos que estão prejudicando a organização ou
gastando recursos excessivos, com uma geração de valor questionável. Enquanto todos os processos
podem se aperfeiçoados, a preocupação predominante continua sendo obter o máximo de benefício
de cada centavo gasto com a melhoria de processos.
1 – Definições: Estabelecendo Padrões e Objetivos: Sem dúvida, o benchmarking requer duas
coisas:

Estabelecer metas usando padrões objetivos externos e Aprender de outros;Aprender quanto e

Aprender como.Esta é a mais simples definição de benchmarking.  Ele não é apenas um exercício de
números que estabelece notas quantitativas e qualitativas. Ele também estabelece metas comparáveis
e procura entender os processos subjacentes que capacitam as melhores empresas a conseguir seus
 melhores resultados.  Entender como as empresas conseguem seus melhores resultados é mais
importante que algumas medições quantificadas.

O benchmarking está se tornando tão amplamente praticado por três razões fundamentais:

 Ele é a maneira mais eficiente de se fazer melhorias. Benchmarking propicia melhorias

organizacionais mais rapidamente. Benchmarking tem o potencial para elevar significativamente o
desempenho coletivo das empresas americanas e de outras que o desenvolvem.
2 – O Processo de Benchmarking: Os Passos Chave do Processo

cada processo de benchmarking deve ser elaborado de acordo com as necessidades de cada empresa.
O caminho da Qualidade Total, o processo de benchmarking consiste em cinco fases básicas. Inicia-
se com uma fase de planejamento e prossegue através de análise, integração, ação e finalmente
maturidade.

Planejamento: Identificar o que marcar para referência; Identificar empresas que servem como
referências; Determinar o método de coleta de dados e efetuar a coleta

Análise: Determinar a atual “falha” de desempenho; Projetar futuros níveis de desempenho

Integração: Comunicar as descobertas do benchmarking e obter aceitação; Estabelecer metas

funcionais; Desenvolver planos de ação

Ação: Implementar ações específicas e monitorar progressos; Recalibrar os marcos de referência

(benchmarking)

Maturidade: Posição de liderança atingida; Práticas plenamente integradas aos processos.

TIPOS DE BENCHMARKING
1 – Benchmarking Interno: O benchmarking interno é praticado por empresas  que visam
identificar as melhores práticas internas da organização e disseminar sobre essas práticas para outros
setores da organização.
2 – Benchmarking Competitivo: O benchmarking competitivo é o tipo mais difícil de ser praticado,
porque as empresas visadas são aquelas que disputam o mesmo mercado, ou seja, concorrentes
diretos, e geralmente não estão dispostas ou interessadas em ajudar a equipe envolvida no processo
de um benchmarking competitivo.

O benchmarking competitivo foca em medir funções, métodos e características básicas de produção

em relação aos seus concorrentes diretos, e melhorá-los de forma que a empresa possa inicialmente
alcançar os seus concorrentes, e depois ultrapassá-los, tornando-a melhor do ramo, ou no mínimo
melhor que seus concorrentes.

Sua Organização: o que você está fazendo, como você está fazendo, quão bem você está fazendo ,
Resultado: Ampliando o conhecimento de sua organização

Seus Concorrentes: o que eles estão fazendo, como eles estão fazendo, quão bem eles estão
fazendo; Resultado: Ampliando o conhecimento de seus concorrentes.
3 – Benchmarking Funcional: O benchmarking funcional é a forma mais utilizada, pois não há
necessidade de comparar-se com um concorrente direto. As empresas investigadas, geralmente são
de ramos distintos, que adotam técnicas interessantes em atividades especificas, que possam ser
colocado em prática na empresa do investigador, como por exemplo embalagem, faturamento ou
controle de estoques.

O processo de um benchmarking funcional poderá ser altamente produtivo, pois possibilita que a
troca de informações se dá de maneira mais fácil, não tendo problemas com a confiabilidade das
informações, pois as empresas envolvidas não disputam o mesmo mercado.
4 – Benchmarking Genérico: Nesse processo de benchmarking, as empresas participantes tem
função ou processos empresariais semelhantes, independente das diferenças entre as indústrias. Um
desses processos pode ser, por exemplo a análise, desde a entrada de um pedido na indústria até a
entrega do produto ao cliente.

O benchmarking genérico requer uma conceituação ampla e complexa do processo analisado e tem
potencial para revelar as melhores das melhores práticas.

APLICAÇÕES E VANTAGENS: A aplicação do benchmarking além de melhorar o desempenho,

os processos e as estratégias das organizações, cria uma cultura de aprendizagem rápida e constante
em toda organização. Fazendo com que as pessoas compreendam a necessidade das mudanças,
aceitando-as como importantes e necessárias, e que irão trazer benefícios não só para a empresa mas
para todos os envolvidos.
2 – Benefícios do Benchmarking: um dos maiores benefícios que o benchmarking veio trazer as
organizações foi a capacidade de reação e adaptação diante das mudanças, pois com o advento da
globalização, Melhora a qualidade organizacional. Conduz a operações de baixo custo. Facilita o
processo de mudança. Expõe as pessoas a novas idéias. Amplia a perspectiva operacional da
organização. Cria uma cultura aberta a novas idéias. Serve como catalisador para o processo de
aprendizagem. Aumenta a satisfação dos funcionários da linha de frente através do envolvimento,
aumento de sua autoridade e um senso de domínio sobre o trabalho. Testa o rigor das metas
operacionais internas. Vence a natural descrença dos funcionários da linha de frente sobre a
possibilidade de melhoria do desempenho. Cria uma visão externa para a empresa. Aumenta o nível
organizacional de máximo.

REENGENHARIA
A reengenharia é um sistema administrativo criado no início da década de 90 por Michael Hammer
e James Champy. Ela é muito utilizada para manter as empresas competitivas no mercado,
mantendo-as com foco no alcance de objetivos e metas, transformando seus processos e atividades
de negócio, através do “rompimento” com costumes obsoletos. Suas primeiras aplicações foram
realizadas em empresas dos Estados Unidos.
O que é a reengenharia? Basicamente, o sistema administrativo denominado reengenharia pode
ser definido como: “(…) um  redesenho de processos, que envolve a readequação dos processos
empresariais, estruturas organizacionais, sistemas de informação e valores da organização,
objetivando uma guinada nos resultados dos negócios da organização”. – Stair e Reynolds (2002,
p.39)
A utilização desta ferramenta de gestão deve sempre primar por repensar e reinventaros
procedimentos principais da organização, tais como: serviço prestado ao cliente, desenvolvimento de
novos produtos, cultura organizacional, etc.. Com o objetivo claro de aumentar
a produtividade, através da redução de custos e do aumento do grau de satisfação do cliente.
Como utilizá-la? Como dito anteriormente, a reengenharia questiona toda a forma de trabalhar de
uma organização, gerando uma redefinição total de processos. Por este motivo, a sua utilização e
implementação precisa passar primeiro por um processo de definição de estratégia e recolhimento de
informações sobre necessidades e expectativas dos stakeholders, a fim de mapear os processos que
requerem melhorias. Feito isso, os gestores poderão vislumbrar quais são os pontos que devem ser
otimizados e os que serão descartados, caso não tenham valor real para a organização.
De forma simples e objetiva, a metodologia de implementação de processos de reengenharia pode-
se estruturar em quatro fases, são elas: Preparação: Listar todos os processos da organização,
selecionar aqueles que serão redefinidos e viabilizar os recursos necessários para esta atividade;
Planejamento: Garantir os recursos necessários: tempo, dinheiro e pessoas; estruturar as equipes de
trabalho e distribuir as tarefas entre seus membros; Implementação: Analisar os processos
selecionados (responsável, envolvidos, pontos fracos e pontos fortes), reinventar o processo, avaliar
o impacto das mudanças e implementá-lo; Avaliação: Medir e comunicar os resultados obtidos,
controlar o processo como um todo e gerir o impacto das alterações efetuadas em outros processos.
Segundo José Carlos Rodrigues Junior afirma, a reengenharia introduz mudanças significativas em
três níveis gerenciais da organização, são eles: operacional, de gestão de processos e de gestão de
negócios. Veja abaixo cada um deles detalhadamente: Operacional – as pessoas passam a trabalhar
em equipes multifuncionais e as relações hierárquicas, que geralmente criam conflitos
são eliminadas. O excesso de hierarquias, com grande diluição de responsabilidade, torna o processo
decisório lento e burocratizado; Gestão de processos – neste nível, ocorrem as maiores mudanças no
que tange a aplicação das inovações tecnológicas. Os processos são todos integrados e
informatizados; Gestão de negócios – neste nível ocorrem as maiores mudanças na empresa.
Rompem-se as barreiras com clientes e fornecedores, e todos integrados, repensam os negócios, e até
criam novos negócios e produtos.
Críticas à reengenharia: As mudanças geradas pelo processo de reengenharia criam resistências por
parte dos colaboradores que já estão acostumados a trabalhar de uma determinada forma. Isto gera
uma grande dificuldade para a organização, que precisa driblar esta resistência e fazer com que seus
colaboradores entendam os reais benefícios deste novo sistema.
Outra crítica à reengenharia é a sua possível relação com os processos de downsizing, que visam a
uma reestruturação interna da empresa através, basicamente, da redução do número de colaboradores
nas organizações. Isto gera muita insegurança por parte dos trabalhadores e um olhar de
desconfiança por parte dos críticos de plantão.

6. Processo decisorial: estágios da tomada de decisão.

TOMADAS DE DECISÃO
Tomar decisões pode ser entendido com um sinônimo para administrar. Para se tomar uma decisão
deve se avaliar duas ou mais alternativas caso o contrário não haverá o que decidir e isso deve ser
feito com racionalidade e consciência para que se escolha a opção que apresente o resultado desejado
ou mais próximo dele. Como sabemos que o papel de todo gestor é tomar decisões que busquem as
melhores alternativas para que a empresa continue a crescer, é que muitos administradores são
voltados paras as práticas do processo decisório, pois desta forma, os objetivos traçados pela empresa
são discutidos. É possível trabalhar o processo decisório em 5 etapas: 
1ª ETAPA: RECONHECIMENTO 
• Reconhecer um problema ou oportunidade; 
• Essa etapa é crucial, pois se não for bem feita todo trabalho de uma equipe será desperdiçado;  • É
considerada a mais difícil das cinco. 
2ª ETAPA: ELABORAÇÃO 
• Elaboração de alternativas de ação; 
• É necessário elaborar alternativas, pois se elas não existem, não há decisão a ser tomada; • Para
facilitar a segunda etapa, foi desenvolvido um instrumento gráfico, denominado “árvore de decisão”,
que avalia as alternativas disponíveis (esse processo é normalmente usado quando há muitas
alternativas a serem discutidas); 
3ª ETAPA: PLANEJAMENTO 
• Avaliação das vantagens e desvantagens das alternativas; 
• É importante destacar que se deve avaliar as vantagens e as desvantagens de cada alternativa
• Nessa etapa, é importante ter senso crítico ao avaliar as alternativas; 
4ª ETAPA: DECISÃO E IMPLEMENTAÇÃO 
• Selecionar a alternativa escolhida; • Após a alternativa ser escolhida deve-se anunciá-la com
confiança e de forma decisiva, pois caso contrário poderá ser despertado um sentimento de
insegurança nos outros. • Implementar a alternativa escolhida; • Um erro comum é implementar a
alternativa escolhida na época errada. 
5ª ETAPA: CONTROLE 
• Avaliação dos resultados da decisão; 
• Nessa etapa é necessário humildade, pois se o resultados não são os esperados, muitas vezes sai
mais barato admitir o erro que manter a decisão.

7. Ética e responsabilidade social das empresas.

COMO CARACTERIZAR A CONSCIÊNCIA ÉTICA?
Impossível a vida em sociedade e a continuidade de um grupo sem um mínimo de estrutura ética, ou
seja, de valores, princípios, limites, respeito à pessoa, sentido de bem comum. Para tanto, é preciso
distinguir: a Predisposição Ética que se refere a sensibilidade social, a percepção de valor, a
relevância do bem moral e a Consciência Ética que corresponde a capacidade de avaliar e julgar.
A falta de predisposição ética está na indiferença e no fastio quanto ao comprometimento dos
preceitos morais e as restrições que afrontam os bons costumes. Hoje, as empresas em ritmo
crescente introduzem programas de responsabilidade social. Houve acréscimo real na predisposição
ética? E quanto a conscientização ética, que é o passo além, referente à compreensão e decisão em
Ser Ético? Exemplo de insensibilidade ética está no descomprometimento e desconscientização da
mídia televisiva promovendo programas totalmente deseducativos, verdadeiros lixos morais, como:
exploração patológica do grotesco e do monstruoso. exploração da criança em entrevistas e exibições
maliciosas; vocabulário chulo e pornográfico; Exibição de anormalidades sexuais e licenciosidades
de todo tipo. Tudo é permitido e bem patrocinado por empresas, cujo critério é o nível de audiência.
Será que o poder econômico está isento da ética?
TRAÇOS CULTURAIS: Há traços culturais em nossa realidade organizacional que exigem
substancial revisão: Autoritarismo - concentração do poder, a dominação, a tendência à fragmentação
[ ilhas de poder nas organizações] Paternalismo - corrupção do poder, privilégios, assistencialismo
opressor. Individualismo - competição predatória, egoísmo, falta de visão social. Consumismo -
possessividade, canibalismo social, a ânsia de possuir sempre mais. Subjacente a essas
manifestações egocêntricas está a desvalorização humana, justificando manipulações tecnocráticas,
tipo senhor/escravo, casa grande e senzala, que hoje ganham colorações novas, mas que
intrinsecamente revelam uma mesma realidade. Daí a mudança ética tem que ser organizacional,
passando pela revisão dos valores culturais. O foco deve ser o homem, em dignidade e
oportunidades. O homem em equipes inteligentes, integrado e interagindo
A consciência ética resulta dessa sinergia. O homem não subsiste sozinho. Sem a equipe, sem o
outro, torna-se uma abstração social, manipulável e excluído.
É a ética da solidariedade que dá sustentação a uma equipe e a torna indestrutível. Não há vida social
autêntica sem fundamentação ética.
Todo trabalho de conversão pessoal precisa estar apoiado por uma estrutura cultural adequada, sem o
que as "recaídas" serão fatais. Vale aqui, como ilustração, o fato histórico envolvendo o Padre
Anchieta e o terrível chefe canibal Cunhambeibe, que se tornara o maior desafio ao santo
evangelizador. Afinal, depois de várias tentativas, o extraordinário jesuíta imaginou ter conseguido
seu intento: converter a tribo ao cristianismo. Mas só por algum tempo, pois, não tendo internalizado
nos indígenas o valor da abstinência de carne humana, logo a antropofagia ressurgiu com toda a
força.
Trabalhar a cultura das organizações é fundamental para que as pessoas possam se converter
autenticamente. O treinamento convencional, ministrado nas empresas, sem que a cultura se
transforme, significa "rios de dinheiro" jogados fora. Com a agravante de reforçarem o sentimento de
frustração e negativismo. Criam a convicção: "é muito bonito, mas não funciona".

A ÉTICA PRESSUPÕE : Liberdade - numa "cultura de escravos", não há ética que resista.
Dignidade/Responsabilidade - sem que se valorize o homem, abrindo espaços à sua participação
criativa, é inútil pensar na ética. Igualdade de Oportunidades - o estabelecimento de privilégios,
decorrentes de indefinições políticas e preferências, inviabiliza qualquer intenção ética. Direitos
Humanos - sem que se regulem, com precisão e clareza, direitos e obrigações, que consultem o bem
comum, ser ético torna-se um milagre que, graças a Deus, ainda existe.
Ser competente envolve ser ético. Você quer, para sua empresa ou relacionamento pessoal, um
indivíduo extremamente competente, mas sem ética? Profissionais competentes e aéticos
freqüentemente ganham negócios... e perdem a empresa. É o oportunismo - aventureirismo – que
mata a oportunidade. Realizam o "feito memorável", que não resiste ao desafio seguinte, pois não se
respaldam em credibilidade. A visão imediatista é anti-ética, pois não respeita valores. Vale tudo
para obter resultados: o concorrente tem que ser eliminado,. o cliente tem que ser "encantado " a
qualquer preço. Esses valores estão fortemente expressos no inconsciente do marketing massificado.
Daí os apelos publicitários que se veiculam na mídia e as concessões à popularidade, na subversão
dos valores transmitidos em novelas e programas sensacionalistas. Embarca-se na onda do ganho
fácil até o naufrágio inevitável. Que ocorre, sem que se aprenda, por inconsciência ética.
A educação ética – certamente um pleonasmo, pois ambas são intrínsecas, senão tornam-se
excludentes – é condição imprescindível ao processo de renovação e de continuidade civilizatória.
ÉTICA DO LUCRO: É condição à perpetuidade da empresa a ética do lucro, para que não viva as
contradições que atormentam seu espírito e a levam a toda sorte de equívocos operacionais. O lucro -
fator de sobrevivência na dinâmica do modelo capitalista – é, em geral, um valor mal resolvido, pois
não claramente equacionado sob o ponto de vista ético. A Ética do Lucro importa em que se
contemplem quatro condições essenciais: Empresa – reinvestimentos que assegurem a sobrevivência
e o seu desenvolvimento[Renovação Contínua]. Capital – justa remuneração aos investidores, que
bancaram o risco[Retribuição Societária]. Trabalho – remuneração, com justiça, aos agentes
produtivos[Salário Justo]. Cunidade - retribuição à sociedade pelo sucesso do
empreendimento[Solidariedade Social]. A visão sobre a Ética do Lucro significa limpar a
consciência empresarial da confusão de conceitos e práticas distorcidas, responsáveis pelo fracasso
em seus posicionamentos. O conceito público tende a se deteriorar quando não há convicção firme
sobre a missão da empresa. E o lucro é a parte sensível do iceberg organizacional. A função da
empresa, seu objetivo essencial, não é o lucro, mas prestar serviços. Existe empresa, pois existe
demanda: clientes que têm necessidades a serem satisfeitas. Para isso surge a empresa e a qualidade
em servir é a sua responsabilidade básica.
O lucro é objetivo dos negócios, que a empresa desenvolve para realizar sua missão de servir ao
cliente. O lucro é exatamente isso: remuneração pelos serviços prestados.É importante que essa
distinção seja clara, pois suas distorções são evidentes no mercado. Muitos são os empresários que
praticam o discurso radical: "o objetivo de nossa empresa é lucrar". Com isso induzem ao "vale tudo
pelo lucro" Este conceito introduz-se no espírito do empregado e torna-se princípio de cultura, e a
ética vai para o arquivo morto, desenterrada em momentos de festa, em arroubos oratórios. Mas os
tempos estão mudando.
Ética dá lucro? Afirmo que sim, pois o bom conceito traduz-se em confiabilidade, e esta é
fundamental para efetivar negócios. Vou querer trabalhar com pessoas e produtos não confiáveis?
Vou me arriscar a estabelecer vínculos com empreendimentos duvidosos? - Certamente não, se tenho
bom sensoO lucro, em geral, ganha força e significado puramente financeira. Essa é uma visão
estreita que não contempla a riqueza social e psicológica do resultado positivo, como indicador de
saúde institucional. O lucro, em sentido maior, referenda o projeto coletivo vitorioso, compartilhado,
mutuamente usufruído como bem comum. É a realização pessoal, onde está embutida a auto-
realização. Não estou falando de uma ideologia política meramente socializante, mas de humanismo
e cristianização da sociedade empresarial. A obsessão pelo lucro acaba por gerar o não-lucro, pois
desgasta parceiros e inibe clientes, donde dificilmente a Ética sai imune.
O lucro é motivação para o empregado? O lucro, imprescindível para a continuidade da empresa,
não é necessariamente um motivador forte para o empregado, mesmo quando ele participa
formalmente dos resultados. Fica sempre, no inconsciente das pessoas, a suspeita de que os
verdadeiros beneficiários são "“eles" e não “ nós” Mesmo porque há um sentido utilitarista
desenvolvido que condicionou as pessoas a pensar: - “ o que eu ganho com isso?” Quando a
perspectiva de retribuição é dinheiro, sua aceitação é sempre restritiva. Jamais alguém vai achar que
está sendo remunerado à altura, fica sempre o sentimento de que se é explorado.
O que motiva as pessoas é saber que estão comprometidas com um projeto de vida. O que engaja
vontades e inteligências são valores, sentimentos e idéias. Preservados esses, o ganho financeiro faz
sentido como estímulo positivo. Não é mais a “compensação à vamperização” a que se sujeitam, na
percepção distorcida do trabalho como “ meio de morte”, compelidas a empenhar a saúde e a alma na
conquista da remuneração. A materialidade dessa constatação é frequentemente camuflada pela
teatralidade das mordomias e dos altos ganhos.
Assisti um empresário afirmar para um alto executivo: -“ você, aqui, vai ganhar muito dinheiro, mas
terá que deixar seu sangue” e eu pensei: sua alma, também.
ÉTICA APLICADA A prática da ética nas organizações vem se caracterizando por manifestações
concretas, dentre as quais destacamos:Filosofia Empresarial - clara conceituação de missão,
princípios e orientações.Comitê de Ética - grupo definidor e de controle de políticas e
estratégias.Credos - divulgação das crenças institucionais para funcionários e clientes.Códigos –
coletânea de preceitos sobre comportamentos.Ombudsman - ouvidores ao alcance dos clientes para
atenderem aos seus reclamos .Auditorias Éticas - avaliações periódicas sobre condutas
empresariais.Linhas Diretas - circuito aberto à críticas, reclamações e sugestões.Programas
Educacionais – aproximação da empresa com seus públicos através de iniciativas que
eduquem.Balanço Social - divulgação dos investimentos da empresa em benefício do público interno
e da comunidade. Para que essas práticas tenham um sentido verdadeiramente ético e co-
responsabilizador é vital que se apóiem na atitude dos dirigentes. Se as lideranças não confirmarem a
lógica da atitude, a lógica formal não garante a necessária credibilidade.
Ser ético, como atitude na gestão, significa, em essência: reconhecer necessidades, reconhecer o
desempenho funcional, propiciar participação nos resultados, estimular o compromisso social e
favorecer a educação continuada.
Ser ético no comportamento de gestor significa: dar a informação relevante, avaliar e fornecer
feedback, abrir espaço à contribuição criativa, institucionalizar canais de comunicação, delegar,
delegar e delegar (pois além de instrumento eficaz de gestão, implica dignificação do homem, pelo
poder decisório), comemorar o sucesso e recompensar.
Tais práticas irão transformar a ambiência de trabalho numa cultura ética, na qual se realiza a
comunidade vivencial de aprendizagem, em que todos realizam função educativa, num intercâmbio
enriquecedor em que a solidariedade torna-se valor espontâneo. Aí há equipe, pois exercita-se a
liderança integrada.
Os desafios da era tecnológica exigem essa postura de liderança: todos são potencialmente líderes, a
serem motivados ao aprendizado contínuo.
Só assim a empresa responderá com eficácia aos múltiplos compromissos que fazem de cada
empregado um agente vivo da organização. Qualquer empregado, ao decidir, está comprometendo a
empresa como um todo. Caso não tenha consciência ética, está agravando o conceito empresarial. E
pondo a perder conquistas importantes.
A ética na era tecnológica é a estratégia para tolher males que vêm minando as organizações, como:
Robotização social - a tecnologia condicionando o comportamento humano.
Sociedade estressada - pela velocidade acachapante, é exigido esforço redobrado para acompanhar as
exigências de rapidez nas decisões.
Desemprego e violência - o ganho obsessivo como meta sacrifica valores humanos e gera o
comportamento violento.cultura egocêntrica.Infelicidade social - o caos reinante, quando falta a
consciência ética, enfraquece o espírito.
Tais indicadores negativos mostram a importância vital das empresas investiremem seu conceito
público, através de manifestações concretas de responsabilidade social.
RESPONSABILIDADE SOCIAL/ VOLUNTARIADO A Responsabilidade Social é uma
exigência básica à atitude e ao comportamento ético, através de praticas que demonstrem que a
empresa possui uma alma, cuja preservação implica solidariedade e compromisso social.
A imagem institucional é um bem que significa para a empresa a aceitação pública de sua atuação e
propostas. São seus ativos intangíveis, a força que garante sua perpetuidade.
Uma das linhas de ação empresariais mais significativas, nesse sentido, vem sendo o Voluntariado ,
ou seja, a dsposição dos empregados em se disponibilizarem à acões solidárias de assistência.
Vem crescendo o apoio efetivo das empresas ao engajamento de suas equipes em projetos e obras
sociais. Isso é excelente, mas requer organização para que não se percam esforços e motivações.
Recomendamos, para tanto, a formação de Clubes de Cidadania nas Empresas .
O Clube de Cidadania consiste em criar uma espécie de “ ong interna”- grupo que se organiza para o
esforço integrado e coordenador das ações sociais. O Clube do Cidadão, preservado em sua
autonomia, deve ser estimulado e apoiado pela empresa.
Cabe ao Clube de Cidadania:: Estabelecer estratégias e programações sociais na empresa; Promover
Campanhas Motivacionais ao Voluntariado. Cadastrar as adesões, planejar ações e as escalas de
atendimento, Selecionar as obras sociais, , Debater idéias, buscar soluções criativas, Avaliar
resultados; Treinar voluntários.
O Clube de Cidadania é um esforço concentrado e uma inteligente estratégia de criação do espírito
solidário na empresa, que certamente influenciará concretamente no trabalho empresarial, em reforço
ao sentido de equipe e a produtividade.

8. Delegação, descentralização e departamentalização.

Centralização: Uma empresa é centralizada, quando a maioria das decisões são tomadas pelas
chefias posicionadas nos seus níveis hierárquicos superiores, ocorrendo uma redução dos centros
decisórios. A centralização ocorre normalmente nas seguintes situações básicas: para manter maior
nível de integração da empresa; para manter uniformidade de decisões e ações; para melhor
administrar as urgências; quando o empresário não quer um segundo homem que lhe faça
sombra;quando a estrutura organizacional da empres a não possibilita a descentralização.para
aumentar o nível de controle das atividades da empresa.Existem decisões que são centralizadas na
grande maioria das empresas, destacando-se:decisões sobre diretrizes que a empresa traçará para
atingir suas metas, gerando uma política de uniformidade de ação para toda instituição.decisões que
envolvam custos muito altos, não só em termos financeiros, como também em termos de conceito da
empresa, seu posicionamento no mercado etc.Principais vantagens da centralização:menor número
de níveis hierárquicos melhor uso dos recursos humanos, materiais, equipamentos e financeiros
melhor possibilidade de interação no processo de planejamento, controle e avaliação maior
uniformidade em termos de processos Técnicos e administrativos decisões estratégicas mais rápidas
maior segurança nas informações
É bom lembrar que organizações que têm sistemas de comunicações excelentes e rápidos tendem a
favorecer a centralização da autoridade. Em situações nas quais não há disponibilidade de pessoal
adequado, a organização tende para a autoridade centralizada.

Descentralização:
A descentralização administrativa existe quando a maioria das decisões processa-se nos níveis
hierárquicos inferiores, ou seja, a descentralização coloca os centros decisórios o mais próximo
possível dos órgãos de execução.
A descentralização remota à década de 20, quando a GMC conseguiu grande sucesso em seu
complexo industrial, graças à aplicação dessa filosofia, que se apresentaram mais fortemente nas
grandes instituições a partir da Segunda guerra mundial.
Segundo D’Estaing a descentralização é um estado de espírito, criado pela administração estratégica
que formula os limite dentro dos quais se desenvolve e que assegura as comunicações necessárias e a
formação dos homens que o praticam. A política de descentralização e freqüentemente revista,
devendo ser dinâmica, não podendo ser reduzida a formulários e/ou instruções imutáveis.
A descentralização normalmente ocorre nas seguintes situações:a carga de trabalho de alta
administração esta volumosa e/ou demasiadamente complexa. pela maior ênfase que a empresa quer
dar à relação produto-mercado. para encorajar o desenvolvimento gerencial de seus executivos
lotados na média e baixa administração. para proporcionar maior participação e motivação o grande
volume de trabalho de alta administração provoca morosidade no processo decisório. Para que o
processo de descentralização seja efetivado algumas questões devem ser observadas, tais como: nível
de treinamento e preparo da chefia; grau de confiança dos chefes sobre os subordinados; capacidade
do subordinado de lidar com as suas responsabilidades; a forma de atuação das unidades
organizacionais de assessoria. Algumas vantagens da descentralização: rapidez nas decisões pela
proximidade do lugar onde surgem os problemas. aumento do moral e da experiência dos jovens
executivos. diminuição da esfera de controle do principal executivo. tendência a maior número de
idéias inovadoras. possibilidade de maior participação e motivação. maior tempo à alta administração
para outras atividades. maior desenvolvimento da capacitação gerencial e profissional. Algumas
desvantagens da descentralização: inadequada utilização dos especialistas centrais. Maior
necessidade de controle e de coordenação. Maior dificuldade de normatização e de padronização.
Pouca flexibilidade da organização frente a situações excepcionais. Necessidade de contar com
dirigentes treinados para a descentralização. O custo das comunicações tende a aumentar. Maior
dificuldade de coordenação de atividades que envolvem alto nível de interdependência.
Pode-se dizer que a descentralização deve ser considerada como os demais problemas
organizacionais, em termos de conveniência administrativa. Sempre que uma decisão puder ser mais
bem tomada ao nível operativo, com maior rapidez e favorecendo o completo exame dos vários
fatores em causa, pode-se proceder logo a uma descentralização da função respectiva. A
descentralização esta intimamente associada à idéia de se alterar o regimento interno da organização
e os documentos decorrentes, para que a decisão relativa aos assuntos descentralizados passe a ser
competência dos níveis inferiores. A descentralização tem caráter permanente e é impessoal, onde a
autoridade passa para o nível subordinado as atribuições e responsabilidades.

Delegação: Delegação é a transferência de determinado nível de autoridade de um chefe para seu

subordinado, criando a crescente responsabilidade pela execução da tarefa delegada.
Quando se fala de delegação, vale lembrar um princípio importante de uma organização, assim como
da administração, é que a autoridade deve ser igual à responsabilidade. Esse princípio, conhecido
como a equivalência da autoridade e da responsabilidade, garante que o serviço será feito com uma
quantidade mínima de frustração por parte do pessoal. Se o gerente não delegar autoridade que se
iguale à responsabilidade, criará uma insatisfação no funcionário e em geral gastará energia e
recursos. O processo de delegação compõe-se de três fases. Distribuição de tarefas pelo dirigente aos
seus subordinados. Permissão para praticar os atos necessários ao desempenho das tarefas
(Autoridade) Criação da obrigação dos subordinados perante o dirigente de executarem
satisfatoriamente as tarefas (Responsabilidade) A delegação é feita através de um documento formal
apropriado (portaria, aviso, determinação etc.) que deverá indicar com precisão a autoridade
delegante, a autoridade delegada, as atribuições objeto da delegação e, se for o caso, a sua vigência.
Na delegação a autoridade continua responsável pela tarefa cometida ao seu subordinado. A
delegação tem caráter transitório e é quase sempre pessoal nominal. A falta de delegação acarreta
algumas situações: Para a empresa: o ritmo dos negócios é aquele imposto por seu proprietário. A
administração torna-se morosa e dependente. A participação dos funcionários é baixa.
Para o empresário: existe sobrecarga de trabalho que exige dele atuação nas mais diferentes áreas.
Comumente sente-se só. Trabalhando tenso, estará predisposto ao stress e as suas conseqüências
negativas. Para o funcionário: baixo desenvolvimento profissional e envolvimento com coisas da
empresa. Não existindo motivação e ocorrendo desejo de participação não correspondido, os
melhores elementos não permanecem. Deve ser lembrado, que vários livros sobre a matéria não faz
distinção entre descentralização e delegação, acrescentando alguns que a delegação é o instrumento
da descentralização.

Amplitude de controle
Amplitude de controle, também denominada amplitude administrativa ou amplitude de supervisão,
refere-se ao número de subordinados que um chefe pode subordinar pessoalmente, de maneira
efetiva e adequada. A quantidade de subordinados que um administrador pode dirigir eficientemente,
irá depender de diversas considerações básicas, aplicáveis ao trabalho a ser feito, à qualidade da
administração, à intensidade de supervisão exercida e a capacidade dos subordinados. Vários autores
defendem que o número ideal de subordinados para as autoridades superiores e de três ou quatro e
nos níveis inferiores da organização, onde o que se delega e autoridade para o desempenho de tarefas
específicas e não para supervisão de outros, o número pode ser de oito a doze. Na pratica as
organizações raramente obedecem a esses números. O estabelecimento do número ideal depende de
um adequado diagnóstico organizacional, influindo diretamente na solução de problemas. Entre os
fatores que influenciam a amplitude prática de controle na empresas, podemos citar: - os deveres e as
habilidades pessoais do chefe em lidar com pessoas; - o nível de capacitação profissional do chefe e
dos subordinados; - o nível de mutação da empresa perante o ambiente e sua estabilidade interna; - o
grau de delegação de autoridade existente; - o grau de interdependência entre as unidades
organizacionais; - o nível de clareza, comunicação e aceitação dos objetivos e - o nível de definição,
simplicidade e repetitividade das atividades dos subordinados. À medida que uma pessoa sobe numa
estrutura organizacional, sua amplitude de controle torna-se menor. Ocorre também que, no mesmo
nível hierárquico haverá considerável variação na amplitude de controle. De qualquer forma, existe
relação entre amplitude de controle e níveis hierárquicos e vice-versa. Uma amplitude de controle
inadequada para a empresa pode causar determinados problemas, tais como: 1- número de
subordinados maior que a amplitude administrativa. Neste caso, podem ocorrer os seguintes
problemas: - desmotivação; - ineficiência de comunicações; - decisões demoradas e mal estruturadas
e - queda do nível de qualidade de trabalho. 2- Número de subordinados menor que a amplitude
administrativa. - capacidade ociosa do chefe; - custos administrativos maiores; - falta de delegação; -
desmotivação e - pouco desenvolvimento dos subordinados.
DEPARTAMENTALIZAÇÃO:
Departamentalização é um dos conceitos básicos de organização. Consiste no agrupamento de
atividades diferentes em unidades especializadas dentro de uma organização. Este agrupamento tem
o objetivo de organizar, facilitar a supervisão e a coordenação, e otimizar a busca por resultados.
Segundo Rebouças (2009), Departamentalização pode ser definida como agrupamentos em unidades
organizacionais realizados conforme critérios específicos de atividades e recursos, tais como
humanos, financeiros, tecnológicos, materiais, etc.
Para se realizar a Departamentalização, é preciso fazer uma análise cuidadosa das tarefas. Rebouças
recomenda a utilização dos princípios de diferenciação e de integração das tarefas. Tarefas diferentes
devem ser realizadas por departamentos diferentes, ao passo que tarefas semelhantes devem ser
agrupadas em um mesmo departamento. Além desses, existem quatro outros princípios que podem
vir a calhar no processo de criação ou fusão de departamentos.
Princípio do maior uso: o departamento que mais realiza uma determinada tarefa deve ser
responsável por ela; Princípio de maior interesse: a supervisão de uma tarefa deve ficar a cargo do
departamento e do gerente que tem mais interesse em ter essa tarefa realizada com sucesso; Princípio
de separação do controle: tarefas de supervisão devem ser separadas das tarefas de execução;
Princípio da supressão da concorrência: as atividades de um departamento não podem ser realizadas
também por outro. Caso essa repetição seja detectada, é preciso que a função seja restringida a
apenas um departamento para se evitar o desperdício de recursos e tempo.
Existem várias formas de se departamentalizar uma organização: por função, por localização, por
produto ou serviço, por clientes, por processos, por projetos, etc. Cada uma delas segue critérios
diferentes. A seguir vamos comentar sobre cada uma delas:
Departamentalização por função ou funcional: é uma das mais comuns. Nela, os funcionários são
agrupados conforme a função que exercem na empresa. Sua vantagem é tirar o maior proveito das
especialidades. A desvantagem é inibir uma visão holística dos processos de produtos finais.
Departamentalização por quantidade: baseia-se em critérios numéricos. Um responsável fica a
cargo de um número determinado de funcionários. Esse tipo de departamentalização é usado, às
vezes, quando há uma divisão de turnos de trabalho na empresa. Ela só é bem sucedida quando as
tarefas exercidas pelos funcionários são semelhantes e repetidas.
Departamentalização por local ou locacional, territorial ou por função geográfica: muito
comum nas multinacionais, consiste na distribuição de departamentos conforme sua localização
geográfica. Esse tipo de departamentalização apresenta vantagens estratégicas, já que permite a
instalação de unidades mais perto de seus clientes, matéria prima, canais de escoamento, etc. Porém,
tem como desvantagem a despesa de manter várias instalações e salários.
Departamentalização por produto ou serviço: é aquela utilizada quando a organização quer ou
necessita focar mais nos produtos que em suas funções internas. A vantagem são funcionários com
habilidades específicas são concentrados em apenas um foco de atividade. Além disso, fica mais fácil
avaliar os resultados de cada departamento. Por outro lado, os custos administrativos são mais altos,
uma vez que cada unidade tem sua equipe de marketing, de análise financeira, etc.
Departamentalização por cliente: também é orientada pelo mercado. Cada departamento é
direcionado a um público-alvo do produto. O ponto forte dessa divisão é facilitar o atendimento das
necessdades do consumidor.
Departamentalização por processo: ocorre quando as tarefas passam de um departamento para o
outro, seguindo uma sequência lógica.
Departamentalização por projetos: empresas que lidam com projetos temporários, como agências
de consultoria, dividem seus recursos humanos, financeiros e materiais de acordo com projetos com
prazos limitados. Essa departamentalização tende a ser temporária.
Departamentalização matricial: ocorre quando há mais de um tipo de distribuição de tarefa
ocorrendo ao mesmo tempo. Por exemplo, a sobreposição da departamentalização funcional com a
de produtos.
Departamentalização mista: se dá pela combinação de tipos diferentes de departamentalizações.
São várias as possibilidades de combinações.