Ebook - Aula 4 Meios Auxiliares Da Gestão Da Qualidade

Gestão da
Qualidade
Unidade IV
Meios Auxiliares na Gestão da Qualidade
Diretor Executivo
DAVID LIRA STEPHEN BARROS
Gerente Editorial
CRISTIANE SILVEIRA CESAR DE OLIVEIRA
Projeto Gráfico
TIAGO DA ROCHA
Autoria
NARA STEFANO
A AUTORA
Nara Stefano
Olá. Meu nome é Nara Stefano. Tenho Pós-doutorado em Engenharia
de Produção pela Universidade Federal de Santa Catarina e Doutorado
em Engenharia de Produção pela Universidade Federal de Santa Catarina.
Fiz Mestrado em Engenharia de Produção, com ênfase na área da
qualidade e produtividade na Universidade Federal de Santa Maria. Tenho
graduação em Economia pela Universidade Federal de Santa Maria.
Possuo experiência empresarial na área de Economia e Administração,
com ênfase em Economia Industrial, Métodos Quantitativos e Custos. Faço
diversas assessorias e consultorias em empresas de serviços (pequeno e
médio porte) com relação à gestão e à implementação de métodos de
custeio, principalmente o activity-based costing, com várias implantações
desses sistemas. Atuo, principalmente, nos seguintes temas de pesquisa:
melhoria da performance dos negócios utilizando inteligência artificial
(lógica fuzzy) e avaliação do desempenho; avaliação e diagnóstico da
aprendizagem tecnológica em incubadoras; evidenciação da gestão do
conhecimento e capital intelectual em empresas de médio e grande
porte; implantação de planejamento estratégico e sistemas da qualidade;
gestão de custos; gestão em serviços; análise multicriterial; gestão da
inovação e empreendedorismo. Tenho mais de cinco anos de experiência
na elaboração de materiais para EaD, experiência em escrita e revisão
de livros na área de Administração, Economia, Contabilidade, Logística e
Engenharia de Produção.
Sou apaixonada pelo que faço e adoro transmitir minha experiência

de vida àqueles que estão iniciando em suas profissões. Por isso, fui
convidada pela Editora Telesapiens a integrar seu elenco de autores
independentes. Estou muito feliz em poder ajudar você nesta fase de
muito estudo e trabalho. Conte comigo!
ICONOGRÁFICOS
Olá. Esses ícones irão aparecer em sua trilha de aprendizagem toda vez
que:
INTRODUÇÃO: DEFINIÇÃO:
para o início do houver necessidade
desenvolvimento de de se apresentar um
uma nova compe- novo conceito;
tência;
NOTA: IMPORTANTE:
quando forem as observações
necessários obser- escritas tiveram que
vações ou comple- ser priorizadas para
mentações para o você;
seu conhecimento;
EXPLICANDO VOCÊ SABIA?
MELHOR: curiosidades e
algo precisa ser indagações lúdicas
melhor explicado ou sobre o tema em
detalhado; estudo, se forem
necessárias;
SAIBA MAIS: REFLITA:
textos, referências se houver a neces-
bibliográficas e links sidade de chamar a
para aprofundamen- atenção sobre algo
to do seu conheci- a ser refletido ou dis-
mento; cutido sobre;
ACESSE: RESUMINDO:
se for preciso aces- quando for preciso
sar um ou mais sites se fazer um resumo
para fazer download, acumulativo das últi-
assistir vídeos, ler mas abordagens;
textos, ouvir podcast;
ATIVIDADES: TESTANDO:
quando alguma quando o desen-
atividade de au- volvimento de uma
toaprendizagem for competência for
aplicada; concluído e questões
forem explicadas;
SUMÁRIO
Cinco Sensos (5S)..........................................................................................10
Desdobramento da função qualidade: qualidade - melhoria

produtos - serviços .....................................................................................16
Sistema de medição de desempenho................................................ 26
Resolução de problemas e tomada de decisão..............................35

Gestão da Qualidade 7
04
UNIDADE
8 Gestão da Qualidade
INTRODUÇÃO
Você sabia que a área da gestão da qualidade é uma das mais
demandas na indústria (seja de manufatura ou de serviços) e que a
qualidade praticamente tornou-se a base de tudo nas organizações?
A gestão da qualidade envolve tomar decisões, afinal, os gerentes
geralmente são responsáveis por muitas decisões, algumas delas
operacionais e outras, estratégicas. Tomar decisões é uma questão
de enorme responsabilidade, não apenas com a própria organização,
mas também com seus funcionários e outras partes interessadas.
Literalmente, as organizações operam por pessoas que tomam decisões.
Um gerente planeja, organiza, fornece equipes, lidera e controla suas
equipes, executando decisões. A eficácia e a qualidade dessas decisões
determinam o sucesso de um gerente. Entendeu? Ao longo desta unidade
letiva, você vai mergulhar neste universo!
OBJETIVOS
Olá. Seja muito bem-vindo à Unidade 4. Nosso objetivo é auxiliar
você no desenvolvimento das seguintes competências profissionais até o
término desta etapa de estudos:
1. Descrever o que são os 5 Sensos (5S);
2. Identificar o desdobramento da função qualidade: qualidade e

melhoria de produtos e serviços;
3. Explicar o que é um sistema de medição de desempenho;
4. Investigar a resolução de problemas e a tomada de decisão.
Então? Preparado para uma viagem sem volta rumo ao conhecimento

e a novas perspectivas? Ao trabalho!
Cinco Sensos (5S)
INTRODUÇÃO:
Ao término deste capítulo, você será capaz de entender

como funciona manter e monitorar a gestão da qualidade
por meio de suportes que atuam na melhoria contínua e na
tomada de decisão. Isso será fundamental para o exercício
de sua profissão. E então? Motivado para desenvolver esta
competência? Vamos lá. Avante!
O 5S (Figura 1) é considerado essencial para a melhoria contínua.

Seu criador é Hiroyuki Hirano, que afirma que uma organização que não
conseguir implementar o 5S com êxito será incapaz de integrar qualquer
mudança em larga escala (GOETSCH; DAVIS, 2014). Hirano sustenta que o
Gerenciamento da Qualidade Total (ou Total Quality Management – TQM),
Just-in-time/Lean (JIT/Lean) e o Kaizen são suportados pelos cinco
pilares representados pelos 5S e provavelmente são inatingíveis sem eles.
Figura 1: 5s
2. Seiton
3. Seiso
Senso de
organização Senso de
limpeza
4. Seiketsu
Senso de
padronização
1. Seiri
Senso de 5. Shitsuke
utilização Senso de
disciplina
Fonte: Elaborado pela autora (2020).

NOTA:
A aplicação do 5S ajuda a organizar o ambiente de trabalho

a partir do ambiente físico até os aspectos funcionais.
A aplicação do 5S simplifica as atividades por meio da
redução de desperdícios e de atividades improdutivas ou
desnecessárias. Também é útil para melhorar a qualidade,
eficiência e segurança.
O 5S é, portanto, a atividade chave no caminho para o Kaizen e

alcançar o TQM. O Quadro 1 mostra o significado em japonês, inglês e
português de cada palavra do 5S.
Quadro 1: Significado das palavras do 5S
Senso Japonês/ Inglês Português
Primeiro Utilização, Arrumação,

Seiri/Sort Senso de
senso Organização, Seleção.
Ordenação,
Segundo
Seiton/Store Senso de Sistematização,
senso
Classificação.
Terceiro Limpeza,
Seiso/Shine Senso de
senso Zelo.
Asseio,
Quarto Seiketsu/ Higiene,
Senso de
senso Standardize Saúde, Integridade,
padronização.
Autodisciplina,
Quinto
Shitsuke/Sustain Senso de Educação,
senso
Compromisso.
Fonte: Carpinetti (2016, p. 102).

A seguir, vamos ver cada um dos sensos.
a. Seiri
O 5S começa com a etapa utilização/seleção, que ajudará a empresa

se livrar de problemas como: ferramentas e materiais que impedem o
fluxo de trabalho; a perda de tempo procurando peças, ferramentas e
produtos; o armazenamento de estoque desnecessário e caro e os riscos
de segurança resultantes de desordem.
O objetivo do Seiri é eliminar todas as ferramentas e materiais

desnecessários e criar um espaço livre de desordem. Isso permite um
fluxo de trabalho livre de distrações. Deixe apenas as coisas necessárias
para realizar o trabalho. Isso inclui ferramentas, materiais e máquinas.
EXEMPLO: A utilização de etiquetas coloridas é algo interessante de

ser utilizado. Na etiqueta, indique que ação deve ser tomada, ou seja: deixe
o item onde está, realoque o item, descarte o item, recicle o item etc.
b. Seiton
A fase de ordenação somente começa quando a fase do Seiri

estiver concluída. Essa fase será inútil se houver confusão desnecessária
no espaço de trabalho. A chave aqui é a padronização, pois o usuário
deve desenvolver esse sistema com base na frequência com que as
ferramentas e os materiais são acessados e nos processos em que são
utilizados.
Algumas diretrizes a serem consideradas: se os itens forem usados

juntos, guarde-os juntos; coloque os itens usados com frequência
mais próximos do usuário; se possível, crie um sistema de liberação
em que as ferramentas sejam conectadas a um cabo retrátil e voltem
automaticamente à posição armazenada; coloque os itens de forma que
o usuário não precise se dobrar ou se torcer muito para acessá-los e
organize ferramentas e materiais em ordem de uso.
Assim, um elemento essencial para qualquer programa organiza-

cional é a rotulagem uma maneira fácil e rápida de identificar e visualizar o
posicionamento adequado de ferramentas, materiais e equipamentos. Por
exemplo, gavetas de ferramentas podem ser rotuladas com seu conteúdo
para que os colaboradores possam encontrar facilmente o que precisam.

O piso pode até ser rotulado indicando onde as latas de lixo, máquinas e
outros equipamentos devem ser colocados, para que essas coisas sem-
pre retornem ao local a que pertencem.
Também, cartazes, banners e pôsteres maiores podem ser usados

para transmitir mensagens de organização ou segurança, incluindo
lembretes do 5S. Grandes sinais podem ser postados acima das áreas de
armazenamento para facilitar a limpeza no final dos turnos.
Linhas pintadas ou gravadas são associadas à segurança (caminhos

de pedestres, empilhadeiras e equipamentos etc.), mas são muito úteis
para marcar áreas de trabalho, bem como locais para matérias-primas,
produtos acabados, remessas, entre outros.
c. Seiso
Quando esta etapa é implementada, os colaboradores vão gostar

de vir trabalhar em um ambiente limpo, em que provavelmente sofrerão
menos lesões e em que o equipamento falhará menos. Isso significa maior
produtividade e menos custos.
No 5S, a limpeza é responsabilidade de todos. Embora se possa

usar uma equipe de zeladoria para realizar trabalhos grandes, a limpeza
detalhada será feita pelos colaboradores.
Assim, é preciso padronizar o programa de limpeza para obter

melhores resultados, o que pode ser realizado da seguinte forma: treinar
os colaboradores para fazê-la corretamente; verificar se eles sabem pelo
que são responsáveis, proporcionar as ferramentas para fazer o trabalho,
utilizar listas de verificação e diagramas para obter consistência.
Porém a limpeza não é a única coisa a se fazer, pois deve ser

incluídos inspeção e manutenção dessa rotina. Ou seja, os colaboradores
devem inspecionar ferramentas e máquinas quanto a danos, e deve-se
garantir que isso seja feito.
d. Seiketsu
A padronização utiliza um conjunto de listas de verificação que

podem ser facilmente seguidas para que cada etapa do 5S seja realizada
exatamente da mesma maneira todos os dias. Dessa forma, cada

funcionário sabe o que precisa fazer, quando precisa fazer e exatamente
como fazê-lo. Não há espaço para incertezas. A padronização usa três
etapas para garantir que os pilares 5S estejam sendo executados de
maneira consistente e correta:
1. Verificar se cada funcionário conhece suas responsabilidades

– se os colaboradores não sabem exatamente o que se espera
deles, como podem fazê-lo? Suas responsabilidades devem ser
claramente escritas em uma lista de verificação ou em um gráfico,
para que possam ser acessadas facilmente ao longo do dia;
2. Fazer parte da sua rotina diária – se os colaboradores forem

corretamente treinados, eles executarão as etapas do 5S sem
sequer pensar nisso. Nenhum pensamento extra é necessário; os
colaboradores fluem em sua rotina diária porque podem ver que
isso faz sentido;
3. Avaliação periódica – uma vez implementadas as etapas, será

preciso um sistema para garantir que as tarefas sejam realizadas
de maneira consistente. A padronização é essencial para o sucesso
da implementação do 5S. Se a equipe tiver procedimentos a seguir
para concluir as etapas, isso garantirá o sucesso a longo prazo e
colherá todas as recompensas do 5S.
e. E) Shitsuke
O quinto pilar foi projetado para manter a equipe motivada e no

caminho certo. Aqui é importante tomar medidas concretas para garantir
que o 5S não caia no esquecimento, ou seja:
• Dar tempo à equipe para executar as etapas corretamente. Por

exemplo, designar os quinze minutos antes do almoço e o final
do turno como “tempo da limpeza”. Durante esse período, o foco
principal é limpar e organizar de acordo com as listas de verificação;
• Toda a organização deve estar presente se o 5S funcionar a longo

prazo. Se os colaboradores perceberem que a gerência não está
seguindo as etapas, será que eles continuarão a fazê-lo?
• Fazer competições amigáveis entre departamentos todos os

meses e recompensar o vencedor. Comprar o almoço, deixar
os colaboradores irem para casa cedo um dia ou dar a eles
estacionamento prioritário. É somente mostrar a eles a gratidão
por um trabalho bem executado;
• Formar um comitê composto por colaboradores e supervisores de

diferentes departamentos. O trabalho deles será supervisionar a
implementação do 5S por um período fixo, talvez seis meses;
• Cartazes, banners e boletins podem ser um lembrete constante

da importância do 5S.
Portanto, o 5S é um sistema, uma filosofia e uma cultura. O verdadeiro

efeito do 5S se revela quando toda a organização adota seus ideais e seus
colaboradores percebem que a empresa está se transformando. O modelo
5S para eficiência e organização no local de trabalho é eficiente, eficaz e
simples. Tem o potencial de transformar uma empresa, um armazém, uma
fábrica ou um escritório em um local seguro e produtivo.
SAIBA MAIS:
Quer se aprofundar no tema “Programa 5S”? Artigo:

Recomendamos o acesso à seguinte fonte de consulta
e aprofundamento: Site: “Avaliação da implantação da
metodologia 5S em uma empresa manufatureira: análise de
etapas, benefícios e barreiras” (DAUCH; SILVA; JABBOUR).
Clique aqui para acessar.
RESUMINDO:
E então? Gostou do que lhe mostramos? Aprendeu mesmo

tudinho? Agora, só para termos certeza de que você
realmente entendeu o tema de estudo desta unidade,
vamos resumir tudo o que vimos. Você viu que o Programa
5S se propõe organizar o ambiente de trabalho tanto nos
aspectos físicos quanto nos funcionais.
Desdobramento da função qualidade:

qualidade - melhoria produtos - serviços
INTRODUÇÃO:
Ao término deste capítulo, você será capaz de entender o

desdobramento da função da qualidade em melhoria de
produtos e serviços. E então? Motivado para desenvolver
esta competência? Vamos lá. Avante!
É importante saber que um produto ou serviço atenderá às

necessidades dos clientes antes de colocá-lo em produção. Esse é
o principal motivo para realizar a pesquisa necessária para identificar
as necessidades do cliente e para se comunicar com clientes internos
e externos. A implantação da função de qualidade (Quality Function
Deployment – QFD) (Figura 2) foi desenvolvida com esse objetivo.
Figura 2: Quality Function Deployment
Fonte: Pixabay
O QFD foi desenvolvido no Japão no final dos anos 1960, como

um método para o desenvolvimento de novos produtos, entre as várias
atividades do TQM. Havia duas razões principais para o desenvolvimento
desse método: (1) como projetar um produto que pode atender aos
requisitos do cliente e (2) a necessidade de elaborar gráficos de controle

de qualidade do processo, antes da produção real.
O QFD é uma abordagem integrada para o desenvolvimento e

a qualidade do produto em todas as atividades de pré-produção. Foi
introduzido nos Estados Unidos pelo professor Y. Akao, da Universidade
de Tamagawa, como parte de um artigo que ele apresentou em uma
conferência de qualidade em Chicago. O QFD é, na verdade, um modelo
para incorporar a entrada e o feedback do cliente no desenvolvimento do
produto (GOETSCH; DAVIS, 2014).
Com efeito, estabelece uma estrutura operacional para o conceito

de construção em qualidade. A filosofia subjacente ao QFD é que mesmo
um produto perfeitamente fabricado pode não satisfazer o cliente, pois
pode ser nada mais do que um exemplo perfeito do que o cliente não
deseja. Embora o método QFD fosse simples, foi visto como um avanço
considerável em relação aos auxílios até então praticamente inexistentes
ao planejamento de projeto. Em particular, produziu um efeito estimulante
dentro da corporação nos esforços do pessoal envolvido para trabalhar
com o método.
VOCÊ SABIA?
Em 1984, Don Clausing introduziu o QFD na Ford, em que

foi implementado como um método estrutural. Assim, o
QFD tem estado associado a outros métodos, como os
métodos estatísticos de Taguchi para redução de “ruído” ou
o AHP (Processo Hierárquico Analítico) ou a análise FMEA
(Análise de Modos de Falhas e Efeitos), a fim de fornecer
suporte integrado ao planejamento do projeto.
O que torna o QFD único é que o foco principal são os requisitos

do cliente. O processo é conduzido pelo que o cliente deseja, não por
inovações em tecnologia. Consequentemente, é necessário mais esforço
para obter as informações necessárias para determinar o que o cliente
realmente deseja.
O QFD permite a incorporação sistemática das necessidades do

cliente, capacidades de produção e todos os outros parâmetros relevantes
no desenvolvimento do produto. O QFD consiste nas seguintes atividades
básicas:
Implantação de requisitos
Implantação de características
do cliente (necessidades de
de qualidade mensuráveis;
qualidade);
Atribuição de valores Determinação da correlação

numéricos para cada entre necessidades de qualidade
característica de qualidade; e características de qualidade;
Integração de características Projeto detalhado, produção

de qualidade no produto e e controle de qualidade dos
serviço; produtos e serviços.
Quando tratamos do QFD, é importante destacar que esse método

surgiu focado no processo de desenvolvimento de novos produtos (e
posteriormente serviços). Vamos dar uma olhada nesta temática? Primeiro,
devemos esclarecer o termo “produto” e, para isso, precisamos entender
o que diferencia um produto físico de um “serviço”. Existem dois aspectos
principais (MARITAN, 2015):
1. Um serviço é intangível em comparação a um produto. Assim, como

um produto é um objeto identificado por características físicas e
palpáveis, um serviço é identificado apenas pelo desempenho. É
difícil padronizar um serviço e aplicar o conceito de conformidade
a especificações, típicas do setor manufatureiro. Além disso, é
complexo avaliar e gerenciar a qualidade de um serviço: testes e
verificações são muito complexos, tão complexos quanto entender
como o usuário final percebe a qualidade oferecida;
2. A oferta contemporânea de um serviço contrasta com a sequencia-

lidade dos processos de produção e de consumo do produto. Um
serviço não pode ser separado do contexto de seu fornecimento

e consumo, enquanto um produto pode ser. Um serviço não pode
ser armazenado. Como consequência, a falta de qualidade em um
serviço é transferida diretamente para o consumidor, sem a possibi-
lidade de corrigi-lo. O impacto do comportamento humano em um
serviço é muito forte, mas menor em um produto. Com um serviço,
existe um problema de coerência em relação ao comportamento
de todas as pessoas envolvidas e sua confiabilidade.
Outra maneira de pensar em QFD é comparar o ciclo de

desenvolvimento do produto com o corpo humano. QFD seria o “esqueleto”,
que fornece forma e estrutura ao ciclo e serve como a estrutura que liga
todas as atividades em um pacote completo.
Sem a estrutura, haveria atividade, porém seria vulnerável a

influências externas, como mudanças de pessoal, redesenho do produto,
gerenciamento inconstante e assim por diante. O QFD documenta todas
as informações pertinentes para manter todos no caminho certo. Quando
decisões críticas são tomadas, elas são documentadas para que todas as
pessoas da equipe não apenas tomem consciência delas, mas também
as comprem.
IMPORTANTE:
Uma vez usado o QFD, há uma tendência de se perguntar

como as coisas já foram realizadas antes. O perigo é usar o
QFD como um fim para si mesmo. O QFD é simplesmente
uma ferramenta a ser utilizada quando apropriado. Como
todas as ferramentas, existem maneiras adequadas e
impróprias de usá-lo.
O processo QFD começa quando procuramos identificar (ou

precisamos dos) requisitos do cliente, que geralmente são expressos
em termos de características qualitativas, amplamente definidas como
“agradáveis de olhar”, “fáceis de usar”, “funcionando adequadamente’,
“seguras”, “duradouras”, “elegantes”, “confortáveis” etc. Durante o processo
de desenvolvimento de produto, os requisitos do cliente são convertidos
sucessivamente em requisitos internos da empresa, chamados

especificações de design (DEFEO, 2017).
Existem dois modelos QFD dominantes: (i) o de quatro fases,

também conhecido como modelo de Clausing ou modelo ASI (American
Supplier Institute) e (ii) modelo Matrizes de Akao. Mas o mais utilizado na
literatura e na prática é o de quatro fases, portanto dar-se-á ênfase a ele.
O modelo de quatro fases (Figura 3) é usado para o desenvolvimento

de produtos e abrange as etapas básicas para tanto. Enquanto o modelo
de matriz também é projetado para o TQM e engloba uma série de
atividades como planejamento da confiabilidade, engenharia de valor,
análise de custos e controle de qualidade na fabricação, atividades
implícitas ou opcionais no Modelo de Quatro Fases.
Figura 3: Modelo de quatro fases do QFD
Medidas Característica Operações de Requerimentos

técnicas das partes processos da produção
Necessidades dos
Característica das
Medidas técnicas
Operações de
processos
clientes
partes
I II III IV
Casa da Desdobramento Planejamento Planejamento

qualidade das partes dos processos da produção
Fonte: Chan e Wu (2002, p. 25).
Na prática, os dois modelos são mais diferentes em estilo do que em

conteúdo. O Modelo de Quatro Fases, mais simples, é mais amplamente
descrito e usado, especialmente nos EUA. Como amplamente utilizado,
o Modelo de Quatro Fases divide um processo de desenvolvimento de
produto em quatro fases ou etapas usando quatro matrizes.
A primeira fase é coletar as necessidades do cliente (ou requisitos

do cliente, atributos do cliente) chamadas “O que” e depois transformá-las
em medidas técnicas (ou requisitos técnicos, especificações de design
do produto, características de engenharia, medidas de desempenho,
características de qualidade substitutas) chamadas “Como”.
Essa fase é fundamental no desenvolvimento do produto que, na

matriz QFD correspondente, recebe o nome especial de “casa da qualidade”
(ou matriz QFD). A casa da qualidade (veremos mais adiante) vincula as
necessidades do cliente às respostas técnicas da equipe de desenvolvimento
para atender a essas necessidades. Também podem ser chamadas de
planejamento do produto ou planejamento de requisitos do cliente.
A segunda fase transforma as medidas técnicas priorizadas na

primeira fase em características “partes”, denominada implantação das
partes. As principais características das partes são transformadas na
terceira fase, denominada “planejamento do processo”, em parâmetros
ou operações do processo. Finalmente, transformadas na quarta fase,
denominada “planejamento da produção”, em requisitos ou operações
de produção. O “Modelo de Quatro Fases” geralmente é representado de
forma conceitual.
O Modelo de Quatro Fases divide o QFD em fases interligadas para

implantar totalmente as necessidades do cliente fase por fase. Cada fase
é descrita por uma matriz de “O que” e “Como” e os resultados importantes
de cada fase (“Como”), gerado a partir das entradas da fase (“O que”), são
convertidos na próxima fase como suas entradas (novo “O que”) (DEFEO, 2017).
De fato, a fase da casa da qualidade é de importância fundamental

e estratégica no sistema QFD. Pois é nessa fase que as necessidades do
cliente para o produto são identificadas e, incorporando as prioridades
competitivas da empresa, são transformadas em medidas técnicas.
Em outras palavras, a casa da qualidade vincula a voz do cliente à

voz da equipe de desenvolvimento, por meio da qual os planos detalhados
de processo e de produção podem ser desenvolvidos nas outras fases do
sistema QFD.
A casa da qualidade fornece estrutura para o ciclo de projeto e

desenvolvimento, muitas vezes comparado à construção de uma casa,
devido ao formato das matrizes quando elas são montadas. A chave para
construir a casa é o foco nos requisitos do cliente, para que os processos
de design e desenvolvimento sejam orientados mais pelo que o cliente
precisa do que pelas inovações em tecnologia.
Isso garante que mais esforço seja usado para obter informações
vitais do cliente. Isso pode aumentar o tempo de planejamento inicial em
um projeto de desenvolvimento específico, mas o tempo geral, incluindo
design e reprojeto, levado para trazer um produto ou serviço ao mercado
será reduzido.
A casa da qualidade compreende seis partes principais, conforme

a Figura 4. É uma maneira estruturada e sistemática de transformar as
necessidades dos clientes de um produto em medidas técnicas priorizadas
que podem ser implementadas para desenvolver planos de processo e
produção. Embora a casa do conteúdo de qualidade seja diferente nas
suas várias apresentações.
Figura 4: Casa da qualidade (ou matriz QFD)
E
Matriz de correlação
C
Medidas técnicas (“Como”)
D
A Matriz de Relacionamento B
Necessidade do entre necessidades do cliente Matriz de
cliente (“O que”) e Medidas técnicas planejamento
(“Como”)
F
Matriz técnica
Fonte: Chan e Wu (2002, p. 26).
A construção começa com os requisitos do cliente, que são

determinados pela “voz do cliente” – as atividades de marketing e
pesquisa de mercado. Eles são inseridos nos blocos à esquerda da matriz
de relacionamento central.
Compreender e priorizar os requisitos do cliente pela equipe do

QFD pode exigir o uso de análises competitivas e compatíveis, de grupos
focais e a análise do potencial do mercado. Os requisitos principais ou
amplos devem levar ao detalhamento.
Depois que os requisitos dos clientes são determinados e inseridos

na tabela, a importância de cada um é classificada e as classificações são
adicionadas. O uso da “técnica de ênfase” ou comparação pode ser útil
aqui.
IMPORTANTE:
Cada requisito do cliente deve ser examinado em termos de

classificação do cliente; pode ser perguntado a um grupo de
clientes como eles percebem o desempenho do produto
ou serviço da organização versus o dos concorrentes.
Estes resultados são colocados à direita da matriz central.
Portanto, as classificações de importância dos requisitos do
cliente e as classificações de concorrência aparecem da
esquerda para a direita em toda a casa.
Quanto à implementação do QFD, existem algumas etapas a serem

seguidas, quais sejam (Figura 5):
Figura 5: Etapas para a implementação do QFD
Planejamento dos produtos - inicia com os

requisitos do cliente, definidos por frases
específicas e detalhadas com as próprias
palavras do cliente usadas para descrever as
características desejadas do produto.
Priorizar e ponderar - a importância

relativa que os clientes atribuíram a cada
característica. Isso pode ser feito em uma
escala (por exemplo 1 a 5) ou em termos por
porcentagens que somam 100%.
Planejamento do processo - é aqui que

as características do produto no ponto de
Etapas para vista do cliente atendem às características
implementação mensuráveis de engenharia e que afetam
do QFD diretamente as percepções do cliente.
Continuando com o planejamento - a matriz

de relacionamento central indica o grau em
que cada característica de engenharia afeta
as características do cliente. Os pontos fortes
dos relacionamentos são inseridos. O teto da
matriz casa da qualidade incentiva a criatividade,
permitindo alterações entre as etapas 4 e
5, a fim de avaliar possíveis trocas entre as
características da engenharia e do cliente.
Controle do processo - os fluxos e controles

necessários do processo são projetados.
A implementação bem-sucedida do QFD não é nada simples,

uma vez que uma ideia refinada acaba se deteriorando no processo, e
os processos ficarão confusos enquanto os seres humanos estiverem
envolvidos. Mas o principal benefício do QFD é atrair as pessoas a

pensarem juntos nas direções certas.
SAIBA MAIS:
Quer se aprofundar no tema “QFD”? Recomendamos a

leitura do artigo “Utilização do Desdobramento da Função
Qualidade - QFD para análise e proposta de melhoria no
serviço de transporte público”. Clique aqui para acessar.
RESUMINDO:

realmente entendeu o tema de estudo deste capítulo,
vamos resumir tudo o que vimos. Vimos que o QFD fornece
uma estrutura robusta para o desenvolvimento de produtos,
serviços e processos. Quando usado de maneira eficaz,
pode trazer um foco correto no cliente para os projetos
que apresentarão muita satisfação com a confiabilidade e o
custo. Para tanto, requer o comprometimento da gerência, o
entendimento adequado da técnica, o trabalho em equipe
multifuncional e o treinamento eficaz, que são ingredientes
vitais para o sucesso.
Sistema de medição de desempenho
INTRODUÇÃO:

como funciona o sistema de medição de desempenho.
E então? Motivado para desenvolver esta competência?
Vamos lá. Avante!
O contexto competitivo muito discutido em que hoje empresas

operam requer que muitas delas adotem práticas destinadas a ajudá-las
a avaliar a em que medida estão cumprindo seus objetivos. Não há dúvida
de que, se uma empresa deseja ser competitiva, deve concentrar seus
esforços na eficácia aprimorada, por exemplo, no atendimento ao cliente,
reduzindo custos e melhorando seus processos de negócios, enquanto
observa a empresa de fora e de dentro.
A medição de de-
sempenho tornou-se uma
ferramenta essencial para
assegurar que os diferentes
processos que compõem
os negócios de uma em-
presa sejam alinhados. Para
avaliar a eficácia e a eficiên-
cia dos processos de negócios, é necessário iniciar no nível operacional,
medindo a extensão dos objetivos definidos em um nível que, posterior-
mente, possa ser agregado para observar o escopo nos níveis tático e
estratégico (ALFARO; ORTIZ; POLER, 2007).
A maioria das empresas geralmente compartilha os mesmos

objetivos gerais: maior produtividade, maior capacidade de resposta
do cliente, maior flexibilidade, custos reduzidos etc. No entanto, esses
objetivos são difíceis de alcançar, se a empresa não for capaz de medir
até que ponto está atendendo às suas necessidades específicas.
NOTA:
A medição de desempenho é uma ferramenta que está

sendo cada vez mais usada por empresas que buscam
obter vantagens e diferenciações competitivas, mas é uma
ferramenta que precisa ser simples, contínua e eficiente
para fazer valer os esforços investidos no processo.
A abordagem de gerenciamento de processos nos negócios foi

adotada nos últimos tempos por um número crescente de empresas que
procuram produzir melhores resultados de gerenciamento. Essa abordagem
agrupa as diferentes atividades de negócios de uma empresa em uma linha
sequencial de processos que são gerenciados na estrutura estratégica da
empresa.
É um meio sistemático de gerenciar a empresa da perspectiva de

grupos de atividades ou processos. A capacidade de medir todos ou, pelo
menos, o mais importante, relevante ou crítico desses processos é um
requisito essencial para o gerenciamento bem-sucedido da empresa e,
portanto, parâmetros de desempenho adequados são essenciais para
monitorar e controlar esses processos.
Não há dúvida de que um dos principais objetivos buscados

por qualquer empresa é tornar seus processos altamente produtivos.
A produtividade é uma das variáveis mais importantes que deve ser
rastreada. É, no entanto, uma variável que é constantemente subestimada
– e até incompreendida – por um número surpreendentemente grande
de gerentes (ALFARO; ORTIZ; POLER, 2007).
Dessa forma, a medição de desempenho é o monitoramento contínuo

e o relato de realizações do programa, o progresso em direção a metas
pré-estabelecidas. Os indicadores de desempenho podem abordar o tipo
ou nível de atividades do programa conduzidas (processo), os produtos e
serviços diretos entregues por um programa (produtos) ou os resultados
desses produtos e serviços (resultados).
Indicadores de desempenho são ferramentas para entender, ge-

renciar e melhorar as atividades das organizações e são eficazes e eficien-
tes, pois permitem entender:
• Quão bem estamos indo;
• Se estamos cumprindo nossos objetivos;
• Se nossos clientes estão satisfeitos;
• Se nossos processos estão sob controle;
• Se e onde melhorias no processo são necessárias.
O resultado de uma medição de desempenho é um indicador de

desempenho, expresso por um número e uma unidade de medida. O
número dá uma magnitude (quanto) e a unidade dá um significado (o que).
Os indicadores estão sempre associados aos alvos de representação
correspondentes. A maioria dos indicadores de um processo genérico se
refere aos seguintes aspectos (Figura 6):
Figura 6: Indicadores e seus aspectos
Eficácia: uma característica do processo

que indica o grau em que a saída do
processo está em conformidade com os
requisitos (“Estamos fazendo as coisas
certas?”).
Indicadores Eficiência: uma característica do processo

que indica o grau em que o processo
produz saída necessária a um custo
mínimo de recursos (“Estamos fazendo as
coisas corretamente?”).
Atendimento ao cliente: o grau de

satisfação dos usuários do processo.
Fonte: Elaborada pela autora (2020).

Aqui, apresentamos algumas razões práticas para a adoção de um

sistema de medição de desempenho (BOURNE; BOURNE, 2011):
• Um sistema de medição de desempenho representa uma aborda-

gem estruturada para focar no plano estratégico, nas metas e no
desempenho de um programa;
• Os indicadores concentram-se nos aspectos que merecem mais

atenção para alcançar o resultado necessário. Os indicadores
fornecem feedback sobre o progresso em direção aos objetivos;
• Os indicadores de desempenho melhoram a comunicação interna

(entre colaboradores) e a comunicação externa (entre a organiza-
ção, os clientes e as partes interessadas). A ênfase em medir e
melhorar o desempenho (gerenciamento orientado a resultados)
afeta vários aspectos das organizações;
• Os indicadores de desempenho ajudam a justificar os programas

e seus custos, ou seja, eles podem demonstrar o potencial de um
programa, apoiando o processo de tomada de decisão;
Ao estabelecer um sistema de medição de desempenho, alguns

aspectos básicos devem ser considerados. São eles: plano estratégico,
subprocessos-chave, necessidades das partes interessadas (stakeholders)
e integração vertical e horizontal de indicadores de desempenho. Vamos
ver cada um deles?
a. Plano estratégico
O objetivo do plano estratégico é estabelecer as bases para

sistemas eficazes de medição de desempenho. Os sistemas de medição
de desempenho que se concentram no conjunto errado de indicadores
podem realmente prejudicar a missão estratégica de uma organização,
perpetuando as práticas comerciais míopes.
Por esse motivo, é apropriado discutir os elementos críticos de um

plano estratégico e revisar sua compatibilidade com o sistema integrado
de medição de desempenho. Um plano estratégico bem desenvolvido
deve conter as informações básicas para a construção de um sistema
integrado de medição de desempenho, como mostra o Quadro 2.
Quadro 2: Informações básicas para a construção de um sistema integrado de medição de

desempenho
Determinantes de um
Descrição
plano estratégico
Determina a missão final do processo de

Objetivo estratégico
interesse.
Descreve as atividades estratégicas

Objetivo
necessárias para atingir a meta.
Define requisitos estratégicos de longo

prazo que se vinculam aos objetivos. Por
Estratégia
exemplo, requisitos relativos a metas de
desempenho, datas estratégicas etc.
Identifica os requisitos de curto prazo

vinculados à estratégia. Por exemplo,
Plano tático
requisitos relativos a custo, tempo, marco,
qualidade, atributos de segurança etc.
Tendo definido um plano estratégico, devemos determinar um

conjunto adequado de indicadores e focar nas informações necessárias. O
objetivo é descobrir quais indicadores devem ser monitorados e mantidos
e quem são os proprietários e os clientes de dados. Responder às cinco
perguntas a seguir deve fornecer informações suficientes para esta etapa:
Quais informações estão sendo relatadas?
Quem é responsável por coletar e relatar dados sobre o desempenho

do processo?
Quando e com que frequência os indicadores de desempenho são

relatados?
Como as informações são relatadas?

Para quem o indicador de desempenho é reportado?
Por exemplo, os indicadores de desempenho e o plano estratégico

podem ser vinculados usando uma planilha ou uma tabela, como a
utilizada para a metodologia QDF.
b. Subprocessos chave
Os processos representam a imple-

mentação de um plano estratégico. Quan-
do a complexidade de um processo tende
a ser alta, pode ser apropriado decompor
um processo em subprocessos (principais
ou chave), que são organizados hierarqui-
camente, dependendo do seu impacto nos
destinos.
Isso pode ser feito usando os chamados “mapas de processos”, ou

seja, algumas ferramentas gráficas contendo as informações relevantes
(qualitativas e quantitativas) sobre o processo de interesse. Os mapas de
processos fornecem uma representação visual das atividades, interfaces,
fluxos de informações e responsabilidades dos atores do processo; em
outras palavras, um “instantâneo” detalhado da organização. Isso pode ser
estruturado da seguinte maneira:
• Análise preliminar dos processos – o objetivo deste estágio é obter

uma imagem geral do processo. Os passos fundamentais são:
identificar as atividades principais da organização de interesse;
identificar a(s) interface(s) entre a organização e os clientes;
identificar a(s) interface(s) entre a organização e as demais partes
interessadas; identificar os dados típicos para gerenciar e os
possíveis problemas críticos. Esse estágio é muito importante para
(re)estruturar a organização do processo atual.
• Elaboração dos mapas dos processos – um processo genérico

pode se decompor em mais um subprocesso. O nível de detalhe
depende da complexidade de todo o processo. Além disso, o
número de níveis não deve ser maior que quatro ou cinco, para não
complicar a análise. A primeira ação na construção de um mapa
do processo, levando em consideração os seguintes recursos:

entrada de processo, procedimentos e atividades (representados
por blocos no mapa do processo), saída do processo (resultados).
Em seguida, são definidas as responsabilidades dos atores (ou
seja, “quem faz o quê”), representando o fluxo de informações
graficamente. Os mapas dos processos também podem incluir
informações sobre (i) dados na interface entre organização e
clientes, (ii) dados compartilhados com fornecedores, (iii) tempo
exigido pelas várias atividades etc.
• Análise dos mapas dos processos – com o objetivo de determinar

a eficiência e eficácia do processo e como, onde e quando o
monitoramento da qualidade deve ser realizado. Além disso, os
pontos fracos do processo devem ser identificados e corrigidos.
Uma “leitura vertical” dos mapas dos processos permite identificar
as atividades do processo relacionadas aos envolvidos. Além
disso, uma superposição virtual de vários mapas de processos
permite identificar as cargas de trabalho e os chamados “círculos
viciosos” relacionados às várias atividades.
c. Necessidades das partes interessadas (stakeholders)

Figura 7: Stakeholders
Fonte: Freepik
As partes interessadas são aquelas pessoas com uma participação

no sucesso futuro de uma organização. É importante ter uma ideia clara
das necessidades e expectativas das partes interessadas. Uma estratégia

é compreender sistematicamente o que as partes interessadas querem e
esperam.
Em relação aos clientes, pesquisas ou grupos focais são

frequentemente usados; também em relação a colaboradores, pesquisas,
grupos focais ou discussões. O desenvolvimento de indicadores de
desempenho relacionados às partes interessadas pode ajudar em:
a. Compreender se os planos táticos estão sendo cumpridos. Por

exemplo, aqueles relativos à satisfação do cliente e ao compro-
metimento do colaborador;
b. Testar as supostas relações de causa e efeito entre indicadores

e estratégias de desempenho. Por exemplo, qualidade mais alta
sempre resulta em aumento de vendas?
Em muitas organizações, o compromisso da liderança com o

desenvolvimento e o uso de indicadores de desempenho é muito importante.
Quatro maneiras específicas de incentivar esse compromisso são:
1. Delegar responsabilidades e capacitar colaboradores: o envol-

vimento cria propriedade e incentiva a lealdade, o comprometi-
mento e a responsabilidade dos colaboradores;
2. Desenvolver bons processos de comunicação: um bom proces-

so de comunicação fornece um elo crítico entre as tarefas dos
colaboradores e os indicadores do plano estratégico;
3. Buscar sempre o feedback: os gerentes precisam saber o que os

colaboradores pensam sobre suas atividades, principalmente se
não estiverem alinhados com a direção estratégica da organização.
Fazer isso cria responsabilidade para os colaboradores e a gerência
sênior;
4. Definir de responsabilidades: cada indicador de desempenho

precisa de alguém que seja responsável por isso. Além disso, os
colaboradores precisam saber como os indicadores se relacionam
com o sucesso ou fracasso da organização.
d. Integração vertical e horizontal de indicadores de desempenho

Figura 8: indicadores de desempenho
Fonte: Freepik
Os indicadores de desempenho precisam ser integrados em

duas direções: vertical e horizontal. A integração vertical pode incentivar
os colaboradores a se concentrarem nos objetivos estratégicos da
organização. Por outro lado, a integração horizontal incentiva a otimização
do fluxo de trabalho em todos os processos e limites organizacionais.
Os indicadores de desempenho verticalmente integrados incluem

vários requisitos: determinar dos valores-alvo, integrar indicadores e
resultados de processos, definir responsabilidades por nível e coordenar
a coleta e análise de dados.
Do ponto de vista do cliente, as organizações são frequentemente

percebidas como “corpos perfeitamente estruturados”, sem limites entre
atividades ou funções. No entanto, as atividades e funções devem ser
coordenadas e alinhadas entre si, compartilhando as informações
relevantes: essa é a essência do conceito de integração horizontal.
RESUMINDO:

realmente entendeu o tema de estudo deste capítulo,
vamos resumir tudo o que vimos. Vimos que um sistema de
medição de desempenho é uma ferramenta que tem sido
muito utilizada pelas organizações que estão inseridas em
um ambiente altamente competitivo e querem se destacar.
Resolução de problemas e tomada de decisão
INTRODUÇÃO:

como funciona a resolução de problemas e a tomada
de decisão. E então? Motivado para desenvolver esta
competência? Vamos lá. Avante!
A resolução de problemas e a tomada de decisões são fundamentais

para a qualidade total. Por um lado, boas decisões e soluções de
problemas diminuirão o número de problemas que ocorrem. Por outro
lado, o local de trabalho nunca estará completamente livre de problemas.
Nossas vidas parecem cheias de problemas que exigem soluções

e situações que precisam de decisões. Alguns são triviais, mas outros
podem ser de extrema importância. O mesmo acontece em nossas vidas
profissionais. As organizações desenvolvem problemas que precisam ser
resolvidos e situações que exigem decisões.
É prática comum tratar

a resolução de problemas e
a tomada de decisões como
um único assunto, uma vez
que a mecânica de resolver
problemas e de tomar decisões é
a mesma ou, pelo menos, muito
intimamente relacionada. Será
útil, no entanto, manter uma distinção mental entre os dois.
A solução de problemas se preocupa com problemas que possam

impactar a organização ou seus clientes de alguma maneira – geralmente
de maneira negativa. Os problemas, se não resolvidos, podem afetar
adversamente os produtos ou processos da organização, levando a
custos mais altos, problemas de segurança, insatisfação do cliente,
competitividade reduzida e assim por diante – e, finalmente, podem até
resultar em falha da organização.
Para a tomada de decisão, estamos preocupados com as decisões

que impactam a organização de alguma maneira significativa e tangível:
por exemplo, aquelas que podem afetar o caminho futuro da organização;
sua missão, seu pessoal, sua cultura, o meio ambiente, seu equipamento
ou seu treinamento e similares. Decisões desse tipo podem levar a
organização ao sucesso ou, se não feitas corretamente, à destruição
(GOETSCH; DAVIS, 2014).
IMPORTANTE:
A solução de problemas é mais frequentemente (embora

nem sempre) uma reação a um problema que se apresenta
(isto é, algo que aconteceu). A tomada de decisão é
frequentemente voltada para o futuro, e não para um evento
que ocorreu. Como tal, é semelhante e parte integrante do
planejamento.
As palavras reais podem variar, mas a mensagem é a mesma. O

local de trabalho pode estar tão sobrecarregado de problemas que os
gerentes e outras pessoas passam grande parte do tempo tentando
consertá-los e nada é feito corretamente. A liderança sofre, pois não há
tempo para liderar. O desempenho sofre, do ponto de vista do indivíduo
e da organização. A qualidade do produto ou serviço se deteriora, logo a
competitividade é impactada negativamente.
O fracasso da organização se torna uma probabilidade real,

especialmente se seus concorrentes se voltaram para a qualidade total
e sua filosofia para resolver problemas – de uma vez por todas. Por que,
com todo o esforço que investimos nele, consumindo tanto tempo no
processo, não podemos resolver nossos problemas e continuar com os
trabalhos que somos pagos? A resposta é simplesmente que a maioria da
nossa solução de problemas é tudo menos isso.
Na qualidade total, um problema é resolvido apenas quando sua

recorrência se torna impossível ou significativamente menos provável.
Esse sempre será o objetivo da resolução de problemas de qualidade
total. Qualquer problema que seja simplesmente corrigido restaurando
a situação para o que era antes que o problema fosse manifestado,

retornará novamente.
NOTA:
Os mesmos problemas não retornam uma e outra vez. Isso

significa que haverá menos problemas amanhã do que
havia hoje, menos no próximo mês que este mês, menos
no próximo ano que este ano. Os gerentes terão mais
tempo para gerenciar, os líderes para liderar.
De acordo com Goetsch e Davis (2014), quando soluções de

problemas levam à melhoria de processos ou produtos ou serviços, a
qualidade deles é incrementada: há a redução de custos (com menos
desperdício e ações de garantia), há o aumento da satisfação do cliente,
há uma melhoria na competitividade e há maior probabilidade de
sucesso. Claramente, todos esses resultados são desejáveis. Todos eles
são alcançáveis aplicando os princípios de qualidade total à solução de
problemas.
É provável que decisões e soluções baseadas em informações

imprecisas ou “contaminadas” por opiniões pessoais e exageros não sejam
ideais, independentemente do modelo de solução de problemas usado.
A etapa de coleta de informações pode ser mais eficaz com o uso de
ferramentas de qualidade total. A seguir, veremos alguns dos principais
aspectos que são afetados pela tomada de decisão.
a. Tomada de decisão para qualidade total
Todas as pessoas tomam decisões. Algumas são menores (o que

devo vestir para trabalhar hoje? O que devo tomar no café da manhã?),
algumas são importantes (devo aceitar uma oferta de emprego em outra
cidade? Devo comprar uma casa nova?). Independentemente da natureza
da decisão, a tomada de decisão pode ser definida da seguinte forma: é o
processo de selecionar um curso de ação entre duas ou mais alternativas.
A tomada de decisão é uma tarefa crítica em um ambiente de

qualidade total. As decisões desempenham o mesmo papel em uma
organização que o combustível desempenha em um motor de automóvel:
elas a mantêm em funcionamento. O trabalho de uma organização não
pode prosseguir até que as decisões sejam tomadas.
Considere o seguinte exemplo. Porque uma máquina está inope-

rante, o departamento de produção de uma empresa está atrasado. Com
esta máquina inativa, a empresa não pode concluir um contrato importan-
te dentro do prazo, sem agendar pelo menos 90 horas extras.
O gerente de produção enfrenta um dilema. Por um lado, nenhuma

hora extra foi orçada para o projeto. Por outro lado, há uma pressão para
concluir este contrato dentro do prazo, porque contratos futuros com
esse cliente podem depender dele. O gerente deve tomar uma decisão.
Figura 9: Dilema nas decisões
Fonte: Pixabay
Nesse caso, como em todas essas situações, é importante tomar a

decisão certa. Mas como os gerentes sabem quando tomaram a decisão
certa? Na maioria dos casos, não existe uma única escolha certa. Se
houvesse, a tomada de decisões seria fácil. Geralmente, existem várias
alternativas, cada uma com suas próprias vantagens e desvantagens.
Por exemplo, no caso da empresa mencionada anteriormente, o

gerente tinha duas alternativas: autorizar 90 horas de horas extras sem
orçamento ou correr o risco de perder contratos futuros. Se o gerente
autorizar horas extras, o lucro de sua empresa para o projeto em questão
será prejudicado, mas seu relacionamento com um cliente poderá ser
protegido.
Se o gerente se recusar a autorizar as horas extras, o lucro da

empresa nesse projeto será protegido, mas o relacionamento com esse
cliente poderá ser prejudicado. Esses e outros tipos de decisões devem
ser tomadas o tempo todo no local de trabalho.
Deste modo os gerentes devem estar preparados para que suas

decisões sejam avaliadas e até criticadas após o tomadas. Embora possa
parecer injusto conduzir uma crítica retrospectiva das decisões que foram
tomadas durante determinada situação. Ter as decisões avaliadas faz
parte da responsabilidade e pode ser uma maneira eficaz de melhorar as
habilidades de tomada de decisão de um gerente.
b. Avaliando as decisões
Existem duas maneiras de avaliar decisões (ARMSTRONG, 2006). A

primeira é examinar os resultados. Em todos os casos em que uma decisão
deve ser tomada, há um resultado correspondente. Esse resultado deve
promover a organização em direção ao cumprimento de suas metas.
Na medida que o faz, a decisão é considerada uma boa decisão. Dessa
forma, os gerentes têm suas decisões avaliadas com base nos resultados.
IMPORTANTE:
No entanto, essa não é a única maneira das decisões serem

avaliadas. Segundo, independentemente dos resultados,
é aconselhável avaliar o processo usado na tomada de
decisão. Resultados positivos podem fazer com que um
gerente ignore o fato de que um processo defeituoso foi
usado e, a longo prazo, um processo defeituoso levará
a resultados negativos com mais frequência do que a
positivos.
Por exemplo, suponha que um gerente deva escolher entre cinco

alternativas. Em vez de coletar o máximo informações quanto possível
sobre cada uma, avaliando as vantagens e desvantagens e solicitando
informações, o gerente escolhe aleatoriamente. Ele tem uma chance
em cinco de escolher a melhor alternativa. Essas probabilidades podem
produzir um resultado positivo, mas normalmente não. É por isso que
é importante examinar o processo e o resultado, não apenas quando o
resultado é negativo, mas também quando é positivo.
c. O processo de tomada de decisão
O processo de tomada de decisão é uma série de atividades

logicamente sequenciadas pelas quais as decisões são tomadas. Existem
vários modelos de tomada de decisão.
Embora pareçam ter grandes diferenças, todas envolvem as várias

etapas mostradas na Figura 10.
Figura 10: Modelo de tomada de decisão
Identificar ou acelerar Escolher a melhor

uma situação alternativa
Reunir os fatos Implementar
Considerar alternativas Monitorar e ajustar
Fonte: Goetsch e Davis (2014, p. 299).
Antecipar a situação é como dirigir defensivamente: nunca assuma

nada. Olhe, ouça, pergunte e sinta. Quanto mais os gerentes conhecerem
seus colaboradores, sistemas tecnológicos, produtos e processos, mais
capazes serão de antecipar situações problemáticas (ARMSTRONG,
2006). Mesmo os gerentes mais perspicazes serão incapazes de antecipar
todas as situações ou entender intuitivamente o que está por trás delas.
No entanto, é aconselhável reunir os fatos primeiro para se ter certeza do
que está por trás das atitudes negativas.
Considerar as alternativas envolve duas etapas:
(i) listar todas as várias alternativas disponíveis e (ii) avaliar cada

alternativa à luz dos fatos.
O número de alternativas identificadas na primeira etapa será

limitado por vários fatores. Depois que a lista foi desenvolvida, cada
entrada é avaliada. O principal critério contra o qual as alternativas são
avaliadas é o resultado desejado. A alternativa considerada será o
resultado desejado? Se sim, a que custo?
Depois que todas as alternativas foram consideradas, é preciso se-

lecionar e implementar uma, e depois que uma alternativa foi implemen-
tada, os gerentes devem monitorar o progresso e ajustar-se adequada-
mente. A alternativa está tendo o efeito desejado? Caso contrário, que
ajustes devem ser feitos? Selecionar a melhor alternativa nunca é um pro-
cesso completamente objetivo. Requer estudo, lógica, razão, experiência
e até intuição.
d. Tomada de decisão objetiva versus subjetiva
Todas as abordagens para a tomada de decisão se enquadram

em uma de duas categorias: objetiva ou subjetiva. Embora a abordagem
usada pelos gerentes em um ambiente de qualidade total possa ter
características de ambos, o objetivo é minimizar a subjetividade e
maximizar a objetividade. A abordagem com maior probabilidade de
resultar em uma decisão de qualidade é a abordagem objetiva (Figura 11).
Figura 11: Tomada de decisão objetiva
• Lógica e ordenada.
• Requer tempo pois é um processo passo-a-passo.
• Requer que as informações são completas e precisas.
• Liberdade para selecionar a melhor alternativa.
Fonte: Elaborada pela autora (2020).
Enquanto a tomada de decisão objetiva é baseada na lógica e

em informações precisas e completas, a tomada subjetiva de decisão é
baseada na intuição, na experiência e em informações incompletas. Essa
abordagem pressupõe que os tomadores de decisão estejam sob pressão,
com pouco tempo e operando apenas com informações limitadas.
O objetivo da tomada de decisão subjetiva é tomar a melhor decisão

possível sob as circunstâncias. Ao usar essa abordagem, sempre existe o
perigo de os gerentes tomarem decisões rápidas, com base em nenhuma

informação e nenhuma entrada de outras fontes (ARMSTRONG, 2006).
A abordagem subjetiva não dá aos gerentes licença para tomar

decisões desleixadas. Se o tempo for curto, eles devem usar o pouco
tempo disponível para listar e avaliar alternativas. Se as informações
estiverem incompletas, eles devem usar o máximo possível de
informações. A tomada de decisão subjetiva deve ser evitada sempre que
possível no contexto de qualidade total.
RESUMINDO:

tudinho? Agora, só para termos certeza de que você real-
mente entendeu o tema de estudo desta unidade, vamos
resumir tudo o que vimos. Vimos como se dá a resolução
de problemas e tomada de decisão nas organizações e co-
mo isso afeta a qualidade de seus produtos, processos e
serviços.
REFERÊNCIAS
ALFARO, J.; ORTIZ, A.; POLER, R. Performance measurement
system for business processes. Production Planning & Control: The
Management of Operations, v. 18, n. 8, p. 641-654, 2007. Disponível em:
https://bit.ly/2RwPmoS. Acesso em 28 de jan. 2020.
ARMSTRONG, M. Performance management: key strategies and

practical guidelines. 3. ed. London: KoganPage, 2006.
BOURNE, M. C.; BOURNE, P. Handbook of corporate performance

management. Chichester: Wiley, 2011.
CHAN Lai-Kow; WU, Ming-Lu. Quality Function Deployment: a

Comprehensive Review of Its Concepts and Methods, Quality Engineering,
15:1, 23-35, 2002. Disponível em: https://bit.ly/2RuNYDp. Acesso em 27 de
jan. de 2020.
DEFEO, J.A. Juran’s quality handbook. 7. ed. New York: Mc Graw Hill,
2017.
GOETSCH, D.L.; DAVIS, S. Quality management for organizational

excellence: introduction to total quality. 7. ed. USA: Pearson Education,
2014.
MARITAN, D. Practical manual of Quality Function Deployment.

London: Springer, 2015.

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Gestão da

Sou apaixonada pelo que faço e adoro transmitir minha experiência

Desdobramento da função qualidade: qualidade - melhoria

Sistema de medição de desempenho................................................ 26

Resolução de problemas e tomada de decisão..............................35

1. Descrever o que são os 5 Sensos (5S);

2. Identificar o desdobramento da função qualidade: qualidade e

3. Explicar o que é um sistema de medição de desempenho;

4. Investigar a resolução de problemas e a tomada de decisão.

Então? Preparado para uma viagem sem volta rumo ao conhecimento

Cinco Sensos (5S)

Ao término deste capítulo, você será capaz de entender

O 5S (Figura 1) é considerado essencial para a melhoria contínua.

Fonte: Elaborado pela autora (2020).

A aplicação do 5S ajuda a organizar o ambiente de trabalho

O 5S é, portanto, a atividade chave no caminho para o Kaizen e

Senso Japonês/ Inglês Português

Primeiro Utilização, Arrumação,

Fonte: Carpinetti (2016, p. 102).

A seguir, vamos ver cada um dos sensos.

O 5S começa com a etapa utilização/seleção, que ajudará a empresa

O objetivo do Seiri é eliminar todas as ferramentas e materiais

EXEMPLO: A utilização de etiquetas coloridas é algo interessante de

A fase de ordenação somente começa quando a fase do Seiri

Algumas diretrizes a serem consideradas: se os itens forem usados

Assim, um elemento essencial para qualquer programa organiza-

para que os colaboradores possam encontrar facilmente o que precisam.

Também, cartazes, banners e pôsteres maiores podem ser usados

Linhas pintadas ou gravadas são associadas à segurança (caminhos

Quando esta etapa é implementada, os colaboradores vão gostar

No 5S, a limpeza é responsabilidade de todos. Embora se possa

Assim, é preciso padronizar o programa de limpeza para obter

Porém a limpeza não é a única coisa a se fazer, pois deve ser

A padronização utiliza um conjunto de listas de verificação que

exatamente da mesma maneira todos os dias. Dessa forma, cada

1. Verificar se cada funcionário conhece suas responsabilidades

2. Fazer parte da sua rotina diária – se os colaboradores forem

3. Avaliação periódica – uma vez implementadas as etapas, será

O quinto pilar foi projetado para manter a equipe motivada e no

• Dar tempo à equipe para executar as etapas corretamente. Por

• Toda a organização deve estar presente se o 5S funcionar a longo

• Fazer competições amigáveis entre departamentos todos os

• Formar um comitê composto por colaboradores e supervisores de

• Cartazes, banners e boletins podem ser um lembrete constante

Portanto, o 5S é um sistema, uma filosofia e uma cultura. O verdadeiro

Quer se aprofundar no tema “Programa 5S”? Artigo:

E então? Gostou do que lhe mostramos? Aprendeu mesmo

Desdobramento da função qualidade:

Ao término deste capítulo, você será capaz de entender o

É importante saber que um produto ou serviço atenderá às

O QFD foi desenvolvido no Japão no final dos anos 1960, como

requisitos do cliente e (2) a necessidade de elaborar gráficos de controle

O QFD é uma abordagem integrada para o desenvolvimento e

Com efeito, estabelece uma estrutura operacional para o conceito

Em 1984, Don Clausing introduziu o QFD na Ford, em que

O que torna o QFD único é que o foco principal são os requisitos

O QFD permite a incorporação sistemática das necessidades do

Atribuição de valores Determinação da correlação

Integração de características Projeto detalhado, produção

Quando tratamos do QFD, é importante destacar que esse método

1. Um serviço é intangível em comparação a um produto. Assim, como

2. A oferta contemporânea de um serviço contrasta com a sequencia-

serviço não pode ser separado do contexto de seu fornecimento