01.

a) Modelo de Organização do Trabalho:

A empresa segue um modelo de organização do trabalho da Ford (Produção em
Massa), caracterizado por uma divisão clara de funções e hierarquia, onde o gerente de
produção, gerente de fabricação, supervisor e outros desempenham papéis específicos na
organização. Esse modelo é justificado pelas seguintes características:
Planejamento e Distribuição do Trabalho: O trabalho é planejado e distribuído de
acordo com o processo de produção, com cada colaborador realizando tarefas específicas.
Essa divisão de tarefas é um aspecto central do modelo.
Controle e Acompanhamento: O controle do trabalho é realizado pelo supervisor e
gerente de produção, refletindo uma abordagem tradicional de gestão e supervisão.
Controle de Qualidade: A qualidade é atribuída a um setor específico, seguindo uma
abordagem de inspeção no final do processo, o que está de acordo com o modelo tradicional
de controle de qualidade.
Divisão Social e Técnica do Trabalho: A divisão social e técnica do trabalho está bem
definida, com gerentes superiores coordenando os demais colaboradores do piso da fábrica
reportando ao supervisor e gerente de produção.
Nível de Prescrição do Trabalho: Cada colaborador é treinado para executar tarefas
específicas, refletindo uma abordagem altamente prescritiva do trabalho.
Divisão de Funções: A estrutura hierárquica é claramente definida com os gerentes
gerais, gerentes de departamento e colaboradores operacionais, o que é característico de um
modelo tradicional de organização do trabalho.

b) Pontos de Interferência no Desconforto do Colaborador, Qualidade do Produto e

Produtividade:
Condições de Trabalho: A postura incorreta e as posições desconfortáveis podem
levar ao desconforto do colaborador.
Monotonia do Trabalho: A repetitividade das tarefas contribui para o trabalho
monótono, afetando a motivação.
Qualidade do Produto: Problemas de defeitos de máquina e produtos com defeitos
podem impactar negativamente a qualidade do produto.
Produtividade: O ritmo excessivo de trabalho, associado a metas de produção
inatingíveis, pode afetar a produtividade.

c) Relação com o Modelo de Organização do Trabalho, Gestão e Colaborador:

Condições de Trabalho e Monotonia: Esses problemas estão relacionados à
organização do trabalho, pois resultam da forma como as tarefas são distribuídas e da
repetitividade das funções.
Qualidade do Produto: A qualidade do produto é influenciada pelo controle de
qualidade, que está ligado à gestão e à estrutura da empresa.
Produtividade: A produtividade é afetada pela forma como o trabalho é planejado e
distribuído (gestão) e pelo ritmo de trabalho imposto aos colaboradores (organização do
trabalho).
d) Dimensões do Sentido de Trabalho Afetadas:
As dimensões do sentido de trabalho afetadas podem incluir o significado, a competência, a
autonomia e a identidade. A monotonia, o desconforto e as condições inadequadas de
trabalho podem impactar o significado e a identidade do trabalho para o colaborador. Além
disso, a falta de autonomia na execução das tarefas pode afetar a competência e a motivação.

02. A transição de um modelo de Enriquecimento de Cargos para o Sistema de Produção

Toyota (STP) é um processo significativo que requer uma abordagem cuidadosa e
planejamento adequado. O STP, também conhecido como Produção Enxuta ou Lean
Manufacturing, é um sistema altamente eficiente que se concentra na eliminação de
desperdícios e na melhoria contínua. Aqui estão os passos gerais que meu grupo deve seguir
para propor a metodologia de transição:
1. Avaliação da Situação Atual:
Realizar uma avaliação detalhada da situação atual da empresa, identificando os processos de
Enriquecimento de Cargos, suas ineficiências e os principais desafios que a organização
enfrenta.
2. Definição de Objetivos:
Definir claramente os objetivos da transição para o STP. Certificar de que todos na empresa
compreendam e estejam alinhados com esses objetivos.
3. Treinamento e Desenvolvimento:
Implementar um programa de treinamento para garantir que os funcionários compreendam os
princípios e as práticas do STP. Isso inclui treinamento em ferramentas como Kaizen, 5S,
Kanban, entre outros.
4. Mapeamento de Processos:
Mapear todos os processos atuais da empresa para identificar pontos de desperdício,
ineficiência e oportunidades de melhoria. O uso de fluxogramas e diagramas de VSM (Value
Stream Mapping) pode ser útil.
5. Redução de Desperdícios:
Identificar e eliminar os sete tipos de desperdício do STP: superprodução, espera, transporte,
excesso de processamento, inventário, movimento e defeitos.
6. Implementação Gradual:
Recomendar uma implementação gradual do STP, começando com uma equipe piloto ou área
de produção. Isso permite que a empresa ajuste seus processos antes de implementar em toda
a organização.
7. Monitoramento e Medição:
Estabelecer sistemas de monitoramento e medição para avaliar o progresso em direção aos
objetivos do STP. Use métricas como lead time, taxa de defeitos, eficiência de produção,
entre outros.
8. Cultura de Melhoria Contínua:
Promover uma cultura de melhoria contínua, onde os funcionários se sintam incentivados a
sugerir melhorias e participar ativamente na implementação do STP.
9. Envolvimento da Alta Administração:
Garantir que a alta administração da empresa esteja envolvida e comprometida com a
transição para o STP, pois seu apoio é fundamental.
 10. Compartilhamento de Conhecimento:
Estabelecer canais de comunicação eficazes para compartilhar conhecimento e melhores
práticas em toda a organização.
11. Acompanhamento e Ajustes:
Estar preparado para ajustar o plano à medida que a transição avança. As lições aprendidas e
o feedback dos funcionários são inestimáveis nesse processo.
12. Avaliação de Resultados:
Regularmente avaliar os resultados alcançados após a implementação do STP e comparar
com os objetivos definidos. Esteja pronto para fazer ajustes conforme necessário.

A transição para o STP não é um processo simples e pode levar tempo. A paciência e o
comprometimento de todos na organização são essenciais para o sucesso. Além disso,
considerar a contratação de especialistas em Lean ou consultores externos experientes pode
ser uma estratégia eficaz para garantir uma transição bem-sucedida.

03. A transição de um modelo de Enriquecimento de Cargos para o Sistema de Produção

Toyota (STP) é um processo desafiador e pode envolver várias dificuldades. Algumas das
possíveis dificuldades que a empresa pode enfrentar ao implementar a proposta apresentada
pelo meu grupo incluem:
1. Resistência à Mudança: Os funcionários e a gestão podem resistir à mudança devido
ao medo do desconhecido ou da perda de controle sobre os processos.
2. Falta de conhecimento: Muitos funcionários podem não estar familiarizados com os
princípios do STP, exigindo um investimento significativo em treinamento.
3. Investimento de Recursos: A transição para o STP pode exigir investimentos
substanciais em termos de tempo, dinheiro e esforço.
4. Inércia Organizacional: A empresa pode ter uma cultura organizacional enraizada que
valoriza os processos existentes, tornando a mudança difícil de ser adotada.
5. Comunicação Ineficaz: A falta de comunicação clara sobre os objetivos da transição e
os benefícios do STP pode criar confusão e resistência.
6. Falta de Liderança Engajada: A alta administração pode não estar totalmente
comprometida com a transição, o que pode minar a implementação eficaz.
7. Problemas de Coordenação: A coordenação de várias equipes e departamentos em
toda a empresa para implementar o STP pode ser desafiadora.
8. Medição de Resultados: A definição de métricas e a avaliação adequada dos
resultados podem ser complexas, especialmente se a empresa não tem experiência
anterior com o STP.
9. Condições do Mercado: A empresa pode enfrentar pressão para manter a produção e
atender às demandas do mercado durante a transição, o que pode ser complicado.
10. Conflitos Internos: Conflitos entre diferentes grupos de funcionários ou
departamentos podem surgir durante o processo de mudança.
11. Dimensionamento: A empresa pode encontrar dificuldades ao tentar expandir o
modelo STP para toda a organização, especialmente se a implementação em uma área
piloto for bem-sucedida.
 12. Sustentabilidade: Manter a cultura de melhoria contínua a longo prazo e evitar a
recaída nos antigos hábitos pode ser um desafio constante.
13. Avaliação Inadequada: A empresa pode enfrentar dificuldades em avaliar
corretamente os resultados da implementação do STP, o que pode levar a decisões
equivocadas.

É importante que a empresa esteja preparada para enfrentar essas dificuldades e tenha um
plano sólido de gerenciamento de mudanças. O apoio da alta administração, a comunicação
eficaz e um comprometimento a longo prazo com a melhoria contínua são essenciais para
superar esses desafios. Além disso, aprender com os erros e ajustar o plano conforme
necessário é fundamental para o sucesso da transição para o STP.