Aula 3 - Estratégia

ADMINISTRAÇÃO
Estratégia
Livro Eletrônico
Administração
Estratégia
Adriel Sá
Sumário
Estratégia..............................................................................................................................................................................3
1. Conceitos...........................................................................................................................................................................3
2. Escolas de Pensamento Estratégico...............................................................................................................4
2.1. Escola do Design.. .....................................................................................................................................................5
2.2. Escola do Planejamento.. .....................................................................................................................................5
2.3. Escola do Posicionamento.................................................................................................................................6
2.4. Escola Empreendedora........................................................................................................................................7
2.5. Escola Cognitiva.. .....................................................................................................................................................7
2.6. Escola de Aprendizado.........................................................................................................................................8
2.7. Escola de Poder........................................................................................................................................................9
2.8. Escola Cultural.. ........................................................................................................................................................9
2.9. Escola Ambiental.. ................................................................................................................................................ 10
2.10. Escola de Configuração.................................................................................................................................. 10
3. Tipologia das Estratégias....................................................................................................................................12
4. Matriz BCG.................................................................................................................................................................... 24
5. Matriz McKinsey-GE...............................................................................................................................................26
6. Redes e Alianças.. .....................................................................................................................................................27
7. Administração por Objetivos.............................................................................................................................29
Resumo................................................................................................................................................................................32
Questões de Concurso.................................................................................................................................................41
Gabarito...............................................................................................................................................................................47
Gabarito Comentado....................................................................................................................................................48
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ESTRATÉGIA
1. Conceitos
A palavra estratégia deriva do termo grego “strategos”, que combina stratos (exército) com
ag (liderar). Assim, strategos significa, literalmente, a função do general do exército. Portanto,
é consenso entre os autores de que o conceito de estratégia provém de princípios militares.
A estratégia é, portanto, a forma como a organização pensa no futuro, integrada no pro-
cesso decisório, com base em um procedimento formalizado e articulador de resultados.
Segundo Porter (1986)1, a estratégia é, em essência, o desenvolvimento de uma fórmula
ampla para o modo como uma empresa competirá, quais deveriam ser as suas metas e quais
as políticas necessárias para levar-se a cabo estas metas. Sendo assim, trata-se de uma
combinação dos fins (metas) que a organização busca e dos meios (políticas) pelos quais
ela está buscando chegar lá.
Isso quer dizer que a estratégia é anterior a qualquer planejamento e confecção de planos.
Ou seja, de posse de minha estratégia é que eu vou planejar! Logo, não podemos confundir o
planejamento estratégico com a estratégia. Dessa advém aquele!
001. (CEBRASPE (CESPE)/ANALISTA TÉCNICO-ADMINISTRATIVO (MIN)/2013) Acerca de

estrutura e estratégia organizacional, julgue o item seguinte.
A estratégia se relaciona com o comportamento organizacional no ambiente em que a organi-
zação opera.
As organizações estão inseridas em uma rede de sistemas (sejam eles físicos, tecnológicos,
culturais ou sociais) que constituem seu ambiente de operação.
O ambiente envolve uma combinação complexa de fatores, cujos ajustes à realidade da orga-
nização contribuem para a estratégia adotada.
Portanto, fazem-se escolhas estratégicas na tentativa de responder à incerteza ambiental.
Certo.
Com a estratégia desenvolvida, a organização busca obter a vantagem competitiva, que

nada mais é que lidar com a competição. A vantagem competitiva é obtida do valor que a
organização cria para seus clientes em oposição ao custo que tem para criá-la.
1
PORTER, M. E. Estratégia Competitiva: técnicas para análise de indústrias e da concorrência. 18. ed. São Paulo: Campus,
1986.
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Na prática, vantagem competitiva é a situação e a condição que diferencia uma empresa

ou um profissional do seu concorrente.
Para você entender melhor o que é uma vantagem competitiva, eu pergunto: o que faz você
optar em abrir uma conta no Banco Bradesco em vez de fazê-lo no Banco Itaú? Ou o que te leva
a comprar algum produto da Natura em vez do Boticário? Da Apple em vez da Microsoft? Da
Honda e não da Yamaha?
A sua resposta será baseada no que você compreende como competência de uma empresa
em relação à outra.
Isso quer dizer que a sua escolha compreende vantagens competitivas incluídas em diversos
fatores, como design, preço, durabilidade, marca, sustentabilidade, dentre outros. Isso são va-
lores agregados à vantagem competitiva!
2. Escolas de Pensamento Estratégico

Os pormenores da estratégia, com suas variações de conteúdo e de abordagem, foram
estudados e classificados, preliminarmente, pelo canadense, engenheiro e crítico da gestão
estratégica, o professor Henry Mintzberg.
No livro “Safári da Estratégia”, Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000)2, tratam a estratégia
dividindo-a em dez escolas, que são agrupadas como prescritivas, descritivas e configurativas.
• As escolas prescritivas dizem que a estratégia é definida com base em alguns conceitos
predeterminados, podendo ser implantada conforme uma prescrição (receita). Nesse
caso, tem-se a ideia de que, se deu certo em uma organização, poderá, com certeza, dar
certo em outra.
• As escolas descritivas entendem a estratégia como algo que deve ser aprendido para
depois ser implantado na organização. Consideram que cada organização é única, pos-
suindo características próprias e culturas que diferenciam uma organização de outra.
Nesse contexto, as estratégias descritivas podem dar certo em uma organização, mas
não necessariamente em outra, independentemente se essa é do mesmo ramo de ativi-
dade da primeira ou não.
• Por fim, a escola configurativa, a única que combina todas as outras, traz em seu bojo
vários elementos das escolas de pensamento para a formulação de estratégias.
Então, vamos ver algumas características de cada uma dessas 10 escolas?
2
MINTZBERG, H.; AHLSTRAND, B.; LAMPEL, J. Safári de estratégia: um roteiro pela selva do planejamento estratégico. Porto
Alegre, RS: Bookman, 2000.
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2.1. Escola do Design

Seu modelo está baseado em avaliações das situações externas e internas da organização,
busca revelar as forças e fraquezas da organização, bem como as ameaças e oportunidades
do ambiente externo.
A escola diz que a formação da estratégia deve ser um processo deliberado de pensamento
consciente e que a base da estratégia deve estar em um executivo principal, que se encontra
na parte alta da pirâmide.
O modelo sugerido por essa escola faz uma diferenciação clara entre pensamento e
ação, havendo separação total de quem formula a estratégia e de quem realmente a coloca
em prática.
002. (CEBRASPE (CESPE)/ESPECIALISTA EM REGULAÇÃO DE AVIAÇÃO CIVIL/ÁREA

3/2009) Julgue o próximo item, sobre gestão estratégica e organizacional.
Um dos modelos propostos pelos autores da escola do design, segundo Mintzberg, é o modelo
das cinco forças competitivas.
O modelo das cinco forças competitivas é proposição da escola de posicionamento., como

veremos mais à frente!
Errado.
2.2. Escola do Planejamento

Trata a estratégia como um processo formal, com passos a serem seguidos para que a
sua formulação e implementação alcancem o objetivo esperado pela organização.
Essa escola segue muito as premissas da Escola do Design, com exceção do fato de
ser um processo altamente formalizado, seguindo uma sequência de etapas programadas e
predefinidas.
As estratégias deveriam resultar de um processo controlado e consciente, estando sob respon-
sabilidade de um executivo, e a execução, na prática, pelos planejadores.
003. (CEBRASPE (CESPE)/ANALISTA EM CIÊNCIA E TECNOLOGIA JÚNIOR (CNPQ)/2011)

Com relação a planejamento estratégico e gestão de programas e projetos em ciência, tec-
nologia e inovação, julgue o item seguinte.
No que se refere à formação da estratégia, a Escola do Planejamento pode ser representada
pelo modelo SWOT.
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Como vimos, é a Escola do Design que pode ser representada pelo modelo SWOT. É essa escola
que busca revelar as forças e fraquezas da organização, bem como as ameaças e oportunidades
do ambiente externo.
Errado.
2.3. Escola do Posicionamento

Apresenta a estratégia como um processo analítico e, apesar de possuir grande parte das
premissas das escolas do Design e do Planejamento, a Escola do Posicionamento enfatiza a
importância das próprias estratégias, e não somente dos processos.
A escola sofre uma influência acentuada de Michael Porter, que, no ano de 1980, publi-
cou o livro “Competitive Strategy”, no qual era proposto um estudo da competitividade e de
indústria. Ao contrário das escolas anteriores, a de Posicionamento se concentra em posições
de estratégias genéricas, em vez de desenvolver perspectivas de estratégias integradas ou
formalização de planos.
004. (CEBRASPE (CESPE)/CONSULTOR DO TESOURO ESTADUAL (SEFAZ ES)/ADMINIS-

TRAÇÃO/2008) A respeito das escolas do pensamento estratégico, julgue o item seguinte.
Processamento da informação, mapeamento da estrutura de conhecimento e obtenção de
conceito são fundamentos da escola de posicionamento.
Processamento da informação, mapeamento da estrutura de conhecimento e obtenção de

conceito são fundamentos da escola cognitiva, e não posicionamento.
Na escola cognitiva, a estratégia é vista como um processo mental. Essa escola estuda as
estratégias que se desenvolvem nas mentes das pessoas, a fim de categorizar os processos
mentais em estruturas, modelos, mapas, conceitos e esquemas.
Assim, a pesquisa é dirigida ao modo como a mente humana processa a informação, mapeia a
estrutura do conhecimento e obtém a formação de conceitos, focalizando, portanto, a cognição
na criação da estratégia.
Errado.
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2.4. Escola Empreendedora

Trata a estratégia como um processo visionário, com foco no processo de formação da
estratégia e concentrado em um único líder. Ainda, enfatiza a questão da intuição, dos julga-
mentos e das experiências desse líder como influência direta na formulação da estratégia.
Seu elemento central é a visão, sendo que a estratégia é menos coletiva e cultural e mais
baseada na pessoa do líder. Essa visão tratada nessa escola é mostrada como uma representa-
ção mental formada na cabeça do líder para, com base nesses dados, formular e implementar
a estratégia na organização. Ou seja, a estratégia é centralizada em uma pessoa.
A escola buscou estudar a personalidade dos empreendedores para compreender como
o processo acontece, bem como resultados obtidos por eles, sendo que alguns traços, como
necessidades de controles, independência, realização, tendência a não aceitar autoridade e
tendência a aceitar riscos moderados foram identificados nos empreendedores.
005. (CEBRASPE (CESPE)/ANALISTA ADMINISTRATIVO DE PROCURADORIA (PGE PE)/

GESTÃO PÚBLICA/2019) Com relação às escolas de planejamento estratégico e aos modelos
SWOT e Porter, julgue o item seguinte.
Uma organização que elabora a sua estratégia ancorada em um modelo de pensamento ana-
lítico, baseando-se em dados passados e estatísticos para planejar o futuro, adota uma forma
de atuação alinhada à preconizada pela Escola Empreendedora.
Nada disso! Uma organização que elabora a sua estratégia ancorada em um modelo de dados
passados e estatísticos está alinhada à Escola do Posicionamento.
Errado.
2.5. Escola Cognitiva

Propõe entender o pensamento em si, utilizando o campo da psicologia cognitiva, e de-
monstra que o estrategista, na maioria das vezes, é autodidata, principalmente por meio de
sua experiência direta. Contudo, o homem, na qualidade de estrategista, tem racionalidade
limitada por um lado e excesso de informação por outro, ou seja, ele escolhe a alternativa
mais adequada para a situação problema.
A escola sofre influência de várias correntes e, devido a isso, vários são os entendimentos
sobre cognição e estratégia, podendo ser processamento de informações, mapeamento do
conhecimento, processamento da mente, independentemente da realidade, dentre outros.
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Um órgão público que organiza sua estratégia a partir de contribuições advindas de formula-
ções mentais dos seus servidores faz uso do processo de planejamento defendido pela Escola
Cognitiva, integrante do rol das escolas descritivas.
A Escola Cognitiva estuda as estratégias que se desenvolvem nas mentes das pessoas, a fim
de categorizar os processos mentais em estruturas, modelos, mapas, conceitos e esquemas.
Certo.
2.6. Escola de Aprendizado

Nessa escola, as estratégias, na maioria das vezes, surgem de modo coletivo; e o processo
de formulação da estratégia, que antes era feito pelo incrementalismo, encontra agora pessoas
que são bem informadas e contribuem para o processo de formulação.
A estratégia é tratada como emergente, ao contrário da estratégia deliberada, que visa ao
controle para se certificar das ações gerenciais que são realizadas, sendo essa muito utili-
zada nas escolas prescritivas; a emergente focaliza o aprendizado, que é entender as ações
realizadas por meio das intenções de implementação.
007. (CEBRASPE (CESPE)/ADMINISTRADOR (UNIPAMPA)/2009) Julgue o item a seguir,

acerca da administração estratégica.
Uma organização que atribui ao seu principal executivo a responsabilidade de elaborar todo o
processo de concepção das estratégias adota a filosofia da escola do aprendizado.
É a escola empreendedora é que trata a estratégia como um processo visionário, com foco no
processo de formação da estratégia e concentrado em um único líder.
Errado.
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2.7. Escola de Poder

A formação de estratégia é influenciada pelo poder e pela política de negociar a favor de
certos interesses. Sendo assim, a formulação da estratégia, além de ser um processo de cog-
nição e aprendizado, também se caracteriza como negociações e concessões, pois a política
surge quando existe ambiente de incerteza ou de discórdia entre as partes.
A política tende a ter um papel importante na organização, em especial na promoção de
mudanças, alterando os indivíduos que se mantêm em sua zona de conforto, do status quo;
porém, pode ser também fonte de desperdícios e distorções, pois ela assume papéis na or-
ganização de coalizão e jogos políticos.

5/2012) Acerca de planejamento estratégico, julgue o item subsequente.
De acordo com a escola de poder, o planejamento estratégico resulta do trabalho exclusivo de
um executivo principal, denominado de estrategista.
É a Escola de Design que estabelece que a formação da estratégia é um processo deliberado

do pensamento consciente e a responsabilidade por esse controle e essa percepção são do
executivo principal.
Errado.
2.8. Escola Cultural

Traz a formação da estratégia como um processo coletivo. Ao contrário do poder, a cultura
junta os indivíduos em uma organização integrada; pois, enquanto o poder lida com influên-
cia de políticas internas e com a mudança, a cultura lida com a influência na manutenção da
estabilidade estratégica e até mesmo resistindo às mudanças que a estratégia pode trazer
para a organização.
A formação estratégica na escola cultural surge de um processo de interação social,
baseando-se na crença e nas interpretações. Os indivíduos da organização absorvem essa
cultura de modo tácito; por isso, as pessoas podem descrever, de forma parcial, as crenças
de sua cultura; porém, as origens são subjetivas. Analisando sob esse prisma, a estratégia
assume uma forma de perspectiva, pois emerge da coletividade.

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De acordo com os pressupostos da escola cultural, a formação da estratégia constitui um pro-

cesso coletivo.
Para a escola cultural, a estratégica é um processo coletivo, social e interativo influenciado pela
cultura da organização.
Certo.
2.9. Escola Ambiental

Ao contrário das escolas até então analisadas, aqui vigora o ambiente, que é sempre com-
petitivo e o agente central da formação da estratégia. A escola vem da teoria da contingência,
que descreve as relações entre ambiente e características específicas da organização.
Nesse aspecto, o líder torna-se uma pessoa que deve fazer com que a organização se
adapte a esse ambiente. As organizações se estabelecem nesse ambiente ou nicho e dele
usufruem dos recursos, até que esses se tornem escassos e, então, a organização desaparece.

A definição da estratégia como processo formal caracteriza a escola ambiental, esteja ou não
o processo programado e definido em cronogramas.
A escola de planejamento é que requer procedimentos formais e estruturados.

Errado.
2.10. Escola de Configuração

Essa é uma combinação das escolas anteriores, sendo que a formação da estratégia é
tratada como um processo de transformação e descreve, por um lado, a organização e seu
contexto, que seriam configurações e, por outro, a geração de estratégia, que seria transfor-
mação, sendo que essa tem relação direta com a configuração.
A escola traz, ainda, a visão de que períodos de estabilidade são atravessados por algum
processo de transformação e que essas transformações podem ser padronizadas, como a
vida das organizações. Sendo assim, a administração estratégica tem por objetivo promover
a estabilidade dentro das organizações.
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011. (CEBRASPE (CESPE)/ATIVIDADES TÉCNICAS DE SUPORTE (MCOM)/QUALQUER ÁREA

DE FORMAÇÃO/2008) Acerca do planejamento estratégico, julgue o item a seguir.
Acerca das escolas de planejamento estratégico, a escola de configuração tem como caracte-
rística integrar as mensagens das demais escolas.
Como vimos, a escola de configuração entende a estratégia como um processo de transforma-

ção resultante de uma síntese das escolas anteriores.
Certo.
Para facilitar o entendimento, vamos sintetizar as principais informações de cada escola

tratada. Veja a seguir.
CATEGORIA ESCOLA PROCESSO CARACTERÍSTICAS

Processo conceitual, consciente e
deliberado.
Concepção e
Design Estratégia como adequação de forças
adaptação
e fraquezas internas, com ameaças e
oportunidades.
Prescritiva
Requer procedimentos formais e
Planejamento Formalização
estruturados.
Análises formalizadas (estratégias
Posicionamento Analítico genéricas) e escolha deliberada da
posição.
Visionário
Empreendedora Centralização no líder e em sua visão.
(previsão)
Mental
Cognitiva Processo individual informal e intuitivo.
(criação)
Aprendizagem Processo emergente que surge com o
Aprendizagem
(emergente) aprendizado do estrategista.
Descritiva Interesses coletivos são negociados
Político
Poder e desvendados nos âmbitos macro e
(negociação)
micro.
Processo social e interativo influenciado
Cultural Coletivo
pela cultura da organização.
As características ambientais definem a
Ambiental Reativo
estratégia.
Transformação e Processo de transformação resultante
Configurativa Configuração
integração de uma síntese das escolas anteriores.
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012. (CEBRASPE (CESPE)/TECNÓLOGO (EBSERH)/GESTÃO PÚBLICA/2018) Julgue o próxi-

mo item, em relação ao planejamento organizacional, às escolas de planejamento estratégico
e aos modelos SWOT e Porter.
A elaboração de planejamento alicerçado em técnicas especializadas retrata características da
escola de concepção, também categorizada como uma escola descritiva.
A elaboração de planejamento alicerçado em técnicas especializadas retrata características

da escola de concepção, também categorizada como uma escola prescritiva, e não descritiva.
Segundo vimos, as escolas de administração estratégica dividem-se em três grupos:
1. PRESCRITIVAS: Design (Concepção), Planejamento e Posicionamento. Determinam como as
estratégias devem ser formuladas.
2. DESCRITIVAS: Empreendedora, Cognitiva, de Aprendizado, de Poder, Cultural e Ambiental.
Voltadas para a descrição de como as estratégias são formuladas.
3. CONFIGURAÇÃO: não pertence exclusivamente a nenhum grupo, já que incorpora aspectos
das outras escolas e contém características prescritivas e descritivas.
Errado.
3. Tipologia das Estratégias

Considerando que a estratégia determina o modus operandi de cada organização em deter-
minado contexto, época, situação, estágio etc., podemos concluir que os tipos de estratégias
podem se multiplicar exponencialmente!
Então, cada autor, cada estudante, cada gestor, cada empresa… todos buscam elaborar
uma tipologia de acordo com suas necessidades!
Em vista desse rol extenso, vamos apresentar algumas dessas tipologias, aquelas mais
recorrentes em provas de concursos.
Primeiramente, é importante destacar que a estratégia ocorre, sem dúvida, em todos os
níveis organizacionais. Nesse sentido, podemos ter:
• Estratégias corporativas, que se referem ao primeiro nível de definição estratégica, ou
seja, aquela formulada pela cúpula da organização e que alcança a própria razão de ser
da organização; aqui, as estratégias são baseadas nos valores organizacionais.
• Estratégias de unidade de negócios, que envolvem os interesses e operações de um
negócio específico e buscam aferir a abordagem desse negócio específico em relação
ao seu mercado; aqui, como exemplo, cita-se a estratégia definida para os produtos da
organização.
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• Estratégias funcionais, que se referem a determinadas áreas funcionais, a fim de que os

objetivos definidos pelas unidades de negócio sejam atendidos; são aplicadas às fun-
ções organizacionais, agregam as diversas tarefas especializadas que dão suporte às
estratégias de unidade, tais como as funções de produção, marketing, finanças, pesquisa
e desenvolvimento e recursos humanos.
EXEMPLO
Como exemplo, se a área de produção resolve lançar um novo produto, é nesse nível que irá se
desenvolver o plano para esse produto.
• Estratégias operacionais, que se referem às diretrizes específicas e rotineiras das ativi-

dades do dia a dia.

6/2012) Para que as organizações obtenham o sucesso almejado, é relevante que as estra-
tégias organizacionais sejam planejadas, implementadas e avaliadas. Acerca desse tema,
julgue o item a seguir.
A estratégia corporativa desenvolve a estratégia de negócios, que, por sua vez, desenvolve
estratégias funcionais. Uma corporação que atue no segmento de cimento, metais, siderurgia,
energia, celulose, agroindústria e finanças deve desenvolver estratégias para cada um de seus
negócios, e cada negócio deve desenvolver estratégias funcionais consoantes ao ambiente
externo da organização.
Afirmação capciosa. É na parte final da afirmação que encontramos a incorreção: a estratégia

não possui foco apenas no ambiente externo da organização.
De nada adianta possuir os delineamentos das oportunidades e ameaças (ambiente externo)
e não conhecer suas forças e fraquezas (ambiente interno). Daí o erro do item. O restante da
afirmação está correta.
Errado.
Os autores Milles e Snow (1978)3 destacam 4 tipos de estratégias:

• Defensiva: utilizada por empresas que já estão estabilizadas no mercado e querem manter
o status em que estão inseridas ou defender-se dos concorrentes. Portanto, é usada para
conservar os produtos e serviços exclusivos no mercado, manter a eficiência no controle
financeiro e operacional.
3
MILES, R. E., SNOW, C. C. Organizational strategy, structure and process. New York: Mc Graw Hill, 1978.
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• Ofensiva ou prospectiva: é usada por empresas que buscam oportunidades de mercado.

Visam mudar o nicho para verificar em qual deles melhor vai se encaixar. Portanto, está
sempre explorando novas oportunidades.
• Analítica: utilizada por empresas conservadoras, mas que buscam novas oportunidades
de mercado. Tem o objetivo de explorar novas oportunidades e defender os produtos e
clientes que foram conquistados. O controle é centralizado, mas de forma moderada. Foca
em ser eficiente e flexível, porém tem dificuldade em ser eficiente na área tecnológica.
• Reativa: envolve tomada de decisões de forma improvisada, ou seja, que reagem con-
forme o ambiente vai se modificando. Na maioria das vezes, com atraso, pois espera o
mercado agir para depois tomar decisões.
014. (CEBRASPE (CESPE)/PROFISSIONAL PETROBRAS DE NÍVEL SUPERIOR (PETRO-

BRAS)/ADMINISTRAÇÃO/2022) Considerando o referencial teórico atual sobre estrutura
organizacional, estratégia empresarial e planejamento estratégico, julgue o item que se segue.
Uma empresa de gás natural que tenha mercado estabelecido nas regiões Sul e Sudeste do
país, mas necessite ganhar market share na região Centro-Oeste, deve recorrer à estratégia de-
nominada analítica para manter os dois primeiros mercados e conquistar maior fatia na região
Centro-Oeste.
Market share significa fatia de mercado, ou seja, designa a quantidade absoluta e relativa de
mercado que uma organização possui.
E, como vimos, a estratégia analítica é utilizada por empresas conservadoras, mas que buscam
novas oportunidades de mercado. Tem o objetivo de explorar novas oportunidades e defender
os produtos e clientes que foram conquistados.
Certo.
Os autores Mintzberg et al. (2000)4 destacam os chamados 5 Ps da estratégia, assim

definidos pelos autores:
• Estratégias pretendidas: aquelas que são estabelecidas olhando para frente, com foco
no futuro. Consistem nas estratégias como plano.
• Estratégias realizadas: aquelas que, quando a organização olha para trás, revelam o
comportamento passado, servindo de padrão.
• Estratégias deliberadas: aquelas que representam intenções plenamente realizadas.
4
MINTZBERG, H.; AHLSTRAND, B.; LAMPEL, J. Safári de estratégia: um roteiro pela selva do planejamento estratégico. Porto
Alegre, RS: Bookman, 2000.
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• Estratégias irrealizadas ou não realizadas: aquelas que dizem respeito a intenções não
realizadas.
• Estratégias emergentes: aquelas que consistem em um padrão realizado, que não era
expressamente pretendido.
015. (CEBRASPE (CESPE)/TÉCNICO CIENTÍFICO (BASA)/ADMINISTRAÇÃO/2010) Com a

mudança constante dos cenários econômicos no mundo, inclusive no Brasil, surgem alguns
fatores negativos sobre os quais deverá se concentrar a atenção dos administradores. Ques-
tões como reduzido crescimento econômico, globalização, regulamentação governamental,
inflação, escassez de alguns recursos, alto custo do petróleo e protecionismo internacional
deverão alertar as organizações para a utilização e o aperfeiçoamento dos mecanismos de
planejamento que fomentem a flexibilidade e adaptações da organização. Com relação a esse
assunto, julgue o item a seguir.
As estratégias emergentes resultam da dinâmica das organizações, representadas por pa-
drões de comportamento ainda não externalizados e devem ser suprimidas na medida em que
o planejamento estratégico formal tem por objetivo controlar a flexibilidade dos gestores e o
mecanismo artesanal de formação de estratégias.
Uma estratégia emergente é, essencialmente, uma estratégia não planejada, no sentido de que
ela nasce no decorrer de uma ação ou até mesmo depois que já aconteceu.
O erro é dizer que ela deve ser evitada, isso porque as organizações devem ser flexíveis e
dinâmicas.
Errado.
Para Oliveira (2001)5, os tipos básicos de estratégias que podem ser adotados pelas or-
ganizações são os seguintes:
• estratégia de sobrevivência: quando o ambiente e a empresa estiverem em situação
inadequada ou apresentarem perspectivas caóticas;
• estratégia de manutenção: quando a empresa identificar um ambiente com ameaças,
mas dispor de uma série de pontos fortes;
• estratégia de crescimento: quando a empresa tiver predominantemente pontos fracos,
mas o ambiente proporcionar situações favoráveis; e
• estratégia de desenvolvimento: quando houver predominância de pontos fortes e de
oportunidades.
5
OLIVEIRA, D. de P. R. de. Planejamento estratégico: conceitos, metodologia e práticas. São Paulo: Atlas, 2001.
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Essas estratégias são diretamente extraídas da análise SWOT. Em síntese, temos:

AMBIENTE INTERNO
DIAGNÓSTICO Predominância de Predominância de
FORÇAS (S) FRAQUEZAS (W)
Postura Postura
estratégica de estratégica de
DESENVOLVIMENTO CRESCIMENTO
• De mercado;
• De produtos;
• Financeiro;
Predominância de • De capacidades;
OPORTUNIDADES • De estabilidades; • Inovação;
(O) • Diversificação; • Internacionalização;
• Horizontal; • Joint venture;
AMBIENTE • Vertical; • Expansão.
EXTERNO • Concêntrica;
• Conglomerativa;
• Interna;
• Mista.
Postura Postura
estratégica de estratégica de
Predominância de MANUTENÇÃO SOBREVIVÊNCIA
AMEAÇAS
(T) • Estabilidade; • Redução de custos;
• Nicho; • Desinvestimentos;
• Especialização. • Liquidação de negócios.
016. (CEBRASPE (CESPE)/ANALISTA JUDICIÁRIO (TRT 1ª REGIÃO)/ADMINISTRATIVA/2008)

As ações características da estratégia de sobrevivência incluem a
a) redução de custos.
b) especialização da organização.
c) expansão da organização.
d) diversificação horizontal.
e) diversificação vertical.
Vamos lá!
O autor Oliveira (1991)6 determina um modelo de posturas estratégicas possíveis de serem
adotadas pela empresa e tipos de estratégias procedentes:
SOBREVIVÊNCIA – quando não existe outra alternativa, ou seja, o ambiente e empresa se mos-
tram em condições inadequadas – estabelecem-se as seguintes situações:
6
OLIVEIRA, D. P. R. de. Estratégia empresarial: uma abordagem empreendedora. São Paulo: Atlas, 1991.
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• Redução de custos – utilizada em períodos de recessão;

• Desinvestimentos – linha de produtos que deixam de ser interessantes;
• Liquidação de negócio – quando não há outra saída.
MANUTENÇÃO – quando identifica ameaças, mas possui grande número de pontos fortes e
quando enfrenta ou espera encontrar dificuldades, tomando atitude defensiva contra ameaças:
• Estratégia de estabilidade – produtos maduros e concorrência estabelecida; equilibra
fluxos de despesas e receitas; mais ênfase ao controle do que ao planejamento;
• Estratégia de nicho – dominar segmento de mercado em que atua (único produto, seg-
mento, mercado, tecnologia ou negócio) buscando preservar vantagens competitivas;
• Estratégia de especialização – busca conquistar ou manter liderança mediante concen-
tração de esforços de expansão em única ou poucas atividades da relação produto /
mercado.
− Vantagem – redução de custo unitário pelo processamento em massa.
− Desvantagem – vulnerabilidade.
CRESCIMENTO – ambiente proporciona condições favoráveis que podem transformar-se em

oportunidades:
• Estratégia de inovação – desenvolvimento e lançamento de novos produtos e serviços;
mais adequada para momentos de incerteza;
• Estratégia de internacionalização – estender atividades para fora do país de origem;
• Estratégia de joint venture – associação de empresas onde a união de recursos permite
suplantar restrições para a produção de determinado produto;
• Estratégia de expansão – manter o acompanhamento constante de seu vetor de cres-
cimento, evitando a perda de mercado e a sua absorção por outras empresas de maior
porte ou governo;
• Estratégia de fusão – combinação de dois ou mais negócios onde um adquire os direitos
e obrigações do outro em troca de ações ou dinheiro ou ambos.
DESENVOLVIMENTO – predominância de pontos fortes e oportunidades. Busca de novos mer-

cado e/ou novas tecnologias:
• Desenvolvimento de mercado – abertura de novos mercados geográficos ou atuação em
outros segmentos de mercado (mediante desenvolvimento interno ou aquisição);
• Desenvolvimento de produtos ou serviços – novas características, variações de qualida-
de, diferentes modelos etc.;
• Desenvolvimento financeiro – associação ou fusão entre empresas (autônomas ou do
mesmo grupo), aliando recursos financeiros e oportunidades ambientais, criando nova
empresa mais forte;
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Estratégia
Adriel Sá
• Desenvolvimento de capacidade – associação ou fusão entre empresas, relacionando

índice de oportunidades e tecnologia;
• Desenvolvimento de estabilidade – associação ou fusão buscando evolução uniforme,
principalmente quanto ao aspecto mercadológico;
• Diversificação – representa um negócio totalmente novo; necessita análise minuciosa;
é utilizada quando há falta de oportunidade de investimentos nos segmentos atuais,
saturação de mercado, queda da taxa de retorno, visualização de retorno maior no novo
empreendimento; há recursos disponíveis.
Classifica-se como:
− Horizontal: compra ou associação de empresas similares.
− Vertical: novo produto ou serviço dentro do seu mercado de matérias primas e de
consumo final.
− Concêntrica: produtos de mesma tecnologia ou força de venda.
− Conglomerada: negócios com tecnologia ou força de vendas diferentes.
− Interna: gerada por fatores internos.
− Mista: mais do que um dos tipos anteriores.
Logo, temos:
a) Certa. SOBREVIVÊNCIA
b) Errada. MANUTENÇÃO
c) Errada. CRESCIMENTO
d) Errada. DESENVOLVIMENTO
e) Errada. DESENVOLVIMENTO
Letra a.
Kotler (2000)7 diz que, via de regra, uma organização precisa monitorar continuamente
importantes forças ambientais e agentes que afetam sua capacidade de obter lucros.
Para o autor, a administração precisa identificar as oportunidades e ameaças associadas
a cada tendência ou desenvolvimento. Após a análise SWOT, podem ser considerados os
negócios como ideal, especulativo, maduro ou com problemas.
Você se lembra dessa anotação?
• Se temos oportunidades e forças, vamos alavancar (vamos DESENVOLVER!);
• Se temos oportunidades e fraquezas, vamos ter limitações (por isso, vamos buscar ajuda
para CRESCER!);
• Se temos ameaças e forças, seremos vulneráveis (logo, vamos MANTER!);
7
KOTLER, P. Administração de marketing: a edição do novo milênio. 10. ed. São Paulo: Prentice Hall, 2000.
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• Se temos ameaças e fraquezas, teremos muitos problemas (não tem jeito, iremos ape-
nas SOBREVIVER!) Pois é! A ideia é, basicamente, a mesma; só que, agora, considera-se
apenas os fatores do ambiente externo, ou seja, oportunidades e ameaças:
− O negócio ideal apresenta muitas grandes oportunidades e poucas ameaças impor-
tantes; ou seja, é o “mel na chupeta”, aquilo que todo mundo quer;
− O negócio especulativo tem grandes oportunidades e ameaças importantes; é algo
do tipo, “vai encarar?”;
− O negócio maduro apresenta poucas oportunidades e poucas ameaças; é aquela si-
tuação “mais estável”, do tipo “deixa assim que está bom!”; e
− O negócio com problemas tem poucas oportunidades e muitas ameaças; é aquela
situação que você se pergunta: “de onde eu fui ter essa ideia?”.
Sem dúvidas, a tipologia das estratégias genéricas de Porter (1986)8 é uma das mais
incidentes em provas de concursos. No entanto, para chegar à definição das estratégias ge-
néricas, Porter (1986) definiu, preliminarmente, um modelo de estratégias baseado nas cinco
forças competitivas básicas:
• ameaça de novos entrantes;
• poder de negociação dos compradores;
• poder de negociação dos fornecedores;
• ameaça de produtos/serviços substitutos; e
• rivalidade entre os atuais concorrentes.
Em conjunto, essas forças determinam a intensidade da concorrência da organização e
até mesmo a sua rentabilidade.
8
PORTER, M. E. Estratégia competitiva: técnicas para análise de indústrias e da concorrência. 18. ed. São Paulo: Campus, 1986.
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Vamos analisar cada uma dessas cinco forças competitivas.

• Ameaça de novos entrantes: caracteriza-se com a entrada de novas empresas não atuan-
tes no setor, com o desejo de conquistar “fatias” de mercado e, com certa regularidade,
novas capacidades e recursos substanciais para investir. Com relação aos preços, são
puxados para baixo, e os custos, inflacionados; assim, o nível de ameaça se dá em função
das barreiras de entrada.
• Poder de negociação dos consumidores: os clientes também são capazes de forçar a
baixa dos preços, de exigir melhor qualidade ou de cobrar mais prestação de serviços,
jogando os concorrentes (fornecedores) uns contra os outros, em detrimento dos lucros
do setor.
• Poder de negociação dos fornecedores: essa força é capaz de exercer ameaça ao desem-
penho das empresas de uma indústria por meio da elevação dos preços ou da redução da
qualidade dos bens e serviços. Assim, os fornecedores poderosos dispõem de condições
para espremer a rentabilidade de um setor que não consiga compensar os aumentos de
custos nos próprios preços.
• Ameaça de produtos/serviços substitutos: produtos de outras indústrias que satisfazem à
mesma necessidade ou desempenham a mesma função que os produtos da indústria. Os
serviços substitutos limitam o potencial de um setor, a menos que este consiga melhorar
a qualidade do produto ou, de alguma forma (por meio de marketing, por exemplo) esta-
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belecer uma diferenciação. Os substitutos impõem um teto aos preços de uma empresa,
podendo diminuir seus rendimentos.
• Rivalidade entre os atuais concorrentes: os movimentos competitivos de uma empresa
dentro de seu setor têm efeitos significativos em seus concorrentes, que podem, portanto,
desencadear esforços para conter esses movimentos ou ações de retaliação. Quando
o setor é concentrado, dominado por um reduzido número de empresas, estas podem
impor a sua disciplina ou desempenhar um papel coordenador no setor. Quanto maior
for a rivalidade, maior será a possibilidade de ocorrência de guerras de preços, disputas
publicitárias, investimentos em qualidade etc. Ela tende a ser maior quando o mercado
está em recessão ou crescendo lentamente, ou ainda quando existem altos custos fixos.
017. (CESPE/ENGENHEIRO (SUFRAMA)/ENGENHARIA DE OPERAÇÕES/2014/ESTRATÉ-

GIA) Julgue o item a seguir com relação a técnicas de análise estratégica.
Para uma análise estrutural e bem fundamentada de indústrias, deve-se, entre outras observa-
ções, realizar a análise das cinco forças de Porter, que são a rivalidade entre concorrentes, a
ameaça de novos entrantes, o poder de negociação dos compradores, a ameaça de produtos
ou serviços substitutos e o poder de negociação dos fornecedores.
O modelo das Cinco Forças de Porter é entendido como uma ferramenta que proporciona auxílio
na definição de estratégia da organização, levando em consideração tanto o ambiente externo
como o interno.
Cada uma delas deve ser analisada em um nível de detalhamento considerável, pois para uma
empresa desenvolver uma estratégia competitiva precisa estar em consonância com tal estru-
tura. Tais influências externas são:
• As ameaças de novos entrantes;
• O poder de negociação dos fornecedores;
• O poder de negociação dos compradores;
• As ameaças de serviços substitutos; e
• A rivalidade entre as empresas existentes – concorrentes.
Certo.
Diante dessas cinco forças competitivas, Michael E. Porter desmembrou as relações de

custo e diferenciação descrevendo as três estratégias competitivas genéricas:
• Liderança de custo: a empresa decide tornar-se o produtor de baixo custo em sua indústria.
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• Diferenciação: a empresa decide ser única em sua indústria, escolhendo características

de produto ou serviço amplamente valorizados pelos clientes para diferenciar-se dos
demais concorrentes.
• Enfoque: a empresa decide escolher um ambiente competitivo mais restrito dentro do
mercado da indústria, um segmento para obter vantagem competitiva local e obter van-
tagem de custo ou diferenciação.

Um órgão público que tem como estratégia a concentração no atendimento aos contribuintes
de tributos de maior valor adota uma estratégia de diferenciação, segundo o modelo de Porter.
No caso em análise, o órgão público adota uma estratégia de enfoque, e não diferenciação,
segundo o modelo de Porter, uma vez que o órgão se concentrará em atender os contribuintes
de tributos de maior valor (nicho específico).
Errado.
019. (CEBRASPE (CESPE)/ANALISTA JUDICIÁRIO (STM)/ADMINISTRATIVA/2018) Acerca

das funções da administração e da atuação dos gestores em organizações contemporâneas,
Administração
Estratégia
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Em organizações que adotam estratégia genérica de diferenciação, é comum observar tecno-

logias de produção de uso fácil, manutenção de autoridade centralizada e alto nível de padro-
nização de operações.
A afirmação está toda equivocada, pois apresenta características da estratégia de liderança

em custos, onde a empresa decide tornar-se o produtor de baixo custo em sua indústria. Con-
siderando a estratégia de diferenciação, a empresa precisa ser única; logo, deverá investir em
tecnologia, descentralizar a estrutura e proporcionar inovação e flexibilidade.
Errado.
Baseando-se nos estudos de Idenburg (1993)9, temos duas tipologias de estratégia: o

planejamento racional e a visão de estratégia emergente.
• A perspectiva do planejamento racional sustenta-se na hipótese de um mundo mais ou

menos previsível, no qual a futura posição da organização pode ser determinada em ter-
mos de objetivos quantificados. Mentes e mãos encontram-se separados: a formulação
do plano é distinta de sua implementação – planeja-se primeiro o que vai ser implemen-
tado depois.
• Já a abordagem da estratégia emergente sustenta que, num ambiente imprevisível, não é
possível desenvolver a perspectiva do futuro e formular objetivos explícitos; é necessário
reagir por meio de uma maneira flexível, oportuna e acidental às pressões do ambiente.
020. (CESPE/TÉCNICO JUDICIÁRIO (STJ)/ADMINISTRATIVA/2015) A respeito de planeja-

mento estratégico e processos associados, bem como de metas estratégicas e resultados
pretendidos, julgue o item a seguir.
Apesar das claras diferenças entre o desenvolvimento de estratégias voltadas para o planeja-
mento racional e a visão de estratégia emergente, ambas as propostas concordam que é por
meio da formulação de estratégias que a organização interage com seu meio e que os objetivos
conectam-se às atividades gerenciais.
Duas tipologias de estratégia são citadas na questão: o planejamento racional e a visão de

estratégia emergente.
Baseando-se nos estudos de Idenburg, a perspectiva do planejamento racional sustenta-se
na hipótese de um mundo mais ou menos previsível, no qual a futura posição da organização
9
IDENBURG, P. J. Four styles of strategy development. Long Range Planning, v. 26, dez. 1993.
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pode ser determinada em termos de objetivos quantificados. Mentes e mãos encontram-se

separados: a formulação do plano é distinta de sua implementação – planeja-se primeiro o que
vai ser implementado depois.
Já a abordagem da estratégia emergente sustenta que, num ambiente imprevisível, não é pos-
sível desenvolver a perspectiva do futuro e formular objetivos explícitos; é necessário reagir por
meio de uma maneira flexível, oportuna e acidental às pressões do ambiente.
Agora, voltemos ao item da questão:
Apesar das claras diferenças entre o desenvolvimento de estratégias voltadas para o planejamento
racional e a visão de estratégia emergente (ok, são duas tipologias que se baseiam em ambientes
diferentes), ambas as propostas concordam que é por meio da formulação de estratégias que a
organização interage com seu meio e que os objetivos conectam-se às atividades gerenciais (ok,
já que estamos tratando de tipologias de estratégia).
Por fim, cabe destacar que seria inviável relacionarmos todos os tipos de estratégias apresentadas
pelos inúmeros doutrinadores. Assim, listamos, na teoria, as principais tipologias de estratégias,
complementando com as demais nos comentários das questões de concurso.
Certo.
4. Matriz BCG
Criada pela Boston Consulting Group (BCG), a matriz BCG pressupõe uma matriz de cres-
cimento e participação, em que a principal abordagem é como alocar fundos para diferentes
negócios de uma empresa diversificada.
De acordo com Bruce Henderson, um dos fundadores do BCG, para ter sucesso, uma em-
presa precisa ter um portfólio de produtos com diferentes taxas de crescimento e diferentes
participações de mercado.
A proposta da matriz é de que as unidades empresariais localizadas nos quatro quadrantes
identificados estarão em posições diferentes de fluxo de caixa, sendo, portanto, administradas
de maneira diferente.
Assim, foi adotado um elenco de tipos de recomendações estratégicas, permitindo à ad-
ministração classificar as unidades de negócio como vacas leiteiras, pontos de interrogação,
abacaxis ou vira-latas e estrelas. Vejamos a ilustração:
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• As vacas leiteiras representam os negócios com alta participação em mercados de

baixo crescimento, geradores de um bom fluxo de caixa, que pode ser empregado para
financiar outros negócios, especialmente os pontos de interrogação. São negócios que
se encontram em fase de maturação na curva do ciclo de vida.
• Os pontos de interrogação, também conhecidos como crianças-problema, representam
os negócios com pequena participação em mercados que crescem rapidamente, poden-
do transformar-se em estrelas e, posteriormente, vacas leiteiras, se forem capazes de
crescer; caso contrário, podem se transformar em abacaxis. Têm, portanto, uma grande
necessidade de injeção de recursos, e pouca capacidade de geração de recursos.
• Os abacaxis ou vira-latas representam os negócios com baixa participação em mercados
com baixo crescimento, que recebem poucos recursos de caixa e têm pouca capacidade
de geração de recursos, o que incorre em perdas para a empresa.
• As estrelas representam os negócios com alta participação em mercados com alta taxa
de crescimento, que têm uma grande necessidade de injeção de recursos, embora tam-
bém tenham uma grande capacidade de geração de recursos.
021. (CESPE/AUDITOR FISCAL DO TRABALHO/2013) Julgue o item que se segue, relativo a

processo e tipos de planejamento, estrutura organizacional e tipos de departamentalização.
A matriz de portfólio de produtos, também chamada de matriz de crescimento e participação, é
uma técnica de seleção de estratégias que se baseia no estudo da participação dos produtos da
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empresa no mercado e que retrata as seguintes fontes de lucros e resultados: estrelas, pontos
de interrogação, vacas leiteiras e vira-latas.
A Matriz BCG busca para analisar o posicionamento e possibilidades de cada unidade de ne-
gócios de uma empresa.
A matriz é composta por 4 quadrantes:
• Produtos ou serviços com alta participação relativa de mercado em um mercado de baixo
crescimento são vacas leiteiras.
• Produtos ou serviços com baixa participação relativa de mercado em um mercado de
baixo crescimento são abacaxis ou cachorros.
• Produtos ou Serviços com baixa participação relativa de mercado em um mercado de
alto crescimento são pontos de interrogação ou oportunidades.
• Produtos ou serviços com alta participação relativa de mercado em um mercado com
alto crescimento são estrelas.
Certo.
5. Matriz McKinsey-GE
A Matriz McKinsey-GE é uma ferramenta utilizada pelas organizações para avaliar cada
uma de suas unidades de negócio, para tomar decisões estratégicas e para realocar recursos,
ou seja, contribui para decidir quais unidades estratégicas de negócios (UEN) devem receber
ou parar de receber investimentos.
Essa ferramenta foi desenvolvida nos anos 1970, pela General Eletric Co., com o auxílio da
McKinsey and Company, uma empresa de consultoria, e, por isso, leva os nomes McKinsey e GE.
Em síntese, assemelha-se com a matriz BCG, utilizando duas dimensões: a primeira repre-
senta o grau de atratividade do setor (baixo, médio ou alto) e a segunda representa o poder
da empresa (fraco, médio ou forte), classificando as UENs de acordo com estes níveis.
Se comparada à matriz BCG, o “grau de atratividade” (fatores externos) substitui o “cres-
cimento do mercado”; já a “força competitiva” (fatores internos) substitui a “participação
relativa de mercado”.
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022. (CESPE/TÉCNICO JUDICIÁRIO (STJ)/ADMINISTRATIVA/2015/ESTRATÉGIA) Julgue

o próximo item, relativo a ferramentas de análise de cenário interno e externo.
A matriz McKinsey-GE é utilizada para análise de portfólio com o objetivo, entre outros, de se
decidir quanto uma unidade estratégica de negócios (UEN) deve receber de investimentos ou
quais UENs devem parar de receber investimentos.
A Matriz McKinsey-GE é uma ferramenta utilizada pelas organizações para avaliar cada uma de
suas unidades de negócio, para tomar decisões estratégicas e para realocar recursos, ou seja,
contribui para decidir quanto unidades estratégicas de negócios (UEN).
Certo.
6. Redes e Alianças
“Redes”, “estratégia coletiva”, “joint ventures”, “terceirização estratégica”, “alianças”, e
outras expressões, fazem parte de um vocabulário de significados muito próximos utilizado
pela administração estratégica.
Podemos entender o conceito de rede como uma estrutura formada por um conjunto de
atores que se articulam com a finalidade de aliar interesses em comum, resolver problemas
complexos ou ampliar resultados de uma ação, quando não podem alcançar tais objetivos
de forma isolada.
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O que mais se observa como cobranças nas provas de concursos públicos é a capacidade
de o candidato identificar as principais características das organizações em rede (network
organizations). Assim, vamos listar algumas delas, buscando ampliar o máximo possível o
conteúdo, com o cuidado de não sermos prolixos e perdermos tempo com aprofundamentos
desnecessários:
• Interdependência das unidades: os tipos de rede variam, principalmente, de acordo com
o nível de autonomia dos atores e com a natureza das relações de interdependência que
estabelecem entre si, resultando num espaço permeado por troca de ideias, sinergia de
ações e, também, conflitos de opinião e interesses.
• Flexibilidade e relação contratual entre as partes: as redes correspondem a um fenômeno
organizacional que traduz a complexidade dos empreendimentos contemporâneos, uti-
liza-se da flexibilidade proporcionada pelas tecnologias de comunicação e incorpora os
estilos de gestão que buscam maior participação e compromisso das pessoas envolvidas.
• Identidade a partir de visão compartilhada: a rede é um espaço no qual se produz uma
visão compartilhada da realidade, articulam-se diferentes tipos de recursos e se condu-
zem ações de forma cooperada.
• Unidades voltadas a sua competência essencial: com o aumento da competitividade
decorrente da economia de mercado globalizada, as empresas estão buscando se con-
centrar nas suas competências essenciais e se articular com outras organizações, seja
para suprirem necessidades secundárias, como no caso das terceirizações, seja para
obterem sinergia, através de parcerias e alianças estratégicas, com empresas concor-
rentes, fornecedores, entre outros.
• Eliminação de fronteiras organizacionais: as redes possuem um formato organizacio-
nal democrático e participativo, no qual as relações interinstitucionais se caracterizam
pela não-centralidade organizacional e não-hierarquização do poder; assim, temos uma
tendência de horizontalidade, complementariedade, abertas ao pluralismo de ideias, à
diversidade cultural e dispostas a eliminar as demarcações de fronteiras organizacionais.
• Modelo de gestão horizontal: o modelo de estrutura organizacional em rede é uma al-
ternativa à estrutura piramidal (vertical); todos os integrantes da rede se comunicam de
forma horizontal aos demais, diretamente ou indiretamente.
• Desconcentração de informações e canais múltiplos de comunicação: infinidade de múlti-
plos integrantes, facilitando a dispersão consciente de informações entre os nós da rede
e vários canais de comunicação (diretos ou indiretos).
• Estruturas policêntricas: os integrantes das redes possuem autonomia, compartilham
conhecimentos e cooperam. Em uma rede todos são iguais, possuindo iniciativas próprias,
sujeitos de suas ações e corresponsáveis pela ação da rede.
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023. (CEBRASPE (CESPE)/ANALISTA ADMINISTRATIVO (IBAMA)/2022) No que se refe-

re à gestão de redes organizacionais, ao Sistema Integrado de Administração de Recursos
Humanos (SIAPE), ao Sistema Integrado de Administração de Serviços Gerais (SIASG), à in-
termediação de interesses e a organizações da sociedade civil de interesse público (OSCIP),
julgue o item que se segue.
As redes organizacionais devem ser compostas por indivíduos em busca de interesses coletivos,
que desenvolvam uma confiança mútua e estejam predispostos à cooperação para solução de
problemas.
De acordo com Ferreira et al (2008)10, o termo rede designa um conjunto de pessoas ou orga-
nizações interligadas direta ou indiretamente. Sendo assim, o conceito de rede representa o
fim do isolacionismo das organizações, suscitando mudanças seja na forma de estrutura or-
ganizacional, no estilo de gestão ou na forma de organização das relações entre as empresas.
Certo.
7. Administração por Objetivos

A APO surgiu na década de 1950, através da publicação do livro de Peter F. Drucker, no qual
caracteriza pela primeira vez a administração por objetivos. A administração por objetivos
ou administração por resultados constitui um modelo administrativo bastante difundido e
plenamente identificado com o espírito pragmático e democrático da abordagem neoclássica.
A Administração por Objetivos é uma técnica de direção de esforços por meio do planeja-
mento e controle administrativo fundamentada no princípio de que, para atingir resultados,
a organização precisa antes definir em que negócio está atuando e aonde pretende chegar.
Inicialmente se estabelecem os objetivos anuais da empresa, formulados na base de um
plano de objetivos a longo prazo. Escolhidos e fixados os objetivos organizacionais a serem
alcançados, o próximo passo é saber como alcançá-los, isto é, estabelecer a estratégia em-
presarial a ser utilizada para melhor alcançar aqueles objetivos.
Chiavenato (1999)11 nos ensina que a Administração por Objetivos (APO) é um estilo de
administração que enfatiza o estabelecimento conjunto de objetivos tangíveis, verificáveis
e mensuráveis, no início de cada período, de preferência coincidindo com o exercício fiscal
10
FERREIRA et al. Redes Organizacionais no Varejo Alimentar. In: XI SEMEAD. São Paulo: FEA-USP, 2008.
11
CHIAVENATO, I. Administração nos novos tempos. 2.ed. Rio de Janeiro: Campus, 1999.
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da empresa, em consonância com as metas gerais da organização, fixadas pelos acionistas,

por meio da diretoria.
ESQUEMATIZANDO:
A temática da interligação de objetivos departamentais traz consigo uma questão muito

interessante: o apoio desses objetivos em princípios básicos diferentes.
Vamos ver um exemplo?
EXEMPLO
Uma organização de pequeno porte possui três departamentos específicos: departamento de
compras, departamento de vendas e departamento de marketing.
Todos esses departamentos têm em comum o objetivo de tornar a empresa competitiva no
mercado em que atua. No entanto, o desmembramento desse objetivo amplo em objetivos
setoriais pode possuir bases diferentes. Por exemplo, o departamento de compras quer com-
prar a quantidade ideal para que não haja custos adicionais no estoque. Já o departamento de
vendas prefere atuar com um estoque mais “folgado”, para não correr o risco de “vender sem
ter”. Perfeito?
Analisando as características da Administração por Objetivos (APO), observamos tendên-

cias em que cada área da organização tem em maximizar seus objetivos, não observando os
objetivos gerais, que englobam os resultados da organização como um todo.
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024. (CEBRASPE (CESPE)/ANALISTA EM GESTÃO EDUCACIONAL (SEE PE)/GERAL/2022)

Julgue o item a seguir, a respeito das funções da administração e de sua evolução.
A administração por objetivos, bastante utilizada no decorrer dos anos 1960 e 1970, favoreceu
a melhoria dos padrões de desempenho e o dinamismo na condução da estrutura organizacio-
nal, mas falhou ao primar pela quantidade de atividades dos colaboradores em detrimento da
qualidade das ações envolvidas.
A APO, ou administração por resultados, é um modelo de administração pautado serviu para

criação de avaliação de desempenho e junção de objetivos organizacionais e pessoais.
Veja como Chiavenato (2022)12 destaca esse modelo:
A partir da década de 1950, a Teoria Neoclássica deslocou a atenção antes fixada nas chamadas
“atividades-meio” para os objetivos ou finalidades da organização. O enfoque baseado no processo
e a preocupação maior com as atividades (meios) passaram a ser substituídos por um enfoque nos
resultados e objetivos alcançados (fins). O foco no como administrar passou para o porquê ou para
que administrar.
A ênfase em fazer corretamente o trabalho (the best way, de Taylor) para alcançar eficiência passou
à ênfase em fazer o trabalho mais relevante aos objetivos da organização para alcançar eficácia. O
trabalho passou de um fim em si mesmo para constituir um meio de obter resultados.
Vejamos, agora, as vantagens e desvantagens do modelo:

VANTAGENS
• Melhora a comunicação entre a gerência e os subordinados
• Melhora o controle da informação e dos padrões de desempenho
• Avaliação contínua e mais objetiva dos resultados
• Conduz a uma estrutura organizacional dinâmica especificando as responsabilidades.
DESVANTAGENS
• Excesso de papéis.
• Focalização sobre resultados mais facilmente mensuráveis do que sobre resultados mais
importantes sendo, portanto, mais fáceis de serem atingidos.
• Alta taxa de abandono de objetivos extremamente rígidos.
• Aprovação de objetivos incompatíveis.
• Quantidade de objetivos em contraposição à qualidade de objetivos.
Certo.
12
CHIAVENATO, I. Administração: teoria, processo e prática. 6.ed. Rio de Janeiro: Grupo GEN, 2022.
Administração
Estratégia
Adriel Sá
RESUMO
• A estratégia é uma forma como a organização pensa no futuro, integrada no processo
decisório, com base em um procedimento formalizado e articulador de resultados.
• Com a estratégia desenvolvida, a organização busca obter a vantagem competitiva, que
nada mais é que lidar com a competição. A vantagem competitiva é obtida do valor que
a organização cria para seus clientes em oposição ao custo que tem para criá-la.
• As atividades são os pilares da construção de vantagens competitivas, sendo consumi-
doras de recursos, por um lado, e criadoras de valor, por outro.
• Cadeia de valor é o conjunto de atividades que criam valor ao cliente. Vão desde a ma-
téria-prima, passam pelos fornecedores e chegam ao cliente final.

Processo conceitual, consciente e
deliberado.
Concepção e
Design Estratégia como adequação de forças
adaptação
e fraquezas internas, com ameaças e
oportunidades.
Prescritiva
Requer procedimentos formais e
Planejamento Formalização
estruturados.
Análises formalizadas (estratégias
Posicionamento Analítico genéricas) e escolha deliberada da
posição.
Visionário
Empreendedora Centralização no líder e em sua visão.
(previsão)
Mental
Cognitiva Processo individual informal e intuitivo.
(criação)
Aprendizagem Processo emergente que surge com o
Aprendizagem
(emergente) aprendizado do estrategista.
Descritiva Interesses coletivos são negociados
Político
Poder e desvendados nos âmbitos macro e
(negociação)
micro.
Processo social e interativo influenciado
Cultural Coletivo
pela cultura da organização.
As características ambientais definem a
Ambiental Reativo
estratégia.
Administração
Estratégia
Adriel Sá

Transformação e Processo de transformação resultante
Configurativa Configuração
integração de uma síntese das escolas anteriores.
• Estratégias corporativas: referem-se ao primeiro nível de definição estratégica, ou seja,
aquela formulada pela cúpula da organização.
• Estratégias de unidade de negócios: envolvem os interesses e operações de um negócio
específico e buscam aferir a abordagem desse negócio específico em relação ao seu
mercado.
• Estratégias funcionais: referem-se a determinadas áreas funcionais, a fim de que os
objetivos definidos pelas unidades de negócio sejam atendidos.
• Estratégias operacionais: referem-se às diretrizes específicas e rotineiras das atividades
do dia a dia.
• Estratégias pretendidas: aquelas que são estabelecidas olhando para frente, com foco
no futuro. Consistem nas estratégias como plano.
• Estratégias realizadas: aquelas que, quando a organização olha para trás, revelam o
comportamento passado, servindo de padrão.
• Estratégias deliberadas: aquelas que representam intenções plenamente realizadas.
• Estratégias irrealizadas ou não realizadas: aquelas que dizem respeito a intenções não
realizadas.
• Estratégias emergentes: aquelas que consistem em um padrão realizado, que não era
expressamente pretendido.
• Estratégia de sobrevivência: quando o ambiente e a empresa estiverem em situação
inadequada ou apresentarem perspectivas caóticas.
• Estratégia de manutenção: quando a empresa identificar um ambiente com ameaças,
mas dispor de uma série de pontos fortes.
• Estratégia de crescimento: quando a empresa tiver predominantemente pontos fracos,
mas o ambiente proporcionar situações favoráveis.
• Estratégia de desenvolvimento: quando houver predominância de pontos fortes e de
oportunidades.
• Estratégias de Porter: cinco forças competitivas básicas:
(1) ameaça de novos entrantes;
(2) poder de negociação dos compradores;
(3) poder de negociação dos fornecedores;
(4) ameaça de produtos/serviços substitutos; e
(5) rivalidade entre os atuais concorrentes.
Administração
Estratégia
Adriel Sá
• Estratégias competitivas genéricas:

− Liderança de custo: a empresa decide tornar-se o produtor de baixo custo em sua
indústria.
− Diferenciação: a empresa decide ser única em sua indústria, escolhendo características
− Enfoque: a empresa decide escolher um ambiente competitivo mais restrito dentro
do mercado da indústria, um segmento para obter vantagem competitiva local e obter
vantagem de custo ou diferenciação.
• Estratégias genéricas de Igor Ansoff
− Penetração no mercado: denota uma direção de crescimento por meio do aumento da
participação relativa da organização nas suas linhas correntes de produtos e mercados.
− Desenvolvimento de mercados: a organização busca novas missões para os seus
produtos atuais; assim, mesmos produtos em novos mercados.
− Desenvolvimento de produtos: representa o processo pelo qual a organização cria
produtos para substituir os já existentes; assim, produtos novos no mesmo mercado.
− Diversificação: a organização busca novos produtos e novos mercados.
• Estratégias de Mintzberg
− Diferenciação por preço: uma forma de diferenciar um produto da oferta dos outros
concorrentes pode ser, simplesmente, cobrar um preço mais baixo.
− Diferenciação por imagem: uma vez que um dos atributos de um produto é a forma
como os consumidores o percebem em comparação com os produtos concorrentes ou
substitutos, uma empresa pode diferenciar seu produto ao desenvolver uma imagem
que o torne distinto dos demais.
− Diferenciação por suporte: uma forma de diferenciar o produto, sem necessariamente
alterar seus atributos intrínsecos, é oferecer algo a mais com o produto.
− Diferenciação por qualidade: essa estratégia se caracteriza por oferecer um produto
que, embora não fundamentalmente diferente, é melhor que o dos concorrentes por
maior confiabilidade, maior durabilidade ou desempenho superior.
− Diferenciação por design (projeto): uma forma de diferenciar um produto é oferecê-lo
ao mercado com características distintas dos produtos concorrentes. Trata-se, na
verdade, de oferecer um produto diferente, em substituição aos da concorrência.
− Não diferenciação: trata-se de uma estratégia muito observada na prática, a qual se
baseia no fato de que é possível copiar as ações de outras empresas.
Administração
Estratégia
Adriel Sá
• Matriz BCG
• Matriz McKinsey-GE
• O BSC é uma ferramenta que busca integrar e relacionar os elementos, objetivos e

perspectivas que geram valor ao longo do tempo e que refletem a própria estratégia da
organização.
• Sob a orientação de quatro perspectivas amplas, o Balanced Scorecard foca naquilo que
realmente cria valor para a organização.
Administração
Estratégia
Adriel Sá
− Finanças: “Para satisfazer nossos acionistas, que objetivos financeiros devem ser
atingidos?” – ótica do acionista.
− Clientes: “Para atingir nossos objetivos financeiros, que necessidades dos clientes
devemos atender?” – ótica do cliente.
− Processos internos: “Para satisfazer nossos clientes e acionistas, em quais processos
internos devemos ser excelentes?”; – ótica do acionista e do cliente.
− Aprendizagem/inovação/crescimento organizacional: “Para atingir nossas metas,
como nossa organização deve aprender e inovar?” – ótica da organização.
• A implementação do BSC é composta, basicamente, por cinco componentes:
(1) mapa estratégico;
(2) objetivos estratégicos;
(3) indicadores de desempenho;
(4) metas; e
(5) plano de ações.
• Indicadores de desempenho: formas de representação quantificável de características
de produtos, serviços ou processos, visando acompanhar e melhorar resultados ao longo
do tempo.
• Classificações mais comuns:
− Indicadores estratégicos: informam o quanto a organização se encontra na direção
da consecução de sua missão, visão e objetivos. Refletem o desempenho em relação
aos fatores críticos de sucesso.
− Indicadores de eficiência (produtividade): medem a proporção de recursos consumidos
com relação às saídas dos processos.
− Indicadores de eficácia (qualidade): focam as medidas de satisfação e as caracterís-
ticas do produto/serviço.
− Indicadores de efetividade (impacto): focam as consequências dos produtos, servi-
ços ou processos. A efetividade está vinculada ao valor agregado, a transformação
produzida no contexto em geral.
− Indicadores de tendência: permitem fazer inferências mais seguras sobre o futuro.
Eles representam uma codificação do conhecimento e demonstram tendências de
comportamento.
− Indicadores de capacidade: medem a capacidade de resposta de um processo através
da relação entre as saídas produzidas por unidade de tempo.
• Componentes básicos:
− Medida (relação matemática): se o indicador é uma representação quantificável, logo
é de se concluir que medidas qualitativas ou quantitativas estarão envolvidas;
− Fórmula: indica como as medidas são obtidas;
− Índice: valor de um indicador em determinado momento;
Administração
Estratégia
Adriel Sá
− Padrão de comparação: índice arbitrário e aceitável para uma avaliação comparativa

de padrão de cumprimento; e
− Metas: são os índices atribuídos para os indicadores, a serem alcançados num período
de tempo. São pontos ou posições a serem atingidos no futuro. Meta é o índice de
resultado que se espera alcançar com o desempenho daquilo que está sendo medido.
É o desafio a ser alcançado. Todos os indicadores de desempenho devem ter metas,
podendo ser definida mais de uma meta por indicador. Assim, a meta é um estado de
futuro esperado em um determinado período.
• Matriz GUT: refere-se a uma técnica de priorização de problemas. A sigla GUT refere-se,
respectivamente, aos fatores “GRAVIDADE”, “URGÊNCIA” e “TENDÊNCIA”.
• Ciclo PDCA: aplicado na busca de melhorias de resultados. Quando determinados resul-
tados são alcançados, busca-se rever o processo e melhorá-lo!
• A letra “P” significa planejar e consiste em estabelecer metas sobre os itens de controle
e estabelecer a maneira para se atingir as metas propostas.
• A letra “D” significa fazer e consiste em executar as tarefas exatamente como prescritas
no plano e coletar dados para verificação do processo.
• A letra “C” significa verificar a partir dos dados coletados no fazer (letra “D”) e comparar
os resultados alcançados com a meta planejada.
• A letra “A” significa agir com uma atuação corretiva, detectando-se o desvio e atuando-se
no sentido de fazer correções definitivas.
• Brainstorming: técnica de geração de ideias em grupo que envolve a contribuição espon-
tânea de todos os participantes. O termo significa “tempestade cerebral” ou “tempestade
de ideias”.
• Diagrama de Ishikawa, Diagrama de Causa e Efeito, Diagrama Espinha de Peixe ou Dia-
grama 6M: ferramenta que permite estruturar hierarquicamente as causas de determinado
problema ou oportunidade de melhoria.
• Diagrama de Pareto ou Gráfico “80 por 20”: descreve que 20% das situações são res-
ponsáveis por 80% dos problemas. Permite escalonar as causas mais relevantes para o
sucesso organizacional.
• Benchmarking: comparação do desempenho entre setores, departamentos e organizações.
Administração
Estratégia
Adriel Sá
QUESTÕES DE CONCURSO
001. (CESPE/TÉCNICO DO BANCO CENTRAL DO BRASIL/ÁREA 1/SUPORTE TÉCNICO-
-ADMINISTRATIVO/2013/ESTRATÉGIA) No que se refere às organizações contemporâneas,
julgue o item.
As estratégias elaboradas em nível de presidência, vice-presidência e diretorias em bancos
públicos são exemplos de estratégias funcionais que sustentam os objetivos organizacionais
de médio e de longo prazo.
002. (CESPE/ANALISTA DO BANCO CENTRAL DO BRASIL/ÁREA 6/GESTÃO E ANÁLI-
SE PROCESSUAL/2013/ESTRATÉGIA) Julgue o item a seguir, a respeito de estratégia e
planejamento.
O termo estratégia, originado nas batalhas militares, que levavam os generais a traçar planos
para vencer seus inimigos, refere-se às formas utilizadas para explorar condições favoráveis
ao alcance de determinados objetivos.
003. (CESPE/ANALISTA DO BANCO CENTRAL DO BRASIL/ÁREA 6/GESTÃO E ANÁLISE
PROCESSUAL/2013/ESTRATÉGIA) Julgue o item subsecutivo, referente a análise de cená-
rios, estabelecimento de objetivos e formulação de estratégias.
Para Michel Porter, estratégia é a criação de um posicionamento único e de valor, que envolve
atividades realizadas de maneira idêntica à de seus concorrentes.
004. (CESPE/TÉCNICO JUDICIÁRIO (STF)/ADMINISTRATIVA/”SEM ESPECIALIDADE”/2013/
ESTRATÉGIA) Julgue o item seguinte, acerca de qualidade de vida no trabalho, critérios de
departamentalização, análise e descrição de cargos, educação a distância e indicador de
desempenho.
A estratégia corporativa denominada crescimento pressupõe adoção de ações do tipo reviravolta,
com o objetivo de estabelecer parcerias em que duas ou mais empresas realizem um projeto
específico ou cooperem em determinada área de negócio.
005. (CESPE/ANALISTA JUDICIÁRIO (STF)/ADMINISTRATIVA/”SEM ESPECIALIDADE”/2013/
ESTRATÉGIA) A respeito dos processos de gestão nas organizações, julgue o item seguinte.
As estratégias genéricas de estabilidade são recomendadas não só para organizações que se
encontram em ambientes com ameaças críticas e têm competências distintivas, mas também para
organizações que operam em ambientes com oportunidades abundantes e limitações críticas.
GIA) No que tange a estratégia organizacional, julgue o item subsecutivo.
No que diz respeito à amplitude, a estratégia organizacional pode ser classificada como ma-
croestratégia, estratégia funcional e subestratégia.
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Estratégia
Adriel Sá
007. (CESPE/ANALISTA ADMINISTRATIVO (ANCINE)/I/2013/ESTRATÉGIA) Julgue o item

seguinte, a respeito das estratégias de marketing para obtenção de vantagem competitiva.
As estratégias genéricas pela liderança de custo e pela diferenciação, propostas por Michael
Porter para criar uma posição sustentável a longo prazo, não podem ser usadas em conjunto,
dado seu caráter mutuamente exclusivo.
008. (CESPE/ANALISTA JUDICIÁRIO (TJ CE)/TÉCNICO-ADMINISTRATIVA/ADMINISTRA-
ÇÃO/2014/ESTRATÉGIA) Uma organização que procura satisfazer as necessidades especí-
ficas de países individuais, adaptando seus serviços aos gostos e necessidades locais, adota
estratégia do tipo
a) transnacional.
b) local.
c) multidoméstica.
d) regional.
e) global.
009. (CESPE/ANALISTA ADMINISTRATIVO (ANS)/2013/ESTRATÉGIA) Com relação ao
processo de planejamento, julgue o item que se segue.
A cooptação é uma estratégia que visa transformar concorrentes potenciais em aliados e for-
necedores de bens e serviços, com base no estabelecimento de alianças.
010. (CESPE/ANALISTA JUDICIÁRIO (TJ CE)/TÉCNICO-ADMINISTRATIVA/ENGENHARIA
DE PRODUÇÃO/2014/ESTRATÉGIA) Existe uma medida de adequação entre a estratégia
adotada pela organização, seu contexto externo e seus processos internos. Quanto maior for
essa adequação, maior será o
a) aumento do número de fornecedores.
b) princípio de Pareto.
c) ciclo PDCA.
d) alinhamento estratégico.
e) BSC.
011. (CESPE/ANALISTA JUDICIÁRIO (STJ)/ADMINISTRATIVA/”SEM ESPECIALIDADE”/2015/
ESTRATÉGIA) Julgue o item seguinte, referente a planejamento estratégico e estratégias
organizacionais.
Entre as estratégias organizacionais mais praticadas, destacam-se a estratégia de sobrevivên-
cia, para quando o ambiente e a empresa estiverem em situação inadequada ou apresentarem
perspectivas caóticas; a estratégia de manutenção, para o caso de a empresa identificar um
ambiente com ameaças, mas dispor de uma série de pontos fortes; a estratégia de crescimento,
para quando a empresa tiver predominantemente pontos fracos, mas o ambiente proporcionar
situações favoráveis; e a estratégia de desenvolvimento, para quando houver predominância
de pontos fortes e de oportunidades.
Administração
Estratégia
Adriel Sá
012. (CESPE/TÉCNICO JUDICIÁRIO (STJ)/ADMINISTRATIVA/2015/ESTRATÉGIA) A respei-

to de planejamento estratégico e processos associados, bem como de metas estratégicas e
resultados pretendidos, julgue o item a seguir.
Um exemplo de estratégia de crescimento que pode ser usada quando a empresa possui predo-
minância de pontos fracos, mas encontra situações favoráveis no ambiente externo, é a estra-
tégia de joint venture, na qual duas empresas se associam para fabricar um produto esperando
ganhar maior participação no mercado.
A matriz BCG permite a análise de portfólio a partir da combinação das variáveis intituladas
participação de mercado e crescimento de mercado, nas quais o produto com maior participa-
ção e maior taxa de crescimento é chamado de produto estrela e está em fase de maturação
no ciclo de vida do produto.
014. (CESPE/AUDITOR DE CONTROLE EXTERNO (TCE-PA)/FISCALIZAÇÃO/ADMINIS-
TRAÇÃO/2016/ESTRATÉGIA) Julgue o item que se segue, relativo a aspectos diversos do
processo de planejamento.
Uma organização que apresenta um produto ou serviço com características que os diferenciem
dos oferecidos pelo mercado adota uma estratégia de enfoque.
015. (CESPE/ANALISTA DE GESTÃO EDUCACIONAL (SEDF)/ADMINISTRAÇÃO/2017/ESTRA-
TÉGIA) A respeito de aspectos de planejamento nas organizações, julgue o item subsequente.
Pensar estrategicamente significa tomar decisões e agir para formular e implementar estratégias
que proporcionarão competitividade às organizações frente aos seus ambientes.
Estratégias competitivas de diferenciação enfatizam atuação flexível com sólida autoridade
central e forte coordenação entre as unidades de negócio da organização.
Estratégias não associadas à alocação de recursos organizacionais fazem que a gestão por
objetivos e incentivos do balanced scorecard se caracterize como barreira ao alinhamento es-
tratégico e à competividade da organização.
018. (CESPE/ANALISTA JUDICIÁRIO (STM)/ADMINISTRATIVA/2018/ESTRATÉGIA) Acerca
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Estratégia
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019. (CESPE/TECNÓLOGO EM GESTÃO PÚBLICA (EBSERH)/2018/ESTRATÉGIA) Julgue
o próximo item, em relação ao planejamento organizacional, às escolas de planejamento
estratégico e aos modelos SWOT e Porter.
A liberação para comercializar produtos importados no mercado nacional rompe a barreira à
entrada de concorrentes, identificada como uma das forças do modelo de Porter.
020. (CESPE/ANALISTA PORTUÁRIO I (EMAP)/ADMINISTRATIVA/2018/ESTRATÉGIA)
No que se refere ao processo administrativo e aos múltiplos aspectos relacionados a esse
assunto, julgue o item seguinte.
A estratégia competitiva baseada no fator preço explora a forma com que a empresa se comu-
nica e se relaciona com seu mercado consumidor.
021. (CESPE/ANALISTA PORTUÁRIO II (EMAP)/PLANEJAMENTO E CONTROLE/2018/
ESTRATÉGIA) Acerca das técnicas de análise mercadológica e do estabelecimento de estra-
tégias empresariais, julgue o item seguinte.
A matriz de portfólio é conhecida também como matriz BCG.
Na matriz SWOT, são consideradas a participação marginal, a participação média e a participa-
ção elevada dos produtos ou serviços de uma empresa no mercado.
GESTÃO PÚBLICA/2019) Julgue o item a seguir, relativo a planejamento baseado em ce-
nários, pensamento estratégico, modelos de gestão estratégica e estratégias competitivas.
Todas as estratégias definidas para a execução do plano estratégico de um órgão público são
consideradas competitivas.
024. (CEBRASPE (CESPE)/POLICIAL RODOVIÁRIO FEDERAL/2020/”CURSO DE FORMA-
ÇÃO/3ª TURMA”) Acerca de gestão estratégica e governança, julgue o item subsequente.
Constitui exemplo de estratégia utilizada como estratagema o fato de uma organização, com
o objetivo de desencorajar um concorrente de construir uma nova fábrica, adquirir terras para
dar a impressão de que planeja expandir sua capacidade de produção.
025. (CEBRASPE (CESPE)/ADMINISTRADOR (FUB)/2022) Julgue o item que se segue, com
relação a processo administrativo e gestão de pessoas nas organizações.
O preço elevado de produtos pode ser considerado uma vantagem competitiva em organiza-
ções de luxo.
Administração
Estratégia
Adriel Sá
026. (CEBRASPE (CESPE)/AUDITOR FISCAL DA RECEITA ESTADUAL (SEFAZ CE)/2021) A

respeito de aspectos da administração geral, julgue o seguinte item.
Valores organizacionais se inserem no contexto da estratégia, enquanto a definição de objetivos
se insere no escopo da cultura da organização.
027. (CEBRASPE (CESPE)/ANALISTA DA DEFENSORIA PÚBLICA (DPE RO)/ADMINISTRA-
ÇÃO/2022) Considere a seguinte publicação, feita em um site na Internet.
Internet: <revistapegn.globo.com> (com adaptações).
Com base apenas nessas informações, é correto afirmar que a estratégia escolhida pelo lutador
Fabricio Werdum é
a) ofensiva.
b) oportunista.
c) defensiva.
d) analítica.
e) reativa.
A estratégia de diversificar produtos e de expandir mercados é decidida em nível tático, uma vez
que depende da distribuição de recursos entre os departamentos ou unidades organizacionais.
029. (CEBRASPE (CESPE)/ADMINISTRADOR (MTE)/2008) Acerca do planejamento organi-
zacional, julgue o item seguinte.
Segundo Mintzberg, a organização que forma sua estratégia como um processo visionário
adota a escola do design.
Administração
Estratégia
Adriel Sá
A abertura de empresas individuais com foco em atividades que vislumbrem oportunidades de

desenvolvimento refletem condutas da escola empreendedora.
RECURSOS HUMANOS/2019) A questão dos recursos humanos nas organizações passou
por diversas abordagens ao longo do tempo e, consequentemente, por diferentes escolas de
administração. A esse respeito, julgue o item que se segue.
Consiste em uma característica da administração por objetivos a participação de subordinados
na formulação e definição de objetivos de desempenho, de forma consensual, entre superiores
e subordinados.
Administração
Estratégia
Adriel Sá
GABARITO
1. E
2. C
3. E
4. E
5. C
6. C
7. E
8. c
9. C
10. d
11. C
12. C
13. E
14. E
15. C
16. E
17. E
18. E
19. C
20. E
21. C
22. E
23. E
24. C
25. C
26. E
27. a
28. E
29. E
30. C
31. C
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Estratégia
Adriel Sá
GABARITO COMENTADO
001. (CESPE/TÉCNICO DO BANCO CENTRAL DO BRASIL/ÁREA 1/SUPORTE TÉCNICO-
-ADMINISTRATIVO/2013/ESTRATÉGIA) No que se refere às organizações contemporâneas,
julgue o item.
As estratégias elaboradas em nível de presidência, vice-presidência e diretorias em bancos
públicos são exemplos de estratégias funcionais que sustentam os objetivos organizacionais
de médio e de longo prazo.
Estratégia corporativa e estratégia funcional, apesar de guardarem semelhanças em suas com-

posições, ocorrem em níveis diferentes dentro de uma hierarquia organizacional.
A estratégia corporativa refere-se à direção da empresa, filosofia e técnicas utilizados para
orientar toda a sua organização em direção a sua missão e objetivos.
Já a estratégia funcional tem um propósito no nível funcional de uma organização.
Portanto, estratégias elaboradas em nível de presidência, vice-presidência e diretorias são
exemplos de estratégia corporativa ou organizacional, e não estratégias funcionais.
Errado.
002. (CESPE/ANALISTA DO BANCO CENTRAL DO BRASIL/ÁREA 6/GESTÃO E ANÁLI-

SE PROCESSUAL/2013/ESTRATÉGIA) Julgue o item a seguir, a respeito de estratégia e
planejamento.
O termo estratégia, originado nas batalhas militares, que levavam os generais a traçar planos
para vencer seus inimigos, refere-se às formas utilizadas para explorar condições favoráveis
ao alcance de determinados objetivos.
Como tratamos, o termo estratégia (do grego strategos) significa “general”. Originariamente, a
expressão significava a arte e a ciência de levar as forças militares à vitória.
O item apresenta a definição tratada pelo dicionário Houaiss, que conceitua a estratégia como:
“a arte de aplicar com eficácia os recursos de que se dispõe ou de explorar as condições favoráveis
de que porventura se desfrute, visando ao alcance de determinados objetivos”.
Certo.
003. (CESPE/ANALISTA DO BANCO CENTRAL DO BRASIL/ÁREA 6/GESTÃO E ANÁLISE

PROCESSUAL/2013/ESTRATÉGIA) Julgue o item subsecutivo, referente a análise de cená-
rios, estabelecimento de objetivos e formulação de estratégias.
Administração
Estratégia
Adriel Sá
Para Michel Porter, estratégia é a criação de um posicionamento único e de valor, que envolve
atividades realizadas de maneira idêntica à de seus concorrentes.
De acordo com Porter (1996)13, estratégia é a criação de um posicionamento único e de valor

que envolve a forma com que uma organização estrutura e desempenha suas atividades. Para
o autor, posicionamento estratégico de uma organização é a escolha das suas atividades num
caminho diferente dos seus concorrentes.
Errado.
004. (CESPE/TÉCNICO JUDICIÁRIO (STF)/ADMINISTRATIVA/”SEM ESPECIALIDADE”/2013/

ESTRATÉGIA) Julgue o item seguinte, acerca de qualidade de vida no trabalho, critérios de
departamentalização, análise e descrição de cargos, educação a distância e indicador de
desempenho.
A estratégia corporativa denominada crescimento pressupõe adoção de ações do tipo reviravolta,
com o objetivo de estabelecer parcerias em que duas ou mais empresas realizem um projeto
específico ou cooperem em determinada área de negócio.
A questão é bem complexa! Vejamos o porquê!

Vimos que o autor Oliveira (1991)14, dentre suas classificações, tipifica a estratégica de cres-
cimento num ambiente que proporcione condições favoráveis que podem transformar-se em
oportunidades. Dentre elas estão as estratégia de joint venture (que são tipos de alianças),
onde há associação de empresas juntando recursos para suplantar restrições para a produção
de determinado produto.
Nesse sentido, o item estaria certo.
Ocorre que a questão se baseou nos tipos de estratégia corporativa, segundo o modelo de
Wright, Kroll e Parnell (2000)15.
Para os autores, uma organização pode adotar uma estratégia corporativa de:
• Crescimento: recursos ou oportunidades permitem aumentar a participação de mercado
e o valor da empresa;
• Estabilidade: os custos para o crescimento são maiores que os benefícios gerados;
• Redução: quando o desempenho das unidades de negócios está abaixo do esperado, ou,
na pior das hipóteses, quando coloca em risco a sobrevivência da empresa.
13
PORTER, M. O que é estratégia? Harvard Business Review. Novembro-Dezembro/1996. p.61-78. In: Em competição: estraté-
gias competitivas essenciais. Rio de Janeiro: Campus, 1999.
14
OLIVEIRA, D. P. R. de. Estratégia empresarial: uma abordagem empreendedora. São Paulo: Atlas, 1991.
15
WRIGHT, P.; KROLL, M.; PARNELL, L. Administração estratégica: conceitos. São Paulo: Atlas, 2000.
Administração
Estratégia
Adriel Sá
• Crescimento Interno: aumento das vendas e da capacidade de produção da força de

trabalho;
• Integração horizontal: expansão da empresa por meio da aquisição de outras que atuam
na mesma unidade de negócios;
• Diversificação horizontal relacionada: aquisição de outra empresa de um setor externo
a seu campo de atuação atual, relacionada as suas competências essenciais para apro-
veitamento de sinergias e criação de valor; sinergias e criação de valor;
• Diversificação horizontal não relacionada: aquisição de outra empresa de um setor não
relacionado, geralmente por motivo de investimento financeiro, para aproveitamento de
oportunidades para aproveitamento de oportunidades de investimento.
• Integração vertical de empresas relacionadas: aquisição de empresa por meio da trans-
ferência ou partilha de competências essenciais semelhantes ou complementares no
canal de distribuição vertical distribuição vertical.
• Integração vertical de empresas não relacionadas: aquisição de empresa com diferentes
competências essenciais, o que limita a sua transferência ou partilha.
• Fusões: união de duas empresas por meio de uma permuta de ações, com o objetivo de
partilha ou transferência de recursos e ganho em força competitiva.
• Alianças estratégicas: parcerias em que duas ou mais empresas realizam um projeto
específico ou cooperam em determinada área de negócio.
• Assim, percebemos que a estratégia relacionada pelo item é a de aliança estratégica, e
não de crescimento. Daí o erro do item.
Errado.
005. (CESPE/ANALISTA JUDICIÁRIO (STF)/ADMINISTRATIVA/”SEM ESPECIALIDADE”/2013/

ESTRATÉGIA) A respeito dos processos de gestão nas organizações, julgue o item seguinte.
As estratégias genéricas de estabilidade são recomendadas não só para organizações que se
encontram em ambientes com ameaças críticas e têm competências distintivas, mas também para
organizações que operam em ambientes com oportunidades abundantes e limitações críticas.
A estratégia genérica de estabilidade (também chamada de estratégia de manutenção) é indi-

cada quando a organização busca manter o mesmo tamanho ou crescer de forma controlada,
sendo caracterizada pela ausência de mudanças significativas nas orientações estratégicas
da organização.
Assim, esse tipo de estratégia procura manter a atuação ou o negócio organizacional, evitando
esforços competitivos que se tornem dispendiosos, ou seja, apesar de oportunidades abundan-
tes, há limitações, como por exemplo, de investimentos.
Administração
Estratégia
Adriel Sá
Da mesma forma, essa estratégia procura manutenção nas atividades quando a organização
está inserida em um cenário com baixo crescimento ou estagnação do crescimento, não tendo
outras opções de estratégia.
Desse modo, essa estratégia possui dois prismas: garantir o equilíbrio em um cenário amea-
çado e buscar equilíbrio na concentração de negócios, sem maiores riscos.
Certo.

GIA) No que tange a estratégia organizacional, julgue o item subsecutivo.
No que diz respeito à amplitude, a estratégia organizacional pode ser classificada como ma-
croestratégia, estratégia funcional e subestratégia.
O autor Oliveira (1999)16 apresenta diversas classificações para a estratégia organizacio-

nal. Vejamos:
Quanto à amplitude:
• Macroestratégias: a ação perante o ambiente;
• Estratégia funcional: a forma de atuação de uma área funcional da organização;
• Microestratégia ou subestratégia: um desafio ou a uma meta da organização.
Quanto à concentração:
• Estratégia pura: o desenvolvimento específico de uma ação numa área de atividade;
• Estratégia conjunta: corresponde a uma combinação de estratégias.
Quanto à qualidade dos resultados:

• Estratégias fortes;
• Estratégias fracas.
Quanto à fronteira:
• Estratégias internas à organização;
• Estratégias externas à organização;
• Estratégias internas e externas à organização (descoberta de nova oportunidade).
Quanto aos recursos aplicados:

• Estratégias de recursos humanos;
• Estratégias de recursos não humanos;
• Estratégias de recursos humanos e não humanos;
16
OLIVEIRA, D. de P. R. de. Excelência na administração estratégica. São Paulo: Atlas, 1999.
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Quanto ao enfoque:
• Estratégias pessoais;
• Estratégias organizacionais.
Certo.
007. (CESPE/ANALISTA ADMINISTRATIVO (ANCINE)/I/2013/ESTRATÉGIA) Julgue o item

seguinte, a respeito das estratégias de marketing para obtenção de vantagem competitiva.
As estratégias genéricas pela liderança de custo e pela diferenciação, propostas por Michael
Porter para criar uma posição sustentável a longo prazo, não podem ser usadas em conjunto,
dado seu caráter mutuamente exclusivo.
As estratégias genéricas de liderança de custo, diferenciação e enfoque podem ocorrer de

modo isolado ou conjunta, optando-se por suas caraterísticas inclusivas, e não mutuamente
exclusivas.
Errado.
008. (CESPE/ANALISTA JUDICIÁRIO (TJ CE)/TÉCNICO-ADMINISTRATIVA/ADMINISTRA-

ÇÃO/2014/ESTRATÉGIA) Uma organização que procura satisfazer as necessidades especí-
ficas de países individuais, adaptando seus serviços aos gostos e necessidades locais, adota
estratégia do tipo
a) transnacional.
b) local.
c) multidoméstica.
d) regional.
e) global.
Uma estratégia internacional refere-se à venda de produtos em mercados fora do mercado

doméstico de uma empresa. Uma das razões principais para implementar uma estratégia in-
ternacional (em vez de uma estratégia focalizada no mercado doméstico) é que os mercados
internacionais produzem novas oportunidades potenciais.
Outros motivos podem ser citados: expansão do mercado, retorno sobre investimentos, econo-
mia de escala e aprendizagem e vantagens de localização.
Segundo Ireland e Hoskisson (2003)17, os três tipos de estratégia internacionais no nível corpo-
rativo são: multilocais ou multidomésticas, globais e transnacionais.
17
IRELAND, R. D.; HOSKISSON, R. E. Strategic Management, Competitiveness and Globalization. 5th Edition, Southwestern
College Publishing, Cincinnati, 2003.
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Estratégia
Adriel Sá
ESTRATÉGIA MULTILOCAL OU MULTIDOMÉSTICA

Uma estratégia multidoméstica é aquela em que as decisões estratégicas e operacionais são
descentralizadas para a unidade de negócios estratégica em cada país, de forma a permitir que
a referida unidade crie produtos sob medida para o mercado local.
Uma estratégia multidoméstica concentra-se na competição dentro de cada país. Ela supõe
que os mercados diferem e, portanto, são segmentados por fronteiras nacionais. As estratégias
multidomésticas oferecem a oportunidade para adequar produtos para satisfazer a necessidade
e preferências específicas de clientes locais.
Portanto, elas devem ser capazes de maximizar a resposta competitiva de uma empresa às
necessidades de cada mercado. As estratégias multidomésticas não permitem a execução de
economias de escala e, assim, podem ser muito custosas.
ESTRATÉGIA GLOBAL
Estratégia global é uma estratégia internacional por meio da qual a empresa oferece produtos
padronizados por intermédio dos mercados territoriais, sendo que a estratégia competitiva é
prescrita pelo escritório central.
Presume-se mais padronização de produtos em mercados nacionais. Em consequência, a es-
tratégia competitiva é centralizada e controlada pelo escritório central. Supõe-se que as unida-
des de negócios estratégicas que operam em cada país sejam interdependentes, e o escritório
central tenta obter integração entre estes negócios.
Portanto, uma estratégia global é aquela em que produtos padronizados são oferecidos em
mercados nacionais e a estratégia competitiva é determinada pelo escritório central.
Uma estratégia global enfatiza economias de escala e oferece maiores oportunidades para
utilizar inovações desenvolvidas no nível corporativo ou num país em outros mercados, ou
porque estes mercados têm menos probabilidade de identificar oportunidades ou porque as
oportunidades exigem que os produtos sejam adaptados ao mercado local.
ESTRATÉGIA TRANSNACIONAL
Uma estratégia transnacional é uma estratégia internacional por meio da qual a empresa pro-
cura obter eficiência global e responsividade local. A execução destas metas evidentemente é
difícil, porque uma meta exige uma estreita coordenação global, enquanto a outra exige flexi-
bilidade local.
Uma coordenação flexível – construção de uma visão compartilhada e compromisso individual
através de uma rede integrada – é necessária para implementar a estratégia transnacional. Quan-
to ao aspecto positivo, a efetiva implementação de uma estratégia transnacional muitas vezes
produz um desempenho mais elevado do que uma das duas outras estratégias isoladamente.
Fique ligado(a)! O detalhe da diferença entre a estratégia multidoméstica e a transnacional é que
a primeira possui estratégias adaptadas a cada país, enquanto a transnacional possui busca
mesclar estratégias consideradas oportunas (independente do contexto) com as especificida-
des locais. Em suma, a multidoméstica é estritamente local, enquanto a transnacional é global.
Letra c.
Administração
Estratégia
Adriel Sá
009. (CESPE/ANALISTA ADMINISTRATIVO (ANS)/2013/ESTRATÉGIA) Com relação ao

processo de planejamento, julgue o item que se segue.
A cooptação é uma estratégia que visa transformar concorrentes potenciais em aliados e for-
necedores de bens e serviços, com base no estabelecimento de alianças.
A questão trata da estratégia de cooptação desenvolvida no âmbito do modelo descrito por

Oliver (1991)18, que enfatiza respostas estratégicas das organizações buscando defender seus
interesses econômicos e/ou sociais frente às pressões ambientais. Essas estratégias são as-
sim sintetizadas:
AQUIESCÊNCIA
• Hábito: seguem-se normas invisíveis e tidas como certas. Refere-se à adesão inconsciente
ou cega a regras ou valores tidos como verdadeiros;
• Imitação: imitam-se modelos já institucionalizados. Consciente ou inconscientemente,
imitam-se modelos institucionais bem-sucedidos.
• Obediência: obedecem-se às regras e aceitam-se as normas. É uma forma de compla-
cência consciente a normas, valores e crenças.
COMPROMETER
• Equilibrar: equilibram-se as expectativas dos públicos múltiplos. Procura-se acomodar as
demandas institucionais de múltiplos constituintes em resposta às pressões ambientais;
• Pacificar: acomodam-se e apazíguam-se os elementos institucionais. Por meio dessa
tática, as organizações conformam-se parcialmente às expectativas de um ou mais
constituintes;
• Barganhar: negocia-se com constituintes externos. Barganhar envolve o esforço organi-
zacional para obter concessões dos constituintes externos.
FUGIR
• Ocultação: disfarça-se a não conformidade. A tática de esconder envolve mascarar a não
conformidade por trás da aparente aquiescência.
• Proteção: afasta-se das conexões institucionais. Esta tática está relacionada com a busca
por diminuir a inspeção ou avaliação de constituintes.
• Escape: mudar objetivos, atividades ou domínios. A organização pode ter a necessidade
de sair do local em que a pressão está sendo exercida ou alterar significativamente seus
objetivos, suas atividades ou seus domínios para evitar a necessidade de se conformar.
18
OLIVER, C. Strategic responses to institutional process. Academic of management review. Vol. 16. N. 1. 1991.
Administração
Estratégia
Adriel Sá
DESAFIAR
• Despistar: ignoram-se normas ou valores explícitos. É utilizada quando as organizações
percebem as instituições como fracas ou divergentes dos objetivos organizacionais.
• Recusa: contestam-se regras e normas. Organizações são mais propensas a desafiar as
normas institucionalizadas quando se pode demonstrar que a racionalidade envolvida
não é mais eficiente para determinada situação.
• Ataque: atacam-se as fontes de pressões institucionais. É tomada quando organizações
sentem que seus direitos, seus privilégios e sua autonomia estão correndo riscos.
COMPROMETER
• Cooptação: importar constituintes influentes. A cooptação tem a intenção de neutralizar a
oposição institucional e aumentar a legitimidade por meio de alianças e redes estratégicas.
• Influência: configurar valores e critérios. É dirigida geralmente a valores e crenças insti-
tucionalizados ou definições e critérios de práticas ou performances já aceitas.
• Controle: dominam-se os processos e os constituintes institucionais. Dirige-se esforço para
dominar e exercer poder sobre os constituintes externos que pressionam as organizações.
Certo.
010. (CESPE/ANALISTA JUDICIÁRIO (TJ CE)/TÉCNICO-ADMINISTRATIVA/ENGENHARIA

DE PRODUÇÃO/2014/ESTRATÉGIA) Existe uma medida de adequação entre a estratégia
adotada pela organização, seu contexto externo e seus processos internos. Quanto maior for
essa adequação, maior será o
a) aumento do número de fornecedores.
b) princípio de Pareto.
c) ciclo PDCA.
d) alinhamento estratégico.
e) BSC.
Sabemos que a gestão estratégica envolve toda o conjunto da organização; assim, é ramificada
aos diversos níveis organizacionais. Utilizamos o termo “ramificação” para que se compreenda
que, de nada adianta as estratégias serem formuladas nos mais altos níveis da organização, mas
não serem de conhecimento e utilizadas pelos menores escalões. É dizer, a implementação da
estratégia depende da implementação dos planos estratégicos nos níveis médio e operacionais.
É nesse contexto que se insere o termo alinhamento estratégico. O alinhamento estratégico é
a vinculação das diversas unidades e departamentos à estratégia da organização, assegurando
que o trabalho, ações, decisões e o comportamento de todos os indivíduos, de todos os níveis,
estejam diretamente ligados para apoiar a estratégia organizacional.
Letra d.
Administração
Estratégia
Adriel Sá
011. (CESPE/ANALISTA JUDICIÁRIO (STJ)/ADMINISTRATIVA/”SEM ESPECIALIDADE”/2015/

ESTRATÉGIA) Julgue o item seguinte, referente a planejamento estratégico e estratégias
organizacionais.
Entre as estratégias organizacionais mais praticadas, destacam-se a estratégia de sobrevivên-
cia, para quando o ambiente e a empresa estiverem em situação inadequada ou apresentarem
perspectivas caóticas; a estratégia de manutenção, para o caso de a empresa identificar um
ambiente com ameaças, mas dispor de uma série de pontos fortes; a estratégia de crescimento,
para quando a empresa tiver predominantemente pontos fracos, mas o ambiente proporcionar
situações favoráveis; e a estratégia de desenvolvimento, para quando houver predominância
de pontos fortes e de oportunidades.
A questão apresenta os tipos básicos de estratégias que podem ser adotados pelas organiza-
ções, na visão de Oliveira (2001)19:
oportunidades.
Em síntese, temos:
19
OLIVEIRA, D. de P. R. Planejamento Estratégico: conceitos, metodologia e práticas. São Paulo: Atlas, 2001.
Administração
Estratégia
Adriel Sá
AMBIENTE INTERNO
Postura estratégica de Postura estratégica de
• De mercado
• De produtos
• Financeiro
• De capacidades
Predominância de • De estabilidades • Inovação
OPORTUNIDADES (O) • Diversificação • Internacionalização
• Horizontal • Joint venture
AMBIENTE • Vertical • Expansão
EXTERNO • Concêntrica
• Conglomerativa
• Interna
• Mista
MANUTENÇÃO SOBREVIVÊNCIA
Predominância de
AMEAÇAS (T) • Estabilidade • Redução de custos
• Nicho • Desinvestimentos
• Especialização • Liquidação de negócios
Relembrando a nossa anotação:

• Se temos oportunidades e forças, vamos alavancar (vamos DESENVOLVER!)
para CRESCER!)
• Se temos ameaças e forças, seremos vulneráveis (logo, vamos MANTER!)
• Se temos ameaças e fraquezas, teremos muitos problemas (não tem jeito, iremos apenas
SOBREVIVER!)
Certo.
012. (CESPE/TÉCNICO JUDICIÁRIO (STJ)/ADMINISTRATIVA/2015/ESTRATÉGIA) A respei-

to de planejamento estratégico e processos associados, bem como de metas estratégicas e
resultados pretendidos, julgue o item a seguir.
Um exemplo de estratégia de crescimento que pode ser usada quando a empresa possui predo-
minância de pontos fracos, mas encontra situações favoráveis no ambiente externo, é a estra-
tégia de joint venture, na qual duas empresas se associam para fabricar um produto esperando
ganhar maior participação no mercado.
Administração
Estratégia
Adriel Sá
A questão, mais uma vez, apresenta os tipos básicos de estratégias que podem ser adotados
pelas organizações, na visão de Oliveira (2001)20:
oportunidades.
Em síntese, temos:
AMBIENTE INTERNO
• De mercado
• De produtos
• Financeiro
• De capacidades
Predominância de • De estabilidades • Inovação
OPORTUNIDADES (O) • Diversificação • Internacionalização
• Horizontal • Joint venture
AMBIENTE • Vertical • Expansão
EXTERNO • Concêntrica
• Conglomerativa
• Interna
• Mista
MANUTENÇÃO SOBREVIVÊNCIA
Predominância de
AMEAÇAS (T) • Estabilidade • Redução de custos
• Nicho • Desinvestimentos
• Especialização • Liquidação de negócios
Relembrando a nossa anotação:

• Se temos oportunidades e forças, vamos alavancar (vamos DESENVOLVER!)
para CRESCER!)
20
OLIVEIRA, D. de P. R. Planejamento Estratégico: conceitos, metodologia e práticas. São Paulo: Atlas, 2001.
Administração
Estratégia
Adriel Sá
• Se temos ameaças e forças, seremos vulneráveis (logo, vamos MANTER!)

• Se temos ameaças e fraquezas, teremos muitos problemas (não tem jeito, iremos apenas
SOBREVIVER!)
Perceba, portanto, que na estratégia de crescimento, embora a empresa tenha predominância

de pontos fracos, o ambiente está proporcionando situações favoráveis que podem transfor-
mar-se em oportunidades, quando, efetivamente, é usufruída a situação favorável pela empresa.
Normalmente, o gestor procura, nesta situação, lançar novos produtos e serviços, aumentar o
volume de vendas, etc. Algumas das estratégias inerentes à postura de crescimento são:
• Estratégia de inovação;
• Estratégia de internacionalização;
• Estratégia de joint venture; e
• Estratégia de expansão.
Certo.

A matriz BCG permite a análise de portfólio a partir da combinação das variáveis intituladas
participação de mercado e crescimento de mercado, nas quais o produto com maior participa-
ção e maior taxa de crescimento é chamado de produto estrela e está em fase de maturação
no ciclo de vida do produto.
• As vacas leiteiras representam os negócios com alta participação em mercados de

baixo crescimento, geradores de um bom fluxo de caixa, que pode ser empregado para
financiar outros negócios, especialmente os pontos de interrogação. São negócios que
se encontram em fase de maturação na curva do ciclo de vida.
• Os pontos de interrogação, também conhecidos como crianças-problema, representam
os negócios com pequena participação em mercados que crescem rapidamente, poden-
do transformar-se em estrelas e, posteriormente, vacas leiteiras, se forem capazes de
crescer; caso contrário, podem se transformar em abacaxis. Têm, portanto, uma grande
necessidade de injeção de recursos, e pouca capacidade de geração de recursos.
• Os abacaxis ou vira-latas representam os negócios com baixa participação em merca-
dos com baixo crescimento, que, embora recebam poucos recursos de caixa, têm pouca
capacidade de geração de recursos, o que incorre em perdas para a empresa.
• As estrelas representam os negócios com alta participação em mercados com alta taxa
de crescimento, que têm uma grande necessidade de injeção de recursos, embora tam-
bém tenham uma grande capacidade de geração de recursos.
Administração
Estratégia
Adriel Sá
Assim, corrigindo o item, temos:
A matriz BCG permite a análise de portfólio a partir da combinação das variáveis intituladas partici-
pação de mercado e crescimento de mercado, nas quais o produto com maior participação e maior
taxa de crescimento é chamado de produto estrela (até aqui, ok!) e está em fase de maturação no
ciclo de vida do produto (essa característica pertence ao estágio da “vaca leiteira”).
Errado.
014. (CESPE/AUDITOR DE CONTROLE EXTERNO (TCE-PA)/FISCALIZAÇÃO/ADMINIS-

TRAÇÃO/2016/ESTRATÉGIA) Julgue o item que se segue, relativo a aspectos diversos do
processo de planejamento.
Uma organização que apresenta um produto ou serviço com características que os diferenciem
dos oferecidos pelo mercado adota uma estratégia de enfoque.
De pronto, já vamos corrigir o item:
Uma organização que apresenta um produto ou serviço com características que os diferenciem dos
oferecidos pelo mercado adota uma estratégia de enfoque (diferenciação).
As três estratégicas genéricas de Porter são as seguintes:

Errado.

Pensar estrategicamente significa tomar decisões e agir para formular e implementar estratégias
que proporcionarão competitividade às organizações frente aos seus ambientes.
A estratégia trata-se da forma como a organização pensa no futuro, integrada no processo

decisório, com base em um procedimento formalizado e articulador de resultados.
Administração
Estratégia
Adriel Sá
Segundo Porter (1986) , a estratégia é, em essência, o desenvolvimento de uma fórmula ampla

21
para o modo como uma empresa irá competir, quais deveriam ser as suas metas e quais as
políticas necessárias para levar-se a cabo estas metas. Sendo assim, trata-se de uma combi-
nação dos fins (metas) que a organização busca e dos meios (políticas) pelos quais ela está
buscando chegar lá.
Certo.

Estratégias competitivas de diferenciação enfatizam atuação flexível com sólida autoridade
central e forte coordenação entre as unidades de negócio da organização.
Atuação flexível com sólida autoridade? Existe essa possibilidade? Creio que não!
Tomando por base as três estratégias competitivas genéricas de Michael E. Porter, temos:
Por fim, Porter destaca que uma estratégia competitiva cria uma posição vantajosa para a orga-
nização, ou seja, envolve ações previamente desenvolvidas e planejadas pelas empresas para
facilitar a adaptação (flexibilidade) das mesmas às características de seu ambiente externo.
Errado.

Estratégias não associadas à alocação de recursos organizacionais fazem que a gestão por
objetivos e incentivos do balanced scorecard se caracterize como barreira ao alinhamento es-
tratégico e à competividade da organização.
21
PORTER, M. E. Estratégia Competitiva: técnicas para análise de indústrias e da concorrência. 18. ed. São Paulo: Campus,
1986.
Administração
Estratégia
Adriel Sá
A afirmação faz uma mistura geral!

Na verdade, segundo Carvalho, Bouer e Prieto (2013)22, o descompasso entre a formulação e a
implementação da estratégia é causado por barreiras criadas pelos sistemas gerenciais tradi-
cionais. Em particular, destacam-se quatro barreiras específicas:
• Visão e estratégia não compreendidas e internalizadas;
• Estratégia não associada às metas de departamento;
• Estratégias não associadas à alocação de recursos organizacionais;
• Feedback tático ou operacional, e não estratégico.
Note, portanto, que essas é que são as 4 (quatro) barreiras à estratégia, e não à gestão por
objetivos e o balanced scorecard!
Errado.
018. (CESPE/ANALISTA JUDICIÁRIO (STM)/ADMINISTRATIVA/2018/ESTRATÉGIA) Acerca

Pela estratégia de diferenciação, a empresa decide ser única em sua indústria, escolhendo ca-
racterísticas de produto ou serviço amplamente valorizados pelos clientes para diferenciar-se
dos demais concorrentes. Ora, para ser única a empresa deverá investir em tecnologia, descen-
tralizar a estrutura e proporcionar inovação e flexibilidade.
A afirmação está toda equivocada, pois apresenta características da estratégia de liderança
em custos, onde a empresa decide tornar-se o produtor de baixo custo em sua indústria.
Errado.
019. (CESPE/TECNÓLOGO EM GESTÃO PÚBLICA (EBSERH)/2018/ESTRATÉGIA) Julgue

o próximo item, em relação ao planejamento organizacional, às escolas de planejamento
estratégico e aos modelos SWOT e Porter.
22
CARVALHO, M. M. de; BOUER, R.; PRIETO, V. C. Maximização da Estratégia – Promovendo Resultados por Meio do Alinha-
mento, Execução e Medição. Rio de Janeiro: Campus, 2013.
Administração
Estratégia
Adriel Sá
A liberação para comercializar produtos importados no mercado nacional rompe a barreira à

entrada de concorrentes, identificada como uma das forças do modelo de Porter.
A barreira denominada “ameaça de novos entrantes ou concorrentes” se caracteriza com a

entrada de novas empresas não atuantes no setor, com o desejo de conquistar “fatias” de
mercado e, com certa regularidade, novas capacidades e recursos substanciais para investir.
Assim, quando o comércio de produtos importados em determinado país é liberado, essa barreira
é rompida, com o mercado estrangeiro ganhando espaço na economia nacional.
Certo.
020. (CESPE/ANALISTA PORTUÁRIO I (EMAP)/ADMINISTRATIVA/2018/ESTRATÉGIA)

No que se refere ao processo administrativo e aos múltiplos aspectos relacionados a esse
assunto, julgue o item seguinte.
A estratégia competitiva baseada no fator preço explora a forma com que a empresa se comu-
nica e se relaciona com seu mercado consumidor.
A questão mistura a estratégia de custo (preço) com a estratégia de diferenciação.

Se uma empresa tem por estratégia competitiva o preço, ela vai explorar a questão da produção
com baixo custo, para poder firmar sua posição no mercado com preço atraente para o cliente,
desbancando os concorrentes.
Quando a empresa opta pela estratégia da diferenciação, ela explora a forma como se comunica
e se relaciona com o cliente, porque essa estratégia é voltada para a fidelização do cliente, por
meio de produtos e serviços de alta qualidade.
Logo, corrigindo o item, temos:
A estratégia competitiva baseada no fator preço (diferenciação) explora a forma com que a empresa
se comunica e se relaciona com seu mercado consumidor.
Errado.

A matriz de portfólio é conhecida também como matriz BCG.
Administração
Estratégia
Adriel Sá
Criada pela Boston Consulting Group (BCG), a matriz BCG (ou matriz de portfólio) pressupõe
uma matriz de crescimento e participação, onde a principal abordagem é como alocar fundos
para diferentes negócios de uma empresa diversificada.
A proposta da matriz é de que as unidades empresariais localizadas nos quatro quadrantes
identificados estarão em posições diferentes de fluxo de caixa, sendo, portanto, administradas
de maneira diferente.
Certo.

Na matriz SWOT, são consideradas a participação marginal, a participação média e a participa-
ção elevada dos produtos ou serviços de uma empresa no mercado.
A análise de participação no mercado é feita por meio da matriz BCG, e não matriz SWOT.
A matriz BCG pressupõe uma matriz de crescimento e participação, onde a principal abordagem
é como alocar fundos para diferentes negócios de uma empresa diversificada.
Já a matriz SWOT estuda uma organização segundo quatro variáveis: Forças, Fraquezas, Opor-
tunidades e Ameaças.
Errado.

GESTÃO PÚBLICA/2019) Julgue o item a seguir, relativo a planejamento baseado em ce-
nários, pensamento estratégico, modelos de gestão estratégica e estratégias competitivas.
Todas as estratégias definidas para a execução do plano estratégico de um órgão público são
consideradas competitivas.
A vantagem competitiva é obtida do valor que a organização cria para seus clientes em oposição
ao custo que tem para criá-la.
Logo, as vantagens competitivas somente serão vantagens e competitivas quando e se ajuda-
rem a estabelecer uma oferta com características que forneçam razões para os seus clientes
escolherem a sua oferta, e não a oferta dos seus concorrentes.
Errado.
Administração
Estratégia
Adriel Sá
024. (CEBRASPE (CESPE)/POLICIAL RODOVIÁRIO FEDERAL/2020/”CURSO DE FORMA-

ÇÃO/3ª TURMA”) Acerca de gestão estratégica e governança, julgue o item subsequente.
Constitui exemplo de estratégia utilizada como estratagema o fato de uma organização, com
o objetivo de desencorajar um concorrente de construir uma nova fábrica, adquirir terras para
dar a impressão de que planeja expandir sua capacidade de produção.
A estratégia pode ter diversas facetas. Um estratagema pode incluir uma manobra específica
para vencer a astúcia de um oponente ou concorrente. A estratégia é um artificio aplicado para
ganhar participação de mercado por meio de um estratagema.
Com exemplo, uma organização pode adquirir terras para dar a impressão de que planeja ex-
pandir sua capacidade de produção para desencorajar um concorrente de construir uma nova
fábrica. Nesse caso, a verdadeira estratégia é a ameaça de expansão, não a expansão em si.
Certo.
025. (CEBRASPE (CESPE)/ADMINISTRADOR (FUB)/2022) Julgue o item que se segue, com

relação a processo administrativo e gestão de pessoas nas organizações.
O preço elevado de produtos pode ser considerado uma vantagem competitiva em organiza-
ções de luxo.
O item trata do denominado “efeito Veblen” ou “efeito do esnobismo”, que ocorre normalmente
em um nicho mais especifico, de bens de luxo.
O aumento do preço de um produto o torna mais atrativo, enquanto o declínio do preço do pro-
duto diminui o interesse dos compradores em potencial.
Certo.
026. (CEBRASPE (CESPE)/AUDITOR FISCAL DA RECEITA ESTADUAL (SEFAZ CE)/2021) A

respeito de aspectos da administração geral, julgue o seguinte item.
Valores organizacionais se inserem no contexto da estratégia, enquanto a definição de objetivos
se insere no escopo da cultura da organização.
Questão simples, que envolve os temas “cultura organizacional” e “planejamento estratégico”.

A questão é simples porque a relação correta está invertida, ou seja:
• Valores organizacionais = cultura organizacional
• Definição de objetivos = estratégia
Errado.
Administração
Estratégia
Adriel Sá
027. (CEBRASPE (CESPE)/ANALISTA DA DEFENSORIA PÚBLICA (DPE RO)/ADMINISTRA-

ÇÃO/2022) Considere a seguinte publicação, feita em um site na Internet.
Internet: <revistapegn.globo.com> (com adaptações).
Com base apenas nessas informações, é correto afirmar que a estratégia escolhida pelo lutador
Fabricio Werdum é
a) ofensiva.
b) oportunista.
c) defensiva.
d) analítica.
e) reativa.
A questão trata da tipologia de estratégias dos autores Milles e Snow (1978)23:

• Defensiva: utilizada por empresas que já estão estabilizadas no mercado e querem manter
o status em que estão inseridas ou defender-se dos concorrentes. Portanto, é usada para
conservar os produtos e serviços exclusivos no mercado, manter a eficiência no controle
financeiro e operacional.
• Ofensiva ou prospectiva: é usada por empresas que buscam oportunidades de mercado.
Visam mudar o nicho para verificar em qual deles melhor vai se encaixar. Portanto, está
sempre explorando novas oportunidades.
• Analítica: utilizada por empresas conservadoras, mas que buscam novas oportunidades
de mercado. Tem o objetivo de explorar novas oportunidades e defender os produtos e
clientes que foram conquistados. O controle é centralizado, mas de forma moderada. Foca
em ser eficiente e flexível, porém tem dificuldade em ser eficiente na área tecnológica.
• Reativa: envolve tomada de decisões de forma improvisada, ou seja, que reagem con-
forme o ambiente vai se modificando. Na maioria das vezes, com atraso, pois espera o
mercado agir para depois tomar decisões.
23
MILES, R. E., SNOW, C. C. Organizational strategy, structure and process. New York: Mc Graw Hill, 1978.
Administração
Estratégia
Adriel Sá
De acordo com o cenário apresentado no enunciado, houve lucro de 1 milhão e o lutador pretende
expandir o empreendimento por todo o país. Logo, ele está adotando uma estratégia ofensiva
ou prospectiva!
Letra a.

A estratégia de diversificar produtos e de expandir mercados é decidida em nível tático, uma vez
que depende da distribuição de recursos entre os departamentos ou unidades organizacionais.
A diversificação é o processo de entrar em um ou mais setores diferentes do setor original ou

principal da empresa para encontrar maneiras de usar suas competências distintivas para au-
mentar o valor dos produtos nesses setores para seus clientes.
A estratégia de diversificação cria novos produtos e novos mercados. É a opção mais desafia-
dora, pois envolve riscos e recursos significativos. Essa é a estratégia mais forte para o desen-
volvimento de negócios de uma empresa.
Perceba que se trata de uma ação ou processo de decisão a nível estratégico, ou seja, envolve
a estratégia da organização como um todo!
Errado.
029. (CEBRASPE (CESPE)/ADMINISTRADOR (MTE)/2008) Acerca do planejamento organi-

zacional, julgue o item seguinte.
Segundo Mintzberg, a organização que forma sua estratégia como um processo visionário
adota a escola do design.
O item trata da escola empreendedora, que centraliza suas estratégias na figura do líder e em
sua visão. Em suma, temos:
• Escola do design: estratégia como adequação de forças e fraquezas internas com amea-
ças e oportunidades.
• Escola empreendedora: estratégia centralizada no líder e em sua visão.
Errado.

Administração
Estratégia
Adriel Sá
A abertura de empresas individuais com foco em atividades que vislumbrem oportunidades de

desenvolvimento refletem condutas da escola empreendedora.
A escola empreendedora possui como principal premissa o ato de empreender, ou seja, uma
iniciativa pautada em realizar, criar algo novo ou diferente, objetivando, assim, a geração de
riqueza para os empreendedores e agregação de valor para a sociedade.
Certo.

RECURSOS HUMANOS/2019) A questão dos recursos humanos nas organizações passou
por diversas abordagens ao longo do tempo e, consequentemente, por diferentes escolas de
administração. A esse respeito, julgue o item que se segue.
Consiste em uma característica da administração por objetivos a participação de subordinados
na formulação e definição de objetivos de desempenho, de forma consensual, entre superiores
e subordinados.
A APO é um método no qual as metas são definidas em conjunto pelo gerente e seus subor-
dinados, as responsabilidades são especificadas para cada um em função dos resultados
esperados, que passam a constituir os indicadores ou padrões de desempenho sob os quais
ambos serão avaliados.
Analisando o resultado final, o desempenho do gerente e do subordinado podem ser objetiva-
mente avaliados e os resultados alcançados são comparados com os resultados esperados.
Certo.
Adriel Sá
Professor de Direito Administrativo, Administração Geral e Administração Pública em diversos cursos
presenciais e telepresenciais. Servidor público federal da área administrativa desde 1999 e, atualmente,
atuando no Ministério Público Federal. Formado em Administração de Empresas pela Universidade Federal
de Santa Catarina, com especialização em Gestão Pública. Foi militar das Forças Armadas por 11 anos,
sempre atuando nas áreas administrativas. É coautor da obra “Direito Administrativo Facilitado” e autor da
obra “Administração Geral e Pública - Teoria Contextualizada em Questões”, ambas publicadas pela Editora
Juspodivm.

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ADMINISTRAÇÃO

001. (CEBRASPE (CESPE)/ANALISTA TÉCNICO-ADMINISTRATIVO (MIN)/2013) Acerca de

Com a estratégia desenvolvida, a organização busca obter a vantagem competitiva, que

Na prática, vantagem competitiva é a situação e a condição que diferencia uma empresa

2. Escolas de Pensamento Estratégico

2.1. Escola do Design

002. (CEBRASPE (CESPE)/ESPECIALISTA EM REGULAÇÃO DE AVIAÇÃO CIVIL/ÁREA

O modelo das cinco forças competitivas é proposição da escola de posicionamento., como

2.2. Escola do Planejamento

003. (CEBRASPE (CESPE)/ANALISTA EM CIÊNCIA E TECNOLOGIA JÚNIOR (CNPQ)/2011)

2.3. Escola do Posicionamento

004. (CEBRASPE (CESPE)/CONSULTOR DO TESOURO ESTADUAL (SEFAZ ES)/ADMINIS-

Processamento da informação, mapeamento da estrutura de conhecimento e obtenção de

2.4. Escola Empreendedora

005. (CEBRASPE (CESPE)/ANALISTA ADMINISTRATIVO DE PROCURADORIA (PGE PE)/

2.5. Escola Cognitiva

006. (CEBRASPE (CESPE)/ANALISTA ADMINISTRATIVO DE PROCURADORIA (PGE PE)/

2.6. Escola de Aprendizado

007. (CEBRASPE (CESPE)/ADMINISTRADOR (UNIPAMPA)/2009) Julgue o item a seguir,

2.7. Escola de Poder

008. (CEBRASPE (CESPE)/ESPECIALISTA EM REGULAÇÃO DE AVIAÇÃO CIVIL/ÁREA

É a Escola de Design que estabelece que a formação da estratégia é um processo deliberado

2.8. Escola Cultural

009. (CEBRASPE (CESPE)/ADMINISTRADOR (UNIPAMPA)/2009) Julgue o item a seguir,

De acordo com os pressupostos da escola cultural, a formação da estratégia constitui um pro-

2.9. Escola Ambiental

010. (CEBRASPE (CESPE)/ADMINISTRADOR (UNIPAMPA)/2009) Julgue o item a seguir,

A escola de planejamento é que requer procedimentos formais e estruturados.

2.10. Escola de Configuração

011. (CEBRASPE (CESPE)/ATIVIDADES TÉCNICAS DE SUPORTE (MCOM)/QUALQUER ÁREA

Como vimos, a escola de configuração entende a estratégia como um processo de transforma-

Para facilitar o entendimento, vamos sintetizar as principais informações de cada escola

CATEGORIA ESCOLA PROCESSO CARACTERÍSTICAS

012. (CEBRASPE (CESPE)/TECNÓLOGO (EBSERH)/GESTÃO PÚBLICA/2018) Julgue o próxi-

A elaboração de planejamento alicerçado em técnicas especializadas retrata características

3. Tipologia das Estratégias

• Estratégias funcionais, que se referem a determinadas áreas funcionais, a fim de que os

• Estratégias operacionais, que se referem às diretrizes específicas e rotineiras das ativi-

013. (CEBRASPE (CESPE)/ESPECIALISTA EM REGULAÇÃO DE AVIAÇÃO CIVIL/ÁREA

Afirmação capciosa. É na parte final da afirmação que encontramos a incorreção: a estratégia

Os autores Milles e Snow (1978)3 destacam 4 tipos de estratégias:

• Ofensiva ou prospectiva: é usada por empresas que buscam oportunidades de mercado.

014. (CEBRASPE (CESPE)/PROFISSIONAL PETROBRAS DE NÍVEL SUPERIOR (PETRO-

Os autores Mintzberg et al. (2000)4 destacam os chamados 5 Ps da estratégia, assim

015. (CEBRASPE (CESPE)/TÉCNICO CIENTÍFICO (BASA)/ADMINISTRAÇÃO/2010) Com a

Essas estratégias são diretamente extraídas da análise SWOT. Em síntese, temos:

016. (CEBRASPE (CESPE)/ANALISTA JUDICIÁRIO (TRT 1ª REGIÃO)/ADMINISTRATIVA/2008)

• Redução de custos – utilizada em períodos de recessão;

CRESCIMENTO – ambiente proporciona condições favoráveis que podem transformar-se em

DESENVOLVIMENTO – predominância de pontos fortes e oportunidades. Busca de novos mer-

• Desenvolvimento de capacidade – associação ou fusão entre empresas, relacionando

Vamos analisar cada uma dessas cinco forças competitivas.

017. (CESPE/ENGENHEIRO (SUFRAMA)/ENGENHARIA DE OPERAÇÕES/2014/ESTRATÉ-

Diante dessas cinco forças competitivas, Michael E. Porter desmembrou as relações de

• Diferenciação: a empresa decide ser única em sua indústria, escolhendo características

018. (CEBRASPE (CESPE)/ANALISTA ADMINISTRATIVO DE PROCURADORIA (PGE PE)/

019. (CEBRASPE (CESPE)/ANALISTA JUDICIÁRIO (STM)/ADMINISTRATIVA/2018) Acerca

Em organizações que adotam estratégia genérica de diferenciação, é comum observar tecno-

A afirmação está toda equivocada, pois apresenta características da estratégia de liderança

Baseando-se nos estudos de Idenburg (1993)9, temos duas tipologias de estratégia: o

• A perspectiva do planejamento racional sustenta-se na hipótese de um mundo mais ou

020. (CESPE/TÉCNICO JUDICIÁRIO (STJ)/ADMINISTRATIVA/2015) A respeito de planeja-

Duas tipologias de estratégia são citadas na questão: o planejamento racional e a visão de

pode ser determinada em termos de objetivos quantificados. Mentes e mãos encontram-se