EXTENSÃO DE TETE

ESCOLA SUPERIOR DE CIÊNCIAS ECONÓMICAS E CONTÁBEIS

Curso de GRH
Campus Universitário de Cambinde – Matundo; EN nº 106; Telef. 252 20421/2; 823074748; Fax: 252 20422; TETE;
Moçambique

UNIDADE TEMATICA IV
Atracção e Recrutamento

Descrição do cargo/Função ou Posto de trabalho

Para se conhecer o conteúdo de um cargo, torna-se necessário descreve-lo.

A descrição de cargos é o processo que consiste em enumerar as tarefas ou atribuições

que compõem um cargo e que o tornam distinto de todos os outros cargos existentes na
organização. A descrição de cargos é o detalhamento das atribuições ou tarefas do cargo
(o que o ocupante faz), a periodicidade da execução (quando faz), os métodos
empregados para a execução dessas atribuições ou tarefas (como faz) os objectivos do
cargo (por que faz). É basicamente, um levantamento escrito dos principais aspectos
significativos do cargo e dos deveres e responsabilidades envolvidos.

Um cargo pode ser descrito como uma unidade da organização que consiste em um
grupo de deveres e responsabilidades e torna separado e distinto de todos os outros
cargos. Os deveres e responsabilidades de um cargo pertencem ao empregado que
desempenha o cargo, e proporcionam os meios pelos quais os empregados contribuem
para o alcance dos objectivos de uma determinada organização.

Basicamente, tarefas ou atribuições "são os elementos componentes de um papel de

trabalho que devem ser cumpridos pelo ocupante". As várias fases do trabalho
executadas constituem o cargo total. "Um cargo é composição de todas aquelas
actividades desempenhadas por uma única pessoa que podem ser olhadas por um
conceito unificado, e que ocupam um lugar formal no organograma.
Em suma, a Descrição de cargos está voltada para o conteúdo dos cargos, ou seja, com
os aspectos intrínsecos dos cargos.

Tanto filosofia! Vamos ao mais importante. A maior parte (felizmente) dos gestores
guarda um registo das suas decisões que começam com a designação do posto de
trabalho, seguido de pormenores internos com a finalidade de o identificar ou
classificar. Segue-se o objectivo do posto de trabalho – uma exposição curta e
significativa desse posto à qual se possa recorrer em caso de dúvida. A prática vária,
mas muitos elaboram agora alguns parágrafos para descrever o posto de trabalho.
Apesar dos sublinhados e das linhas de orientação poderem ajudar, o redactor não deve
ficar artificialmente constrangido pois isso pode ajudar a menosprezar aspectos
importantes.
Segue-se uma descrição pormenorizada que tenta quantificar e seccionar o posto de
trabalho em partes específicas, tarefas ou responsabilidades. Se para alguns isto pode
parecer fastidioso ou irrelevante, o que mais interessa numa organização pequena é o
processo mental, por mais simplificado que seja. Além disso, haverá necessidade de
consultar no futuro este tipo de documento – especialmente em caso de litígio – e será
valioso sempre que os postos de trabalho sejam revistos à medida que a organização
cresça ou se reduza.
Apesar da descrição de um posto de trabalho poder ser elaborada num gabinete, a visita
ao local de trabalho é muito importante, senão mesmo obrigatório. Todos os sentidos do
indivíduo devem estar operacionais: observar a localização, as condições de trabalho, o
tipo e o estado do equipamento utilizado, a cultura da gestão (cada departamento é
diferente em alguns aspectos) e as pessoas no meio das quais o principiante deve ser
integrado. Se o emprego for móvel, tentar visitar pelo menos um local significativo: um
cliente que o vendedor terá de contactar, um local de construção típico para uma
determinada indústria, o local de laboração de uma fábrica, e assim por diante. Reparar
no modo como as funções estão a ser desempenhadas. Com autorização do gerente e do
supervisor, falar com alguém que esteja a exercer essa função, ou uma semelhante, e
verificar o modo como o desempenho é abordado e como são satisfeitas as exigências,
quer dos departamentos fornecedores quer dos utilizadores. Descobrir aquilo que o
encarregado actual acha fastidioso ou interessante: os aspectos melhores e piores do
posto de trabalho. Tomar notas das exigências do encarregado em relação às aptidões,
ao treino, aos conhecimentos e ao que se considera ser bom ou mau. Convêm falar com
chefe do departamento sobre o que se observou e, de regresso ao gabinete, comparar
com outros relatos e descrições do posto de trabalho naquele departamento ou em
postos similares noutros locais da organização. Dar um golpe de vista pelos registos de
«entrevista de despedimento» (anotações feitas quando alguém abandona um lugar
semelhante) e avaliações de desempenhos de função, se estiverem disponíveis. Todos
eles têm uma história para contar e ajudam a formar uma imagem correcta e funcional
do posto de trabalho, transformando um conceito teórico numa realidade prática.

As «anotações» devem ser feitas enquanto a informação ainda permanecer na memória;

poderão ser acrescentados mais tarde outros factos que não sejam conhecidos de
imediato. Dados quantificáveis (tais como as quantidades de produção, linhas de
produção, tempo necessário para o reequipamento, desperdícios ou deterioração de
mercadoria, produtividade, tempos mortos, etc.) tornam-se especialmente valiosos, que
para avaliar o posto de trabalho que para o descrever mais tarde aos possíveis
candidatos. Para um estagiário, os instrutores podem dar informações úteis sobre as
taxas de aprendizagem, a gama de tarefas aprendidas, a destreza mental e física, as
aptidões exigidas e assim por diante. Os registos sobre a rotação e as doenças do pessoal
do departamento proporcionam indícios sobre as condições morais e de trabalho, bem
como de outras coisas.
Na posse dessas informações, podemos em seguida analisar a função.

Análise de Funções

Feita a Descrição, segue-se a Análise de cargo. Em outros termos, identificado o

conteúdo do cargo (aspectos intrínsecos), passa-se a analisar o cargo em relação aos
aspectos extrínsecos, ou seja, aos requisitos que o cargo impõe ao seu ocupante.

Embora intimamente relacionadas em suas finalidades e no processamento de obtenção

de dados, a Descrição de cargos e a Análise de cargos são perfeitamente distintas entre
si. Enquanto a Descrição se preocupa com o conteúdo do cargo (o que ocupante faz,
quando faz, como faz, e por que faz), a análise pretende estudar e determinar todos os
requisitos qualificativos, as responsabilidades envolvidas e as condições exigidas pelo
cargo, para seu desempenho adequado. É através dessa análise que os cargos serão
posteriormente avaliados e devidamente classificados para efeito de comparação.
 A figura abaixo mostra o desdobramento da Descrição de Cargo e Análise de cargo:

a) Nível do cargo
b) Subordinação
c) Supervisão
d) Comunicações
colaterais
1. Título do cargo
Descrição Aspectos 2. Posição no cargo no organograma
de intrínsecos 3. Conteúdo
cargo do tarefas diárias
cargo ou semanais
atribuição mensais
anuais
esporádicas

a) Instrução essencial necessária

b) Experiencia anterior necessária
c) Iniciativa necessária
d) Aptidões necessárias
1. Requisitos
mentais

a) Esforço físico necessário

b) Concentração necessária
c) Compleição física necessária
2. Requisitos
Físicos
Análise Aspectos
de extrínsecos
cargo
Factores a) por supervisão de pessoal
de 3. Responsabilidades b) por materiais e equipamentos
envolvidas c) por método e processo
especificações d) por dinheiro, títulos ou documentos
e)por informações confidenciais

a) Ambiente de trabalho
b) Riscos envolvidos
Condições
de
trabalho

Abrangência da Descrição e Analise de Cargos.

A Estrutura da Análise de Cargos

Enquanto a Descrição de Cargos é simples arrolamento das tarefas ou atribuições que

um ocupante desempenha, a Análise de Cargos é uma verificação comparativa de quais
as exigências (requisitos) que essas tarefas ou atribuições impõem ao ocupante. Em
outros termos, quais são os requisitos intelectuais e físicos que o ocupante deveria ter
para desempenhar adequadamente o cargo, quais as responsabilidades que o cargo
impõe ao ocupante e em que condições o cargo deve ser desempenhado pelo ocupante.
Geralmente, a Análise de Cargos concentra-se em quatro áreas de requisitos quase
sempre aplicadas a qualquer tipo ou nível de cargo:
1. Requisitos metais;
2. Requisitos físicos;
3. Responsabilidades envolvidas; e
4. Condições de trabalho.
Cada uma dessas áreas é dividida, geralmente, em vários factores de especificações.
Mas adiante, no capítulo sobre administração de salários, os factores de especificações,
através de um tratamento estatístico, serão transformados em factores de avaliação de
cargos. No fundo, os factores de especificações funcionam como ponto de referência
para se poder analisar uma grande quantidade de cargos de maneira objectiva.
Constituem verdadeiros instrumentos de mensuração, construídos de acordo com a
natureza dos cargos existente na organização. Variando a natureza dos cargos a serem
analisados, variarão não apenas os factores de especificações considerados, mas também
sua amplitude de variação e suas características de comportamento.

Vejamos cada um dos factores de especificações separadamente.

 REQUISITOS MENTAIS

Considera as exigências do cargo no que se refere aos requisitos mentais que o ocupante
deve possuir para poder desempenhar adequadamente adequadamente o cargo. Entre os
requisitos mentais estão os seguintes factores de especificações:
1. Instrução essencial;
2. Experiência anterior essencial;
3. Adaptabilidade ao cargo;
4. Aptidões necessárias.
  REQUISITOS FISICOS

Considera a quantidade e a continuidade de energia e de esforços físico e mental requeridos e a

fadiga provocada. Considera também a compleição física exigida do ocupante para o adequado
desempenho do cargo. Entre os requisitos físicos estão os seguintes factores de especificações:
1. Esforço físico necessário,
2. Concentração visual,
3. Destreza ou habilidade, e
4. Compleição física necessária.

 RESPONSABILIDADES ENVOLVIDAS

Considera a responsabilidade que o ocupante do cargo, além do desempenho normal de

suas atribuições, tem com relação à supervisão directa ou indirecta do trabalho de seus
subordinados, com relação ao material, ao ferramental ou ao equipamento que utiliza,
com relação ao património da empresa, ao dinheiro, aos títulos ou documentos, aos
prejuízos ou lucros da empresa, aos contactos internos ou externos e às informações
confidenciais. Considera, portanto, responsabilidade por:
1. Supervisão de pessoal,
2. Material, ferramenta ou equipamento,
3. Dinheiro, títulos ou documentos,
4. Contactos internos ou externos,
5. Informações confidenciais.

 CONDIÇÕES DE TRABALHO

Considera as condições de ambiente e arredores onde o trabalho é executado, tornando-

o desagradável, adverso ou sujeito a riscos, exigindo do ocupante um severo
ajustamento, a fim de manter a sua produtividade e seu rendimento nas funções. Avalia
o grau de adaptação do ambiente e do equipamento ao elemento humano, facilitando seu
desempenho. Engloba os seguintes factores de especificações:
1. Ambiente de trabalho, e
2. Riscos.
 1. Instrução essencial,
2. Experiencia anterior essencial,
3. Adaptabilidade ao cargo,
4. Iniciativa necessária
A. Requisitos
mentais

1. Esforço físico necessário,

2. Concentração visual,
3. Destreza ou habilidade,
4. Compleição física
B. Requisitos
físicos
Factores de 1. Supervisão de pessoal,
2.Material, ferramental ou equipamento,
Especificações C. responsabilidade 3.Dinheiro titulo ou documento,
por 4. Contactos, internos e externos,
5.Informacoes confidenciais

1.Ambiente de trabalho,
2.Riscos
D.Condicões
de trabalho

Abordada sob o ponto de vista de factores de especificações, a análise de cargos pode

ser montada dentro de um esquema de estandardização que facilite sobremaneira a
colheita de informação e permita uma base aceitável de comparações a serem efectuadas
entre os cargos.
ALFA S.A.

Titulo: SECRETÁRIA ESTONÓGRAFA

DESCRIÇÃO SUMÁRIA: Estenografar e redigir em português, dactilografar em inglês e português,

Programar reuniões, encaminhar visitas e manter arquivos.

DESCRICÃO DO CARGO
 Receber, classificar e distribuir correspondência (circular), pastas, relatórios e impressos, anotando
sua devolução e arquivando.
 Taquigrafar correspondência e textos em português, dactilografando-os.
 Devolver textos e assuntos básicos recebidos, para fins de correspondência a compilação de
relatórios.
 Organizar e manter arquivos de documentos e cartas geralmente confidenciais e registros,
determinando sua localização, quando necessária, ou comunicando compromissos ao superior.
 Prevenir oportunamente necessidades básicas do componente como: material de escritório, serviços
gerais, facilidades, requisições, pedidos, providenciando sua manutenção, actuar em encargos
menores que constituem detalhes da tarefa do superior, lembrando-o e assistindo.
 Executar outras tarefas correlatas às já descritas, a critério de seu superior.

ANÁLISE DO CARGO
Requisitos Mentais:
 Instrução essencial: de segundo grau: Secretariado ou equivalente, abrangendo estenodatilografia.
 Experiencia posterior: 6 a 12 meses desenvolvendo pratico em estenografia e familiarização com
as normas e funções do componente.
 Aptidões acessórias: personalidade atraente e cortês, carácter muito discreto e responsável; boa
redacção, destreza digital; fluência oral; memória associativa de nomes, factos e fisionomias;
capacidade de síntese e também de desenvolvimento; coordenação mental e excelente raciocínio
abstracto; noção de tempo e capacidade para prevenir e adaptar-se a novas situações.

Responsabilidade:
 Contactos: exigem discrição acentuada em assuntos confidenciais e tato para obter cooperação;
trabalho onde a frequência exigida de contactos é muito acentuada.

Condições de Trabalho:
 Ambiente de trabalho: normal de escritório; trabalho geralmente em salas colectivas.

Exemplo de descrição e análise de cargo

Métodos de descrição e Analise de cargos

A descrição e Análise de cargo é da responsabilidade de linha e função de staff, ou seja,

a responsabilidade pelas informações prestadas é unicamente da linha, enquanto a
prestação de serviços de obtenção e arranjo das informações é da responsabilidade de
staff, representando inicialmente pelo analista de cargos. Contudo o analista de cargo
pode ser um funcionário especializado do staff, como pode ser um chefe do
departamento onde esta localizado o cargo a ser descrito e analisado, como ainda pode
ser o próprio ocupante do cargo.

Os métodos mais amplamente utilizados para Descrição e Analise de Cargos costumam

ser os seguintes:
1. Observação directa;
2. Questionário;
3. Entrevista directa; e
4. Métodos mistos.

Veremos, a seguir, cada um dos métodos de descrição e Analise de cargos

separadamente:

MÉTODO DA OBSERVAÇÃO DIRETA

É um dos métodos mais utilizados, tanto por ser historicamente mais antigo quanto por
sua eficiência. Sua aplicação é muito eficaz quando se consideram estudos de micro
movimentos de tempo e de métodos. A análise de cargo é efectuada através da
observação directa e dinâmica do ocupante em pleno exercícios das suas funções,
enquanto o analista de cargos registra os pontos-chave da sua observação na folha de
análise de cargos. É mais aplicáveis em trabalhos que envolvem operações manuais ou
àqueles que tenha carácter simples e repetitivo. Alguns cargos particularmente
rotineiros e repetitivos permitem uma observação directa, pois o elevado volume de
conteúdo manual pode ser facilmente verificado através de observação visual. Como
nem sempre produz todas as respostas e dissipa todas as dúvidas, a observação é
geralmente acompanhada de entrevista e discussão com o ocupante ou com seu
supervisor.
Características:
a) Colheita de dados sobre um cargo é feita através da observação visual das
actividades do ocupante pelo analista de cargos.
b) Enquanto a participação do analista de cargos na colheita de dados é activa a
participação do ocupante e passiva.
Vantagens:

a) Veracidade dos dados obtidos, em virtude da unidade de origem (analista de

cargos) e ao fato deste ser alheio aos interesses de quem executa o trabalho;
b) Não requer a paralisação do ocupante do cargo;
c) Método ideal para cargos simples e repetitivos;
d) Adequada correspondência entre os dados obtidos e a fórmula básica da análise
de cargos (o que faz? por que faz?).
Desvantagens
a) Custo elevado, pois o método, para ser completo, requer tempo prolongado do
analista de cargos;
b) A simples observação, sem o contacto directo e verbal com o executante, não
permite a obtenção de dados importantes para a análise;
c) Contra-indicado para cargos que não sejam simples e repetitivos;
É aconselhável que este método seja utilizado em combinação com outros, a fim de que
a analise seja bem mais completa e fiel.

MÉTODO DO QUISTIONARIO

A análise é efectuada, solicitando ao pessoal (geralmente os executantes do cargo a

analisar ou seus chefes ou supervisores) que preencha um questionário de análise de
cargo respondendo, por escrito todas as indicações possíveis sobre o cargo, sobre o seu
conteúdo e sobre suas características.

Quando se trata de um grande número similares e de natureza rotineira e burocrática, é

mais económico e rápido em estruturar um questionário que seja distribuído a todos os
ocupantes daqueles cargos. O questionário deve ser feito sob medida, para permitir as
respostas correctas e informações utilizável. Um pré-requisito do questionário é
submete-lo antecipadamente pelo menos a um ocupante e a seu superior, para sentir a
pertinência e adequação das perguntas, e eliminar os detalhes desnecessários, as
distorções, hiatos ou dubiedades das perguntas.
Características:
a) Colheita de dados sobre um cargo é feita através do preenchimento de um
questionário de análise de cargo pelo ocupante ou pelo seu superior;
b) Enquanto a participação do analista de cargos na colheita de dados
(preenchimento do questionário) é passiva, a participação do ocupante (quando
ele o preenche) é activa.
Vantagens:
a) O questionário pode ser preenchido, conjunta ou sequencialmente, pelos
ocupantes do cargo e pelos chefes directos, dando, assim, uma visualização mais
ampla do seu conteúdo e de suas características, além da participação de vários
escalões;
b) É o método mais abrangente: o questionário pode ser distribuído a todos os
ocupantes de cargos, preenchidos por eles, e devolvidos com relativa rapidez,
isto não ocorre com os demais métodos de análise de cargos;
c) É o método ideal para analisar cargos de alto nível, sem afectar o tempo e as
actividades dos executivos.
Desvantagens:

a) O questionário é contra-indicado para aplicação em cargos de baixo nível nos

quais o ocupante tem dificuldade em interpreta-lo e de responder por escrito;
b) Exigem planeamento e cuidadosa montagem;
c) Tende a ser superficial ou distorcido, face a qualidade das respostas escritas.

MÉTODO DA ESTREVISTA

Provavelmente, a abordagem mais flexível e produtiva é a entrevista que o analista de

cargos conduz com o ocupante do cargo. Quando bem estruturada, a entrevista pode
obter informações sobre todos os aspectos do cargo, sobre a natureza e a sequencia das
varias tarefas componentes, e sobre os porquês e quando. Pode ser feita com relação às
habilidades requerida pelo cargo e é também cruzar informações obtidas com ocupantes
de outros cargos similares, verificando as discrepâncias nos relatórios e, se necessário, o
supervisor imediato para assegurar-se da validades dos detalhes obtidos. Assegura uma
interacção face a face entre analista e empregado, o que permite a eliminação de
dúvidas e suspeitas, principalmente com relação a empregados obstrutivos e
recalcitrantes. É o método que tem ultimamente recebido as preferências dos
responsáveis pelos planos de análises de cargos baseia-se totalmente no contacto directo
e nos mecanismos da colaboração e participação.
O método da entrevista directa consiste em recolher os elementos relativos ao cargo que
se pretende analisar, através de um contacto directo e verbal com o seu ocupante ou com
o seu chefe directo. Pode ser efectuada com apenas um ou com ambos, juntos ou
separadamente.

Características:
a) Colheita de dados sobre o cargo é feita através de uma entrevista entre o analista
e o ocupante do cargo, onde são feitas perguntas e respostas verbais;
b) A participação tanto do analista e do ocupante na colheita de dados é activa.
Vantagens

a) Obtenção de dados relativos a um cargo através das pessoas que melhor o

conhecem;
b) Possibilidade de discutir e aclarar todas as dúvidas;
c) É o método de melhor qualidade e que proporciona maior rendimento na análise,
pela reunião normalizada e racional dos dados;
d) Não tem contra-indicações: pode ser aplicado a qualquer nível ou tipo de cargo.
Desvantagens
a) Uma entrevista mal dirigida pode levar a reacções negativas do pessoal,
resultando em falta de compreensão e não-aceitação dos seus objectivos;
b) Possibilidade de induzir a uma confusão entre opiniões e factos;
c) Perda de tempo quando o analista de cargo não se preparou convenientemente
para essa tarefa;
d) Custo operacional elevado: exige analistas experientes e a paralisação do
trabalho do ocupante.

E por ultimo temos o métodos mistos.

Fases da Analise de Cargos
De maneira sintética, um programa de análise de cargos envolve normalmente as três
seguintes fases:
 Fase de planeamento;
 Fase de preparação; e
 Fase de execução.

Objectivos da Descrição e análise de cargos

Realmente, são muitos os objectivos da analise e Descrição de Cargos. Dissemos, há

pouco, constituem a base fundamental para qualquer programa de Recursos Humanos.
Dentre eles podemos citar:
1) Fornecimento de subsidio à elaboração dos anúncios, à demarcação de mão-de-
obra, onde se deve recrutar etc., como base para o recrutamento de pessoal;
2) Determinação ideal do perfil do ocupante do cargo, através do qual se aplicara
abateria adequada de testes, como base para a selecção do pessoal;
3) Fornecimento do material necessário ao próprio conteúdo dos programas de
treinamento, como base para o treinamento de pessoal;
4) Estímulo da motivação do pessoal, para facilitar a avaliação do desempenho e
verificar o mérito funcional;
5) Guia para o supervisor no trabalho com seus subordinados e guia para o
empregado no desempenho de suas funções; e
6) E outros.

2.3 Perfil do Candidato

A análise de função fornece o material básico para elaborar o perfil do candidato.

Começa a surgir a imagem da pessoa ideal, mas o mais certo é o idealismo desaparecer
face à realidade: temos de recrutar no mundo real. O perfil do candidato deve basear-se
nas exigências mínimas necessárias para desempenhar satisfatoriamente a função
(depois de um período de treino inicial, se necessário). As exigências devem ser
claramente separadas das qualidades «estáveis» desejadas e que dependem em grande
parte, das condições do mercado. Demasiados perfis de candidato são superidealizados
ou míopes ou baseiam-se numa observação realizada com a extremidade errada do
telescópio. Emprego é um acordo mútuo entre um candidato ao emprego e um possível
empregador. Muitos candidatos ao emprego são rejeitados por preconceitos estúpidos.
Esta é a primeira causa de muita discriminação. Foram necessárias décadas de
campanhas e de legislação para que muitos empregadores aceitassem a ideia de que as
mulheres podiam executar uma gama enorme de funções com a mesma eficiência dos
seus parceiros masculinos. O mesmo é verdade para as minorias raciais e para os idosos.

O recrutador precisa de ter conhecimento da legislação existente na sua área. O Instituto

de Emprego e Formação Profissional é a entidade indicada para dar conselhos gratuitos
e fornecer folhetos explicativos que todos os departamentos devem manter actualizados;
outras entidades de gestão também divulgam orientações, códigos de conduta, artigos
importantes sobre a legislação em vigor e as praticas mais adequadas, que se destinam
aos seus membros (ou não-membros, que as podem solicitar ou adquirir).

Foi o falecido Professor Alec Roger que afirmou há muitos anos: «se necessitarmos
duma comparação satisfatória, as exigências de uma função (ou emprego) devem ser
descritas em termos dos atributos das pessoas que para ele concorrem.» Isto originou o
famoso Plano de Sete Pontos – posteriormente reduzido a cinco por T. Munro Fraser:

Plano de Sete Pontos Plano de Cinco Pontos

 Aparência física; Impactos nas outras pessoas;

 Conhecimentos; Qualificações;
 Inteligência geral; Raciocínio e Aptidões;
 Aptidões especializadas; Motivação;
 Interesses; Adaptação.
 Disposição;
 Circunstancias.

Estes atributos são considerados «essenciais» e «desejáveis», juntamente com algumas

«contra-indicações» (atributos que podem desqualifica alguém, mesmo que todos os
outros critérios sejam satisfeitos). Utilizando estes sete ou cinco itens como linhas de
orientação, pode elaborar-se o perfil do candidato.
2.4. Motivação e Ambiente

Motivação

É uma das facetas dos interesses; a motivação surge da necessidade que cada um tem
pelo dinheiro, influência, pujança intelectual, apoio a família ou a sua equipa, etc.. Se
esta fonte de motivação puder ser conjugada com o emprego, o indivíduo tem maior
probabilidade de ser bem sucedido.

Ambiente

Refere-se a área sensível da vida familiar. Se o emprego inclui receber em casa

quaisquer clientes estrangeiros deve anotar-se, fazendo com que existam possibilidades
disso. Isto torna-se particularmente importante se o cônjuge do empregado também foi
envolvido. Se o emprego exige longos períodos de ausência de casa, o facto não pode
ser ignorado; embora se saiba que a vida se torna difícil, é sempre possível fazer
arranjos alternativos. Ao contrário, as aptidões linguísticas do cônjuge podem constituir
um bem precioso.
Se o perfil do candidato for elaborado desta maneira, rapidamente se vê que as pessoas
e os empregos podem ser descrito em termos idênticos, o que torna a avaliação muito
mais fácil e correcta.

2.5. Planificação e Orçamentação

Era outrora muito vulgar nas grandes empresas utilizar estatística que, juntamente com
planeadores, faziam previsões das necessidades de pessoal a longo prazo.
O Mercado de Trabalho

O mercado de trabalho é constituído pelas ofertas de trabalho ou de emprego oferecidas

pelas organizações em um determinado lugar e em determinada época. Assim, envolve
uma dimensão de espaço e de tempo. É basicamente definido pelas organizações e suas
oportunidades de emprego.
Quanto maior o número de organizações em uma determinada região, tanto maior o
mercado de trabalho e seu potencial de disponibilidades de vagas e oportunidades de
emprego. O mercado de trabalho pode ser segmentado por sectores de actividades ou
por categorias (como empresas metalúrgicas, de plásticos, bancos e financeiras etc.) ou
por tamanhos (organizações grandes, médias, pequenas, microempresas etc.) ou ainda
por regiões (São Paulo, Rio de Janeiro, Belo Horizonte etc.). Cada um desses segmentos
tem características próprias.

O mercado de trabalho comporta-se em termos de oferta e procura, ou seja, de um lado

há disponibilidade de empregos e de outro, demanda de empregos, respectivamente. A
figura 2.1 mostra um contínuo entre as

Mercado de trabalho
Situação Situação
ssisi de de
oferta Procura
__________
I-----------------------------------------------------------------------I
0>P 0<P
Oferta e procura de empregos

Figura 2.1 – As situações do mercado de trabalho.

Situações extremas: uma situação de oferta e procura.

 1) Oferta maior do que a procura: situação em que ocorre acentuada
disponibilidade de emprego. Há excesso de ofertas de emprego por parte das
organizações e escassez de candidatos para preenchê-las.

Oferta Procura Mercado

de > de De empregos
empregos empregos Em oferta

Oferta Procura
de = de Equilíbrio
empregos empregos

Oferta Procura Mercado

De < de
empregos empregos
de empregos
Em procura

Figura 2.2 – As três situações de referência do mercado de trabalho.

Esta situação de oferta de emprego acarreta as seguintes consequências para as

organizações:

a) Elevados investimentos em recrutamento, resultando, mesmo assim, em volume

de candidatos insuficiente ou abaixo do padrão de qualidade desejado;
b) Critérios de selecção mais flexíveis e menos rigorosos para compensar a
escassez de candidatos;
c) Elevados investimentos em treinamento de pessoal para compensar a
inadequação dos candidatos;
 d) Ofertas salariais mais estimulantes para atrair mais candidatos, provocando
distorções na política salarial das organizações;
e) Elevados investimentos em benefícios sociais, tanto para atrair candidatos como
para reter o pessoal existente, pois qualquer substituição torna-se demorada e
arriscada;
f) Maior ênfase no recrutamento interno – como meio de fixar o pessoal – e
dinamização de plano de carreiras;
g) Forte concorrência entre organizações que disputam o mesmo mercado de
recursos humanos, muitas vezes provocando uma verdadeira guerra pelos
talentos humanos;
h) Os recursos humanos transformam-se em um recurso difícil e escasso
merecendo cuidados especiais para a retenção de talentos.

Esta situação de oferta de empregos no mercado de trabalho também acarreta as

seguintes influências para os candidatos:

a) Excesso de vagas e de oportunidades de empregos no mercado de trabalho;

b) Os candidatos podem escolher e seleccionar as organizações que lhes ofereçam
as melhores oportunidades, cargos, salários e benefícios sócias;
c) As pessoas se predispõem a saírem das suas organizações para buscar
oportunidades melhores no mercado de trabalho, aumentando a rotatividade de
pessoal;
d) Simultaneamente, as pessoas sentem-se donas da situação e passam a fazer
reivindicações de aumentos salariais e melhores benefícios sociais, de
oportunidades internas, tornam-se mais indisciplinadas, faltam e atrasam-se,
mais, aumentando absentismo.

2) Oferta equivalente à procura: situação de relativo equilíbrio entre o volume de

ofertas de emprego e o volume de candidatos para preenche-las, ou seja de
procura de emprego.

3) Oferta menor do que a procura: situação em que a pouquíssima disponibilidade

de ofertas de empregos por parte das organizações no mercado de trabalho.
Há escassez de ofertas de emprego e excesso de candidatos que se oferecem para
preenche-las. Essa situação de procura de emprego acarreta as seguintes consequências
para as organizações:

a) Baixos investimentos em recrutamento, pois há grande volume de candidatos

que procuram espontaneamente as organizações;
b) Critérios de selecção mais rígidos e rigorosos para melhor aproveitar a
abundância de candidatos que se apresentam;
c) Baixíssimos investimentos em treinamento, pois a organização pode aproveitar
os candidatos já treinados por outras organizações e com bastante experiência
anterior;
d) As organizações podem fazer ofertas salariais mais baixas em relação a sua
política salarial, pois os candidatos se mostram dispostos em aceita-las por
valores mais baixos;
e) Baixíssimos investimentos em benefícios sociais, pois não há necessidade de
mecanismo de fixação e retenção de pessoal;
f) Maior ênfase de recrutamento externo, como meio de melhorar o potencial
humano, substituindo funcionários por candidatos externos com melhor
qualificação;
g) Não há competição entre as organizações quanto ao mercado de recursos
humanos. A abundância de candidatos reduz a disputa por eles;
h) Os recursos humanos tornam-se um recurso fácil e abundante, não merecendo
cuidados especiais para a retenção de talentos.

Esta situação de procura de empregos também acarreta as seguintes influências para os

candidatos:
a) Escassez de vagas e de oportunidades de emprego no mercado de trabalho;
b) Os candidatos passam a concorrer entre si para conseguir poucas vagas que
surgem, seja apresentando propostas de salários mais baixos, seja candidatando-
se a cargos inferiores em relação às suas qualificações profissionais;
c) As pessoas procuram fixar-se nas organizações com medo de engrossar as filas
de candidatos desempregados;
 d) Simultaneamente, as pessoas passam a evitar atritos junto às suas organizações e
possíveis desligamentos, tornam-se mais disciplinadas, procuram não faltar nem
se atrasar ao serviço.

Quadro 2.1 – O comportamento das organizações em função de mercado de trabalho

Situação de oferta
Excessiva quantidade de ofertas de vagas Insuficiente quantidade de ofertas de vagas
Competição entre as empresas para obter
candidatos
Intensificação dos investimentos em recrutamento
Redução das exigências aos candidatos e
abrandamento do processo selectivo.
Intensificação dos investimentos em treinamento
Ênfase no recrutamento interno
Desenvolvimento de políticas de fixação do pessoal
(retenção do capital humano)
Orientação para as pessoas e para seu bem - estar
Intensificação dos investimentos em benefícios
Situação de procura
Falta de competição entre as empresas
Redução dos investimentos em recrutamento
Aumento das exigências aos candidatos e maior
rigor no processo selectivo
Redução dos investimentos em treinamento
Ênfase no recrutamento externo
Desenvolvimento de politicas de substituição do
pessoal (melhoria do capital humano)
Orientação para o trabalho e para e eficiência
Redução ou congelamento dos investimentos em
benefícios sociais