Machine Translated by Google

Análise do Comportamento na Prática (2022) 15:951–957

https://doi.org/10.1007/s40617-021-00675-4

DOCUMENTO DE DISCUSSÃO E REVISÃO

A Lista de Verificação de Diagnóstico de Desempenho - Serviços Humanos:

Orientação para Administração de Avaliação

Denys Brand1 · Tyra P. Sellers2 · David A. Wilder3 · James E. Carr2

Aceito: 17 de novembro de 2021 / Publicado on-line: 4 de fevereiro de 2022

© Associação Internacional de Análise do Comportamento 2022

Abstrato
A Lista de Verificação de Diagnóstico de Desempenho - Serviços Humanos (PDC-HS) é uma avaliação projetada para avaliar as variáveis
ambientais que contribuem para as preocupações de desempenho dos funcionários em ambientes de serviços humanos. Uma pesquisa recente
demonstrou que as intervenções indicadas pelo PDC-HS resultam na melhoria do desempenho dos funcionários em vários ambientes de serviços
humanos e que a avaliação tem confiabilidade e validade aceitáveis. Embora as intervenções indicadas pelo PDC-HS tenham sido eficazes no
aumento do desempenho dos funcionários, há necessidade de orientação adicional ao utilizar a avaliação, dada a natureza limitada das diretrizes
administrativas originais. Assim, o objetivo do presente manuscrito é apresentar orientações adicionais para o uso do PDC-HS em diversas
situações.

Palavras-chave avaliação funcional · serviços humanos · análise de desempenho · lista de verificação de diagnóstico de desempenho -
serviços humanos · gestão de desempenho · avaliação de pessoal

A análise de desempenho é o equivalente organizacional da avaliação
funcional do comportamento problemático que é frequentemente
realizada em ambientes clínicos e educacionais (Ditzian et al., 2015;
Wilder et al., 2020). O objetivo da análise de desempenho é identificar
as variáveis ambientais que contribuem para as preocupações de
desempenho dos funcionários e, subsequentemente, desenvolver
intervenções baseadas em avaliações para abordá-las (Austin, 2000).
O instrumento de análise de desempenho mais comum na literatura
analítico-comportamental nas últimas décadas é o Performance
Diagnostic Checklist (PDC; Austin, 2000; Wilder et al., 2018). O PDC
é um método baseado em informantes para conduzir uma análise de
desempenho e foi projetado especificamente para uso nos negócios e
na indústria (Austin, 2000).
Em 2013, o PDC foi adaptado para uso em ambientes de serviços
humanos (por exemplo, clínicas, instalações residenciais de
tratamento, escolas), resultando na Lista de Verificação de Diagnóstico
de Desempenho – Serviços Humanos (PDC-HS; Carr et al., 2013). Comum intervenções; os primeiros devem ser priorizados para maximizar a
as preocupações com o desempenho dos funcionários em ambientes
de serviços humanos incluem atendimento deficiente, coleta
inadequada de dados e falha na implementação de protocolos de
tratamento com integridade suficiente, entre outros. Dada a importância
dos serviços prestados em ambientes de serviços humanos, é
fundamental que as preocupações com o desempenho dos funcionários
sejam abordadas de forma eficiente e eficaz. Além disso, dada a
singularidade dos ambientes de serviços humanos, justificava-se a
adaptação do PDC a esses ambientes. O PDC-HS inclui 20 questões,
13 das quais são baseadas no informante e 7 que requerem
observação direta. As questões estão organizadas em quatro
domínios: Formação; Esclarecimento e solicitação de tarefas;
Recursos, Materiais e Processos; e Consequências de Desempenho,
Esforço e Competição. As intervenções baseadas nos resultados do
PDC-HS foram referidas como intervenções indicadas,
e aqueles que não o são foram referidos como não indicados
eficiência do tratamento.

* Denys Brand
Desde a sua publicação em 2013, o PDC-HS tem sido utilizado em
denys.brand@csus.edu diversos estudos empíricos. Uma revisão recente de Wilder et al.
(2020) mostraram que as intervenções indicadas pelo PDC-HS foram
1
Departamento de Psicologia, Universidade Estadual da Califórnia, 6000
implementadas com sucesso em uma variedade de ambientes de
Rua J, Sacramento, CA 95819-6007, EUA
serviços humanos para melhorar o desempenho dos funcionários,
2
Conselho de Certificação de Analistas de Comportamento, Sacramento, CA, EUA
sugerindo que a avaliação é uma ferramenta válida e confiável para
3
Escola de Análise do Comportamento, Instituto de Tecnologia da Flórida e Centro diagnosticar as causas potenciais de preocupações de desempenho
Scott para Tratamento do Autismo, Melbourne, FL,
(ver Wilder et al., 2020 para mais
cervo

Vol.:(0123456789)
Machine Translated by Google

952 Análise do Comportamento na Prática (2022) 15:951–957

discussão sobre a confiabilidade e validade do PDC-HS). Concluindo o PDCÿHS

Embora as intervenções indicadas pelo PDC-HS tenham sido
eficazes na melhoria do desempenho dos funcionários, as diretrizes
administrativas originais de Carr et al. (2013) são mínimos. A
orientação original parece suficiente quando os usuários do PDC-
HS operam em condições ideais ou quase ideais (Wilder et al.,
2019). Contudo, os usuários do PDC-HS nem sempre trabalham
nessas condições e podem ficar inseguros sobre como proceder ao
realizar a avaliação. Por exemplo, em consultas reais, as perguntas
do PDC-HS são frequentemente seguidas de perguntas adicionais
de esclarecimento, e as respostas a estas perguntas de
acompanhamento podem afetar a pontuação e a seleção da
intervenção (Cymbal et al., 2020). Com base na nossa experiência
coletiva com o PDC-HS, afirmamos que os usuários podem se
beneficiar de orientações e instruções adicionais ao usar a
avaliação. Assim, o objetivo do presente manuscrito é fornecer
orientações atualizadas para a administração do PDC-HS. Fazemos
diversas recomendações e sugestões sobre como implementar de
forma mais eficaz o PDC-HS com base nos dados disponíveis, bem
como na nossa experiência coletiva na condução de pesquisas
relacionadas e no treinamento de outras pessoas para usar a
avaliação. Para tanto, discutimos algumas considerações a respeito
do preenchimento do PDC-HS, visando questões de desempenho
e usando dados coletados das avaliações do PDC-HS. A Tabela 1
inclui um resumo das nossas principais recomendações e sugestões.
O PDC-HS (Carr et al., 2013) foi concebido para ser implementado
em formato de entrevista, exceto para os itens que requerem
observação direta. Ou seja, o consultor ou gerente entrevista o
supervisor direto do funcionário que apresenta a preocupação de
desempenho e o supervisor direto responde às perguntas do PDC-
HS sobre a preocupação de desempenho do funcionário. No
entanto, nenhuma orientação adicional foi fornecida sobre como
concluir a avaliação. Apesar da intenção dos autores de que a
avaliação seja realizada por analistas do comportamento, os
investigadores demonstraram que supervisores sem formação em
análise do comportamento podem utilizar com sucesso o PDC-HS
(por exemplo, Bowe & Sellers, 2018; Smith & Wilder, 2018).
Numa revisão recente da literatura sobre PDC-HS, Wilder et al.
(2020) propuseram que poderia ser valioso explorar a possibilidade
de os próprios funcionários preencherem a ferramenta de avaliação.
Dadas estas variadas aplicações e recomendações, os supervisores
e os responsáveis pela formação de supervisores podem beneficiar
de algumas orientações relacionadas com quando e como
implementar o PDC-HS.
Quando usar o PDCÿHS
O PDC (projetado para uso nos negócios e na indústria) e o PDC-
HS (usado para abordar questões de desempenho em ambientes
de serviços humanos) foram projetados para ajudar os supervisores
a identificar as variáveis ambientais relacionadas a um determinado

Tabela 1 Resumo das Diretrizes de Avaliação do PDC-HS

Diretrizes do usuário

Como usar o PDC-HS • Formato de entrevista com supervisor direto (exceto para observações diretas) e garantir a precisão do relatório
(por exemplo, outros confirmam, sem presença de preconceito por parte do supervisor)
• Sempre que possível, use gravação permanente do produto (por exemplo, vídeos, relatórios) para verificar preocupações com o desempenho
• Entreviste diretamente a equipe alvo para coletar informações das quais o supervisor pode não estar ciente ou às quais eles podem não ter
acesso

Treinando outras pessoas para usar o PDC-HS Adote uma abordagem de treinamento de habilidades comportamentais
• Instruções (ou seja, adaptar instruções diretas às necessidades de cada aluno. Fornecer recursos, como
artigos)
• Modelagem (ou seja, demonstrar como administrar o PDC-HS)
• Ensaio (ou seja, dar aos formandos a oportunidade de praticar o uso da avaliação)
• Feedback (ou seja, o instrutor analisa o desempenho do treinando e fornece feedback)
Descrever preocupação com desempenho • Descrever com precisão a preocupação de desempenho de uma forma que seja mensurável e observável
• Descrever a preocupação com o desempenho como um excesso ou déficit comportamental

Conduzindo Observações Diretas • Realizar observações diretas durante condições típicas de trabalho para garantir que os dados sejam representativos do comportamento dos
funcionários
• Minimizar a reatividade dos funcionários
• Colete dados suficientes para obter informações confiáveis

Usando dados PDC-HS • Cada resposta NÃO é uma oportunidade para intervenção
• Quando várias respostas NÃO são pontuadas em mais de um domínio, considere cuidadosamente a preocupação com o desempenho, os itens
pontuados como NÃO e os recursos organizacionais disponíveis ao selecionar e projetar intervenções

• Reter e agregar dados coletados do PDC-HS entre funcionários e questões de desempenho para
ajudar as organizações a detectar a necessidade de possíveis mudanças nos níveis de sistema
Machine Translated by Google
Análise do Comportamento na Prática (2022) 15:951–957
preocupação com o desempenho e subsequentemente conceber uma
intervenção correspondente (Carr et al., 2013). Os supervisores mais
novos podem ter experiência limitada em abordar as preocupações
de desempenho do pessoal de uma forma sistemática e planeada;
portanto, eles podem usar o PDC-HS sempre que encontrarem um
problema de desempenho dos funcionários até que se tornem
proficientes em (a) considerar e identificar os fatores ambientais
relevantes que podem estar impactando o desempenho e (b) combinar
uma intervenção com as barreiras identificadas. .
Uma vez familiarizados com esse processo, supervisores experientes
poderão descobrir que seguem o processo sem usar o PDC-HS para
todos os problemas de desempenho. Por outro lado, o uso consistente
do PDC-HS ao abordar todas as preocupações de desempenho
pode aumentar a probabilidade de avaliar e abordar com sucesso a
necessidade desde o início e reduzir as chances de o problema piorar
ou ressurgir no futuro. Assim, para supervisores inexperientes, pode
ser uma boa prática implementar consistentemente o PDC-HS para
questões persistentes de desempenho do pessoal.
Se supervisores experientes deixarem de usar o PDC-HS para
questões mais comuns de desempenho do pessoal, eles ainda
poderão considerar usar o PDC-HS em algumas circunstâncias
específicas. Primeiro, supervisores experientes podem querer
preencher periodicamente o PDC-HS para avaliar o seu próprio
comportamento ao abordar preocupações de desempenho do pessoal
para detectar qualquer desvio na avaliação cuidadosa de potenciais
barreiras ambientais de uma forma sistemática (por exemplo, Godat
& Brigham, 1999). Em segundo lugar, pode ser útil utilizar o PDC-HS
se um supervisor não o utilizou inicialmente, mas a questão do
desempenho não respondeu às estratégias típicas para melhorar o
desempenho. Nesses casos, o supervisor pode ter ignorado um fator
contribuinte crítico que exige ajustes na intervenção para abordar
diretamente a função da questão de desempenho. Terceiro, se os
supervisores relativamente novos raramente se deparam com
preocupações de desempenho dos funcionários, podem considerar
a utilização do PDC-HS quando essas questões surgirem, uma vez
que provavelmente não são fluentes na adoção de uma abordagem
estruturada e adequada à função para avaliação e intervenção.
Todos os supervisores devem considerar a utilização do PDC-HS
em casos em que possam ser influenciados negativamente pela sua
própria perspectiva, história ou preconceito (por exemplo, Bernardin
et al., 2016; Gonsalvez & Freestone, 2007; Kaplan, 2018) com o
objetivo de funcionário, de modo que eles acham difícil permanecer
objetivos ao avaliar a preocupação de desempenho. A utilização do
PDC-HS pode fornecer estrutura suficiente para orientar o supervisor
através de um processo de avaliação objetivo que minimize a
atribuição de preocupações de desempenho a características pessoais
(por exemplo, preguiça, incapacidade de compreender um conceito
ou aprender uma habilidade) e maximize a avaliação crítica dos
contribuintes ambientais.
953
Como implementar o PDCÿHS
Na maioria dos casos, o supervisor direto do funcionário preencherá
o PDC-HS (Carr et al., 2013). Se o supervisor direto estiver bem
treinado no uso da avaliação, ele poderá completar as etapas –
responder perguntas; revisar dados; e identificar, conceber,
implementar e monitorizar a intervenção – por conta própria. Em
outros casos, o supervisor direto do funcionário pode precisar do
apoio do seu próprio supervisor para concluir as etapas acima
mencionadas (por exemplo, quando o supervisor direto é novo ou não
está familiarizado com a preocupação de desempenho). Em ambos
os casos, as perguntas devem ser respondidas com base em
informações atuais e confiáveis sobre o funcionário. Muitas das
perguntas (por exemplo, pergunta 1 nos domínios Treinamento e
Esclarecimento de Tarefas e Solicitações ) podem ser respondidas
com base no que o supervisor direto já sabe sobre o desempenho do
funcionário. Contudo, é importante avaliar criticamente até que ponto
a lembrança do supervisor direto representa um padrão atual, preciso
e consistente da preocupação de desempenho.
Muitos supervisores podem relatar que se lembram com precisão
de detalhes relativos às preocupações de desempenho de um
funcionário. A pesquisa em gestão do comportamento organizacional,
e a análise do comportamento aplicada de forma mais ampla, forneceu
alguns motivos para ceticismo sobre esta afirmação. Por exemplo,
Iwata et al. (2013) descobriram que os métodos informantes de
avaliação do comportamento problemático podem ser precisos em
apenas cerca de 64% dos casos. Os pesquisadores também avaliaram até que ponto
quais supervisores podem identificar os itens preferidos dos
funcionários, o que exige que eles se lembrem de detalhes sobre o
comportamento dos funcionários. Wilder et al. (2007) descobriram
que os supervisores não são muito bons na identificação de itens
preferidos pelos seus funcionários. Wilder et al. (2007) fizeram com
que supervisores de vários setores listassem alguns dos itens mais
preferidos de seus funcionários e, em seguida, fizeram com que esses
funcionários classificassem suas preferências. Os resultados
mostraram que os supervisores eram bons em identificar o item
preferido de um funcionário, mas as correlações entre a classificação
identificada pelo gerente e a classificação identificada pelo funcionário
eram baixas. Wilder et al. (2011) replicaram essas descobertas com
100 participantes. Portanto, é importante garantir que o relato do
supervisor não seja influenciado por um único caso recente de mau
desempenho, uma percepção excessivamente sensível da
preocupação com o desempenho, algum outro preconceito ou apenas
uma lembrança falha do desempenho. Isto é especialmente importante
quando o supervisor tem conhecimento direto limitado sobre o
desempenho do funcionário e depende do supervisor direto do
funcionário para fornecer respostas às questões de avaliação. Para
abordar estas preocupações, o supervisor pode perguntar se existe
uma preocupação de desempenho consistente (em comparação com
uma que ocorreu apenas uma vez) e se outros também descrevem
este padrão de comportamento como preocupante. Em alguns casos,
pode haver produtos permanentes (por exemplo, relatórios,
Machine Translated by Google
954
áreas de trabalho, filmagens) que o supervisor pode revisar para
ajudar na verificação do problema de desempenho (por exemplo,
Ditzian et al., 2015; Merritt et al., 2019).
Merritt et al. (2019) relataram um método alternativo de
implementação em que o consultor entrevistou diretamente os
funcionários que apresentavam preocupação com o desempenho.
Esses pesquisadores entrevistaram individualmente quatro funcionários
escolares de assistência direta, bem como seus supervisores diretos,
utilizando o PDC-HS para identificar as variáveis que contribuem
para o atraso entre os funcionários de assistência direta.
Embora os resultados obtidos entre os profissionais de assistência
direta e seus supervisores tenham sido semelhantes, 3 dos 4
participantes apresentaram algumas diferenças. Isto não é
surpreendente, uma vez que as respostas dos funcionários que
demonstram preocupação com o desempenho podem ser tendenciosas.
Ou seja, quando questionados sobre o seu desempenho, os
funcionários podem não ser qualificados em auto-observação e
avaliação e, assim, podem minimizar a gravidade da preocupação,
ou podem fornecer informações imprecisas para parecerem mais capazes. identificar se o formando ou pupilo está familiarizado com o PDC-HS
Merritt et al. (2019) desviaram-se das diretrizes de administração
do PDC-HS porque estavam preocupados com o fato de os
supervisores dos funcionários de atendimento direto desconhecerem
algumas das variáveis que podem ter impactado o atraso, o que pode
ser uma ocorrência comum. Uma possibilidade para pesquisas futuras
poderia ser entrevistar ambas as partes simultaneamente ou
entrevistar os funcionários após entrevistar os supervisores, de modo
que as discrepâncias entre os dois pudessem ser abordadas na
entrevista com os funcionários. Pesquisas futuras devem avaliar
formalmente os resultados do PDC-HS obtidos de funcionários que ou mentorado enquanto o supervisor-treinador preenche o PDC-HS
apresentam preocupações de desempenho em relação aos seus supervisores.
ou entrevista o supervisor direto do funcionário. Também pode
Conduzindo Observações Diretas
Três dos domínios do PDC-HS incluem itens que exigem observação
direta do comportamento dos funcionários. Ao realizar observações
diretas, os supervisores devem fazê-lo durante condições típicas de
trabalho, pois é importante obter amostras representativas do
desempenho dos funcionários (Sharp et al., 2015). Por exemplo, a
realização de observações diretas num dia em que o funcionário se
sente doente, tem de realizar tarefas novas ou desconhecidas ou
está a trabalhar num turno fora do seu horário normal, pode não
produzir dados que sejam verdadeiramente representativos do seu
desempenho. Assim, é recomendável realizar observações diretas
durante os horários e condições em que normalmente se espera que
o funcionário desempenhe a tarefa. Os supervisores devem estar
cientes da reatividade dos funcionários; os funcionários podem se
comportar de maneira diferente quando sabem que estão sendo
observados (Kazdin, 1979; Mowery et al., 2010). Além disso, as
observações diretas do funcionário devem continuar até que dados
suficientes tenham sido coletados para obter informações confiáveis.
É provável que o número mínimo de observações necessárias varie
entre os funcionários e as preocupações de desempenho.
Análise do Comportamento na Prática (2022) 15:951–957
Treinando outras pessoas para usar o PDCÿHS
Quando os supervisores estão treinando outros para se tornarem
supervisores, ou quando estão orientando novos supervisores, eles
devem considerar incorporar o PDC-HS em seu treinamento.
Recomenda-se que os supervisores sigam uma abordagem de
treinamento de habilidades comportamentais (BST) nesses casos
(Miltenberger, 2003; Wurtele, 1986). O treinamento de habilidades
comportamentais é um procedimento de ensino baseado em
evidências que consiste em instruções, modelagem, ensaio e feedback
(Novak et al., 2019; Parsons et al., 2012). Os pesquisadores
demonstraram que o BST pode ser usado para treinar outras pessoas para
administrar vários tipos de procedimentos de avaliação com os quais
não tinham experiência anterior (por exemplo, Barnes et al., 2014;
Shayne & Miltenberger, 2013). Assim, as evidências sugerem que o
BST pode ser um procedimento eficaz para treinar supervisores para
administrar o PDC-HS.
Ao adotar esta abordagem, o supervisor-formador deve primeiro
e, em caso afirmativo, até que ponto. O supervisor-treinador pode
então adaptar a instrução explícita às necessidades do indivíduo. As
atividades de treinamento podem incluir qualquer combinação dos
seguintes componentes: fornecimento de artigos para leitura, revisão
aprofundada do PDC-HS, discussão de experiências anteriores
usando o PDC-HS, dramatização e organização de oportunidades
para implementar colaborativamente o PDC-HS usando preocupações
reais sobre o desempenho dos funcionários ou cenários de caso. As
atividades de treinamento podem incluir a observação do estagiário
envolver o estagiário ou mentorado preenchendo o PDC-HS
juntamente com o supervisor-formador e, em seguida, completando-o
por conta própria e analisando os resultados com o supervisor-
formador, que também pode ter concluído a avaliação de forma
independente.
Considerações para direcionamento de desempenho
Preocupações
Descrevendo a preocupação com o desempenho
Um dos primeiros passos ao preencher o PDC-HS é descrever a
preocupação com o desempenho. As diretrizes originais indicam que
as preocupações com o desempenho devem ser operacionalizadas
como excesso ou déficit comportamental (Carr et al., 2013). Ao
descrever as preocupações dos funcionários, é importante identificar
cuidadosamente (ou seja, descrever com precisão o comportamento
de uma forma que seja mensurável e observável) o comportamento
de interesse (Daniels & Bailey, 2014; DiGennaro Reed et al., 2018;
Rodriguez e outros, 2016).
Machine Translated by Google
Análise do Comportamento na Prática (2022) 15:951–957
O uso de pontos comportamentais bem elaborados é importante para
reduzir a probabilidade de mal-entendidos entre gestores e consultores
ao discutir questões de desempenho, o que poderia levar a respostas
não confiáveis ao concluir a avaliação (Wilder et al., 2019). Respostas
não confiáveis são especialmente preocupantes dado que as intervenções
são selecionadas com base nas informações obtidas de
avaliação (Carr et al., 2013). Descrições claras da preocupação com o
desempenho também podem ajudar o usuário do PDC-HS a formular
perguntas de uma forma que os ajude a perguntar sobre o comportamento
identificado de forma mais clara (por exemplo, “você recebeu treinamento
sobre como fechar a porta corretamente após a conclusão do seu turno”
versus “você recebeu treinamento sobre a tarefa”).
Complexidade da preocupação com o desempenho
O PDC-HS é adequado para questões de desempenho discretas de
complexidade variável que podem ser facilmente observadas e medidas.
Conforme observado na revisão de Wilder et al. (2020), os pesquisadores
aplicaram o PDC-HS a tarefas relacionadas ao gerenciamento do
ambiente (por exemplo, limpeza e segurança de portas), implementação
de estratégias instrucionais (por exemplo, correção de erros e
procedimentos de instrução por tentativa discreta, fornecendo
oportunidades de resposta) e outras tarefas relacionadas ao trabalho (por
exemplo, definir preços de itens, chegar na hora certa). No entanto, pode
ser que o PDC-HS possa ser aplicado a competências mais matizadas,
tais como questões relacionadas com a comunicação interpessoal (por
exemplo, ser excessivamente argumentativo, não conseguir demonstrar
um bom controlo da audiência através da mudança de comportamento
verbal, ou demonstrar baixo impacto), resolução de problemas, habilidades
organizacionais e de gerenciamento de tempo ou autocuidado (por
exemplo, identificação de estressores, envolvimento em estratégias para gerenciar o estresse e manter a saúde).
Esses tipos de habilidades podem não ter início e fim distintos, não são
executadas da mesma maneira todas as vezes e muitas vezes exigem
ajustes imediatos na resposta com base em informações contextuais (por
exemplo, a forma como um parceiro de comunicação responde, o
presença de risco de dano a um cliente, surgimento de um estressor
agudo na vida).
O preenchimento das perguntas para as competências descritas
acima pode exigir flexibilidade por parte do supervisor, exigindo-lhes que
considerem cuidadosamente como as perguntas podem apoiar a
identificação de barreiras relacionadas ou apoios criativos. Por exemplo,
considere um funcionário que falha consistentemente em usar uma
linguagem que seja facilmente compreendida pelos cuidadores.
Numa tal aplicação, o supervisor terá de ser flexível ao responder às
perguntas, mas ao fazê-lo poderá identificar as variáveis ambientais
relevantes que permitem uma intervenção bem sucedida. No nosso
exemplo, responder à primeira pergunta do PDC-HS (O funcionário
recebeu formação formal nesta tarefa?) pode revelar que o funcionário
nunca recebeu instrução de alta qualidade sobre como desenvolver uma
relação terapêutica positiva com os cuidadores, incluindo
955
evitando o uso de jargões excessivamente técnicos. Talvez a habilidade
tenha sido explicada, mas não diretamente modelada e praticada. Ou
talvez a habilidade tenha sido praticada, mas o funcionário nunca foi
observado diretamente interagindo com os cuidadores. Algumas
questões, como aquelas nos domínios Esclarecimento e Solicitação de
Tarefas e Recursos, Materiais e Processos, podem inicialmente parecer
irrelevantes para nosso exemplo de preocupação com desempenho.
Contudo, é necessária uma consideração cuidadosa sobre como as
perguntas podem revelar informações sobre a relação entre a preocupação
de desempenho e as barreiras ambientais relacionadas. Por exemplo, a
Questão 3 no domínio Esclarecimento e Solicitação de Tarefas do PDC-
HS pergunta sobre a presença de um auxiliar de trabalho, o que pode
parecer irrelevante para a preocupação de desempenho no exemplo.
Pode não ser tão estranho pensar que o desempenho de uma habilidade
complexa, como explicar intervenções analítico-comportamentais na
linguagem cotidiana, poderia ser apoiado por um guia que inclui alguns
exemplos de traduções comuns. Embora tal apoio não seja tecnicamente
um auxílio ao trabalho, refletir sobre esta questão específica poderia
levar o supervisor atencioso a criar tal apoio e avaliar se ele ajuda a
aliviar a preocupação com o desempenho. Da mesma forma, a
consideração cuidadosa da questão 1 no domínio Recursos, Materiais e
Processos (Há número suficiente de pessoal treinado disponível na
organização para completar a tarefa?) pode revelar que os colegas do
funcionário também compartilham a mesma preocupação de
desempenho. , de tal forma que falar em termos muito técnicos com os
cuidadores tornou-se comum. Portanto, a aplicação do PDC-HS a
questões de desempenho mais sutis não deve resultar em questões
ignoradas que podem, à primeira vista, parecer irrelevantes. Em vez
disso, essas questões devem levar o supervisor a considerar
cuidadosamente as possíveis barreiras ambientais relacionadas e
relevantes para a questão em questão.
Usando dados PDCÿHS
Existem várias maneiras de usar os dados coletados do PDC-HS. A
aplicação mais comum é identificar e implementar planos de melhoria de
desempenho para funcionários individuais ou para um pequeno grupo de
funcionários. Nesta abordagem típica, cada item pontuado como Não na
avaliação é uma oportunidade de intervenção. Quando vários itens
(dentro ou entre domínios) foram pontuados como Não, múltiplas
intervenções podem ser implementadas simultaneamente ou
consecutivamente com base nos recursos disponíveis dentro de uma
organização (Carr et al., 2013). Esta abordagem provou ser eficaz e
resultou na melhoria do desempenho dos funcionários em vários
ambientes (Wilder et al., 2020). Contudo, pode haver casos em que um
supervisor utilize o PDC-HS para derivar uma intervenção que não produz
o resultado desejado. Por exemplo, em dois estudos recentes (Collier-
Meek et al., 2021; Merritt et al., 2019), alguns participantes não
responderam ao
Machine Translated by Google
956
O PDC-HS indicou intervenções, exigindo que os pesquisadores
modificassem alguns de seus procedimentos ou intervenções.
A seleção de intervenções quando vários itens em vários domínios
foram pontuados como Não pode apresentar algumas dificuldades.
Anteriormente, era recomendado que fosse dada prioridade aos domínios
com múltiplas respostas Não (Carr et al., 2013). No entanto, a seleção de
intervenções nem sempre é tão simples. Considere um exemplo em que
um supervisor administra o PDC-HS e pontua que os materiais
necessários para completar a tarefa não estão prontamente disponíveis
(pergunta 1 em Recursos, Materiais e Processos), mas não marca nenhum
outro item nesse domínio como problemático. Nesse caso, pode parecer
que este domínio é aceitável, mas a realidade pode ser que o funcionário
não consiga concluir a tarefa sem ter acesso fácil aos materiais. Nesse
caso, seria necessária uma intervenção para esse item específico para
promover um melhor desempenho dos funcionários, mesmo que os itens
dentro desse domínio tivessem um número menor de respostas Não em
relação a outros domínios. Uma vez concluída a intervenção
implementado (ou seja, os recursos necessários para completar a tarefa
foram disponibilizados), o supervisor pode considerar a reavaliação do
desempenho do funcionário para determinar se são necessárias ações
adicionais. Assim, recomendamos que a preocupação com o desempenho
em si, os itens pontuados como Não na avaliação do PDC-HS e os
recursos organizacionais disponíveis sejam cuidadosamente considerados
na seleção das intervenções.
Os dados coletados do PDC-HS também podem ser retidos
e agregados a vários funcionários e preocupações de desempenho (Wilder
et al., 2020). À medida que o uso do PDC-HS se torna mais comum dentro
de uma organização, certos padrões nos dados podem começar a surgir.
Por exemplo, se o domínio Formação for repetidamente identificado como
problemático em vários funcionários e tarefas, pode ser que a organização
precise de avaliar os seus procedimentos de formação e desenvolver
verificações de integridade do tratamento para garantir que a formação
de alta qualidade seja mantida uma vez ministrada. Assim, os dados
recolhidos em todas as avaliações realizadas dentro de uma organização
podem indicar a necessidade de mudanças a nível de sistemas (Diener
et al., 2009), o que pode ajudar as organizações a adotar uma abordagem
mais proativa ao abordar as preocupações de desempenho dos
funcionários, em vez de do que sempre ter que reagir sempre que surge
um problema. Sugerimos que os supervisores retenham e agreguem os
dados sempre que a avaliação for realizada e atualizem os seus registos
à medida que novos dados são recolhidos.
Estudos futuros poderiam investigar a utilidade do uso de dados PDC-HS
para informar mudanças no nível dos sistemas.
Observações Finais
À medida que a procura de serviços de análise comportamental eficazes
em ambientes de serviços humanos continua a aumentar, também
aumenta a necessidade de uma supervisão eficaz. As questões que envolvem
Análise do Comportamento na Prática (2022) 15:951–957
práticas de supervisão efetivas dentro da profissão de análise
comportamental aplicada tornam-se ainda mais pronunciadas quando se
considera os grandes aumentos contínuos no número de profissionais de
análise comportamental certificados (Behavior Analyst Certifcation Board,
sd). Assim, o desenvolvimento e o aperfeiçoamento de métodos de
análise de desempenho concebidos para ajudar os supervisores a abordar
de forma rápida e eficaz as preocupações sobre o desempenho dos
funcionários representam uma importante linha de investigação.
Na maior parte, o PDC-HS parece ser relativamente simples e direto.
Porém, os usuários do PDC-HS nem sempre operam em condições ideais
e podem, às vezes, ficar inseguros sobre como proceder ao realizar a
avaliação. Fornecemos uma discussão sobre diversas questões
envolvendo o uso do PDC-HS com a intenção de esclarecer áreas de
preocupação. Além disso, algumas recomendações, particularmente
aquelas relacionadas com métodos de implementação não tradicionais do
PDC-HS, merecem investigação por parte dos investigadores. Esperamos
que os usuários do PDC-HS considerem nossas orientações e
recomendações úteis. Além disso, esperamos que os nossos pontos de
discussão estimulem mais pesquisas sobre estes
áreas.
Financiamento Nenhum financiamento foi recebido para auxiliar na preparação deste
manuscrito.
Divulgações
Conflito de interesses Os autores declaram não ter conflitos de interesse.
Referências
Austin, J. (2000). Análise de desempenho e diagnóstico de desempenho.
Em J. Austin & JE Carr (Eds.), Manual de análise de comportamento aplicada (pp.
321–349). Imprensa contextual.
Barnes, CS, Mellor, JR e Rehfeldt. (2014). Implementando os marcos do comportamento
verbal e o programa de colocação (VB-MAPP): Ensino de técnicas de avaliação.
Análise do Comportamento Verbal, 30(1), 36–47. https://doi.org/10.1007/
s40616-013-0004-5
Conselho de Certificação de Analistas de Comportamento. (nd). Dados do certificado BACB.
https://www.bacb.com/bacb-certifcant-data/
Bernardin, HJ, Thomason, S., Buckley, MR e Kane, JS (2016).
Viés no nível de classificação do avaliador e precisão nas avaliações de desempenho:
O impacto da personalidade do avaliador, da competência de gerenciamento de
desempenho e da responsabilidade do avaliador. Gestão de Recursos Humanos,
55(2), 321–340. https://doi.org/10.1002/hrm.21678
Bowe, M. e Vendedores, TP (2018). Avaliando o diagnóstico de desempenho
lista de verificação de tiques - serviços humanos para avaliar a correção de erros incorreta
procedimentos por paraprofissionais pré-escolares. Jornal de Análise Aplicada do
Comportamento, 51(1), 166–176. https://doi.org/10.1002/jaba.
428
Carr, JE, Wilder, DA, Majdalany, L., Mathison, D., & Strain, L.
R. (2013). Uma solução baseada em avaliação para um problema de funcionário de
serviços humanos: Uma avaliação inicial da lista de verificação de diagnóstico de
desempenho - serviços humanos. Análise do Comportamento na Prática, 6(1), 16–
32. https://doi.org/10.1007/BF03391789
Machine Translated by Google
Análise do Comportamento na Prática (2022) 15:951–957
Collier-Meek, MA, Sanetti, LMH, Gould, K., & Pereira, BA
(2021). Usando a lista de verificação de diagnóstico de desempenho para avaliar
e promover a fidelidade ao tratamento dos paraeducadores. Jornal de Psicologia
Escolar, 86, 1–14. https://doi.org/10.1016/j.jsp.2021.02.005
Cymbal, DC, Wilder, DA, Thomas, R. e Ertel, H. (2020). Avaliação adicional da validade
e confiabilidade do Performance Diagnostic Checklist-Human Services. Jornal de
Gestão do Comportamento Organizacional, 40(3-4), 249–257. https://doi.org/
10.1080/
01608061.2020.1792027
Daniels, AC e Bailey, JS (2014). Gestão de desempenho: Mudança de comportamento
que impulsiona a eficácia organizacional ((5ª ed.). Ed.). Aubrey Daniels
Internacional, Inc.
Diener, LH, McGee, HM e Miguel, CF (2009). Uma abordagem integrada para conduzir
uma análise de sistemas comportamentais. Jornal de Gestão do Comportamento
Organizacional, 29(2), 108–135. https://
doi.org/10.1080/01608060902874534
DiGennaro Reed, FD, Novak, MD, Erath, TG, Brand, D., & Hen-ley, AJ (2018). Identificar
e medir o comportamento dos funcionários.
Em B. Wine & JK Pritchard (Eds.), Gestão do comportamento organizacional: o
essencial. Editores Ouriço.
Ditzian, K., Wilder, DA, King, A. e Tanz, J. (2015). Uma avaliação da lista de verificação
de diagnóstico de desempenho – serviços humanos para avaliar um problema de
desempenho de funcionário em uma instalação de tratamento de autismo baseada
em um centro. Jornal de Análise Aplicada do Comportamento, 48(1), 199–203.
https://doi.org/10.1002/jaba.171
Godat, LM e Brigham, TA (1999). O efeito de um programa de treinamento em
autogestão em funcionários de uma organização de médio porte.
Jornal de Gestão do Comportamento Organizacional, 19(1), 65–83. https://doi.org/
10.1300/J075v19n01_06
Gonsalvez, CJ e Freestone, J. (2007). Avaliações dos supervisores de campo sobre o
desempenho dos estagiários: São confiáveis e válidas? Psicólogo Australiano,
42(1), 23–32. https://doi.org/10.1080/0005006060
0827615
Iwata, BA, DeLeon, IG e Roscoe, EM (2013). Confiabilidade e validade da ferramenta de
triagem de análise funcional. Jornal de Análise Aplicada do Comportamento, 46(1),
271–284. https://doi.org/10.
1002/jaba.31
Kaplan, SE (2018). Mais evidências sobre o viés da negatividade na avaliação de
desempenho: Quando a perspectiva do avaliador é importante?
Journal of Management Accounting Research, 30(1), 169–184. https://doi.org/
10.2308/jmar-51698
Kazdin. (1979). Medidas discretas na avaliação comportamental. Journal of Applied
Behavior Analysis, 12(4), 713–724. https://doi.org/
10.1901/jaba.1979.12-713
Merritt, TA, DiGennaro Reed, FD e Martinez, CE (2019). Utilizar a lista de verificação de
diagnóstico de desempenho – serviços humanos para identificar uma intervenção
indicada para diminuir o atraso dos funcionários. Jornal de Análise Aplicada do
Comportamento, 52(4), 1034–1048. https://doi.org/
10.1002/jaba.643
Miltenberger, RG (2003). Modificação de comportamento: Princípios e procedimentos (3ª
ed.). .
Mowery, JM, Miltenberger, RG e Weil, TM (2010). Avaliar os efeitos da reatividade à
presença do supervisor na resposta da equipe a avisos táteis e automonitoramento
em um ambiente doméstico em grupo.
Intervenções Comportamentais, 25(1), 21–35. https://doi.org/10.1002/
caixa.296
957
Novak, MD, DiGennaro Reed, FD, Erath, TG, Blackman, AL, Ruby, S., & Pellegrino, AJ
(2019). Gestão de desempenho baseada em evidências: Aplicando a ciência
comportamental para apoiar os profissionais. Perspectivas sobre Ciência do
Comportamento, 42(9), 955–972. https://
doi.org/10.1007/s40614-019-00232-z
Parsons, MB, Rollyson, JH e Reid, DH (2012). Treinamento de pessoal baseado em
evidências: um guia para profissionais. Análise do Comportamento na Prática,
5(2), 2–11. https://doi.org/10.1007/BF03391819
Rodriguez, M., Sundberg, D. e Biagi, S. (2016). OBM aplicado: Um guia prático para
implementar a gestão do comportamento organizacional. ABA Technologies, Inc.
Sharp, RA, Mudford, OC e Ellife, D. (2015). Representatividade das observações diretas
selecionadas usando uma equação de amostragem de trabalho.
Jornal de Análise Aplicada do Comportamento, 48(1), 153–166. https://
doi.org/10.1002/jaba.193
Shayne, R. e Miltenberger, RG (2013). Avaliação do treinamento de habilidades
comportamentais para o ensino de habilidades de avaliação funcional e seleção
de tratamento aos pais. Intervenções Comportamentais, 28(1), 4–21. https://doi.org/
10.1002/bin.1350
Smith, M. e Wilder, DA (2018). A utilização do checklist de diagnóstico de desempenho
- serviços humanos para avaliar e melhorar o desempenho profissional de
indivíduos com deficiência intelectual. Análise do Comportamento na Prática,
11(2), 148–153. https://doi.org/10.1007/
s40617-018-0213-4
Wilder, DA, Rost, K. e McMahon, M. (2007). A precisão da previsão gerencial da
preferência dos funcionários. Journal of Organizational Behavior Management,
27(2), 1-14. https://doi.org/10.
1300/J075v27n02_01
Wilder, DA, Harris, C., Casella, S., Wine, B., & Postma, N. (2011).
Avaliação adicional da precisão da previsão gerencial da preferência dos
funcionários. Journal of Organizational Behavior Management, 31(2), 130–139.
https://doi.org/10.1080/01608061.2011.
569202
Wilder, DA, Lipschultz, J., Gehrman, C., Ertel, H., & Hodges, A.
(2019). Uma avaliação preliminar da validade e confiabilidade da lista de verificação
de diagnóstico de desempenho – serviços humanos. Jornal de Gestão de
Comportamento Organizacional, 39(3-4), 194–212. https://
doi.org/10.1080/01608061.2019.1666772
Wilder, DA, Cymbal, D. e Villacorta, J. (2020). A lista de verificação de diagnóstico de
desempenho – serviços humanos: uma breve revisão. Jornal de Análise Aplicada
do Comportamento, 53(2), 1170–1176. https://doi.org/10.
1002/jaba.676
Wilder, D., Lipschultz, J., King, A., Driscoll, S., & Sigurdsson, S.
(2018). Uma análise da semelhança e do tipo de procedimentos de avaliação pré-
intervenção no Journal of Organizational Behavior Management (2000–2015).
Jornal de Gestão do Comportamento Organizacional, 38(1), 5–17. https://doi.org/
10.1080/
01608061.2017.1325822
Wurtele, SK (1986). Ensinando segurança corporal pessoal a crianças pequenas: O
Programa de Treinamento de Habilidades Comportamentais. Autor
Nota do editor A Springer Nature permanece neutra em relação a reivindicações
jurisdicionais em mapas publicados e afiliações institucionais.