2017­6­2 Advanced C&T ­ Consultoria e Treinamento TPM

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Sobre o TPM

O TPM é um modelo de gestão abrangente que busca a excelência administrativa e produtiva, com o objetivo de reduzir custos, elevar a produtividade, melhorar a
qualidade dos produtos e serviços, garantindo a melhoria contínua da competitividade da empresa.

A sigla TPM vem do termo em inglês “Total Productive Management”, que traduzindo para o português significa Gestão Produtiva Total.

As bases do TPM são a capacitação funcional e o trabalho em equipe, tornando as pessoas capazes de entenderem e otimizarem o trabalho que realizam. O TPM
envolve gradativamente todas as pessoas e busca integrar todas as ferramentas e programas de melhoria de desempenho existentes na sua empresa.

A implementação do TPM é suportada pelas atividades de oito pilares de sustentação, sendo cada pilar responsável por desenvolver um subsistema de gestão, de
forma integrada aos demais subsistemas.

Embora se tenha criado um paradigma equivocado de que TPM é uma nova técnica ou ferramenta voltada à manutenção dos ativos das empresas, ou até esmo
uma ferramenta do Lean Manufacturing, sendo tratado no mesmo nível de Setup e 5S, saiba que o TPM é muito mais do que isso, e vem evoluindo, sendo
desenvolvido ao longo de mais de três décadas, expandindo sua atuação dentro e fora da empresa. Isso torna o TPM capaz de proporcionar melhoria nos resultados
de todos os setores da empresa e não somente da Manutenção.

A melhoria do desempenho da empresa ocorre

através do estabelecimento de processos
administrativos e produtivos livre de perdas. Como
mostrado na figura ao lado, o processo produtivo
não depende única e exclusivamente da processo
de manutenção, sendo influenciado por outros
processos.

Percebendo isso, a partir da metade da década de

oitenta do século passado, muitas empresas pelo
mundo iniciaram a implementação dos conceitos
TPM em toda a empresa. A partir dessa data a
definição do TPM foi modificada, passando a serem
utilizadas as doze novas etapas de implementação
do TPM.

A ampliação da abrangência do TPM, além do

processo de manutenção, passa a ser uma
necessidade. O desenvolvimento dos demais
processos, tanto produtivos quanto administrativos
são, desde então, tratados dentro das atividades
dos oito pilares do TPM.

O TPM teve origem no Japão, na empresa

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Nippondenso Co, no século passado, no início da década de 60, com o objetivo de viabilizar o modelo Just in Time do Sistema Toyota de Produção, através da
melhoria da confiabilidade dos equipamentos. Em 1969, o programa recebeu o nome de "Total­member participation Preventive Maintenance" (Manutenção
Preventiva com a participação de Todos), que foi abreviado como TPM. No ano de 1971, a Nippondenso Co recebeu o prêmio "PM Award", que era, desde 1964,
conferido às empresas que conseguiam estabelecer a excelência em seu sistema de Manutenção Preventiva.

Durante a implementação do TPM, a Nippindenso Co. recebeu suporte do JIPE (Japan Institute of Plant Engineers), instituto que em 1981 deu origem ao JIPM
(Japan Institute of Plant Maintenance). Desde então, o JIPM vem desenvolvendo o TPM, dando suporte à implementação nas empresas japonesas e empresas de
diversos outros países.

No início, a metodologia focava a manutenção dos equipamentos, com o objetivo de eliminar as perdas geradas pelos mesmos. Como uma empresa é um
organismo complexo, a melhoria dos resultados da manutenção foi sendo limitada pela interface com os demais setores da produção, gerando a necessidade de
evolução da abrangência dos princípios básicos do TPM aos demais setores da produção. Assim, em 1989, a definição do TPM foi revisada e o TPM passou a
abranger todo o setor de Produção, passando a focar o todo o Processo Produtivo e a eliminação de todas as perdas desse processo, além das perdas dos
equipamentos.

Nos dias atuais, evoluindo da mesma forma, o TPM passou a englobar todos os setores da empresa, estabelecendo um sistema de gestão totalmente integrado,
focando o atendimento às diretrizes do negócio da empresa, passando a contribuir com todos os setores, além da manutenção, tendo o método recebido
contribuições das empresas onde vem sendo implementado e de todas as divisões da JMA (Japan Management Association).

Além do JIPM, que detém os direitos autorais da marca TPM, os conceitos TPM são mundialmente difundidos
pela JMAC (Japan Management Association Consultants), que, assim como a JIPM, faz recomendações ao "TPM
Award" (Premiação concedida como reconhecimento às empresas que obtiveram excelentes resultados com a
correta implementação do TPM).

Em 2005 foi criado, à partir do JIPM, o JIPM Solutions Company Limited, ou JIPM­S entidade agora com
fins lucrativos, voltada ao fornecimento de consultoria e treinamento para a implementação do TPM.

Desde a criação do JIPM­S o curso para formação de Instrutores TPM, ou TPM Instructors Course, foi extinto,
passando o JIPM­S a fornecer apenas treinamentos "in company" para seus clientes.

Com o encerramento das intensas atividades do JIPM no Brasil, a informação sobre TPM ficou limitada e,
juntamente com a falta de entendimento da simplicidade do TPM, muitas empresas de consultoria acabaram
criando suas próprias versões, ou distorções, do TPM, fazendo com que muitos acreditem que existam "versões
evoluídas" do TPM.

Se você já ouviu a frase "TPM é um programa que traz resultados em médio e longo prazos", desconfie !

Se você está implementando TPM há mais de seis meses e ainda não obteve melhorias significativas no resultado, comece a desconfiar que o que você está
fazendo é qualquer outra coisa menos TPM !

Ao contrário do que muitos pregam, TPM traz resultados imediatos à empresa, tão logo suas atividades têm início. Já nos primeiros dias é possível perceber
mudanças consideráveis no ambiente de trabalho. Em seis meses é normal que as falhas tenham sido reduzidas em 50%. Em dois anos é possível ter reduzido
seus custos de conversão em 20%. Em três anos é possível ter dobrado sua capacidade de produção sem investimento em novos equipamentos e instalações.

No TPM, os resultados são medidos dentro de seis dimensões: Produção, Qualidade, Custo, Entrega,
Segurança e Moral.

Deve haver um equilíbrio entre essas seis dimensões. De nada adianta ter a melhor produção se os custos
forem maiores que o de seus concorrentes. Da mesma forma, sua empresa não existirá se tiver o menor
custo e a melhor qualidade e não conseguir atender as necessidades de prazo de entrega de seus clientes.

Além de medirem o resultado final, esses indicadores servem para avaliar o desempenho de todas as etapas
da cadeia produtiva. Embora algumas dessas dimensões não sejam visíveis, ou tangíveis, ao cliente, o
equilíbrio entre essas dimensões de indicadores de desempenho, determina o nível de produtividade da
empresa.

Abaixo, temos alguns exemplos de resultados obtidos após 24 meses por empresas que implementaram o
TPM.

Elevação da Produtividade em 200 % Redução de 90% dos Defeitos Redução de 30% do Custo de Transformação
Redução de 95 % das Falhas de Processo Redução de 80% das Reclamações dos Clientes Redução de 45% do custo de manutenção
Elevação do OEE em 200%

Redução de 50% do estoque de materiais Eliminação dos acidentes com afastamento Elevação do Número de Sugestões de Melhoria
Redução de 60% do estoque de produto em Eliminação dos acidentes ambientais Redução do absenteísmo
processo Eliminação da Poluição
Redução de 90% do Lead‐time da produção

Uma empresa para ser bem sucedida e se manter em um mercado cada dia mais competitivo depende fundamentalmente de um excelente Planejamento
Estratégico, com visão de longo prazo, e de Capital Humano e Processos capazes de atender as iniciativas determinadas no Planejamento Estratégico.

O TPM atua na capacitação contínua das pessoas, como o objetivo de desenvolver processos administrativos e produtivos focados na geração de valor para o
cliente, de forma totalmente alinhada aos Objetivos Estratégico da empresa.

A fim de elevar a competitividade da empresa, o TPM se baseia na cultura de gestão, envolvendo todos os níveis funcionais, atuando fortemente na melhoria da
eficiência dos processo produtivo e administrativo, focado na redução de custos.

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Reduzindo Custos

A redução dos custos ocorre naturalmente através da redução das perdas.

Além dessa redução natural, através do TPM, a empresa desenvolve a cultura
de promover melhorias no processo. Através das atividades do pilar Melhorias
Específicas, são definidas metas de melhoria a serem alcançadas em todas as
áreas, sendo utilizada a metodologia Kaizen para otimização dos processos,
focando a redução contínua dos custos, de forma a não prejudicar os demais
indicadores de desempenho, como Qualidade, Entrega, Segurança, Moral.

Elevando a Eficiência

Quanto custa para a empresa a perda de um ponto percentual de eficiência ?

Agora pense o contrário. A cada ponto percentual que a empresa conseguir
elevar sua eficiência, os custos fixos equivalentes são convertidos diretamente
em lucro. A utilização plena dos recursos é o principal fator determinante da
competitividade e lucratividade da empresa.

Reduzindo o Lead Time

A estratégia do TPM é tornar a empresa mais ágil e dinâmica, o que implica na necessidade de estabelecer processos enxutos. Um processo enxuto nada mais é do
que um processo isento de perdas. Quanto menos perdas a empresa tiver, menor será o tempo order to cash. Podemos assim dizer que menor será o lead time da
produção, maior será o giro do capital e, consequentemente, maior será a geração de lucro.

O segredo do sucesso do TPM está trabalho árduo e focado na redução de perdas. Se pensarmos em Perdas como sendo tudo aquilo que não agrega valor, veremos
que o grande diferencial competitivo das empresas, em relação ao processo de produção, está na capacidade de prevenir e eliminar perdas.

Ao contrário do que muitos pensam, as grandes oportunidades de redução de perdas não estão apenas no setor produtivo e, em especial, nos equipamentos. Os
processos administrativos geram muitas perdas e influenciam fortemente nos custos. O TPM atua simultaneamente no combate às perdas nos processos produtivo
e administrativo.

No Sistema Toyota de Produção, segundo Taiichi Ohno, as perdas são classificadas em sete grupos, conhecidos como sete grandes desperdícios, que comprometem
o Lead Time da Produção. No TPM essas perdas também são trabalhadas, porém de uma forma mais detalhada, tornando a sua eliminação mais efetiva.

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O grande diferencial do TPM é o nível de detalhe no qual as perdas são abordadas. Todas as perdas possuem uma metodologia própria e adequada para seu
combate.

Grande parte dos sete desperdícios de Ohno ( Superprodução, Estoques, Movimentação, Processos Inadequados e Transporte) são eliminados simplesmente pela
revisão do Projeto de Manufatura e/ou Layout da empresa. O grande problema a ser combatido são as perdas geradas pela inexistência, inadequação ou
descumprimento de rotinas de trabalho e falta de capacitação adequada das pessoas que operam, mantêm e administram a empresa.

O segredo do sucesso na implementação do TPM está na criação, estabelecimento e controle de rotinas eficazes, capazes de eliminar as circunstâncias propícias à
geração de perdas.

No TPM, as perdas estão estruturadas em dois grandes grupos: Perdas Inerentes ao Processo e Perdas Não Inerentes ao Processo.

As perdas não inerentes ao processo são conseqüências das falhas ocorridas nos processos produtivo e administrativo e podem ser totalmente eliminadas. As
Perdas Inerentes ao processo, por sua vez, como o próprio nome diz, não são possíveis de serem eliminadas, mas podem ser reduzidas a valores mínimos através
de melhorias no Sistema HSH (Humanware, Software e Hardware).

Essa classificação torna mais fácil a determinação da forma como a perda será abordada, para que seja eliminada ou minimizada, e a sua reincidência prevenida.

O primeiro passo no combate às perdas é conseguir

enxergá­las. A idéia principal na identificação e
combate às perdas é trabalhar duas dimensões: tempo
e custo.

Muitas vezes uma perda não altera em nada o tempo.

Isso faz com que as pessoas sequer consigam
enxerga­la, tornando mais difícil de identificar e
consequentemente eliminar, porém nenhuma perda
escapa da dimensão custo, pois todas geram a
elevação dos custos da empresa.

A visualização das perdas é feita através dos

indicadores de desempenho do processo. A grande
maioria das empresas se perde por não saber
determinar os indicadores adequados. O maior erro
cometido em função desse desconhecimento é a
determinação de um número exagerado de
indicadores. Isso, ao invés de ajudar, acaba
contribuindo para a geração de mais perdas, pois, além
de tirar o foco gerencial, necessita de uma grande
estrutura para viabilizar o seu controle.

Para que se tenha uma idéia, indicadores simples e amplamente utilizados como o OEE (Overall Equipment Efficiency), ou Eficiência Global dos Equipamentos, são
normalmente mal interpretados e distorcidos pela grande maioria das empresas. , Poucas são as empresas, tanto no Brasil quanto no resto do mundo, que medem
o OEE corretamente. A Advanced C&T orienta seus clientes na definição correta das perdas e no estabelecimento de indicadores de desempenho mais adequados,
em função da estratégia e da fase de implementação do TPM.

O JIPM sugere que o TPM seja implementado em doze etapas, objetivando ao final da décima primeira etapa que a empresa esteja apta a concorrer ao prêmio TPM
Award. A idéia de concorrer ao prêmio tem como objetivo verificar a consistência metodológica e consolidar todo o processo de implementação do TPM.

Declaração da Diretoria da iniciativa de implementar TPM

O sucesso ou fracasso do TPM depende da determinação da alta administração da empresa.

Essa etapa é vital pois a implementação do TPM mudará a forma de trabalho das pessoas e, em alguns casos, até a estrutura administrativa da empresa. Deve
haver comprometimento e determinação por parte da alta administração para que o TPM seja bem sucedido.

Os casos bem sucedidos de implementação do TPM, em toda a sua essência, são sempre aqueles onde a alta administração conhece, participa, apóia, patrocina e

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cobra de todos envolvidos a realização das mudanças necessárias.

Em muitas empresas, a implementação do TPM é uma iniciativa de níveis hierárquicos

intermediários, sem o devido respaldo da alta administração da empresa. Como resultado,
temos sempre uma limitação muito grande da abrangência, ficando o TPM restrito a
pequenas iniciativas, que são normalmente difíceis de serem mantidas.

Treinamento Introdutório do TPM

O desenvolvimento de novos conhecimentos é a base de qualquer processo de melhoria.

O passo inicial deve ser a capacitação das pessoas que serão responsáveis pelos processos
de planejamento e coordenação da implementação do TPM.

A Advanced fornece três tipos de treinamento introdutório ao TPM:

Gestores TPM (24h)­ Voltado aos diretores e todos os gerentes

Facilitadores TPM (40h)­ Voltados aos Gerentes e Supervisores que participarão
do Processo Inicial de Planejamento e Implementação do TPM
Multiplicadores TPM (32h) ­ Voltado aos membros dos Times de
Implementação do TPM

Os cursos devem possuir conteúdos diferenciados, adequados ao nível funcional dos

participantes. É importante salientar que esses cursos possuem um conteúdo bastante
abrangente, porém pouco profundo, dando uma visão geral de toda e metodologia,
capacitando o participante a conduzir apenas a fase inicial de implementação do TPM.

A partir daí a empresa deverá formar parceria com alguma entidade que domine a
metodologia TPM para prover novos conhecimentos às pessoas a medida que o trabalhos forem evoluindo e a necessidade de conhecimento mais específicos e
profundos forem surgindo.

Criação da Estrutura de Coordenação

Implementar TPM nada mais é do que melhorar a cultura organizacional e otimizar os processos administrativos e produtivos da empresa. O passo inicial é a
definição do papel de cada nível hierárquico da empresa na implementação do TPM, que deve ser feita Top to Down (de cima para baixo), sendo iniciada pela
atuação da diretoria e do nível gerencial.

O TPM é implementado através das atividades de grupos sobrepostos que envolvem toda a estrutura
funcional da empresa. Existem três grupos, que são responsáveis pela determinação da estratégia,
tática e operacionalização do TPM.

O grupo responsável pela definição da estratégia é denominado Comitê Gestor, que deve ser composto
pela diretoria e gerência da empresa.

O grupo responsável pelo desenvolvimento e adequação da metodologia é denominado sub­comitê.

Devem ser montados oito sub­comitês, sendo cada um responsável pelo desenvolvimento da
metodologia de cada pilar do TPM. Os sub­comitês são compostos pelos níveis gerencial e supervisional
da empresa.

A implementação do TPM é feita através dos times operacionais, que devem ser compostos pelos níveis
operacional e supervisional da empresa.

Antes de chegar ao nível operacional, muito trabalho deve ser desenvolvido pelos níveis gerencial e
supervisional.

Cuidado muito especial deve ser tomado na estruturação da coordenação, pois um dos erros mais comuns praticados pela empresas na fase inicial de
implementação do TPM é a criação de uma estrutura paralela dedicada ao TPM. No início isso pode parecer uma boa saída para evitar sobrecarregar as pessoas,
mas com o passar do tempo problemas muito sérios surgirão, dificultando a incorporação das novas práticas no dia­a­dia das pessoas e, à medida que o TPM for
sendo realmente implementado, essa estrutura perderá sua função.

A Advanced C&T orienta a empresa na maneira correta de montar a estrutura de coordenação e fornece treinamento diferenciado e adequado ao papel de cada
grupo, dentro do seu nível de atuação.

Determinação das Diretrizes, Indicadores e Metas

“Se não sabemos onde queremos chegar, qualquer caminho leva à algum lugar!”

Essa é uma reflexão que nos ajuda a entender a importância dessa etapa.

O senso de imediatismo dos administradores brasileiros, leva a maioria das empresas a cometer um dos maiores e mais comuns erros, que é iniciar a
implementação do TPM pelo setor de manutenção ou produção, sem que haja um planejamento prévio que deixe claro os objetivos a serem alcançados com o
trabalho.

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A atuação de todas as pessoas envolvidas no processo de mudança promovido pelo TPM

depende muito da determinação dos objetivos e metas a serem alcançados com o TPM.
Nesse momento, a empresa deve definir o seu "norte verdadeiro", que será o norte de
todas as atividades dos pilares do TPM e de todas as pessoas envolvidas.

Um erro muito comum, cometido pelas empresas em fase inicial de implementação do TPM,
é achar que as diretrizes do TPM dizem respeito apenas aos resultados do setor de
manutenção.

As diretrizes do TPM nada mais são do que as diretrizes da própria empresa para se manter e destacar no seu mercado. Essa é uma etapa que definirá o nível de
abrangência do TPM. Quanto mais elevado for o nível da diretriz, maior será a abrangência do TPM e maior será a sua importância para a empresa.

Muitas iniciativas de mudança de processos administrativos não deram em nada devido à falta objetividade e de meios para medir a sua evolução. Cabe aos
diretores e gerentes da empresa, antes de mais nada, definirem o resultado que esperam com a implementação do TPM, e deve haver coerência e alinhamento
muito forte desses objetivos e metas com o Planejamento Estratégico da empresa.

Empresas que realizam Planejamento Estratégico e utilizam metodologias estruturadas, como o BSC (Balanced Scorecard), conduzem essa etapa de forma mais
natural, alinhando o TPM aos seus objetivos estratégicos, sendo este o meio para viabilizar e consolidar seus resultados.

Preparação do Master Plan de implementação do TPM

"Vários caminhos podem levar ao mesmo lugar." Essa é outra reflexão que devemos fazer quando iniciarmos a quinta etapa de implementação do TPM.

Nessa etapa é feita a preparação do Master Plan, ou Plano Macro de implementação do TPM. Trata­se da etapa mais importante, onde a empresa definirá as
atividades a serem realizadas e os recursos necessários para que os objetivos e metas que foram determinados na etapa anterior sejam atingidos.

O tempo de implementação depende muito da empresa e do suporte que esteja recebendo. Com base em nossa experiência, havendo determinação e empenho
por parte do cliente, o tempo estimado de conclusão das doze etapas é de dois anos. A figura abaixo mostra o tempo estimado de desenvolvimento de cada etapa.

Para garantir o sucesso da implementação do TPM, além da determinação da empresa, é fundamental contar com o auxílo de quem tenha conhecimento e
experiência em todo o processo de implementação do TPM. Um erro ocorrido na fase de planejamento pode ser multiplicado por dez na fase de implementação. O
desconhecimento dos obstáculos existentes pelo caminho podem fazer com que as pessoas percam o rumo e tentem encontrar suas próprias soluções para os
problemas que aparecem. Isso, em muitos casos, provoca grandes desvios da metodologia TPM, causando um fenômeno chamado de "false start" (onde a empresa
acredita estar implementado o TPM, porém os esforços são muito superiores aos resultados alcançados), provocando queda na motivação das pessoas e distorções
na implementação. Esse fenômeno causado por problemas na etapa de planejamento faz com que muitas empresas e empresários brasileiros tenham verdadeira
aversão ao TPM.

A figura abaixo ilustra o fenômeno "false start" e as suas principais causas.

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A implementação do TPM deve ser um processo auto­sustentável, onde parte dos recursos economizados com a redução de perdas sejam revertidos para a
melhoria do processo de implementação.

"Pontapé Inicial" do TPM

As cinco etapas anteriores certamente demandam tempo para serem realizadas e pouco interferem no resultado da empresa. Se ficarmos parado, a ansiedade
natural das pessoas as levará a ter a impressão que o TPM é um processo muito burocrático, que nada de concreto trouxe à empresa. Nesse intervalo de tempo,
desde a etapa de capacitação, tem início o desenvolvimento das atividades TPM em um processo piloto, com uma equipe restrita. Ao final do sexto ao oitavo mês,
que é normalmente o tempo utilizado para concluir a quinta etapa, muita iniciativas interessantes já foram desenvolvidas no processo piloto, trazendo melhorias
ao resultado, e muito material já foi preparado para ser utilizado no processo de expansão (rollout) do TPM.

A cerimônia do "pontapé inicial", ou kickoff, em inglês, é

uma cerimônia conduzida pela alta direção da empresa,
para mostrar a todos os colaboradores e parceiros o seu
comprometimento com o TPM e apresentar o trabalho de
planejamento realizado nas etapas anteriores, bem como
os objetivos futuros e expectativas da empresa com a
melhoria da forma de trabalhar de cada um dos
colaboradores e, consequentemente, com a melhoria do
resultado da empresa.

Nesse dia memorável, a equipe do processo piloto

apresenta o trabalho que realizaram e o resultado que obtiveram com o TPM até o momento. Isso é um fator motivacional muito forte para as demais equipes
tenham interesse em iniciar o TPM em suas áreas.

Melhoria do Desempenho do Processo Produtivo

A partir desse dia, temos a expansão do TPM a todos os setores da empresa, de acordo com a priorização definida na quinta etapa. O início da implementação é
feita através do desenvolvimento simultâneo das atividades dos quatro pilares prioritários, responsáveis pela melhoria do desempenho do processo produtivo:
Melhorias Específicas, Educação & Treinamento, Manutenção Planejada, Manutenção Autônoma.

Através das Atividades do Pilar Melhorias Específicas a empresa busca desenvolver um sistema integrado
de gerenciamento de dados, que norteará as atividades de todos os pilares. A determinação dos
indicadores de desempenho corretos, no momento correto, é um fator determinante ao sucesso da
implementação do TPM.

O foco principal desse pilar, na fase inicial de implementação do TPM, é a elevação da Eficiência Global
dos Equipamentos (OEE), através da redução das sete perdas dos equipamentos. Com a evolução do
TPM, o foco passa a ser a melhoria da Eficiência Global da Produção (OPE), através do tratamento das
demais perdas. As atividades de melhorias específicas são conduzidas por dois tipos de times: Times
operacionais (MA e MP) formados dentro da própria estrutura hierárquica da empresa, e Times
Multifuncionais, denominados times de Melhorias Específicas, ou simplesmente Kaizen.

Os Times de Melhorias específicas trabalham na realização de Kaizen, através do desenvolvimento do ciclo CAP­Do. Os times de melhorias específicas, ou Kobetsu
Kaizen em japonês, são agentes que alavancam o TPM, devido aos resultados rápidos que proporcionam à empresa. Além das perdas dos equipamentos, de acordo
com o desdobramento das perdas, são formados times de melhoria para atuar na redução de outras perdas, como consumo de energia, redução de defeitos,
redução de custo, etc.

O desenvolvimento de novos conhecimentos e habilidades são a base de qualquer processo de melhoria. Muitas iniciativas falham devido à falhas no processo de
capacitação.

Além dos novos conhecimentos necessários para implementar o TPM, com a inovação tecnológica, as empresas necessitam que seus recursos humanos estejam
cada vez mais capacitados e em condições de acompanhar essa evolução.

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Isso implica na necessidade de estabelecer um sistema de capacitação com duas características: Dinamismo e Foco. As atividades de Educação & Treinamento
dentro do TPM têm essas características pois buscam capacitar as pessoas ao desempenho de suas funções, e são conduzidas e revisadas diariamente, sendo uma
rotina, objetivando prevenir a ocorrência dos problemas gerados pela falta de capacitação.

A Manutenção Autônoma é o pilar responsável pelo

desenvolvimento dos operadores com o objetivo de torná­los
aptos a estabelecerem e manterem as condições Básicas e
Operacionais de seus equipamentos.

A principal atribuição dos operadores foi e sempre será operar.

Ao contrário do que muitos pensam, desenvolver a
Manutenção Autônoma não é simplesmente criar um check­list
e atribuir aos operadores tarefas de manutenção dos seus
equipamentos.

A inclusão dos operadores na Manutenção do Desempenho das Funções dos equipamentos deve ser um processo planejado e estruturado juntamente com o
desenvolvimento das atividades de Manutenção Planejada, para que a empresa possa ter um retorno efetivo e usufruir dos seus benefícios.

A Manutenção Autônoma é implementada em sete passos e a metodologia de implementação depende das características do processo produtivo da empresa e do
nível de automação, havendo uma forma específica de desenvolvimento para cada caso.

Todas as empresa que possuem equipamentos fazem algum tipo de manutenção, e muitas se
mantém apenas na base da manutenção corretiva. Isso faz com que muitos pensem que falhas
são eventos inevitáveis e os bons profissionais da manutenção são aqueles com habilidades para
realizar reparos rapidamente.

O desenvolvimento da Manutenção Planejada busca quebrar esse paradigma, através da

determinação das práticas de manutenção mais adequada a cada equipamento, objetivando.

Normalmente as empresas antes de iniciarem o TPM fazem muito mais manutenção do que é
necessário, porém utilizam técnica inadequada, no momento errado.

A manutenção Planejada busca o atingimento das diretrizes da manutenção, através da utilização das melhores práticas de manutenção, visando a manutenção
do desempenho das funções desempenhadas pelo equipamento, dentro dos padrões esperado pela empresa, no processo onde está inserido. É implementada em
sete passos, simultaneamente à manutenção autônoma.

Após a sétima etapa, o JIPM recomenda uma seqüência para desenvolvimento dos demais pilares do TPM. O importante é saber que trata­se apenas de uma
recomendação e que a melhor seqüência deve ser definida pela empresa, com base nos objetivos a serem alcançados e no planejamento feito nas etapas
anteriores.

Estabelecimento do sistema de preservação da segurança e meio

ambiente

Com o início do desenvolvimento da Manutenção Autônoma e da Manutenção Planejada, o nível de

contato dos operadores e mantenedores com o equipamento aumenta. Essa elevação da freqüência de
exposição a perigos, aumenta substancialmente o risco de ocorrência de acidentes.

O Pilar SHE, atua na segurança do trabalho e na utilização sustentável dos recursos ambientais,
objetivando a criação de um ambiente de trabalho e processos produtivos isentos de acidentes que
possam causar danos às pessoas ou ao meio ambiente.

As atividades do pilar SHE devem ser implementadas em paralelo às atividades de Manutenção Autônoma
e Manutenção Planejada e os objetivos em relação à segurança e meio­ambiente devem fazer parte dos
indicadores de desempenho desses pilares.

A obtenção de zero acidentes com afastamento é uma condição fundamental para que a empresa possa concorrer ao Prêmio PM. Isso mostra a importância dada à
garantia da integridade da pessoa dentro do desenvolvimento do TPM.

Estabelecimento do sistema de manutenção da qualidade

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A qualidade de produtos e serviço é um dos principais valores reconhecido pelos clientes. No TPM, Manutenção
da Qualidade significa eliminar completamente as condições geradoras de defeitos. Isso implica na mudança do
conceito de controlar a qualidade através do produto para controle da qualidade através do processo.

Algumas causas de defeitos são problemas ocorridos da fase de pré­manufatura, como falhas no projeto do
produto, por exemplo, porém o maior percentual de problemas são conseqüências de baixa precisão de
equipamentos e condições instáveis de processamento que ocorrem na fase de manufatura.

A obtenção de zero defeitos depende do entendimento da relação entre as características de qualidade e a

precisão dos equipamentos e condições de processamento.

A definição clara e objetiva da qualidade do produto através da sua especificação e a identificação e controle dos parâmetros de processo são o caminho
inicial da manutenção da qualidade. Esse pilar possui um estreito relacionamento com os demais, influenciando na forma de condução da Manutenção Autônoma,
Manutenção Planejada, no planejamento e condução do processo de capacitação e na definição de temas de melhoria.

Estabelecimento do Sistema de Melhoria da eficiência dos setores

administrativos

Com o desenvolvimento dos cinco pilares prioritários do TPM, as falhas do setor produtivo serão
reduzidas drasticamente. Entre as principais causas das falhas remanescentes teremos os
problemas gerados nos setores administrativos. Nesse momento, o desenvolvimento dos processo
administrativos da empresa passa a ser um fator muito importante para a continuidade da
evolução dos resultados do setor produtivo.

Além disso, o desenvolvimento do Pilar Office reduz o lead time da informação, pelo
estabelecimento de processos administrativos enxutos, o que, além de reduzir o custo, dá mais
agilidade à empresa no processo de tomada de decisão.

Além dos benefícios à manufatura, o nível de qualidade dos serviços prestados pela empresa, como vendas e assistência pós vendas, são profundamente
melhorados através do pilar Office TPM.

O desenvolvimento do Pilar Office TPM é feito da mesma forma como foram desenvolvidos os pilares no setor produtivo. O produto, entretanto, é a informação.O
Pilar Office é implementado através das atividades de Cinco Pilares que são desenvolvidos nos processos administrativos.

Estabelecimento do Sistema de Gestão da Fase Inicial de Equipamentos e

Novos Produtos

Num cenário cada vez mais globalizado e competitivo, além da melhor qualidade e do melhor custo,
os clientes buscam nos produtos com novos valores agregados, tornando o mercado mais inovador.
Isso faz com que o ciclo de vida dos produtos seja cada vez mais curto, havendo a necessidade de
desenvolvimento constante de novos produtos para atender ás novas expectativas dos clientes.

Da mesma forma, gera a necessidade de adequação dos processos e dos equipamentos existentes na
empresa, e até de investimento em novos equipamentos, para atender esse processo de constante
inovação. Responder rapidamente às novas necessidades dos clientes tornou­se um diferencial
competitivo para as empresas.

O Pilar Controle Inicial eleva o poder de resposta ao mercado, agilizando a concepção de novos
produtos. Empresas que produzem bens de consumo, cujo ciclo de vida é curto são fortemente beneficiadas
pelo desenvolvimento do Pilar Controle Inicial.

Esse pilar trabalha no desenvolvimento e estabelecimento da sistemática de gerenciamento da

fase inicial dos equipamentos e dos produtos, buscando identificar e tratar todos os problemas
prováveis de ocorrer desde a identificação da necessidade de novos produtos e equipamentos,
até o início da produção em regime, proporcionando um startup vertical.

A integração dom os demais pilares ocorre através do projeto Maintenance Prevention, ou

Prevenção de Manutenção, que incorpora ao projeto, tanto do produto quanto do equipamento,
as melhorias desenvolvidas anteriormente, adequando o produto às necessidades do cliente e
tornando­o mais fácil de ser produzido e adequando o equipamento às novas tecnologias de
fabricação, aos processos onde estão inseridos e às novas tecnologias e condições operacionais.

Consolidação do TPM
A partir dessa etapa, costumamos dizer que todos os segredos do TPM já foram desvendados e experimentados pelas pessoas que participaram do seu processo de
implementação. Mas isso não significa que o TPM chegou ao seu limite. O ponto chave, a partir de agora, é garantir o processo de melhoria contínua e a

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2017­6­2 Advanced C&T ­ Consultoria e Treinamento TPM
manutenção do envolvimento de todas as pessoas da empresa na garantia
dos objetivos das pessoas e da empresa.

À medida que as perdas inerentes e não inerentes são reduzidas, as

perdas remanescentes serão aquelas mais difíceis de serem identificadas e
tratadas. Melhorias constantes nos processos administrativos serão
necessárias para darem à empresa uma maior consistência administrativa
e produtiva, necessária à manutenção e melhoria contínua do trabalho e
dos resultados alcançados.

Nesse momento a empresa deve estar apta a se candidatar ao

recebimento do PM Award, mais conhecido como prêmio TPM.

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