desempenho

ADMINISTRAÇÃO
GERAL
Desempenho
SISTEMA DE ENSINO
Livro Eletrônico
ADMINISTRAÇÃO GERAL
Desempenho
Sumário
Adriel Sá
Desempenho..................................................................................................................................... 3
1. Gestão do Desempenho.............................................................................................................. 3
2. Fatores que Influenciam o Desempenho. . .............................................................................. 4
3. Avaliação de Desempenho.. ....................................................................................................... 4
3.1. Conceito....................................................................................................................................... 4
3.2. Razões da Avaliação de Desempenho.. ................................................................................ 6
4. Métodos de Avaliação de Desempenho. . ................................................................................ 8
4.1. Escalas Gráficas........................................................................................................................ 9
4.2. Escolha Forçada...................................................................................................................... 11
4.3. Pesquisa de Campo.................................................................................................................13
4.4. Incidentes Críticos..................................................................................................................15
4.5. Lista de Verificação. . ...............................................................................................................16
4.6. Comparação aos Pares.......................................................................................................... 17
4.7. Avaliação Participativa por Objetivos – APPO. . ................................................................. 17
4.8. Avaliação 360º........................................................................................................................ 18
4.9. Erros de Avaliação de Desempenho ou Vícios de Julgamento......................................19
Resumo............................................................................................................................................. 23
Questões de Concurso.................................................................................................................. 26
Gabarito............................................................................................................................................ 62
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Desempenho
Adriel Sá
DESEMPENHO
1. Gestão do Desempenho
A gestão do desempenho não pode ser utilizada como sinônimo para a avaliação de de-
sempenho. A gestão é um processo mais amplo que a avaliação. Na verdade, a avaliação se
insere no contexto da gestão.
Assim, de maneira bem ampla, o desenvolvimento de um modelo de gestão de desempe-
nho pode ser entendido como um processo resultante de três etapas:
• Planejamento, ou seja, a definição de metas e objetivos, recursos necessários e indica-
dores de desempenho;
• Acompanhamento das atividades; e
• Avaliação dos resultados.
Esse modelo compreende uma espécie de ciclo de gestão, pois as etapas de acompa-
nhamento e avaliação formam, juntas, um mecanismo de retroalimentação (feedback) ao
planejamento.
001. (CEBRASPE(CESPE)/ANALISTA MINISTERIAL/MPC-PA/2019/ADAPTADA) Em gestão

de pessoas, a tarefa de avaliar os resultados produzidos por um indivíduo de forma conjunta às
competências utilizadas para produzi-los é conhecida como gestão de desempenho.
A gestão do desempenho alcança todo um processo que envolve, dentre outros ciclos, a pró-
pria avaliação de desempenho. Esse modelo de gestão proporciona conhecimento sobre a
agregação de valores à organização, seus resultados e como aproveitá-los.
Certo.
A gestão do desempenho procura estabelecer um compromisso mútuo entre a organiza-

ção e o indivíduo. Assim, aspectos ligados ao planejamento, execução e avaliação do desem-
penho são fatores convencionados entre as partes, e não impostos de maneira unilateral por
apenas uma delas. No entanto, uma gestão adequada do desempenho em uma organização
pressupõe que o gestor deixe clara a razão da sua implantação e determine quais são os re-
sultados esperados.
Essa perspectiva mais ampla do desempenho é contraponto àqueles conceitos tradicio-
nais de avaliação do desempenho. Ou seja, a gestão de desempenho propõe mais do que um
simples processo de isolar, observar, mensurar, formalizar e recompensar comportamentos e
Desempenho
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resultados: tem por objetivo ser um sistema que proporcione melhora global do desempenho
e da produtividade das pessoas ao longo do tempo.
2. Fatores que Influenciam o Desempenho

A maioria dos autores entendem que o desempenho no ambiente de trabalho decorre dos
seguintes fatores: motivação e habilidades (competência) de uma pessoa e condições organi-
zacionais favoráveis (suporte organizacional).
Em outra linguagem, o desempenho está vinculado a três fatores: motivação + competên-
cia + condições ambientais.
Obs.: Lembrando que a competência é composta pelo conhecimento, habilidade e atitude.

Logo, se esses itens estiverem presentes na questão, considere-os corretos!
Ainda, é importante mencionar que esses fatores podem vir com sinônimos na prova. Por
exemplo, já se afirmou que o desempenho eficiente pode resultar da combinação das carac-
terísticas pessoais do indivíduo, do tipo de atividade que ele exerce e do ambiente de trabalho
onde ele se encontra inserido.
Vejamos um exemplo:
Obs.: Ser aprovado num concurso depende substancialmente do desempenho do candidato

na prova. Ou seja, o grau de desempenho nos estudos é influenciado, por exemplo, pelo
seu nível de comprometimento ou motivações (características pessoais), técnicas de
estudo adequadas (atividades) e o local que ele utiliza para estudos (ambiente).
3. Avaliação de Desempenho
3.1. Conceito
De acordo com Chiavenato (2010)1, a avaliação de desempenho é uma apreciação siste-
mática do desempenho do indivíduo no cargo, em função das atividades que ela desempe-
nha, das metas e resultados a serem alcançados, das competências que ela oferece e do seu
1
CHIAVENATO, I. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações. 3. ed. Rio de Janeiro: Elsevier,
2010.
Desempenho
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potencial de desenvolvimento. O principal objetivo da avaliação de desempenho é avaliar o
desempenho passado para melhorar o desempenho futuro.
002. (INÉDITA/2021) A dinâmica de avaliação de desempenho está fundamentada em parâ-

metros ou pontos de referência para a execução de determinado trabalho.
Para se avaliar, é necessário padrões determinados previamente (metas).

Certo.
Portanto, a avaliação de desempenho possui um conceito dinâmico, permanente, dotado tan-

to de caráter formal como informal. Aqui é importante entender o sentido da palavra “informal”.
Obs.: A avaliação do desempenho é uma apreciação sistemática do desempenho e da pos-

tura de cada pessoa
A informalidade reside no aspecto contínuo da avaliação, vale dizer, quando um funcio-
nário, por exemplo, tem seu comportamento, ações e resultados monitorados no dia a
dia da organização.
Nesse contexto de avaliação dinâmica ou estática, temos que a avaliação de desempenho

pode ser formativa ou somativa.
A avaliação formativa é aquela que busca mostrar ao interessado o seu desempenho no
decorrer das atividades avaliadas, oportunizando localizar as dificuldades encontradas no pro-
cesso de assimilação e produção do conhecimento, possibilitando correção e recuperação.
Daí seu caráter pedagógico.
A avaliação somativa, por seu turno, visa detectar o nível de rendimento do avaliado, reali-
zando um “balanço geral” ao final de um período determinado, podendo classificar a avaliação
de acordo com o nível de aprendizagem.
Obs.: A avaliação formativa é a mais evidenciada em cobranças de provas. Inclusive, ques-

tões são consideradas corretas quando afirmam que a avaliação de desempenho deve
ser atividade sucessiva e ininterrupta, com comunicação permanente e atividades rea-
lizadas em parceria por gestores e funcionários, visando assegurar que as metas este-
jam constantemente sendo atendidas de forma eficaz e eficiente.
E o motivo é bem simples de se entender: em um contexto de constantes mudanças
e transformações, a avaliação de desempenho torna-se cada vez mais necessária nas
organizações para verificar os rumos, rápida e continuamente, e aplicar eventuais cor-
reções ou alterações.
Desempenho
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003. (FGV/ADMINISTRADOR/DPE-MT/2015/ADAPTADA) As avaliações formativa e somati-

va pressupõem, a partir do resultado da avaliação, uma classificação final.
Apenas a avaliação somativa é que pressupõe uma classificação final.

Errado.
3.2. Razões da Avaliação de Desempenho

As principais razões pelas quais as organizações estão preocupadas em avaliar o desem-
penho de seus colaboradores são assim resumidas pela doutrina:
Recompensas: a avaliação do desempenho proporciona um julgamento sistemático para
justificar aumentos salariais, ajustar políticas de remuneração, identificação dos funcionários
em melhores condições para promoção, transferências e, muitas vezes, demissões de funcio-
nários. É a avaliação por mérito.
Retroação (feedback): a avaliação proporciona conhecimento a respeito de como as pesso-
as com quem o colaborar interage percebem seu desempenho, atitudes e suas competências.
Oferecer feedback e disponibilizar informações sobre um comportamento passado que pode
vir a influenciar um comportamento futuro, com o objetivo de melhorar o desempenho e de-
senvolver capacidades, além de proporcionar a validação dos métodos de seleção adotados.
A expressão “feedback”, traduzida, significa “comentário”. Em Administração, chamamos
de feedback o processo de responder ou comentar, informando uma pessoa ou setor sobre
nossa percepção em relação a uma ação executada, sua postura ou mesmo seu desempenho.
Portanto, uma característica essencial do feedback é que ele deve ser uma comunicação
bidirecional, ou seja, envolve, no mínimo, duas partes. A bidirecionalidade se explica na ideia de
que a pessoa que avalia propõe o comentário, comunica ao avaliado e esse, o avaliado, oferece
suas considerações.
Também, é preciso enfatizar que o feedback precisa ser contínuo, e não pontual. A pontuali-
dade tem o pressuposto de ser analisada em tempo pré-determinado. O feedback, ao contrário,
precisa ser contínuo, sendo ativado sempre que a necessidade exigir, não se limitando a uma
“régua do tempo”.
Nesse sentido, Moscovici (1998)2 enfatiza que o feedback precisa ser descritivo ao invés
de avaliativo; específico ao invés de geral; compatível com as necessidades (motivações) de
2
MOSCOVICI, F. Desenvolvimento Interpessoal – Treinamento em Grupo. 8. ed. Rio de Janeiro: José Olympio, 1998.
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ambos, comunicador e receptor; dirigido e solicitado ao invés de imposto; oportuno e esclare-
cido para assegurar comunicação precisa.
Ainda, segundo o magistério de Marras e Tose (2012)3, temos algumas sugestões para o
bom êxito de uma reunião de feedback:
• iniciar dando ênfase aos aspectos positivos do desempenho do avaliado;
• ter em vista que o objetivo é a melhoria do desempenho, não a disciplina;
• dar enfoque às críticas ao desempenho, não às características da personalidade;
• manifestar disposição em ajudar e demonstrar confiança na capacidade de bom desem-
penho do avaliado; e
• encerrar o feedback destacando os aspectos positivos do desempenho do avaliado.
004. (CEBRASPE(CESPE)/ANALISTA ADMINISTRATIVO/PGE-PE/2019) Quando possível, o

gestor deve substituir o feedback pela apresentação por escrito dos pontos fortes e fracos do
funcionário, a fim de dar celeridade ao processo de avaliação de desempenho.
Sabe aquela frase “nada substitui o talento”? Pois é... em avaliação de desempenho, nada
substitui o feedback! Além disso, o feedback não se resume apenas a uma listagem de pontos
fracos e pontos fortes!
Errado.
Desenvolvimento: a avaliação permite que cada colaborador saiba exatamente quais são
seus pontos fortes (aquilo em que poderá aplicar mais intensamente no trabalho) e pontos
frágeis (aquilo que deverá ser objeto de melhoria através do treinamento ou desenvolvimento
pessoal), ou seja, determinação da contribuição de cada membro organizacional e a melhoria
do desempenho individual.
Relacionamento: a avaliação permite que cada colaborador possa melhorar seu relaciona-
mento com as pessoas ao seu redor – gerente, pares, subordinados – ao saber como esses
avaliam seu desempenho.
Percepção: a avaliação proporciona meios para que cada colaborador conheça como as
pessoas ao seu redor pensam a seu respeito. Isso melhora sua autopercepção e sua percep-
ção do entorno social.
Potencial de desenvolvimento: a avaliação proporciona meios para conhecer em profundi-
dade o potencial de desenvolvimento de seus colaboradores a fim de identificar necessidades
de treinamento e desenvolvimento, definir programas de T&D, sucessão, desenvolvimento de
planos de carreira, clarificação dos objetivos e das expectativas dos trabalhadores etc.
3
MARRAS, J. P.; TOSE, M. G. L e S. Avaliação de desempenho humano. Rio de Janeiro: Elsevier, 2012.
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Aconselhamento: a avaliação oferece informações ao gerente ou ao especialista de RH
sobre como fazer aconselhamento e orientação aos colaboradores.
005. (CONSULPLAN/ANALISTA/CFESS/2017/ADAPTADA) Com relação às principais ra-

zões pelas quais as empresas estão preocupadas em avaliar o desempenho de seus funcioná-
rios estão permitir que os funcionários conheçam aquilo que os seus superiores sabem sobre
o seu desempenho.
A avaliação proporciona conhecimento a respeito de como as pessoas com quem o colaborar

interage percebem seu desempenho, atitudes e suas competências.
Certo.
4. Métodos de Avaliação de Desempenho

As bancas costumam cobrar a classificação dos métodos tradicionais e modernos de ava-
liação, assim proposta:
MÉTODOS TRADICIONAIS DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
• Escalas gráficas;
• Escolha forçada;
• Pesquisa de campo;
• Incidentes críticos;
• Lista de verificação;
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• Frases descritivas; e
• Comparação aos pares.
MÉTODOS MODERNOS DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO

• Avaliação participativa por objetivos;
• Avaliação 360º;
• Relatórios escritos;
• Escalas de mensuração com âncora comportamental; e
• Comparações multipessoais.
4.1. Escalas Gráficas

O método de escalas gráficas é o método de avaliação de desempenho mais simples, logo
o mais utilizado e divulgado. Sua aplicação requer cuidados, a fim de neutralizar a subjetivida-
de e o julgamento do avaliador, que podem provocar interferências nos resultados.
Esse método avalia o desempenho das pessoas por meio de fatores de avaliação previa-
mente definidos e graduados. Consiste num formulário de dupla entrada, no qual as linhas
representam os fatores que estão sendo avaliados e as colunas os graus de avaliação4.
Exemplo:
Fatores /
ÓTIMO BOM REGULAR SOFRÍVEL FRACO
Desempenho
Sempre Às vezes Às vezes Sempre

Satisfaz os
PRODUÇÃO ultrapassa ultrapassa abaixo dos abaixo dos
padrões
os padrões os padrões padrões padrões
Excepcional Superior Péssima

Qualidade Qualidade
QUALIDADE qualidade qualidade qualidade
satisfatória insatisfatória
no trabalho no trabalho no trabalho
Conhece Conhece Conhece Conhece

CONHECIMENTO Conhece o
todo o mais do que parte do pouco do
DO TRABALHO suficiente
trabalho o necessário trabalho trabalho
Excelente Bom
Colabora Colabora Não
COOPERAÇÃO espírito de espírito de
normalmente pouco colabora
colaboração colaboração
4
2014.
Desempenho
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Fatores /
ÓTIMO BOM REGULAR SOFRÍVEL FRACO
Desempenho
Excelente Boa Capacidade Pouca Nenhuma

COMPREENSÃO
capacidade capacidade satisfatória de capacidade capacidade
DE SITUAÇÕES
de intuição de intuição intuição de intuição de intuição
Quase
Tem sempre Algumas vezes Raramente Nunca
sempre
CRIATIVIDADE excelentes apresenta apresenta apresenta
excelentes
ideias ideias ideias ideias
ideias
Excelente Boa Razoavelmente

Dificuldade Incapaz de
REALIZAÇÃO capacidade capacidade capacidade de
em realizar realizar
de realizar de realizar realizar
O modelo de avaliação de desempenho escalas gráficas se divide em três tipos: escala

gráfica contínua, escala gráfica semicontínua e escala gráfica descontínua.
A escala gráfica contínua consiste numa escala que une dois pontos de uma reta, onde o
desempenho varia do ponto A ao ponto B:
Quantidade de produção insatisfatória <____> Quantidade de produção excedente.
A escala gráfica semicontínua obtém somente um diferencial em relação à contínua, com
inclusão de pontos intermediários:
Quantidade de produção insatisfatória <____/____/____/____> Quantidade de produção
excedente.
A escala gráfica descontínua consiste em escalas em que a posição das marcações já está
previamente fixada e descrita e o avaliador terá de escolher uma delas para avaliar o desem-
penho do avaliado.
Quantidade de produção insatisfatória ou Quantidade de produção excedente.
Vantagens:
• Facilidade de planejamento e de construção do instrumento de avaliação.
• Simplicidade e facilidade de compreensão e de utilização.
• Visão gráfica e global dos fatores de avaliação envolvidos.
• Facilidade na comparação dos resultados de vários funcionários.
• Proporciona fácil retroação de dados ao avaliado.
Desvantagens:
• Superficialidade e subjetividade na avaliação do desempenho.
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• Produz efeito de generalização (efeito halo): se o avaliado recebe bom em um fator, pro-
vavelmente receberá bom em todos os demais fatores.
• Peca pela categorização e homogeneização das características individuais.
• Limitação dos fatores de avaliação: funciona como um sistema fechado.
• Rigidez e reducionismo no processo de avaliação.
• Nenhuma participação ativa do funcionário avaliado.
• Avalia apenas o desempenho passado.
006. (FCC/ANALISTA EM GESTÃO ESPECIALIZADO DE DEFENSORIA/DPE-AM)/2018/

ADAPTADA) Uma determinada entidade pública pretende implementar metodologia tradicio-
nal de avaliação de desempenho, que não apresente grau significativo de complexidade. Os
consultores contratados para tal escopo indicaram o método denominado Escala Gráfica. A
sugestão apresentada pelos consultores afigura-se inadequada, pois o método pressupõe di-
versas entrevistas com todos aqueles que se relacionam com o avaliado.
Nada a ver! A afirmativa mistura característica dos métodos pesquisa de campo e avaliação
360º, em nada se relacionando ao método sugerido. Na realidade, a sugestão apresentada se
mostra adequada, pois o método consiste na utilização de um formulário com fatores de ava-
liação pré-definidos e a correspondente graduação.
Errado.
4.2. Escolha Forçada

O método da escolha forçada consiste em avaliar o desempenho dos indivíduos por inter-
médio das frases descritivas de determinadas alternativas de tipos de desempenho individual.
Em cada bloco, ou conjunto composto de duas, quatro ou mais frases, o avaliador deve esco-
lher obrigatoriamente apenas uma ou duas que mais se aplicam ao desempenho do avaliado.
Esse método surgiu com o objetivo de eliminar a superficialidade, a generalização e a sub-
jetividade. Sua premissa é a de que deve existir numa equipe uma curva normal de desem-
penho, com alguns funcionários abaixo da média, alguns excelentes e a maioria com desem-
penho mediano. O método, portanto, foca na comparação relativa de desempenho entre os
funcionários5.
Exemplo:
5
2014.
Desempenho
Adriel Sá
AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO
Nome:____________________
Cargo:____________________
Departamento/Seção:____________________
Abaixo você encontrará blocos de frases. Anote um “x” na
coluna ao lado, com um sinal “+” para indicar a frase que
melhor define o desempenho do funcionário e com o sinal “-”
para a frase que menos define o seu desempenho. Não deixe
nenhum bloco sem preencher duas vezes.
Critérios n. + - Critérios n. + -
Apresenta produção
Dificuldade em lidar
elevada
com pessoas
Comportamento
Tem bastante iniciativa
dinâmico
Gosta de reclamar
Tem dificuldade com
Tem medo de pedir
números
ajuda
É muito sociável
Tem espírito de Tem potencial

equipe desenvolvimento
Gosta de ordem Toma decisões com
Não suporta pressão critério
Aceita críticas É lento e demorado
construtivas Conhece o seu trabalho
Tem boa aparência

Nunca se mostra
pessoal
desagradável
Comete muitos erros
Produção razoável
Oferece boas
Tem boa memória
sugestões
Expressa-se com
Decide com
dificuldade
dificuldade
Vantagens:
• Evita o efeito de generalização (efeito halo) na avaliação.
• Tira a influência pessoal do avaliador, isto é, a subjetividade.
• Não requer treinamento dos avaliadores para sua aplicação.
Desvantagens:
• Complexidade no planejamento e na construção do instrumento.
• Não proporciona uma visão global dos resultados da avaliação.
• Não provoca retroação de dados, nem permite comparações.
• Técnica pouco conclusiva a respeito dos resultados.
• Nenhuma participação ativa do avaliado.
Desempenho
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007. (FCC/ASSISTENTE DE GESTÃO PÚBLICA/PREFEITURA DE RECIFE-PE/2019/ADAP-

TADA) Considere que determinada autarquia municipal esteja implementando procedimento
de avaliação de desempenho de seus servidores com a utilização de metodologia sugerida por
consultoria especializada consistente no método denominado Escolha Forçada. Isso significa
que serão utilizados blocos de frases, devendo o avaliador, obrigatoriamente, escolher a afir-
mação que mais se aplica ao desempenho do avaliado.
É isso aí! Falou em blocos de frases, falou em método de avaliação por escolha forçada!
Certo.
4.3. Pesquisa de Campo

O método de pesquisa de campo baseia-se no princípio da responsabilidade de linha e da
função de staff no processo de avaliação do desempenho. Requer entrevistas entre um es-
pecialista em avaliação (staff) com os gerentes (linha) para, em conjunto avaliarem o desem-
penho dos respectivos funcionários. A partir da entrevista com cada gerente, o especialista
preenche um formulário para cada funcionário avaliado.
O método se desenvolve em quatro etapas: entrevista de avaliação inicial, entrevista de análi-
se complementar, planejamento das providências e acompanhamento posterior dos resultados6.
AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
Nome:____________________ Cargo:____________________
1. O que poderia dizer a respeito do desempenho do funcionário?

2. O desempenho foi:
( ) Mais do que satisfatório? ( ) Satisfatório? ( ) Insatisfatório?
3. Por que o desempenho foi insatisfatório/satisfatório?

4. Que motivos podem justificar esse desempenho?
5. Foram atribuídas responsabilidades ao funcionário?
AVALIAÇÃO INICIAL
6. Por que o funcionário teve de assumir essas
responsabilidades?
7. Ele possui qualidades e deficiências? Quais?
6
2014.
Desempenho
Adriel Sá
AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
Nome:____________________ Cargo:____________________
8. Que tipo de ajuda o funcionário recebeu?

ANÁLISE
9. Quais foram os resultados?
COMPLEMENTAR
10. Ele precisa de treinamento? Já recebeu? Como?
11. Que outros aspectos do desempenho são notáveis?

12. Que plano de ação futura recomenda ao funcionário?
13. Indique, em ordem prioritária, dois substitutos para o
PLANEJAMENTO
funcionário.
14. Houve mudanças de substitutos em relação à avaliação
anterior?
15. Que avaliação você dá a este funcionário? Acima ou

abaixo do padrão?
16. Este desempenho é característica do funcionário?
ACOMPANHAMENTO
17. O funcionário foi avisado de suas deficiências?
18. O funcionário recebeu novas oportunidades para
melhorar?
Vantagens:
• Envolve responsabilidade de linha (o gerente avalia) e função de staff (o DRH assessora)
na avaliação do desempenho.
• Permite planejamento de ações para o futuro (como programas de treinamento, orienta-
ção, aconselhamento etc.).
• Enfatiza a melhoria do desempenho e o alcance de resultados.
• Proporciona profundidade na avaliação do desempenho.
• Permite relação proveitosa entre gerente de linha e especialista de staff.
Desvantagens:
• Custo operacional elevado por exigir a assessoria de especialista.
• Processo de avaliação lento e demorado.
• Pouca participação do avaliado, tanto na avaliação como nas providências.
008. (CEBRASPE(CESPE)/ANALISTA ADMINISTRATIVO DE PROCURADORIA/PGE-

-PE/2019) Na avaliação de desempenho dos empregados, a assessoria de um especialista
para o gerente é característica do método denominado pesquisa de campo.
Desempenho
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O método pesquisa de campo baseia-se em uma entrevista no setor, de um especialista com o

gerente de linha, onde são levantadas as causas e os motivos do desempenho do subordinado.
Certo.
4.4. Incidentes Críticos

O método dos incidentes críticos é um método que se baseia nas características extremas
(incidentes críticos) que representam desempenhos altamente positivos (sucesso ou pontos
fortes) ou altamente negativos (fracasso ou pontos fracos). O método não se preocupa com
o desempenho normal, mas com desempenhos excepcionais, sejam positivos ou negativos7.
Nome:____________________
Cargo:____________________
ASPECTOS EXCEPCIONALMENTE ASPECTOS EXCEPCIONALMENTE

POSITIVOS NEGATIVOS
Sabe lidar com pessoas Apresenta muitos erros

Facilidade em trabalhar em equipe Falta de visão ampla do assunto
Apresenta ideias inovadoras Demora em tomar decisões
Tem características de liderança Espírito conservador e limitado
Facilidade de argumentação Dificuldade em lidar com números
Espírito altamente empreendedor Comunicação deficiente
TOTAL: TOTAL:
Vantagens:
• Avalia o desempenho excepcionalmente bom e excepcionalmente ruim.
• Enfatiza os aspectos excepcionais do desempenho. As exceções positivas devem ser realça-
das e melhor aplicadas, enquanto as exceções negativas devem ser eliminadas ou corrigidas.
• Método de fácil montagem e fácil utilização.
Desvantagens:
• Não se preocupa com aspectos normais do desempenho.
• Peca por fixar-se em poucos aspectos do desempenho. Daí sua tendenciosidade e parcialidade.
7
2014.
Desempenho
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009. (FCC/AUDITOR FISCAL/SEFAZ-BA/2019/ADAPTADA) Suponha que determinado órgão

público pretenda implementar a avaliação de desempenho de seus membros, tendo optado
pela aplicação da metodologia denominada incidentes críticos. Para isso, o avaliador deverá
tomar por base a média das avaliações realizadas pelos superiores do avaliado, ponderando-a
com aspectos disciplinares e comportamentais.
No método dos incidentes críticos não existe nada de média, tão somente os extremos, tanto
os positivos como os negativos.
Errado.
4.5. Lista de Verificação

O método da lista de verificação é baseado em uma relação de fatores de avaliação a
serem considerados (check lists) a respeito de cada funcionário. Cada um desses fatores de
desempenho recebe uma avaliação quantitativa.
A lista de verificação funciona como uma espécie de lembrete para o gerente avaliar todas
as características principais de um funcionário. Na prática, é uma simplificação do método das
escalas gráficas8.
Nome:____________________ Cargo:____________________
Áreas de desempenho 1 2 3 4 5 Áreas de desempenho 1 2 3 4 5
Habilidade para decidir Iniciativa pessoal
Aceita mudanças Suporta tensão e pressão
Aceita direção Conhecimento do trabalho
Aceita responsabilidades Liderança
Atitude Qualidade do trabalho
Atendimento às regras Quantidade de produção
8
2014.
Desempenho
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Nome:____________________ Cargo:____________________
Cooperação Práticas de segurança
Autonomia Planejamento / organização
Atenção a custos Cuidado com o patrimônio
4.6. Comparação aos Pares

O método de comparação aos pares, também conhecido como método de comparação
binária, faz uma comparação entre o desempenho de dois colaboradores ou entre o desempe-
nho de um colaborador e sua equipe, podendo fazer o uso de fatores para isso. É um processo
muito simples, mas mais difícil de ser realizado quanto maior for o número de pessoas ava-
liadas. É eficiente quando considerado a ausência de métodos apurados para a avaliação de
desempenho9.
010. (INÉDITA/2021) O método denominado comparação binária consiste em separar os ava-

liados em duas categorias: adequados e inadequados, favorecendo, contudo, distorções no
julgamento.
Na realidade, o método compara empregados dois a dois de cada vez, apontando qual o me-
lhor. Assim, é um método bastante rudimentar, que não identifica aspectos dos avaliados a
serem aprimorados.
Errado.
4.7. Avaliação Participativa por Objetivos – APPO

O método de APPO é um sistema de gestão do desempenho no qual participam ativamente
o colaborador e o seu gerente. Essa avaliação de desempenho segue 06 etapas:
1. Comprometimento pessoal quanto ao alcance dos objetivos conjuntamente formulados;
2. Negociação com o gerente sobre a alocação dos recursos e meios necessários para o
alcance dos objetivos;
3. Desempenho;
9
ROBBINS, S. P. Comportamento organizacional. Tradução técnica: Reynaldo Marcondes. São Paulo: Pearson Prentice Hall,
2005.
Desempenho
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4. Constante monitoração dos resultados e comparação com os objetivos formulados;
5. Formulação de objetivos consensuais; e
6. Retroação intensiva e contínua avaliação conjunta10.
011. (INÉDITA/2021) Especificamente no que diz respeito à dimensão da avaliação de desem-

penho, um dos métodos modernos utilizado, que considera o estabelecimento consensual de
objetivos entre gerentes e subordinados, é a Avaliação Participativa por Objetivos – APPO.
Estabelecimento consensual de objetivos é sinônimo de Avaliação Participativa por Objeti-

vos – APPO!
Certo.
4.8. Avaliação 360º

O método de avaliação 360º é realizado de modo circular por todos os elementos que man-
têm alguma forma de interação com o avaliado, além dele próprio (autoavaliação).
Assim, participam da avaliação o superior, os colegas e pares, os subordinados, os clientes
internos e externos, os fornecedores e todas as pessoas que giram em torno do avaliado com
uma abrangência de 360º. A diversidade de julgamentos permite avaliação mais completa do
comportamento do empregado, conforme as variadas demandas11.
Vantagens:
• O sistema é mais compreensivo e as avaliações provêm de múltiplas perspectivas.
• A qualidade da informação é melhor.
• Complementa as iniciativas da qualidade total.
• Enfatiza os clientes internos e externos e o espírito de equipe.
• A retroação fornecida pelo entorno permite a autodesenvolvimento do avaliado.
Desvantagens:
• O sistema é administrativamente complexo para combinar todas as avaliações.
• A retroação pode intimidar e provocar ressentimentos no avaliado.
• Pode envolver avaliações conflitivas sob diferentes pontos de vista (cultura, poder, recur-
sos, pesquisas, desenvolvimento etc.).
• O sistema requer treinamento dos avaliadores para funcionar bem.
• As pessoas podem fazer conluio ou jogo para dar avaliação inválida para as outras.
10
2014.
11
2014.
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012. (CEBRASPE(CESPE)/ANALISTA DE GESTÃO DE RESÍDUOS SÓLIDOS/SLU-DF/2019) A

avaliação 360 graus é o método de avaliação de desempenho mais tradicional e mais utilizado,
em virtude de sua praticidade, de seu reduzido custo de desenvolvimento e de sua versatilida-
de, já que substitui discussões formais sobre desempenho e é útil para identificação de talen-
tos potenciais de uma carreira.
Primeiro, a avaliação 360º não é um método tradicional, mas um método moderno. Segundo,
não temos como dizer que é o método mais utilizado... com base em quê diríamos isso? Ter-
ceiro, não é um método prático, mas complexo!
Errado.
4.9. Erros de Avaliação de Desempenho ou Vícios de Julgamento

Os erros de avaliação de desempenho mais comuns são resultantes de julgamentos e ob-
servações equivocadas e podem ser identificados quando se observam discrepâncias entre o
desempenho real do avaliado e o julgamento feito pelo avaliador.
Considerando as diversas disfunções, chegaremos a inúmeros erros de avaliação gerados
pelo avaliador. Para efeito de provas de concursos, relacionamos os mais comuns encontra-
dos nas questões sobre o tema:
Efeito halo e efeito horn: é a tendência em estender uma avaliação positiva (halo) ou nega-
tiva (horn) de uma pessoa para todos os itens da avaliação, sem fazer uma análise adequada
de cada um dos fatores separadamente. A análise considera, regra geral, um único traço de
personalidade.
013. (FUNDATEC/ANALISTA DE RH/PREFEITURA DE GRAMADO-RS/2019/ADAPTADA) No

âmbito das atitudes conscientes, um dos efeitos que é visto com mais frequência consiste na
tendência que o avaliador imprime ao processo de avaliação quando se deixa levar por alguma
característica do avaliado, que o marcou de forma tão significativa que o impede de interpretar
as demais características com neutralidade e clareza, conhecido como efeito halo.
O efeito de halo é a tendência do avaliador de se concentrar em apenas um aspecto do avalia-

do, sem considerar suas outras características com imparcialidade. Portanto, se ele considera
Desempenho
Adriel Sá
um funcionário muito pontual, pode não atentar para outras características, como produtivida-
de, capacidade de liderança, motivação etc.
Assim, efeito halo é igual à generalização! Uma característica pode ser definidora de todas
as outras.
Certo.
Tendência central (centralização): tendência a utilizar, indiscriminadamente, o ponto mé-

dio da escala de pontuação, não assumindo valores extremos, por receio de prejudicar os ava-
liados com desempenho insatisfatório (e não ter que justificar a avaliação no futuro) e/ou
assumir responsabilidades pelos que superam os padrões esperados.
014. (FCC/ANALISTA LEGISLATIVO/ALESE/2018/ADAPTADA) Um vício recorrente de ten-

dência central ocorre quando o avaliador não assume valores extremos na avaliação, não indi-
cando os avaliados muito ruins e os muito bons, apontando sempre valores medianos.
Valores medianos! É isso aí: por isso o erro é chamado de tendência central.
Certo.
Subjetivismo (erro de semelhança): atribuir ao avaliado qualidades e defeitos que são

próprios do observador ou avaliador. A avaliação é realizada com base nas qualidades que o
avaliador percebe em si mesmo, de modo que, se o avaliado possui tais características, ele é
beneficiado; se não, penalizado.
Força do hábito (avaliação congelada): ocasionada pela insensibilidade em apontar varia-
ções no desempenho do avaliado, com relação a ele mesmo, no decorrer dos anos, ou com
relação aos demais colegas de trabalho.
Erro de distribuição: ocorre quando um avaliador tende a classificar todas as pessoas da
mesma forma, independentemente da individualidade de cada um.
Unilateralidade: valorizar aspectos que apenas o avaliador julga importantes.
Falta de memória (erro de recenticidade ou prevalência da proximidade): ater-se apenas
aos últimos acontecimentos, esquecendo-se de fatos significativos que possam ter ocorrido
durante todo o espaço de tempo ao qual se refere a avaliação.
015. (FCC/ESPECIALISTA EM REGULAÇÃO DE TRANSPORTES/ARTESP/2017/ADAPTA-

DA) A denominada recenticidade ocorre quando o avaliador leva em conta opiniões pessoais
sobre o avaliado, atuando de forma tendenciosa de acordo com preferencias e antipatias.
Desempenho
Adriel Sá
A afirmação conceitua o erro denominado “obstáculos interpessoais”. O erro de avaliação com

efeito de recenticidade ocorre quando a avaliador se fixa apenas aos últimos acontecimen-
tos, de forma que os erros e acertos recentes interferem demasiadamente no resultado da
avaliação.
Errado.
Supervalorização da avaliação: acreditar que um simples instrumento de avaliação dos

níveis de desempenho individuais possa corrigir defeitos nas pessoas.
Desvalorização da avaliação: acreditar que a avaliação seja um procedimento sem va-
lor e que em nada pode contribuir para o melhor aproveitamento dos recursos humanos na
organização.
Falta de técnica: desconhecimento das principais características da avaliação, emitindo
julgamentos unicamente através do bom senso.
Posições contrárias: facilmente detectadas através dos boatos sobre a avaliação de de-
sempenho, que, em última análise, representam distorções dos pressupostos básicos e das
aplicações práticas do sistema. Exemplo: a avaliação de desempenho foi criada para determi-
nar cortes de pessoal em massa.
Critério único: avaliar com base, apenas, em um critério.
Leniência, complacência ou brandura (erro de indulgência positiva): no que diz respeito
ao desempenho real que um colaborador exiba, alguns avaliadores atribuem pontuações altas.
Assim, o desempenho do colaborador se torna superestimado, isto é, classificado mais alto
do que realmente deveria. Isto decorre da inabilidade do avaliador em observar e identificar
as diferenças existentes entre os avaliados, no que se refere aos seus níveis de desempenho
no trabalho.
Severidade ou rigor excessivo (erro de indulgência negativa): caracteriza-se pelo uso in-
discriminado do extremo negativo da escala de avaliação, subestimando o avaliado, ou seja,
dando-lhe pontuação mais baixa do que a merecida. E resulta da inabilidade do avaliador em
observar e identificar diferenças de desempenho, dando pontuações mais baixas do que o de-
sempenho real do avaliado merecia.
Diferentes graus de rigor: quando alguns avaliadores são mais rigorosos do que outros,
podendo fazer avaliações mais desfavoráveis aos seus colaboradores, em comparação com
colaboradores de outras unidades que tenham desempenhos piores. Este erro é decorrente da
combinação dos dois erros apresentados acima (leniência e severidade).
Diferenciação baixa: corresponde ao estilo do avaliador de classificar comportamento,
sem objetividade e cuidado. Os avaliadores podem ser: diferenciadores altos, usando toda ou
a maior parte da escala de avaliação; ou diferenciadores baixos, usando uma faixa limitada
Desempenho
Adriel Sá
da escala. Os primeiros tendem a utilizar todas as informações disponíveis. Já os segundos,
tendem a ignorar diferenças, percebendo níveis de desempenho como mais semelhantes do
que realmente são.
Informação forçada para combinar com critérios de não desempenho: o avaliador ajusta a
avaliação a partir de critérios não relacionados ao desempenho. Exemplo: o avaliador conside-
ra que a avaliação deve ser feita com base no critério de antiguidade e não no de desempenho.
Assim, ele ajusta cada avaliação com a posição de antiguidade do avaliado.
Erro de contraste: realiza uma dada avaliação, comparando-a com o resultado da avaliação
anterior. Assim, se o avaliado antecedente obteve uma pontuação muito alta, o atual é prejudi-
cado. Se ao contrário, é beneficiado. Em suma, é comparar um funcionário a outro, ao invés de
compará-lo com os padrões de desempenho definidos.
Erro de preconceito pessoal: avalia distorcidamente o seu colaborador, por puro preconcei-
to, por exemplo, de cor, sexo, religião, etc.
Obstáculos interpessoais: o avaliador se deixa levar por simpatias ou antipatias pessoais,
não sabendo separar o seu papel profissional de outros papéis sociais, em que predominam
um relacionamento afetivo (amizade, parentesco etc.).
Favoritismo: acontece quando o avaliador privilegia alguém, em detrimento de outros, por
laços afetivos, interesses ou motivos pessoais, ou até por medo do avaliado.
Erro de falsidade: é a ocultação ou distorção de informações, propositalmente, sobre o jul-
gamento do avaliado, com o objetivo de prejudicá-lo ou beneficiá-lo. Por exemplo, o avaliador
distorce a avaliação, por algum interesse político.
Similaridade e contraste: o avaliador julga o desempenho das pessoas, a partir de sua
autopercepção, considerando como ele mesmo faria em determinada situação, e compara
com o que o colaborador fez. Se o desempenho foi similar ao que ele faria, as pontuações são
maiores; se foi diferente, as pontuações são menores.
Prevalência do papel: alguns avaliadores realizam a avaliação de um dado desempenho,
com base em como deveria ser exercido aquele papel, de acordo com o senso comum, princi-
palmente, em se tratando de cargos de chefia.
Erro de “primeira impressão”: a primeira impressão que o avaliador forma do avaliado tem
tendência a permanecer e sobrepor-se ao desempenho real.
Erro de fadiga: propensão a não prestar muita atenção ao processo de avaliação quando
se deve avaliar muitos trabalhadores num curto prazo.
Desempenho
Adriel Sá
RESUMO
• A gestão do desempenho procura estabelecer um compromisso mútuo entre a organi-
zação e o indivíduo.
• Fatores que influenciam o desempenho: motivação + competência + condições ambientais.
• Avaliação de desempenho: apreciação sistemática do desempenho do indivíduo no car-
go, em função das atividades que ela desempenha, das metas e resultados a serem
alcançados, das competências que ela oferece e do seu potencial de desenvolvimento.
• Razões pelas quais as organizações avaliam o desempenho de seus colaboradores:
recompensas, retroação (feedback), desenvolvimento, relacionamento, percepção, po-
tencial de desenvolvimento e aconselhamento.
• Métodos tradicionais de avaliação de desempenho
− Escalas gráficas;
− Escolha forçada;
− Pesquisa de campo;
− Incidentes críticos;
− Lista de verificação;
− Frases descritivas; e
− Comparação aos pares.
• Métodos modernos de avaliação de desempenho
− Avaliação participativa por objetivos;
− Avaliação 360º;
− Relatórios escritos;
− Escalas de mensuração com âncora comportamental; e
− Comparações multipessoais.
• Escalas gráficas
Avalia o desempenho das pessoas por meio de fatores de avaliação previamente definidos
e graduados.
• Escolha forçada
Avalia o desempenho dos indivíduos por intermédio das frases descritivas de determina-
das alternativas de tipos de desempenho individual. Em cada bloco, ou conjunto composto de
duas, quatro ou mais frases, o avaliador deve escolher obrigatoriamente apenas uma ou duas
que mais se aplicam ao desempenho do avaliado.
• Pesquisa de campo
Requer entrevistas entre um especialista em avaliação (staff) com os gerentes (linha) para,
em conjunto avaliarem o desempenho dos respectivos funcionários. A partir da entrevista com
cada gerente, o especialista preenche um formulário para cada funcionário avaliado.
Desempenho
Adriel Sá
• Incidentes críticos
Baseia-se nas características extremas (incidentes críticos) que representam desempe-
nhos altamente positivos (sucesso ou pontos fortes) ou altamente negativos (fracasso ou pon-
tos fracos).
• Lista de verificação
Baseia-se em uma relação de fatores de avaliação a serem considerados (check lists) a
respeito de cada funcionário. Cada um desses fatores de desempenho recebe uma avaliação
quantitativa.
• Frases descritivas
Não exige obrigatoriedade na escolha de frases. O avaliador assinala as frases que carac-
terizam o desempenho do subordinado (sinal “+” ou “S”) e aquelas que demonstram o oposto
de seu desempenho (sinal “–” ou “N”).
• Comparação aos pares
Faz uma comparação entre o desempenho de dois colaboradores ou entre o desempenho
de um colaborador e sua equipe, podendo fazer o uso de fatores para isso.
• Avaliação participativa por objetivos – APPO
Sistema no qual participam ativamente o colaborador e o seu gerente.
• Avaliação 360º
Realizado de modo circular por todos os elementos que mantêm alguma forma de intera-
ção com o avaliado, além dele próprio (autoavaliação).
• Relatórios escritos
Consiste em se fazer um relato descrevendo os pontos fortes e fracos do funcionário, seu
desempenho anterior, seu potencial e sugestões para aperfeiçoamentos.
• Escalas de mensuração com âncora comportamental
O avaliador dá notas ao funcionário com base em uma série de itens, mas a pontuação
reflete o comportamento real no trabalho, e não descrições ou traços gerais.
• Comparações multipessoais
Avalia o desempenho de um indivíduo em comparação com o desempenho de uma ou

mais pessoas.
Desempenho
Adriel Sá
QUESTÕES DE CONCURSO
001. (FGV/TÉCNICO JUDICIÁRIO/TRT 12ª REGIÃO/ADMINISTRATIVA/”SEM ESPECIALI-
DADE”/2017) A gerente de recursos humanos de uma fábrica de médio porte quer implantar
um método de avaliação de desempenho para o pessoal da área operacional (“chão de fábri-
ca”). A gerente quer um método que seja de fácil utilização, permita comparar os resultados
dos funcionários e possibilite fácil retroação de dados aos avaliados.
Tendo isso em vista, um método adequado seria:
a) escolha forçada;
b) administração participativa por objetivos;
c) incidentes críticos;
d) pesquisa de campo;
e) escalas gráficas.
A questão extrai as vantagens do método de escalas gráficas apresentadas pelo autor Idalber-
to Chiavenato12.
O método de escalas gráficas é o método de avaliação de desempenho mais simples, logo o
mais utilizado e divulgado. Sua aplicação requer cuidados, a fim de neutralizar a subjetividade
e o julgamento do avaliador, que podem provocar interferências nos resultados. Este método
avalia o desempenho das pessoas por meio de fatores de avaliação previamente definidos e
graduados. Consiste num formulário de dupla entrada, no qual as linhas representam os fato-
res que estão sendo avaliados e as colunas os graus de avaliação.
Vantagens:
• Facilidade de planejamento e de construção do instrumento de avaliação. Simplicidade
e facilidade de compreensão e de utilização.
Desvantagens:
12
CHIAVENATO, I. Gestão de pessoas; o novo papel dos recursos humanos nas organizações. 3.ed. Rio de Janeiro: Elsevier,
2010.
Desempenho
Adriel Sá
Letra e.
002. (FGV/AGENTE CENSITÁRIO/IBGE/MUNICIPAL/2017) Em uma empresa de médio por-

te, o método de avaliação de desempenho é do tipo escalas gráficas.
Uma desvantagem desse método é a:
a) dificuldade de planejamento do instrumento de avaliação;
b) complexidade da aplicação;
c) superficialidade e subjetividade na avaliação;
d) dificuldade na comparação dos resultados dos diversos funcionários;
e) complexidade na visualização dos fatores de avaliação considerados.
O método de escalas gráficas, como vimos, é o método de avaliação de desempenho mais

simples, logo o mais utilizado e divulgado. Sua aplicação requer cuidados, a fim de neutralizar
a subjetividade e o julgamento do avaliador, que podem provocar interferências nos resultados.
Este método avalia o desempenho das pessoas por meio de fatores de avaliação previamente
definidos e graduados. Consiste num formulário de dupla entrada, no qual as linhas represen-
tam os fatores que estão sendo avaliados e as colunas os graus de avaliação.
Vantagens:
Desvantagens:
Logo, uma desvantagem desse método é a:
a) dificuldade (FACILIDADE) de planejamento do instrumento de avaliação; (VANTAGEM)
b) complexidade (FACILIDADE) da aplicação; (VANTAGEM)
c) superficialidade e subjetividade na avaliação;
Desempenho
Adriel Sá
d) dificuldade (FACILIDADE) na comparação dos resultados dos diversos funcionários;
(VANTAGEM)
e) complexidade (SIMPLICIDADE) na visualização dos fatores de avaliação considerados.
(VANTAGEM)
Letra c.
003. (FGV/AGENTE CENSITÁRIO/IBGE/REGIONAL/2017) A avaliação de desempenho é um

processo complexo e sujeito a várias interferências, tais como subjetividade, diversidade de
critérios, preconceitos e outros.
Uma das formas de se estimular um processo de avaliação de desempenho mais objetivo
e justo é:
a) fazer uso apenas de métodos quantitativos de avaliação;
b) comparar os resultados dos funcionários entre si;
c) utilizar múltiplos avaliadores;
d) associar desempenho à remuneração;
e) centralizar a avaliação de desempenho na área de recursos humanos.
Trata-se do método de avaliação 360º, que é realizado de modo circular por todos os elemen-
tos que mantêm alguma forma de interação com o avaliado, além dele próprio (autoavaliação).
a) Errada. não apenas os métodos quantitativos, mas uma parte importante do processo é o
componente qualitativo, que tira o foco das notas e aumenta as chances de o feedback gerar
desenvolvimento.
As opções B e D estão incorretas: a avaliação do desempenho é uma apreciação do desem-
penho de cada pessoa, em função das atividades que ela desempenha, e não da comparação
com outros funcionários ou da associação à remuneração.
c) Certa. A ciência demonstra que a autoavaliação aumenta significativamente a percepção
de justiça dos colaboradores para com processos de avaliação de desempenho por ter “sua
voz ouvida”. Assim, a adição de múltiplos avaliadores melhora a atitude de colaboradores,
especialmente gestores recebendo avaliações de seus liderados, em relação ao processo de
avaliação.
e) Errada. Deve haver a interação e descentralização entre especialistas de Recursos Huma-
nos (função de staff) e os gerentes de linha (responsabilidade de linha). Os gerentes se en-
volvem mais diretamente com as pessoas: é o responsável, por exemplo, pela produção, pelo
treinamento, desempenho e satisfação dos subordinados. Mas para que isso tenha um retorno
efetivo, os órgãos de staff devem estar à disposição desses gerentes.
Letra c.
Desempenho
Adriel Sá
004. (FGV/TÉCNICO JUDICIÁRIO/TRT 12ª REGIÃO/ADMINISTRATIVA/”SEM ESPECIALI-
DADE”/2017) Os processos de avaliação de desempenho humano são sujeitos a distorções
que podem impedir que eles atinjam a eficácia pretendida. Um dos problemas mais comuns
ocorre quando a avaliação do funcionário em determinado item influencia sua avaliação nos
demais – ou seja, se o avaliado recebe do avaliador “bom” em determinado item da avaliação,
recebe “bom” nos demais itens.
Essa distorção é conhecida como:
a) efeito halo;
b) tendência central;
c) padronização de resultados;
d) efeito de proximidade;
e) pressão inflacionista.
O efeito halo/horn é aquele que produz um efeito de generalização! Assim, se o avaliado rece-
be bom em um fator, provavelmente receberá bom em todos os demais fatores.
Efeito halo/horn é a tendência em estender uma avaliação positiva (halo) ou negativa (horn)
de uma pessoa para todos os itens da avaliação, sem fazer uma análise adequada de cada um
dos fatores separadamente. A análise considera, regra geral, um único traço de personalidade.
Sobre a letra B, tendência central (centralização) é a tendência a utilizar, indiscriminadamente,
o ponto médio da escala de pontuação, não assumindo valores extremos, por receio de prejudi-
car os avaliados com desempenho insatisfatório (e não ter que justificar a avaliação no futuro)
e/ou assumir responsabilidades pelos que superam os padrões esperados.
Sobres as letras C, D e, não encontramos tais conceitos inseridos no tema “erros de avaliação
de desempenho”.
Letra a.
005. (FGV/ANALISTA JUDICIÁRIO/TRT 12ª REGIÃO/ADMINISTRATIVA/”SEM ESPECIALI-

DADE”/2017) Na gestão profissional é comum ouvir que “o que se mede, melhora”. Medir e
avaliar pessoas é um dos assuntos mais delicados da gestão de pessoas.
A avaliação de desempenho tem como objetivos:
a) objetivo de desenvolvimento, como promover funcionários;
b) objetivos táticos, como o alcance das metas organizacionais;
c) objetivos estratégicos, de aumentar a produtividade individual;
d) objetivos legais, de fornecer anualmente o feedback da performance dos empregados;
e) objetivos administrativos, como remuneração.
Desempenho
Adriel Sá
São diversas as razões e dimensões pelas quais as organizações estão preocupadas em ava-
liar o desempenho de seus colaboradores. Sabemos, também, que a avaliação de desempenho
alcança diversos níveis organizacionais. A questão menciona isso de forma classificada, ou
seja, requer que o candidato vincule uma dessas classificações a um item correto.
a) Errada. Promover funcionários não é um objetivo que visa ao desenvolvimento específico
das atividades do funcionário, mas um item administrativo, ou seja, uma possível promoção.
b) Errada. O alcance de metas organizacionais é um objetivo estratégico (organização como
um todo), e não objetivo tático.
c) Errada. O aumento da produtividade individual é um objetivo operacional, e não estratégico.
d) Errada. Temos um objetivo de desenvolvimento, e não um objetivo legal.
e) Certa. Apresenta mais um objetivo administrativo, como na letra A.
Letra e.
006. (FGV/AGENTE CENSITÁRIO/IBGE/REGIONAL/2017) Em um órgão público, o método

de avaliação é focado nos comportamentos associados a desempenhos extremamente posi-
tivos ou negativos.
Esse método de avaliação, bastante tradicional, é conhecido como:
a) escalas gráficas;
b) incidentes críticos;
c) ordenação simples;
d) distribuição forçada;
e) comparação por pares.
Vamos apresentar os métodos de avaliação de desempenho apresentados como alternativas

da questão.
a) Escalas gráficas. O método de escalas gráficas é o método de avaliação de desempenho
mais simples, logo o mais utilizado e divulgado. Sua aplicação requer cuidados, a fim de neu-
tralizar a subjetividade e o julgamento do avaliador, que podem provocar interferências nos
resultados. Esse método avalia o desempenho das pessoas por meio de fatores de avaliação
previamente definidos e graduados. Consiste num formulário de dupla entrada, no qual as
linhas representam os fatores que estão sendo avaliados e as colunas os graus de avaliação.
b) Incidentes críticos. O método dos incidentes críticos é um método que se baseia nas carac-
terísticas extremas (incidentes críticos) que representam desempenhos altamente positivos
(sucesso ou pontos fortes) ou altamente negativos (fracasso ou pontos fracos). O método não
se preocupa com o desempenho normal, mas com desempenhos excepcionais, sejam positi-
vos ou negativos.
Desempenho
Adriel Sá
c) Ordenação simples. Consiste em comparar o desempenho dos indivíduos, e tem como o
objetivo final obter uma lista onde serão classificados do melhor ao pior desempenho.
d) Distribuição forçada. O método da distribuição forçada consiste em avaliar o desempenho
dos indivíduos por intermédio das frases descritivas de determinadas alternativas de tipos de
desempenho individual. Em cada bloco, ou conjunto composto de duas, quatro ou mais frases,
o avaliador deve escolher obrigatoriamente apenas uma ou duas que mais se aplicam ao de-
sempenho do avaliado.
e) Comparação por pares. O método de comparação aos pares faz uma comparação entre o
desempenho de dois colaboradores ou entre o desempenho de um colaborador e sua equipe,
podendo fazer o uso de fatores para isso. É um processo muito simples, mas mais difícil de ser
realizado quanto maior for o número de pessoas avaliadas. É eficiente quando considerado a
ausência de métodos apurados para a avaliação de desempenho.
Letra b.
007. (FGV/ANALISTA CENSITÁRIO/IBGE/RECURSOS HUMANOS/2017) Para criar valor e

gerar resultados em um contexto dinâmico, a área de RH precisa desempenhar papéis múlti-
plos. Esses papéis derivam dos diferentes focos de atenção que a área e seus profissionais
precisam desenvolver, no que se refere à dimensão do horizonte de tempo (curto/longo pra-
zos) e à dimensão dos processos/pessoas. O papel conhecido como “administração da con-
tribuição dos funcionários” combina o foco operacional, de curto prazo, ao foco nas pessoas.
O resultado esperado do desempenho adequado desse papel é:
a) a construção de uma cultura voltada para o desempenho;
b) o aumento do envolvimento e da capacidade dos funcionários;
c) a execução da estratégia;
d) a construção de uma infraestrutura eficiente;
e) a criação de uma organização renovada e renovadora.
Segundo relata Ulrich (1998)13, os profissionais de Recursos Humanos tornam-se especialistas

administrativos na medida em que criam infraestruturas eficientes e praticam a reengenharia
para descobrir maneiras mais eficientes para realizar o seu trabalho, tanto para processos da
própria área de Recursos Humanos como para a empresa como um todo.
Para o autor, os profissionais de Recursos Humanos atuam como especialistas administrati-
vos em dois níveis: no nível organizacional e no nível dos processos de Recursos Humanos.
Ainda, a Administração de Recursos Humanos possui quatro papéis principais, quais sejam:
Administração de estratégias de recursos humanos: o resultado esperado é a execução da
estratégia. Traduzir estratégias empresariais em práticas de RH ajuda a empresa em três sen-
tidos: (a) a empresa pode se adaptar à mudança devido à redução do tempo que vai da concep-
13
ULRICH, D.. Os campeões de Recursos Humanos: Inovando para obter os melhores resultados. São Paulo: Futura, 1998.
Desempenho
Adriel Sá
ção à execução da estratégia, (b) pode atender melhor às exigências do consumidor porque
suas estratégias de atendimento foram traduzidas em políticas e práticas específicas, (c) pode
obter desempenho financeiro mediante a execução mais eficaz de sua estratégia.
Administração da infraestrutura da empresa: o resultado da administração da infraestrutura é
a eficiência administrativa. O autor complementa ainda com a ideia de que os profissionais de
RH podem alcançar a eficiência administrativa de duas maneiras diferentes. Na primeira, ga-
rantindo a eficiência dos processos de RH e, na segunda, aumentando a eficácia geral de uma
empresa, através dos executivos, mediante contratação, treinamento e premiação de gerentes
que aumentam a produtividade e reduzam as perdas.
Administração da contribuição dos funcionários: Como resultados da administração da con-
tribuição dos funcionários, cita o maior envolvimento, comprometimento e competência dos
mesmos para que possam desta maneira atuarem como agentes empreendedores, parceiros
e fornecedores.
Administração da transformação e da mudança: Nessa quarta função desempenhada pelos
profissionais de RH, está a capacidade de mudar, renovar, inovar e criar. Neste caso, os exe-
cutivos de RH atuam em parceria com a empresa, ajudando os funcionários a se adaptarem a
uma nova cultura organizacional.
Logo, a letra B é a resposta correta. As demais se relacionam com os outros papéis:
A letra A se refere ao resultado da Administração da transformação e da mudança; a letra C, ao
resultado da Administração de estratégias de recursos humanos; a letra D diz respeito ao resul-
tado da Administração da infraestrutura da empresa; e por fim, a letra E se refere ao resultado
da Administração da transformação e da mudança.
Letra b.
008. (FGV/ANALISTA CENSITÁRIO/IBGE/RECURSOS HUMANOS/2017) A avaliação da fun-

ção de gestão de pessoas é conhecida como auditoria de RH. Nela é feita uma revisão siste-
mática e formal para avaliação de resultados frente a parâmetros e indicadores diversos, tanto
de processos isolados quanto da função como um todo.
Um indicador relativo ao desempenho de processos de gestão de pessoas é:
a) custo de T&D por empregado;
b) idade média da força de trabalho;
c) custo médio por acidente;
d) salário médio por funcionário;
e) tempo médio de preenchimento de vagas.
Desempenho
Adriel Sá
De acordo com Assis (2012)14, os indicadores operacionais, que também podem ser chama-
dos de indicadores de processo, de desempenho ou de eficiência, têm foco predominante no
consumo de recursos.
São exemplos de indicadores operacionais que podem ser utilizados para mensurar as práti-
cas de Recursos Humanos:
Recrutamento e seleção: tempo médio de preenchimento de vagas; índice de preenchimento de
vagas no prazo; índice de preenchimento de vagas com recursos internos; índice de retenção.
Folha de pagamento: número de registros processados na folha de pagamento; tempo médio
de processamento da folha de pagamento; índice de fechamento da folha no prazo; percentual
de horas extras sobre o total dos salários.
Remuneração: quantidade de aumentos espontâneos individuais e de aumentos por mérito;
quantidade de empregados contemplados com aumentos espontâneos e legais; percentual
de remuneração variável sobre os salários; participação da remuneração variável no total da
remuneração direta.
Benefícios: quantidade de pessoas beneficiadas pelo auxílio transporte; número de vidas co-
bertas pelo seguro de vida em grupo.
Administração de pessoal: hora de treinamento pelo número de empregados; índice de efetivi-
dade do treinamento.
Avaliação de desempenho: percentual de avaliações concluídas; percentual de empregados
cujo pagamento está atrelado à performance.
Relações trabalhistas e sindicais: número de processos trabalhistas; número de greves e pa-
ralisações.
Saúde ocupacional: número de atendimentos no ambulatório da empresa; número de empre-
gados por tipo de enfermidade; tempo médio de afastamento.
Portanto, o item E se refere ao indicador operacional relativo às práticas de recrutamento
e seleção.
As demais alternativas estão incorretas. A letra B não se refere a um indicador, mas sim, de
uma amostra de medida utilizada em uma sub função de RH. Quanto aos demais itens, relacio-
nam-se com indicadores financeiros, e não operacionais.
Letra e.
009. (FGV/ASSISTENTE TÉCNICO-ADMINISTRATIVO/MPE BA/2017) O diretor de recursos

humanos de uma empresa pública de grande porte está considerando a implantação da ava-
liação de desempenho por método de pesquisa de campo, em substituição à avaliação por
14
ASSIS, M. T. Indicadores de gestão de recursos humanos: usando indicadores demográficos, financeiros e de processos
na gestão do capital humano. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2012.
Desempenho
Adriel Sá
comissão de avaliação, que vigora atualmente na empresa. O diretor considera que o método
da pesquisa de campo proporciona maior profundidade na avaliação do desempenho.
No entanto, esse método apresenta, entre suas desvantagens:
a) não favorece o planejamento de ações de melhoria do desempenho;
b) envolve apenas a função de staff na avaliação do desempenho;
c) envolve apenas a responsabilidade de linha na avaliação do desempenho;
d) as múltiplas fontes de avaliação podem provocar ressentimentos no avaliado;
e) pouca participação do avaliado.
Dentre os métodos de avaliação de desempenho, a pesquisa de campo baseia-se no princípio

da responsabilidade de linha e da função de staff no processo de avaliação do desempenho.
Requer entrevistas entre um especialista em avaliação (staff) com os gerentes (linha) para, em
conjunto avaliarem o desempenho dos respectivos funcionários. A partir da entrevista com
cada gerente, o especialista preenche um formulário para cada funcionário avaliado.
O método se desenvolve em quatro etapas: entrevista de avaliação inicial, entrevista de análise
complementar, planejamento das providências e acompanhamento posterior dos resultados.
Vantagens:
Desvantagens:
Analisando as alternativas identificamos que:
a) Errada. O método permite o planejamento de ações para o futuro.
b) Errada. Envolve responsabilidade de linha e função de staff.
c) Errada. Envolve responsabilidade de linha e função de staff.
d) Errada. Não envolve múltiplas fontes, pois é realizada apenas pelo gerente com o suporte
de um especialista.
e) Certa. Realmente, essa é uma das desvantagens do método, tendo em vista que ele é reali-
zada apenas pelo gerente, sem a participação do avaliado.
Letra e.
Desempenho
Adriel Sá
010. (FGV/ANALISTA/IBGE/RECURSOS HUMANOS/DESENVOLVIMENTO DE PESSO-
AS/2016) A figura abaixo mostra uma matriz do tipo “Nine-Box” com parte das saídas de uma
avaliação de desempenho com foco em competências. O gráfico mostra as entregas confron-
tadas com as atitudes e valores de quatro profissionais (A, B, C e D), com as escalas variando
de 1 (não atende) a 6 (supera).
A gerente de RH da empresa em que a avaliação foi realizada está analisando esses resultados
para propor possíveis ações de gestão de pessoas. Em relação aos funcionários, os dados
indicam as seguintes situações e possibilidades de ação adequadas:
a) B mostra-se aderente aos valores e está no meio da carreira: indicar para posições de asses-
soria; C está em começo de carreira e mostra desempenho adequado: indicar para programa
de trainees;
b) B mostra-se aderente aos valores e tem desempenho adequado: considerar promoção; D
tem excelente nível de entrega e adesão adequada aos valores: indicar para premiação;
c) D mostra excelente capacitação técnica e fraca adesão aos valores desejados: indicar para
treinamento de lideranças; A está em início de carreira e mostra grande potencial de desempe-
nho: indicar para programa de trainees;
d) A mostra excelente adesão aos valores e atitudes desejados, porém falta entrega: indicar
para qualificação técnica; C não entrega nem atende aos valores e atitudes desejados: consi-
derar saída da empresa;
e) A mostra excelente adesão aos valores e atitudes e entrega adequada: sugerir coaching
com profissional mais experiente; D tem entrega perto do ponto máximo: indicar para ser men-
tor de novos talentos.
Desempenho
Adriel Sá
A Matriz Nine Box consiste em uma matriz de potencial e desempenho. É bastante utilizada
para o planejamento de sucessão, isto é, mudanças de cargos, e no desenvolvimento da orga-
nização no geral.
No plano cartesiano (x, y), em um eixo da Matriz é colocado o desempenho e, em outro, o po-
tencial. Cada eixo é dividido em três caixas, conforme a figura a seguir:
Logo, temos que:

• A mostra excelente adesão aos valores e atitudes desejados, porém falta entrega: indi-
car para qualificação técnica.
• B mostra-se aderente aos valores e tem desempenho adequado: sugerir coaching com
profissional mais experiente.
• C não entrega nem atende aos valores e atitudes desejados: considerar saída da empre-
sa.
• D tem entrega perto do ponto máximo: indicar para premiação.
Nosso gabarito, portanto, é a letra D.
Letra d.
Desempenho
Adriel Sá
011. (FGV/ANALISTA/DPE MT/ADMINISTRADOR/2015) Com relação às formas de avalia-
ção, analise as afirmativas a seguir.
I – A avaliação formativa tem caráter pedagógico e se dá ao longo do processo.
II – A avaliação somativa se dá ao término de determinado processo ou etapa.
III – As avaliações formativa e somativa pressupõem, a partir do resultado da avaliação, uma
classificação final.
Assinale:
a) se somente a afirmativa I estiver correta.
b) se somente a afirmativa II estiver correta.
c) se somente a afirmativa III estiver correta.
d) se somente as afirmativas I e II estiverem corretas.
e) se todas as afirmativas estiverem corretas.
A avaliação formativa é aquela que busca mostrar ao interessado o seu desempenho no de-
correr das atividades avaliadas, oportunizando localizar as dificuldades encontradas no pro-
cesso de assimilação e produção do conhecimento, possibilitando correção e recuperação.
Daí seu caráter pedagógico.
A avaliação somativa, por seu turno, visa detectar o nível de rendimento, realizando um “balan-
ço geral” ao final de um período determinado, podendo classificar a avaliação de acordo com
o nível de aprendizagem.
Assim, temos:
I – A avaliação formativa tem caráter pedagógico e se dá ao longo do processo. CORRETA!
II – A avaliação somativa se dá ao término de determinado processo ou etapa. CORRETA!
III – As avaliações formativa e somativa pressupõem, a partir do resultado da avaliação, uma
classificação final. INCORRETA! Apenas a avaliação somativa é que pressupõe uma classifi-
cação final.
Letra d.
012. (FGV/ANALISTA DA DEFENSORIA PÚBLICA/DPE RO/ANALISTA EM ADMINISTRA-

ÇÃO/2015) Na empresa Alfa, a avaliação de desempenho é feita conjuntamente pela área de
recursos humanos e pelas áreas funcionais. Os especialistas da área de recursos humanos
reúnem-se com os gerentes de linha para entrevistá-los e assim, em conjunto, avaliam o de-
sempenho dos empregados – bem como planejam as ações futuras para melhoria do desem-
penho. O método de avaliação de desempenho utilizado pela empresa Alfa é do tipo:
a) pesquisa de campo;
b) avaliação participativa por objetivos;
c) avaliação 360 graus;
Desempenho
Adriel Sá
d) escolha forçada;
e) incidentes críticos.
O método de pesquisa de campo baseia-se no princípio da responsabilidade de linha e da fun-

ção de staff no processo de avaliação do desempenho. Requer entrevistas entre um especia-
lista em avaliação (staff) com os gerentes (linha) para, em conjunto avaliarem o desempenho
dos respectivos funcionários.
A partir da entrevista com cada gerente, o especialista preenche um formulário para cada fun-
cionário avaliado. O método se desenvolve em quatro etapas: entrevista de avaliação inicial,
entrevista de análise complementar, planejamento das providências e acompanhamento pos-
terior dos resultados.
Vantagens:
Desvantagens:
Sobre os demais métodos listados nas alternativas, considerando, ainda, as lições do autor
mencionado:
O método de APPO é um sistema de gestão do desempenho no qual participam ativamente o
colaborador e o seu gerente.
O método de avaliação 360º é realizado de modo circular por todos os elementos que mantêm
alguma forma de interação com o avaliado, além dele próprio (autoavaliação).
O método da escolha forçada consiste em avaliar o desempenho dos indivíduos por intermé-
dio das frases descritivas de determinadas alternativas de tipos de desempenho individual.
fortes) ou altamente negativos (fracasso ou pontos fracos).
Letra a.
Desempenho
Adriel Sá
013. (FGV/ANALISTA DA PROCURADORIA (PGE RO)/ADMINISTRADOR/2015) Uma empre-
sa varejista do ramo de vestuário caracteriza-se por uma cultura de forte competitividade entre
os funcionários, alimentada pela disputa por bônus associados a metas de vendas individuais.
O presidente da empresa considera que a competição acirrada está “matando a cooperação,
bloqueando a troca de informações e fazendo a empresa perder talentos”. O presidente quer
que os sistemas de avaliação de desempenho e de remuneração sejam revistos, de forma a
manter o atual sistema de bônus combinado a outras práticas que impeçam a competição pre-
judicial e que fomentem a manutenção dos melhores talentos na empresa a longo prazo. Para
tal, poderiam ser adotadas, entre outras práticas:
a) avaliação 360 graus e remuneração por habilidades;
b) metas de desempenho grupais e participação acionária;
c) administração por objetivos (APO) e flexibilização dos benefícios;
d) prêmios para desempenho de equipes e melhoria de benefícios;
e) remuneração por competências e plano de aposentadoria.
Vejamos algumas informações essenciais presentes na organização descrita no enunciado:

• cultura de forte competitividade entre os funcionários;
• disputa por bônus associados a metas de vendas individuais;
• essa competição acirrada está acabando com a cooperação entre os funcionários.
Com as mudanças planejadas, o que o presidente da empresa quer?
• manter o atual sistema de bônus combinado a outras práticas que impeçam a competi-
ção prejudicial.
Pois bem, se ele quer manter o sistema atual de avaliação (metas de desempenho), a melhor
solução é vincular essas metas ao desempenho de toda a equipe, ou seja, alterar de metas de
desempenho individuais para metas de desempenho grupais. Com isso, a cooperação entre os
integrantes da equipe tende a se maximizar.
Da mesma forma, dentro da ideia de acalmar a competitividade que prejudica a cooperação,
deve-se adotar um sistema de remuneração vinculado a essas metas de desempenhos gru-
pais, como a participação acionária.
Letra b.
014. (FGV/ANALISTA DA PROCURADORIA/PGE RO/ADMINISTRADOR/2015) Em uma em-

presa de médio porte, a avaliação de desempenho envolve os gerentes de linha e um especia-
lista em avaliação, da área de RH. São realizadas entrevistas entre o especialista e os gerentes
de linha para, em conjunto, avaliarem o desempenho dos funcionários. A partir das entrevistas
com cada gerente, o especialista preenche um formulário para cada funcionário avaliado que
servirá de base para o planejamento das ações e acompanhamento de resultados relativos
à avaliação de desempenho. O método de avaliação de desempenho utilizado na empresa é
conhecido como:
Desempenho
Adriel Sá
a) incidentes críticos;
b) escolha forçada;
c) pesquisa de campo;
d) escala gráfica;
e) avaliação por objetivos.

ção de staff no processo de avaliação do desempenho. Requer entrevistas entre um especia-
lista em avaliação (staff) com os gerentes (linha) para, em conjunto avaliarem o desempenho
dos respectivos funcionários. A partir da entrevista com cada gerente, o especialista preenche
um formulário para cada funcionário avaliado. O método se desenvolve em quatro etapas:
entrevista de avaliação inicial, entrevista de análise complementar, planejamento das providên-
cias e acompanhamento posterior dos resultados.
o desempenho normal, mas com desempenhos excepcionais, sejam positivos ou negativos.
dio das frases descritivas de determinadas alternativas de tipos de desempenho individual. Em
cada bloco, ou conjunto composto de duas, quatro ou mais frases, o avaliador deve escolher
obrigatoriamente apenas uma ou duas que mais se aplicam ao desempenho do avaliado.
O método de avaliação participativa por objetivos – APPO é um sistema de gestão do desem-
penho no qual participam ativamente o colaborador e o seu gerente.
Letra c.
015. (FGV/TÉCNICO SUPERIOR ESPECIALIZADO/DPE RJ/ADMINISTRAÇÃO/2014) Carlos

trabalha na multinacional Beta. Nos últimos 2 anos a empresa Beta adotou uma nova meto-
dologia de avaliação de desempenho em que Carlos é avaliado por pessoas diferentes que
ocupam as mais diversas posições dentro da empresa e fora dela também. Isso permite que
Carlos se adapte melhor às diferentes demandas internas e externas. A empresa Beta está
utilizando a avaliação de desempenho do tipo
Desempenho
Adriel Sá
,a) escolha forçada.
b) 360 graus.
c) método comparativo.
d) lista de verificações.
e) observação direta.
O método de avaliação 360º é realizado de modo circular por todos os elementos que man-
têm alguma forma de interação com o avaliado, além dele próprio (autoavaliação). Assim,
participam da avaliação o superior, os colegas e pares, os subordinados, os clientes internos
e externos, os fornecedores e todas as pessoas que giram em torno do avaliado com uma
abrangência de 360º. A diversidade de julgamentos permite avaliação mais completa do com-
portamento do empregado.
a) Errada. O método da escolha forçada consiste em avaliar o desempenho dos indivíduos
por intermédio das frases descritivas de determinadas alternativas de tipos de desempenho
individual. Em cada bloco, ou conjunto composto de duas, quatro ou mais frases, o avaliador
deve escolher obrigatoriamente apenas uma ou duas que mais se aplicam ao desempenho
do avaliado.
c) Errada. Também conhecido como comparação binária, o método comparativo ou aos pa-
res faz uma comparação entre o desempenho de dois colaboradores ou entre o desempenho
de um colaborador e sua equipe, podendo fazer o uso de fatores para isso. É um processo
muito simples, mas mais difícil de ser realizado quanto maior for o número de pessoas ava-
liadas. É eficiente quando considerado a ausência de métodos apurados para a avaliação de
desempenho.
d) Errada. O método da lista de verificação é baseado em uma relação de fatores de avaliação
a serem considerados (check lists) a respeito de cada funcionário. Cada um desses fatores de
desempenho recebe uma avaliação quantitativa. A lista de verificação funciona como uma es-
pécie de lembrete para o gerente avaliar todas as características principais de um funcionário.
Na prática, é uma simplificação do método das escalas gráficas.
e) Errada. O método de observação direta ou local é um método aplicado na análise e descri-
ção de cargos, não na avaliação de desempenho.
Letra b.
016. (FGV/TÉCNICO DE NÍVEL SUPERIOR/ALBA/ADMINISTRAÇÃO/2014) Com relação à

avaliação de desempenho, analise o caso a seguir.
Um supervisor de área percebe que os resultados de sua equipe não alcançam a redução de
custos pretendida pelo planejamento da organização. Uma solução para enfrentar o problema,
na visão do supervisor, é identificar, na equipe, um líder capaz de mudar esse quadro.
Desempenho
Adriel Sá
Para identificar os membros da equipe que apresentam dificuldades para lidar com os objeti-
vos do planejamento e identificar o líder que o supervisor procura, a avaliação de desempenho
a ser elaborada deve focar, respectivamente, os seguintes critérios de avaliação:
a) comportamentos e habilidades.
b) comportamentos e metas.
c) habilidades e comportamentos.
d) habilidades e metas.
e) metas e comportamento.
Vamos desconsiderar qualquer análise individual de bibliografia e considerarmos o consenso

dos autores da área.
A avaliação do desempenho é uma apreciação sistemática do desempenho de cada pessoa,
em função das atividades que ela desempenha, das metas e resultados a serem alcançados,
das competências que ela oferece e do seu potencial de desenvolvimento. É um processo que
varia de forma bastante intensa de uma organização para outra.
E nessa variação, cada organização escolhe critérios de avaliação que apresentem consistên-
cia na definição do que se busca como resultado da avaliação.
As alternativas da questão apresentam três critérios: comportamento, habilidade e meta. Veja-
mos a definição de cada um desses critérios:
Comportamento, em síntese, designa a mudança, o movimento ou a reação de qualquer pes-
soa em relação a seu ambiente ou situação.
Habilidade é a capacidade de transformar conhecimento em ação, resultando em um desem-
penho desejado.
Meta são pontos ou posições a serem atingidos no futuro. É o índice de resultado que se
espera alcançar com o desempenho daquilo que está sendo medido. É o desafio a ser alcan-
çado. Em suma, meta são índices atribuídos para indicadores, a serem alcançados num perío-
do de tempo.
Perceba que a meta é algo mais quantitativo do que os conceitos de Comportamento e Habili-
dade. O enunciado apresenta dois resultados pretendidos pela avaliação: identificar os mem-
bros da equipe que apresentam dificuldades para lidar com os objetivos do planejamento E
identificar o líder que o supervisor procura.
Ora, para a primeira identificação temos que o critério mais adequado é o de comportamento,
já que estamos considerando dificuldades em indivíduos na integração ao seu comportamento
de objetivos formulados pela organização.
No entanto, vincular a identificação de um líder tão somente ao critério quantitativo “meta” se-
ria desconsiderar outros atributos até mais importantes na literatura sobre o tema “liderança”,
no qual a “habilidade”, seja ela técnica, humana ou conceitual, destaca-se.
Desempenho
Adriel Sá
Ocorre que o caso em análise envolve justamente a “redução de custos pretendida pelo plane-
jamento da organização”. Para que esse resultado tenha maior chance de ser atingido, a opção
pelo critério de “metas” é mais adequado que o critério “habilidade”. Para o caso, a opção é de
uma liderança mais voltada a tarefas.
Daí nosso gabarito ser a letra B.
Letra b.
017. (FGV/TÉCNICO DE NÍVEL SUPERIOR/ALBA/ADMINISTRAÇÃO/2014) Um diretor de

uma organização precisa desenvolver um processo de avaliação de desempenho de toda a or-
ganização. Esse processo deve comparar os resultados dos funcionários e captar o desempe-
nho de cada colaborador. Além disso, o tempo é escasso e os recursos são bastante limitados
para a elaboração do instrumento de avaliação, bem como sua implementação.
Considerando esse contexto, levando em conta os métodos tradicionais de avaliação de de-
sempenho, assinale a opção que indica a melhor alternativa a ser empregada pelo diretor.
a) Comparação binária.
b) Escalas gráficas.
c) Escolha forçada.
d) Incidentes críticos.
e) Pesquisa de campo.

Vantagens:
Desvantagens:
Desempenho
Adriel Sá
Logo, nosso gabarito é a letra B.
Letra b.
018. (FGV/ADMINISTRADOR/FLORIANÓPOLIS/2014) Uma empresa familiar de médio porte

valorizava a hierarquia, a lealdade e a assiduidade dos empregados, a promoção por “tempo
de casa” e o tratamento cortês entre os colaboradores. Todos os colaboradores se referiam à
empresa como “uma grande família”. Após a morte do fundador, sua filha assumiu a presidên-
cia disposta a transformar a empresa. Sua primeira iniciativa foi implantar, por decisão própria,
o método de avaliação 360 graus como forma de “conhecer a verdadeira opinião de todos os
colaboradores”, atribuindo à área de recursos humanos a incumbência de conduzir o processo.
O resultado foi desastroso: os empregados sem posição de chefia dividiram-se entre não ma-
nifestar qualquer opinião e atacar enfaticamente os chefes; os gerentes sentiram-se acuados
e constrangidos durante o processo. Entre as possíveis razões para a iniciativa ter fracassado,
pode-se apontar que a avaliação 360 graus:
a) só é adequada para colaboradores experientes e com excelente formação;
b) só é indicada para a alta cúpula da empresa;
c) deve ser condizente com a cultura da empresa e com as demais práticas de gestão
de pessoas;
d) só é indicada para empresas de estrutura orgânica e cultura inovadora;
e) deve ser aplicada após a redefinição da estratégia e da estrutura organizacional.
Inicialmente, devemos entender por que o resultado da tentativa de implementação da avalia-

ção 360º foi desastroso. A questão afirma que os empregados sem posição de chefia dividi-
ram-se entre não manifestar qualquer opinião e atacar enfaticamente os chefes, além de os
gerentes sentiram-se acuados e constrangidos durante o processo.
A resposta é a letra C. Além de a proposta desse tipo de avaliação considerar qualquer organi-
zação, independentemente do seu tamanho e “idade”, é certo que a cultura e a prática de ges-
tão de pessoas influenciam em seu sucesso ou fracasso. No sistema 360º, as avaliações pro-
vêm de múltiplas perspectivas e esses feedbacks necessitam de maturidade de quem avalia.
Como desvantagem desse método, pode envolver avaliações conflitivas sob diferentes pontos
de vista e as pessoas podem fazer conluio ou jogo para dar avaliação inválida para as outras.
Em suma, tudo depende da cultura e das práticas de gestão de pessoas da organização.
Letra c.
Desempenho
Adriel Sá
019. (FGV/ANALISTA JUDICIÁRIO/TJ GO/ESPECIALIZADA/ADMINISTRADOR DE EMPRE-
SAS/2014) Encaminhar colaboradores para capacitação, se detectadas necessidades de com-
plementação ou oportunidades de crescimento e/ou alertar formalmente profissionais com
insuficiência de desempenho não justificada sobre urgências na modificação de condutas, são
atividades relacionadas à gestão de recursos humanos, que estão agrupadas em funções ou
subsistemas como:
a) a Administração de desempenho;
b) o Desenvolvimento de Recursos Humanos;
c) o Planejamento de Recursos Humanos;
d) a Provisão de Recursos Humanos;
e) a Administração de Pessoal.
A administração ou gestão do desempenho propõe mais do que um simples processo de iso-

lar, observar, mensurar, formalizar e recompensar comportamentos e resultados. Na verdade,
a gestão do desempenho tem por objetivo ser um sistema que proporcione melhora global do
desempenho e da produtividade das pessoas ao longo do tempo.
Letra a.
020. (FGV/TÉCNICO DE GESTÃO ADMINISTRATIVA/ALEMA/ADMINISTRADOR/2013) Em

relação aos pontos fracos da maioria dos métodos de avaliação de desempenho, quando o
avaliador, por economia de tempo, marca somente as notas que não precisem ser justificadas,
é característica
a) do efeito Halo.
b) da síndrome do comportamento recente.
c) da avaliação inócua.
d) da falta de objetividade em alguns instrumentos.
e) da tendência central.
No erro de tendência central, o avaliador avalia pela média geral, deixando de atribuir notas mui-
to baixas para não prejudicar o avaliado ou muito altas, para não ter que justificá-las no futuro.
Letra e.
021. (FGV/ANALISTA AMBIENTAL/INEA/ADMINISTRADOR/2013) Um dos processos da

área da Gestão de Pessoas de forte relevância para a organização é a gestão do desempe-
nho humano.
Com relação a este processo, analise as afirmativas a seguir.
Desempenho
Adriel Sá
I – É a atividade que consiste na utilização eficaz dos processos organizacionais que determi-
nam como estão se desenvolvendo os empregados e a própria organização.
II – Por meio da avaliação de desempenho mede‐se a interação da organização com o ambien-
te, além da interação com os demais subsistemas.
III – Por meio da avaliação de desempenho pode‐se aferir ainda, indiretamente, a qualidade do
processo seletivo, assim como a exatidão da definição do cargo.
Assinale:
c) se somente as afirmativas I e III estiverem corretas.
d) se somente as afirmativas II e III estiverem corretas.
A gestão do desempenho procura estabelecer um compromisso mútuo entre a organização e

o indivíduo. Assim, aspectos ligados ao planejamento, execução e avaliação do desempenho
são fatores convencionados entre as partes, e não impostos de maneira unilateral por apenas
uma delas.
A gestão de desempenho é, em suma, um processo que visa identificar o alinhamento dos empre-
gados com os comportamentos que a organização quer estimular e que traduzem seus valores
na busca de objetivos, permitindo rever estratégias, objetivos, processos de trabalho e políticas
de recursos humanos, entre outros. Desse modo, é um processo que se inicia de cima para baixo.
Assim, corretas as afirmativas I e III.
Em relação à afirmativa II, a avaliação do desempenho humano não pode isolar o seu fator
principal: os indivíduos.
Letra c.
022. (FGV/ANALISTA TÉCNICO-ADMINISTRATIVO/SUDENE/ÁREA 7/2013) O desempenho

humano depende de uma complexidade de fatores que interagem de maneira extremamen-
te dinâmica.
Sobre situações que estimulam o desempenho humano, analise as afirmativas a seguir.
I – A pessoa deve estar motivada para executar a tarefa proposta.
II – A pessoa deve encontrar condições ambientais favoráveis para executar a tarefa.
III – A pessoa deve possuir as habilidades adequadas para executar a tarefa.
Assinale:
c) se somente as afirmativas I e III estiverem corretas.
d) se somente as afirmativas II e III estiverem corretas.
Desempenho
Adriel Sá
Todas as afirmativas estão corretas. Vejamos.

A contribuição de cada pessoa ou equipe para o sucesso da entidade somente é possível atra-
vés do desempenho.
Para Mager (apud CHIAVENATO, 200815), o desempenho das pessoas e da equipe requer qua-
tro condições conjuntas:
Habilidade: se uma equipe não tem habilidade para executar, ela não pode fazer, mesmo que
receba prêmios, conselhos ou ameaças.
Oportunidade para atuar: de nada adianta treinar se não se oferecer oportunidade de desem-
penhar o que foi aprendido. Sem oportunidade não há desempenho.
Autoeficiência: refere-se ao julgamento que cada pessoa faz a respeito de suas habilidades
para fazer algo. A autoeficiência não se refere às habilidades reais que a pessoa possui, mas
à percepção que ela tem a respeito do poder de suas habilidades. Pessoas com baixa auto-
eficiência não acreditam que podem fazer coisas que elas podem realmente fazer. E assim,
correm o risco de nem ao menos tentar fazer. O desenvolvimento de uma habilidade precisa
ser acompanhado pelo desenvolvimento de sua autoeficiência.
Ambiente de apoio: requer um ambiente favorável que estimule o desempenho desejado e
desencoraja o indesejado. A equipe deve trabalhar com encorajamento e confiança para poder
ter condições de colocar em prática aquilo que aprendeu.
Em outra linguagem, diversos autores entendem que o desempenho está vinculado a três fato-
res: MOTIVAÇÃO + COMPETÊNCIA + CONDIÇÕES AMBIENTAIS.
Letra e.
023. (FGV/ADMINISTRADOR/CODEBA/2010) Considere as seguintes características de um

processo de avaliação de desempenho:
I – apreciar sistematicamente o desempenho de cada pessoa no cargo e o seu potencial de
desenvolvimento futuro;
II – definir, prioritariamente, a demissão do empregado, com base no seu desempenho no cargo;
III – localizar problemas de supervisão de pessoal e de integração do empregado à organização.
SOMENTE está correto o que se afirma em
a) I.
b) II e III.
c) I e II.
d) I e III.
e) III.
15
CHIAVENATO, I. Administração geral e pública. Rio de Janeiro: Elsevier, 2008.
Desempenho
Adriel Sá
A avaliação do desempenho é uma apreciação sistemática do desempenho de cada pessoa,

em função das atividades que ela desempenha, das metas e resultados a serem alcançados,
das competências que ela oferece e do seu potencial de desenvolvimento. É um processo
que varia de forma bastante intensa de uma organização para outra. Assim, a afirmativa I
está correta.
Dentre as razões que justificam a avaliação desempenho, temos:
Recompensas: a avaliação do desempenho proporciona um julgamento sistemático para jus-
tificar aumentos salariais, promoções, transferências e, até, demissões de funcionários. É a
avaliação por mérito. Note que a demissão não é prioridade, sendo essa no sentido de melho-
ramentos no desempenho de cada indivíduo, sendo a demissão um tipo de “última consequên-
cia”. Logo, a afirmativa II está incorreta.
Retroação (feedback): a avaliação proporciona conhecimento a respeito de como as pessoas
com quem o colaborar interage percebem seu desempenho, atitudes e suas competências.
Assim, a afirmativa III está correta.
Letra d.
024. (FGV/ANALISTA LEGISLATIVO/SEN/APOIO TÉCNICO E ADMINISTRATIVO/ADMINIS-

TRAÇÃO/2008) A avaliação de desempenho vem, ao longo do tempo, recebendo um número
expressivo de contribuições de autores e profissionais, certos de que a avaliação convencional
perde espaço para novos insumos técnicos. Um bom exemplo é a avaliação de 360º, que é
relativamente recente e, num certo sentido, revolucionou a área de recursos humanos.
Assinale a alternativa que melhor expressa essa diferenciada forma de avaliar pessoas na
organização.
a) A avaliação é 360º por envolver a pessoa nos mais variados aspectos da estrutura de sua
personalidade; a avaliação é feita pelo superior imediato e pelos subordinados, e não envolve
as opiniões de pessoas de outras organizações que lidam de alguma forma com a pessoa em
avaliação.
b) Esta avaliação visa a uma análise circular, ou seja, apenas as pessoas que estão próximas
ao avaliado podem responder aos questionamentos convencionais. Neste caso, a avaliação é
basicamente a respeito das atitudes e comportamento, mas não há impedimentos a uma ava-
liação sobre a competência técnica. Não é uma avaliação que defina o destino da pessoa, mas
sim algo a ser considerado pelo superior imediato.
c) Parte da ideia de que quem emite os feedbacks são pessoas situadas em diferentes posi-
ções ao redor do receptor e que fazem parte da sua rede de contatos: superior imediato, su-
Desempenho
Adriel Sá
bordinados, e até mesmo pessoas de outras organizações que lidam, de alguma forma, com a
pessoa em avaliação como, por exemplo, fornecedores.
d) Parte da ideia de que quem emite os feedbacks são pessoas situadas em diferentes posi-
ções ao redor do receptor, mas o superior imediato recolhe a avaliação realizada pelas pesso-
as próximas e as considera ou não como suporte à sua própria avaliação que, essa sim, terá
importância na vida futura do avaliado.
e) 360º é apenas e tão somente um rótulo para avaliação de desempenho do corpo funcional.
As questões giram em torno da pessoa como pessoa e da pessoa como membro da estrutura
social da organização, ou seja, não é uma avaliação com quesitos apenas da atividade relativa
ao trabalho, mas, essencialmente, com quesitos sobre a personalidade da pessoa, seus dese-
jos pessoais profissionais, educacionais e assim por diante.
A avaliação 360º se baseia em múltiplas fontes. Por meio dela, o colaborador pode ser avalia-
do por seus pares, superiores, subordinados, clientes internos, levando em conta, até mesmo,
sua autoavaliação.
Análise das demais alternativas:
a) Errada. A afirmativa está toda incorreta. O nome dado como 360º está relacionado à amplitu-
de de avaliadores que participam do processo, considerando inúmeras óticas e pontos de vista.
b) Errada. Como informado, a avaliação 360º pode envolver pessoas que não estão sempre
próximas do avaliado, tais como os clientes. Ainda, a avaliação 360º, assim como qualquer
avaliação, seja ela tradicional ou contemporânea, não visa apenas a consideração do superior
imediato, mas também do próprio avaliado, ajudando-o a compreender suas necessidades.
d) Errada. A afirmativa é contraponto da anterior, que está correta. A avaliação 360º deve con-
siderar cada resultado dos diferentes avaliadores, agregando-os ao resultado final.
e) Errada. Não se deve atribuir ao instrumento de avaliação 360º apenas as competências
comportamentais e técnicas necessárias para as funções da organização. Porém, a avaliação
de desempenho deve considerar muito mais do que competências. Por exemplo, deve englobar
a real entrega de cada colaborador para a organização. Ou seja, deve considerar competências
comportamentais, competências técnicas, resultados obtidos e responsabilidades. Portanto,
incorreta a afirmação de que, essencialmente, a avaliação 360º deve evidenciar a personalida-
de da pessoa, seus desejos pessoais profissionais, educacionais.
Letra c.
025. (FGV/AUDITOR FISCAL TRIBUTÁRIO DA RECEITA MUNICIPAL/CUIABÁ/2016) Os pos-

tulados de W.E. Deming, com referência à gestão pela qualidade nas organizações, dão aten-
ção específica à avaliação do desempenho.
Nesse sentido, analise as afirmativas a seguir.
Desempenho
Adriel Sá
I – Avaliações positivas podem ser utilizadas para promover aqueles que o chefe deseja ex-
cluir do grupo.
II – Avaliações negativas tendem a não considerar a regra dos 85 – 15% na imputação dos
erros ao indivíduo.
III – A classificação por mérito encoraja as pessoas da organização a correr riscos para me-
lhorar os processos.
Assinale:
c) se somente a afirmativa III estiver correta.
d) se somente as afirmativas I e II estiverem corretas.
Análise das afirmativas.

I – Certa. A questão aqui é lógica, apesar de que numa leitura rápida pode ser vista como
uma incoerência. Imagine uma organização que possua diversas equipes de especialistas, em
atuação em diferentes níveis de complexidade. Assim, num plano mais operacional, temos a
equipe A. Noutro plano intermediário temos a equipe B. E, ainda, no plano estratégico, temos
a equipe C.
A chefia da equipe A, ao observar um determinado colaborador e avaliá-lo positivamente de
forma repetida, tende a deixá-lo apto a uma possível promoção (digamos, à equipe B) e sua
possível exclusão da equipe A. Isso não é regra, mas como a afirmativa diz que “avaliações
positivas PODEM”, o item está correto.
II – Certa. De acordo com os postulados de Deming, 85% dos erros em qualquer desempenho
seriam erros de processo (ou de causa comum) e somente cerca de 15% seriam atribuídos a
causas específicas, incluindo erro do trabalhador. Nesse caso, a maioria dos problemas têm
origem nos sistemas e só podem ser reduzidos ou removidos, por ação gerencial. Noutro sen-
tido, só 15% dos problemas estariam relacionados com a habilidade do trabalhador.
Portanto, as avaliações negativas (que incluem erros do trabalhador) tendem a desconsiderar
essa regra de percentagem.
III – Errada. Ainda considerando as prescrições de Deming, o autor alerta que a avaliação de
desempenho ou classificação por mérito leva em conta apenas o produto final e não a lideran-
ça que poderia melhorar as pessoas durante o processo. Segundo ele, a promessa feita com
a classificação por mérito é fascinante, mas o resultado é o oposto, pois estimula a corrida da
pessoa com foco nela mesma, não se importando com os resultados da instituição.
Letra d.
Desempenho
Adriel Sá
026. (FGV/ANALISTA DO MINISTÉRIO PÚBLICO/MPE RJ/ADMINISTRATIVA/2016) Em
uma organização pública de grande porte, o sistema de avaliação de desempenho dos fun-
cionários é realizado pelo método da pesquisa de campo, envolvendo a área de recursos hu-
manos e as áreas funcionais da organização. Os especialistas se reúnem com os gerentes
para avaliações iniciais e complementares de cada funcionário e em seguida planejam ações
e acompanham seus resultados. Assim, um dos pontos positivos do método é proporcionar o
envolvimento da responsabilidade de linha e da função de staff na avaliação de desempenho.
No entanto, o método da pesquisa de campo apresenta a seguinte desvantagem:
a) produz efeito de generalização (efeito halo);
b) superficialidade e subjetividade na avaliação;
c) considera apenas o desempenho excepcionalmente bom e excepcionalmente ruim;
d) custo operacional elevado;
e) considera poucos aspectos do desempenho.

ção de staff no processo de avaliação do desempenho. Requer entrevistas entre um especialis-
ta em avaliação (staff) com os gerentes (linha) para, em conjunto avaliarem o desempenho dos
respectivos funcionários. A partir da entrevista com cada gerente, o especialista preenche um
formulário para cada funcionário avaliado. O método se desenvolve em quatro etapas: entre-
vista de avaliação inicial, entrevista de análise complementar, planejamento das providências
e acompanhamento posterior dos resultados.
Vantagens:
Desvantagens:
Assim, nosso gabarito é a letra D.
Letra d.
Desempenho
Adriel Sá
AS/2016) Em uma consultoria organizada por equipes, a avaliação de desempenho é realizada
pelo próprio funcionário (autoavaliação) e pelos colegas das equipes. Segundo o responsável
pela área de RH, essa prática “está de acordo com a organização em equipes e a alta qualifica-
ção dos nossos funcionários, pois, na prática, não há diferença hierárquica; os chefes desem-
penham papel de facilitadores junto aos membros das equipes”. A avaliação de desempenho
descrita pode ter, como desvantagens:
a) desempenho superestimado e lentidão no processo de avaliação;
b) constrangimentos em julgar os colegas e excesso de informações;
c) vieses derivados de autocondescendência e de relações de amizade;
d) excesso de informações e desempenho superestimado;
e) vieses derivados de autocondescendência e lentidão no processo de avaliação.
O enunciado da questão trata da avaliação 360º ou circular. Notem que se fala em autoavalia-
ção e avaliação pelos colegas das equipes, ou seja, incluindo-se aí, também, os chefes.
O desempenho superestimado (alternativas A e D) é uma desvantagem, porque as pessoas
podem fazer conluio para avaliações superestimadas ou jogo para dar avaliação inválida para
as outras.
A lentidão no processo de avaliação (alternativas A e) não é uma característica desse modelo
de avaliação, pois pode ser realizada até de forma online, com informações em tempo real.
Os constrangimentos em julgar os colegas (alternativa B) é uma desvantagem, pois a retroa-
ção pode intimidar e provocar ressentimentos no avaliado.
O excesso de informações (alternativas B e D) não é uma desvantagem, já que diversidade de
julgamentos permite avaliação mais completa do comportamento do empregado, conforme as
variadas demandas.
Vieses derivados de autocondescendência e de relações de amizade (alternativa C) é uma des-
vantagem, pois as pessoas podem fazer conluio para avaliações superestimadas ou jogo para
dar avaliação inválida para as outras.
Assim, a única alternativa que não é eliminada acima é a letra C.
Letra c.

AS/2016) A Beta é uma empresa fabricante de produtos de limpeza que adota estratégia con-
servadora e defensiva, com ênfase na eficiência dos processos produtivos. Seu sistema de
avaliação de desempenho é voltado para a comparação com padrões de trabalho e apoiado
em dois métodos: escalas gráficas e incidentes críticos. É um aspecto positivo de cada méto-
do, respectivamente:
Desempenho
Adriel Sá
a) facilidade de comparação dos resultados de vários funcionários; facilidade de utilização;
b) evitar o efeito de generalização (efeito halo) na avaliação; facilidade na retroação de dados
ao avaliado;
c) enfatizar o alcance de resultados; cobrir múltiplos aspectos do desempenho;
d) permitir a participação do avaliado; facilidade de interpretação das informações;
e) objetividade na avaliação do desempenho; destaque aos desempenhos excepcionais.

São vantagens desse método:
o desempenho normal, mas com desempenhos excepcionais, sejam positivos ou negativos.
São vantagens desse método:
• Avalia o desempenho excepcionalmente bom e excepcionalmente ruim.
• Enfatiza os aspectos excepcionais do desempenho. As exceções positivas devem ser
realçadas e melhor aplicadas, enquanto as exceções negativas devem ser eliminadas
ou corrigidas.
• Método de fácil montagem e fácil utilização.
Assim, a resposta é a letra A.
Letra a.

AS/2016) Um hospital infantil vem recebendo um número crescente de reclamações dos clien-
tes sobre o atendimento prestado pelas auxiliares de enfermagem. As reclamações referem-
-se, principalmente, à falta de atenção para com os pais das crianças internadas, expressa por
Desempenho
Adriel Sá
declarações como “é preciso perguntar duas ou três vezes antes de responderem”, “não olham
as pessoas nos olhos” e “parecem estar sempre com pressa”. A direção do hospital reconhece
que essa situação gera estresse e tensão nas famílias, indo de encontro à missão do hospital,
de zelar pelo cuidado e atenção à saúde e ao bem estar. A direção solicitou à diretora de RH
uma revisão nas práticas de gestão de pessoas, como forma de apoiar a criação de uma cultu-
ra voltada para o cliente. Para tal, a avaliação de desempenho deve estar voltada para avaliar,
prioritariamente:
a) aspectos comportamentais;
b) resultados mensuráveis das atividades;
c) traços individuais;
d) resultados das atividades das equipes;
e) valores e crenças individuais.
O enunciado é bastante claro nos aspectos a serem tratados. A falta de atenção para com os
pais das crianças internadas é expressa por declarações como:
• “é preciso perguntar duas ou três vezes antes de responderem”;
• “não olham as pessoas nos olhos”; e
• “parecem estar sempre com pressa”.
Todas essas reclamações estão diretamente vinculadas às características comportamentais.
Citamos algumas delas:
Relacionamento Interpessoal – é tratar a todos com respeito, simpatia, presteza e educação,
independentemente da hierarquia e do público, buscando um clima de harmonia, confiança e
cooperação. Demonstra paciência e capacidade de conviver com diferenças.
Empatia – é conseguir se colocar no lugar do outro para compreendê-lo sob o ponto de vista dele.
Equilíbrio – realizar o trabalho de forma equilibrada e conviver bem com adversidades, pres-
sões, imprevistos, obstáculos e conflitos.
Então, não é isso que parece faltas ao pessoal do hospital infantil?
Letra a.
030. (FGV/ANALISTA LEGISLATIVO MUNICIPAL/CM SALVADOR/GESTÃO DE PESSOAS/

DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS/2018) Uma organização utiliza o método da escolha for-
çada para avaliação de desempenho de seus funcionários. A gerente de recursos humanos
entende que o método tem como uma de suas principais vantagens o fato de evitar o efeito
halo na avaliação.
No entanto, o método da escolha forçada apresenta desvantagens, como:
a) exigir experiência e treinamento prévio dos avaliadores;
b) ser fortemente sujeito à subjetividade do avaliador;
Desempenho
Adriel Sá
c) tendência a gerar conflito entre os avaliados;
d) dirigir a atenção para desempenhos extremamente bons ou ruins;
e) produzir informações de difícil comparação e pouco conclusivas.
dio das frases descritivas de determinadas alternativas de tipos de desempenho individual. Em
cada bloco, ou conjunto composto de duas, quatro ou mais frases, o avaliador deve escolher
obrigatoriamente apenas uma ou duas que mais se aplicam ao desempenho do avaliado.
Esse método surgiu com o objetivo de eliminar a superficialidade, a generalização e a subjeti-
vidade. Sua premissa é a de que deve existir numa equipe uma curva normal de desempenho,
com alguns funcionários abaixo da média, alguns excelentes e a maioria com desempenho me-
diano. O método, portanto, foca na comparação relativa de desempenho entre os funcionários.
Vantagens:
• Evita o efeito de generalização (efeito halo) na avaliação.
• Tira a influência pessoal do avaliador, isto é, a subjetividade.
• Não requer treinamento dos avaliadores para sua aplicação.
Desvantagens:
• Complexidade no planejamento e na construção do instrumento.
• Não proporciona uma visão global dos resultados da avaliação.
• Não provoca retroação de dados, nem permite comparações.
• Técnica pouco conclusiva a respeito dos resultados.
• Nenhuma participação ativa do avaliado.
Analisando as alternativas, temos:
a) Errada. O método não requer treinamento dos avaliadores.
b) Errada. O método evita a generalização.
c) Errada. Essa seria uma desvantagem do método 360º graus.
d) Errada. Essa seria uma desvantagem do método de incidentes críticos.
e) Certa. Desvantagem do método de escolha forçada.
Letra e.
031. (FGV/ASSISTENTE LEGISLATIVO/ALERO/”SEM ESPECIALIDADE”/2018) Leia o frag-

mento a seguir.
O processo participativo com foco nas estratégias organizacionais e nas metas a alcançar,
que visa a apoiar ações eficazes e efetivas na gestão de pessoas e está vinculado à avaliação
institucional, desenvolvendo-se sem intermitências temporais.
Esse processo é chamado de
a) interstício temporal.
b) desempenho crítico.
Desempenho
Adriel Sá
c) qualificação organizacional.
d) gestão de competências.
e) gestão de desempenho.
A gestão do desempenho procura estabelecer um compromisso mútuo entre a organização e

o indivíduo. Assim, aspectos ligados ao planejamento, execução e avaliação do desempenho
são fatores convencionados entre as partes, e não impostos de maneira unilateral por apenas
uma delas. No entanto, uma gestão adequada do desempenho em uma organização pressu-
põe que o gestor deixe clara a razão da sua implantação e determine quais são os resultados
esperados.
Letra e.

DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS/2018) Ferramentas e técnicas diversas são utilizadas
por organizações para avaliar o desempenho de seus colaboradores. Considerando a com-
plexidade do processo de avaliação do desempenho humano, as áreas de gestão de pessoas
vêm introduzindo metodologias que visam tornar tal procedimento o mais abrangente e jus-
to possível.
A avaliação 360º é uma dessas técnicas, cuja principal finalidade é:
a) tornar a avaliação de desempenho um processo multicultural, para melhor integração das
áreas organizacionais com o mercado;
b) classificar os resultados obtidos pelos colaboradores nos planos de metas de sua área de
atuação, bem como da organização como um todo;
c) verificar a capacidade dos colaboradores de cumprir metas e colaborar para o alcance dos
resultados financeiros da organização;
d) compartilhar feedbacks com quem executou o trabalho, por parte das pessoas diretamente
afetadas pelos resultados produzidos;
e) medir o grau de competitividade da organização e do seu impacto no mercado, por meio dos
resultados individuais e coletivos.
O método de avaliação 360º é realizado de modo circular por todos os elementos que mantêm
alguma forma de interação com o avaliado, além dele próprio (autoavaliação).
Assim, participam da avaliação o superior, os colegas e pares, os subordinados, os clientes
internos e externos, os fornecedores e todas as pessoas que giram em torno do avaliado com
uma abrangência de 360º. A diversidade de julgamentos permite avaliação mais completa do
comportamento do empregado, conforme as variadas demandas.
Desempenho
Adriel Sá
Portanto, a finalidade da avaliação de desempenho 360º é compartilhar feedbacks com quem
executou o trabalho, por parte das pessoas diretamente afetadas pelos resultados produzi-
dos. Nosso gabarito só pode ser a letra d.
Letra d.

CONTROLE FUNCIONAL, ADMINISTRAÇÃO DE PESSOAL, GESTÃO DE PESSOAS/2018)
Uma organização de médio porte utiliza o método de escalas gráficas para avaliação de de-
sempenho de seus funcionários. A gerente de recursos humanos entende que o método tem
como principal vantagem a facilidade de aplicação.
No entanto, o método de escalas gráficas apresenta desvantagens, como:
a) tornar difícil a comparação dos resultados dos funcionários;
b) tornar difícil o feedback ao avaliado;
c) ter custo operacional elevado;
d) produzir efeito de generalização (efeito halo);
e) exigir a negociação prévia das metas com os funcionários.

mais utilizado e divulgado.
Esse método avalia o desempenho das pessoas por meio de fatores de avaliação previamente
definidos e graduados. Consiste num formulário de dupla entrada, no qual as linhas represen-
tam os fatores que estão sendo avaliados e as colunas os graus de avaliação (ótimo, bom,
regular, sofrível, fraco...).
Vamos rever suas vantagens e desvantagens?
Vantagens:
Desvantagens:
Desempenho
Adriel Sá
Vamos às alternativas:
a) Errada. O método de escalas gráficas apresenta como vantagem a facilidade na compara-
ção dos resultados dos funcionários.
b) Errada. Este método proporciona fácil retroação (feedback) ao avaliado.
c) Errada. É um método simples e de baixo custo.
d) Certa. Essa é uma das principais desvantagens desse método.
e) Errada. Os fatores avaliados são previamente definidos. Não há negociação.
Letra d.
034. (FGV/ANALISTA ADMINISTRATIVO/IMBEL/2021) Assinale a opção que indica o tipo

de avaliação de desempenho empregado pelas organizações, que considera a percepção das
pessoas de todas as áreas com as quais o funcionário tem contato no contexto da organização.
a) Método das escalas gráficas.
b) Auto avaliação exponencial.
c) Comissão de avaliação.
d) Pesquisa de campo.
e) Avaliação 360º.
A avaliação de desempenho 360º é realizada de modo circular por todos os elementos que
mantêm alguma forma de interação com o avaliado, além dele próprio (autoavaliação).
a) Errada. O método de escalas gráficas avalia o desempenho das pessoas através de fatores
de avaliação previamente definidos e graduados.
b) Errada. Na autoavaliação de desempenho, o colaborador analisa seu desempenho conside-
rando seus pontos positivos e negativos.
c) Errada. A comissão de avaliação é responsável por coordenar a avaliação institucional, desde
a elaboração do método, passando por sua implementação e sistematização dos resultados.
d) Errada. O método pesquisa de campo envolve entrevistas com o superior imediato, através
das quais se avalia o desempenho do subordinado.
Letra e.
035. (FGV/ESPECIALISTA EM POLÍTICAS PÚBLICAS/PREF SALVADOR/2019) Um órgão

da Prefeitura de Salvador pretende aplicar uma política de valorização de pessoal, utilizando,
como base, resultados de avaliações de desempenho.
Para isso, será utilizado um método democrático em que o chefe e o subordinado decidem, em
conjunto, quais serão os resultados visados e os recursos necessários.
Esse método é conhecido como
Desempenho
Adriel Sá
a) Avaliação 360 graus.
b) Avaliação Participativa por Objetivos.
c) Avaliação por Escala Gráfica.
d) Avaliação por Listas de Verificação.
e) Avaliação por escolha forçada.
O método de Avaliação Participativa por Objetivos consiste em estabelecer consensualmente

os objetivos, ou seja, gerentes e subordinados estabelecem qual será o compromisso espera-
do do subordinado para o alcance dos objetivos, qual será a alocação de recursos necessária,
quais o meios para realização das tarefas e como será realizado a comparação entre o realiza-
do e o esperado e, dessa forma, ter uma retroação intensa e contínua.
Letra b.
036. (FGV/ANALISTA DO MINISTÉRIO PÚBLICO/MPE RJ/ADMINISTRATIVA/2019) A figu-

ra abaixo mostra uma matriz do tipo “Nine-Box” com parte das saídas de uma avaliação de
desempenho com foco em competências. O gráfico mostra as entregas confrontadas com
as atitudes e valores de quatro profissionais (A, B, C e D), com as escalas variando de 1 (não
atende) a 6 (supera).
A gerente de RH da organização em que a avaliação foi realizada está analisando esses resul-
tados para propor possíveis ações de gestão de pessoas.
Em relação aos funcionários, os dados indicam as seguintes situações e possibilidades de
ação adequadas:
a) B mostra-se aderente aos valores e está no meio da carreira: indicar para posições de asses-
soria; C está em começo de carreira e mostra desempenho adequado: indicar para programa
de trainees;
Desempenho
Adriel Sá
b) D mostra excelente capacitação técnica e fraca adesão aos valores desejados: indicar para
treinamento de lideranças; C não entrega nem mostra aderência aos valores desejados: consi-
derar demissão;
c) B mostra-se aderente aos valores e está no meio da carreira: indicar para programa de men-
toria; A está em início de carreira e mostra grande potencial de desempenho: indicar para pro-
grama de trainees;
d) A mostra excelente adesão aos valores e atitudes desejados, porém falta entrega: indicar
para qualificação técnica; D tem entrega perto do ponto máximo: indicar para ser mentor de
novos talentos;
e) D tem entrega perto do ponto máximo e fraca adesão aos valores: avaliar a permanência na
organização; C não entrega nem mostra aderência aos valores desejados: avaliar a permanên-
cia na organização.
A matriz Nine Box consiste em uma tabela gráfica com nove quadrantes onde são colocados
os membros da equipe, conforme seu desempenho e potencial. Seus atributos são medidos
em uma escala que possui 3 níveis: baixo, moderado e alto.
A linha horizontal é o eixo X da matriz, com 3 boxes (ou caixas), que avalia o desempenho
atual do colaborador. A linha vertical é o eixo Y, também com 3 boxes, que avalia o potencial
de liderança do colaborador. A combinação dos eixos X e Y é o box em que o profissional é
colocado na grade.
Desempenho
Adriel Sá
Analisando as alternativas, temos:

a) Errada. Não há como afirmar que o B esteja no meio da carreira; além disso, a indicação aqui
é para que seja acompanhado por um coaching. O C até pode estar no início da carreira; contu-
do ele mostra baixo potencial e desempenho ruim, ou seja, deve-se ponderar sobre sua saída.
b) Errada. D tem entrega perto do ponto máximo: deve-se indicar para premiação. A parte refe-
rente a C está correta.
c) Errada. Não há como confirmar que B esteja no meio da carreira. O funcionário A demons-
tra adesão aos valores, mas desempenho baixo; portanto, deve ser indicado para qualifica-
ção técnica.
d) Errada. Sobre A, está correto. No entanto, D tem entrega perto do ponto máximo: logo, indi-
car para premiação.
e) Certa. Conforme explicação dos itens A, B e D.
Letra e.
Desempenho
Adriel Sá
GABARITO
1. e
2. c
3. c
4. a
5. e
6. b
7. b
8. e
9. e
10. d
11. d
12. a
13. b
14. c
15. b
16. b
17. b
18. c
19. a
20. e
21. c
22. e
23. d
24. c
25. d
26. d
27. c
28. a
29. a
30. e
31. e
32. d
33. d
34. e
35. b
36. e
Adriel Sá
Professor de Direito Administrativo, Administração Geral e Administração Pública em diversos cursos

presenciais e telepresenciais. Servidor público federal da área administrativa desde 1999 e, atualmente,
atuando no Ministério Público Federal. Formado em Administração de Empresas pela Universidade Federal
de Santa Catarina, com especialização em Gestão Pública. Foi militar das Forças Armadas por 11 anos,
sempre atuando nas áreas administrativas. É coautor da obra “Direito Administrativo Facilitado” e autor da
obra “Administração Geral e Pública - Teoria Contextualizada em Questões”, ambas publicadas pela Editora
Juspodivm.

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ADMINISTRAÇÃO

001. (CEBRASPE(CESPE)/ANALISTA MINISTERIAL/MPC-PA/2019/ADAPTADA) Em gestão

A gestão do desempenho procura estabelecer um compromisso mútuo entre a organiza-

2. Fatores que Influenciam o Desempenho

Obs.: Lembrando que a competência é composta pelo conhecimento, habilidade e atitude.

Obs.: Ser aprovado num concurso depende substancialmente do desempenho do candidato

002. (INÉDITA/2021) A dinâmica de avaliação de desempenho está fundamentada em parâ-

Para se avaliar, é necessário padrões determinados previamente (metas).

Portanto, a avaliação de desempenho possui um conceito dinâmico, permanente, dotado tan-

Obs.: A avaliação do desempenho é uma apreciação sistemática do desempenho e da pos-

Nesse contexto de avaliação dinâmica ou estática, temos que a avaliação de desempenho

Obs.: A avaliação formativa é a mais evidenciada em cobranças de provas. Inclusive, ques-

003. (FGV/ADMINISTRADOR/DPE-MT/2015/ADAPTADA) As avaliações formativa e somati-

Apenas a avaliação somativa é que pressupõe uma classificação final.

3.2. Razões da Avaliação de Desempenho

004. (CEBRASPE(CESPE)/ANALISTA ADMINISTRATIVO/PGE-PE/2019) Quando possível, o

005. (CONSULPLAN/ANALISTA/CFESS/2017/ADAPTADA) Com relação às principais ra-

A avaliação proporciona conhecimento a respeito de como as pessoas com quem o colaborar

4. Métodos de Avaliação de Desempenho

MÉTODOS MODERNOS DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO

4.1. Escalas Gráficas

Sempre Às vezes Às vezes Sempre

Excepcional Superior Péssima

Conhece Conhece Conhece Conhece

Excelente Boa Capacidade Pouca Nenhuma

Excelente Boa Razoavelmente

O modelo de avaliação de desempenho escalas gráficas se divide em três tipos: escala

006. (FCC/ANALISTA EM GESTÃO ESPECIALIZADO DE DEFENSORIA/DPE-AM)/2018/

4.2. Escolha Forçada

Tem espírito de Tem potencial

Tem boa aparência

007. (FCC/ASSISTENTE DE GESTÃO PÚBLICA/PREFEITURA DE RECIFE-PE/2019/ADAP-

4.3. Pesquisa de Campo

1. O que poderia dizer a respeito do desempenho do funcionário?

3. Por que o desempenho foi insatisfatório/satisfatório?

8. Que tipo de ajuda o funcionário recebeu?

11. Que outros aspectos do desempenho são notáveis?

15. Que avaliação você dá a este funcionário? Acima ou

008. (CEBRASPE(CESPE)/ANALISTA ADMINISTRATIVO DE PROCURADORIA/PGE-

O método pesquisa de campo baseia-se em uma entrevista no setor, de um especialista com o

4.4. Incidentes Críticos

ASPECTOS EXCEPCIONALMENTE ASPECTOS EXCEPCIONALMENTE

Sabe lidar com pessoas Apresenta muitos erros

009. (FCC/AUDITOR FISCAL/SEFAZ-BA/2019/ADAPTADA) Suponha que determinado órgão

4.5. Lista de Verificação

Áreas de desempenho 1 2 3 4 5 Áreas de desempenho 1 2 3 4 5

Habilidade para decidir Iniciativa pessoal

Aceita mudanças Suporta tensão e pressão

Aceita direção Conhecimento do trabalho

Aceita responsabilidades Liderança

Atitude Qualidade do trabalho

Atendimento às regras Quantidade de produção

Cooperação Práticas de segurança

Autonomia Planejamento / organização

Atenção a custos Cuidado com o patrimônio

4.6. Comparação aos Pares

010. (INÉDITA/2021) O método denominado comparação binária consiste em separar os ava-

4.7. Avaliação Participativa por Objetivos – APPO

011. (INÉDITA/2021) Especificamente no que diz respeito à dimensão da avaliação de desem-

Estabelecimento consensual de objetivos é sinônimo de Avaliação Participativa por Objeti-

4.8. Avaliação 360º

012. (CEBRASPE(CESPE)/ANALISTA DE GESTÃO DE RESÍDUOS SÓLIDOS/SLU-DF/2019) A

4.9. Erros de Avaliação de Desempenho ou Vícios de Julgamento

013. (FUNDATEC/ANALISTA DE RH/PREFEITURA DE GRAMADO-RS/2019/ADAPTADA) No