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Gestão de Projetos

O FATOR HUMANO EM PROJETOS

Atores num Projeto
(ou patrocinador)
 Matriz de Habilidades
HABILIDADES
TÉCNICAS INTERPESSOAIS

NOME DOS

orient.resultados
eng.automação

an. de sistemas

espec.internet

automotivado

perseverante
admin.dados
eng.elétrico

responsável
web master

criatividade
PROFISSIONAIS

confiável
DISPONÍVEIS

A Matriz de Habilidades é um excelente instrumento para

registrar habilidades de profissionais que se envolvem em
projetos e que poderiam ser melhor aproveitados na
gestão do projeto ou em alguma liderança técnica.
 Poder

Política

Influência
Características dos tipos de departamentalização
Tipos de Conceito Exemplo Condições Vantagens
departamen favoráveis
-talização para utilização
Funcional são agrupadas na • depto. finanças • necessidade de • especialização na
mesma unidade • depto. marketing especialização na área área técnica
pessoas que realizam • depto. hidráulica técnica • eficiente utilização
atividades den- tro de
• depto. planeja- • pouca variedade de dos recursos em cada
uma mesma área mento produtos área técnica
técnica • depto. organiz. e
métodos
Geográfica são agrupadas na • setor de vendas para • elevada • especialização na
mesma unidade a capital diferenciação entre as área geográfica
pessoas que realizam • setor de vendas para áreas geográficas permite lidar melhor
atividades a zona sul do Estado exigindo tratamento com os problemas de
relacionadas com uma • setor de vendas para especializado cada área
mesma área a zona oeste do • áreas geográficas • elevada integração
geográfica Estado distantes entre si e da entre pessoas que
matriz lidam com a mesma
• atividades nas área geográfica
áreas em volume
suficiente para
justificar a existência
dos departamentos
• pouca flutuação nas
atividades das áreas
Por são agrupadas na • depto. fundição alta diferenciação • especialização nas
processo mesma unidade • depto. usinagem entre as fases do várias fases do
pessoas que realizam • depto. montagem processo, necessidade processo
atividades re- • depto. pintura de técnicas da mesma • elevada integração
lacionadas com uma fase ficarem juntas entre as pessoas que
fase de um processo para permitir ajuda, trabalham em deter-
produtivo mú- tua troca de minada fase
experiências e
aprimoramento técnico
Características dos tipos de departamentalização
Tipos de Conceito Exemplo Condições Vantagens
departamen favoráveis
-talização para utilização
Por clientes são agrupadas na • depto. de vendas • elevada diferenciação • especialização no
mesma unidade para clientes entre clien- tes que tratamento de cada tipo
pessoas que estão • depto. vendas para exige conhecimento de cliente
relacionadas com o empresas especializado • elevada integração
mesmo cliente governamentais • atividades com cada entre as pessoas que
tipo de cliente em volu- lidam com um mesmo
me suficiente para tipo de cliente
justificar existência
dos deptos.
Por são agrupadas na • depto. carros de • elevada • especialização nos
produtos mesma unidade passeio diferenciação entre os diversos pro- dutos
pessoas que estão • depto. caminhões produtos • elevada integração
relacionadas com o • depto. equipa- • atividade com cada entre pessoas que
mesmo produto ou mentos agrupados produto em volume lidam com um mesmo
linha de produtos suficiente para produto
justificar existência do
departamento
Por período são agrupadas na • seção de destilação • mesma atividade é nesse caso, não cabe
mesma unidade – período diurno realizada por mais um discutir vantagens
pessoas que • seção de destilação turno de trabalho desse tipo de
trabalham no mesmo – período noturno departamentalização,
período visto que não há
alternativa
Por é agrupado na mes- ma • unidade corte i • grande número de nesse caso, não cabe
amplitude unidade o nú- mero • unidade corte ii pessoas que realizam a discutir vantagens
de controle máximo de pessoas • unidade corte iii mesma atividade; as desse tipo de
que o che- fe pode unidades são departamentalização,
supervisionar constituídas visto que não há
eficientemente, os considerando o limite alternativa
demais formarão outra do chefe para
unida- de, e assim supervisionar
sucessivamente
 Estrutura tipicamente Funcional

Gerente
Geral

Staff

Comercial Marketing RH Suprimentos

Operações Financeiro Tecnologia

Estruturas Tradicionais versus Inovadoras

Características Estruturas tradicionais Estruturas inovadoras

Formalização Elevada. Autoridade e Baixa. Dinamismo do ambiente

responsabilidade bem definidas. impede muita formalização
Organogramas e Manuais de
Procedimentos

Departamentalização Critérios tradicionais: funcional, Critérios inovadores: por projetos,

geográfico, por processo, por cliente, matricial, por centros de lucro,
por produtos celular, novos negócios

Unidade de Princípio da Unidade de Comando é Unidade de Comando não é

Comando obedecido necessariamente obedecida

Especialização Relativamente elevada Relativamente baixa

Padrão de Vertical Vertical, horizontal, diagonal

Comunicação
 Estruturas Funcionais e Por Projeto
Fator Estruturas funcionais
Abrangência Técnicos mais especializados
Capacitação • Troca de experiências entre os
técnica técnicos da área evita duplicação
da empresa de esforços e aumenta a
capacitação
• Maior preocupação com o
aperfeiçoamento dos técnicos
tende a aumentar ainda mais a
capacitação da empresa
• Mais fácil organizar a “memória
técnica’’
•
Desempenho Qualidade técnica dos trabalhos é
superior
Pontualidade
Satisfação do É maior:
técnico • por estar sempre em contato com
técnicos da mesma especialidade
• por causa da estabilidade do
grupo de trabalho
• por sentir maior preocupação do
chefe com seu desenvolvimento
• por ser avaliado por técnico
competente em sua especialidade
• por ter carreira melhor definida
Estruturas por projeto
Técnicos mais diversificados
• Contato contínuo com técnicos
de outras áreas mostra ao
indivíduo as inter-relações entre
sua especialidade e as outras,
aumentando a capacidade de
organização para desenvolver
projetos integrados
Melhor cumprimento dos prazos
dos projetos
É maior:
• por ter a oportunidade de
interagir com os elementos de
outras áreas e aprender as inter-
relações entre as diversas
especialidades
• por poder interagir com maior
variedade de pessoas e situações
 Estruturas Funcionais e Por Projeto

Fator Estruturas funcionais Estruturas por projeto

“Service’’ Melhor atendimento ao cliente por
existir um único indivíduo que
cuida do projeto integral

Uso de recursos Utilização mais eficiente de

recursos e de materiais

Responsabiliza Existe um responsável para cada Existe um responsável por e para

ção grupo de indivíduos de uma cada projeto
mesma especialidade – o Gerente
Funcional

Administração Mais fácil e mais eficiente nas Mais fácil e mais eficiente para os
áreas funcionais projetos integrados
 Estruturas Força-Tarefa
ou por Projeto

Diretoria

Gerência Outras Operações

do Projeto da empresa

Sistemas Hardware Orçamentos

Rede Comercial R.Humanos

 Estrutura Matricial
Patrocinador

Gerência de Gerência Gerência Gerência

Sistemas de Redes Comercial de R.H.

Gerência
Projeto I

Gerência
Projeto II

linha de autoridade funcional

linha de autoridade do projeto
 Influências da Estrutura Organizacional
nos Projetos
Tipo de Matricial
Organização Projetizada
Funcional
Características Matriz
Matriz Fraca Matriz Forte
no Projeto Balanceada

Autoridade do Pouca ou
Baixa a Moderada a Alta a
Gerente de Projeto Quase Limitada Moderada Alta Total
Nenhuma

Porcentagem da empresa Quase

dedicada full-time 0-25% 15-60% 50-95% 85-100%
Nenhuma
a projetos

Função de Gerente Tempo Tempo Tempo Tempo Tempo

de Projeto Parcial Parcial Integral Integral Integral

Nomes comuns Coordenador do Coordenador do

para a função de Gerente Gerente de Gerente Gerente
Projeto/Líder Projeto/Líder
de Projeto do projeto
Projeto de Projeto de Projeto
do projeto

Staff Administrativo
de Gerenciamento Tempo Tempo Tempo Tempo Tempo
de Projeto Parcial Parcial Parcial Integral Integral
 Estruturas Matriciais
evolução
Fase 2 : Embrião Fase 3: Estruturas
Fase 1: Pré-Matriz Fase 4: Estrutura Matricial
da Matriz Paralelas

E.Matricial
Estrutura
Projetos
por Projeto Estr.Matricial
por Projeto
-INFORMAL-
Estruturas
E.Matricial
Paralelas
Pura
Estr.Matricial
Estrutura Funcional
Funcional -INFORMAL-

E.Matricial
Funcional
 Papéis na Estrutura Matricial
Patrocinador
- arbitra conflitos
- estimula as negociações
- assegura soluções
- observa e assegura o equilíbrio
de poderes na gestão do projeto

Gerente do Projeto
- faz acontecer o projeto
- assegura que os esforços das áreas
funcionais estejam disponíveis e
sejam integrados
- desempenho depende de habilidades
de relacionamento interpessoal
Gerente Funcional
- compartilha recursos
- equilibra necessidades e
prioridades dos múltiplos projetos
- executa e acompanha atividades

Encarregado da Tarefa
- equilibra interesses e demandas
conflitantes entre os gerentes
funcional e do projeto
- executa as atividades do projeto
 Fatores importantes para sucesso
numa Estrutura Matricial
Capacidade /
Autoridade Capacidade p/
Liderança adaptar-se a
novos grupos

Capacidade de Capacidade p/
comunicação SUCESSO múltiplos
papéis
Capacidade p/
DA
suportar MATRIZ Atitude de
colaboração
ambiguidades

Habilidade Preferência por

política abrangência
Experiência
de tarefas
matricial
 Matriz de Responsabilidades

Instrumento que relaciona as atividades do

projeto e as respectivas atribuições dos membros
da equipe do projeto

Atividade
Pessoa
João Maria Carlos Especialista
em TI
1. Testar método de
análise P S
2. Testar
equipamentos P S
3.Preparar
equipamentos P S S
4. Analisar matérias
primas P S S
5. Redigir método
de análise P
6. Cadastrar infos.
no sistema de TI S P
P : Responsabilidade Primária
S : Responsabilidade Secundária
 Matriz de Responsabilidades

Pessoa A B C D E F ...
Fase
Requisitos F R A P P
Especificação F A P P
Funcional
Desenho F R A C P

Desenvolvimento R F A P P

Teste F C A P

P = Participante R = Responsável
C = Comentários F = Fornecer Informação
A = Aprovação
 Matriz de Responsabilidades
Gerente Gerente
Alta
Atividade Descrição de Funcion
Adm.
Projeto al
01 Definição dos refugos gerados pela Empresa/
# 0 (B)
Divisão de níveis
02 Reuniões internas para identificar a utilização dos
0 X*
refugos.
03 Definição da política de Armazenamento X 0# (D) LEGENDA
04 Definição da política de Transporte até a entidade X# 0 (D)
05 Análise de Custos /Benefícios Fiscais 0 (A+E) Gerência Funcional
A= Gerência Jurídico / Fiscal
06 Análise da viabilidade financeira/ econômica. 0 (E) B= Gerência Produção
C= Gerência R.H.
07 Aprovação de finanças BR. 0 (E) # D= Gerência Logística
E= Gerência Financeira
08 Aprovação do projeto pela Alta Administração BR # Obs.: O asterisco (*) representa
09 Aprovação de finanças USA, através da GR-12. # todos os gerentes Funcionais.

10 Aprovação do projeto pela Alta Administração USA #

# = Toma decisão
11 Início do projeto Piloto # 0* # 0 = Executa
X = É consultado
12 Pesquisa junto a entidades sociais da forma de
X 0 (C)
utilização dos refugos disponíveis.
13 Definição da entidade beneficiada #
14 Apresentação do projeto à entidade. 0 X (C)
15 Aprovação do projeto pela entidade - - -
16 Reunião com a secretaria de desenvolvimento social
0
-Secratário
17 Reuniões com a equipe do secretário de
0 - -
desenvolvimento social