Wanusa Campos Centurión - Administração de RH 2

UNIT – Universidade Tiradentes Professora: Wanusa Campos Centurión 1
Disciplina: Administração de RH 1 Carga Horária: 72hs
APOSTILA Nº 2 – ADMINISTRAÇÃO DE RH 1
1. Sistema de Papéis
- As organizações não operam na base da improvisação. São criadas para produzir alguma coisa:
serviços, produtos.
- As organizações somente podem funcionar quando as pessoas estão em seus postos de trabalho e
são capazes de desempenhar adequadamente os papéis para os quais foram selecionados, admitidos
e preparados.
- Diferenciação de papéis: as organizações desenham sua estrutura formal, definem órgãos e cargos,
e pré-estabelecem com maior ou menor quantidade de regras burocráticas, os requisitos e as
atribuições necessárias. Essa divisão do trabalho e a especialização provocam uma enorme
diferenciação.
Papel: É o conjunto de atividades e comportamentos solicitados de um indivíduo que

ocupa uma determinada posição em uma organização. A organização é um sistema de
papéis.
2. Cultura Organizacional/Corporativa:
É o conjunto de hábitos e crenças estabelecidos através de normas, valores, atitudes e expectativas
compartilhadas por todos os membros da organização.
- A essência da cultura de uma empresa é expressada pela maneira como ela faz, quais negócios,
forma de tratar seus clientes e funcionários.
- Mudança de cultura dá-se através: de uma crise dramática na organização; nova liderança;
Organização pequena e jovem e Cultura fraca.
- O que fazer para mudar a cultura da organização: Os dirigentes devem assumir novos papéis;
Devem criar novas histórias, símbolos e rituais; Selecionar, promover e apoiar empregados;
Redesenhar os processos; Mudar o sistema de recompensas; Trabalhar em consenso de grupos,
estimulando à participação.
As novas tendências quanto ao trabalho:

Os velhos meios Os novos meios

Aspectos
Altas, com muito níveis Estruturas Achatadas, com poucos níveis
administrativos. administrativos.
Centralizada na cúpula da Autoridade Descentralizada em todos os
administração. níveis: empowerment.
Amplo e diversificado. Papel do Staff Pequeno e concentrado.
Simplificado e estreito. Os Desenhos dos Cargos Multifuncional e amplo. As
gerentes pensam e as pessoas pessoas pensam e melhoram
fazem e executam. continuamente.
Importantes como unidade Grupos de Trabalho Como sistemas sociotécnicos
administrativa formal integrados e equipes amplamente
utilizadas.
Salário conforme a classificação Compensação Salário flexível por metas e pelo
do cargo e o desempenho desempenho individual e grupal.
individual.
Limitado apenas ao cargo. Treinamento Amplo e conceitual. ocupante é

Ocupante é descartável. valioso e é encorajado a aprender
novas habilidade e muitas
tarefas.
3. Desenho de Cargos (Job Design): Envolve a especificação do conteúdo de cada

cargo, dos métodos de trabalho e das relações com os demais cargos. É o processo de organizar o
trabalho através das tarefas que são necessárias para desempenhar um cargo específico.
3.1. Algumas definições importantes:
a) Cargo: Segundo Chiavenato (1999), em geral quando se pretende saber o que uma pessoa faz na
organização, pergunta-se qual é o cargo que desempenha. Com isto temos uma idéia de sua
importância e do nível hierárquico que ocupa. É uma composição de todas as atividades
desempenhadas por uma pessoa – o ocupante. Para desempenhar as suas atividades, a pessoa que
ocupa um cargo deve ter uma posição definida no organograma. Constitui uma unidade da
organização e consiste em um conjunto de deveres e responsabilidade que o tornam separado e
distinto dos demais cargos.
b) Tarefas: São as atividades individualizadas e executadas por um ocupante de cargo. Geralmente,
refere-se a cargos simples e repetitivos.
c) Atribuições: São as atividades individualizadas, executadas por um ocupante de cargo. Geralmente,
refere-se a cargos que envolvem atividades mais diferenciadas.
d) Função: É um conjunto de tarefas ou atribuições. É exercida de maneira sistemática (ordenada) e
reiterada (repetida) por um ocupante de cargo, ou por um indivíduo que, sem ocupar um cargo,
desempenhe provisória ou definitivamente uma função.
3.2. Componentes do Ocupante do Cargo
♦ Variam conforme o cargo, nível hierárquico e área de atuação.

♦ Exigem que o ocupante saiba lidar com recursos, relacionamento interpessoais, informações
sistemas e tecnologia.
3.3. Definições Básicas para Desenhar um Cargo
♦ Conjunto de tarefas/atribuições que o ocupante deverá desempenhar.

♦ Quais são os métodos e processos de trabalho.
♦ A quem o ocupante deverá se reportar (responsabilidade).
♦ A quem o ocupante deverá supervisionar ou dirigir (autoridade).
Obs.: Para definir o perfil do cargo, é utilizado como fonte de identificação de padrão de cargo a
mensuração do trabalho.
3.4. Quem desenha os cargos nas organizações?
 Dificilmente é uma função do órgão de RH.

 Geralmente fica nas mãos do órgão de Engenharia Industrial (cargos fabris) ou o órgão de
Organizações e Métodos (O & M).
 Os demais cargos da área administrativa, financeira e mercadológica quase sempre são desenhados
pelas respectivas gerenciais.
3.5. Enriquecimento de Cargos
 Significa a reorganização e ampliação do cargo para proporcionar a adequação ao ocupante no

sentido de aumentar a satisfação intrínseca, através do acréscimo de variedade, autonomia,
significado das tarefas, identidades com as tarefas e retroação.
 Adequar o cargo ao crescimento profissional do ocupante. Aumentar deliberada e gradativamente

os objetivos, responsabilidades e desafios das tarefas do cargo.
3.6. Tipos de Enriquecimento de Cargos:
• Enriquecimento vertical: busca tarefas mais complexas e maiores responsabilidades.

• Enriquecimento lateral/horizontal: busca várias tarefas de igual complexidade e responsabilidade.
3.7. Vantagens de adequar o cargo ao ocupante:
• Melhorar o relacionamento entre as pessoas e o seu trabalho.

• Inclui novas oportunidades de iniciar outras mudanças na organização e na cultura
organizacional.
• Melhora a qualidade de vida no trabalho.
• Aumenta a produtividade.
• Reduz taxas de absenteísmo e rotatividade.
• Eleva a motivação intrínseca do trabalho, como também a sua satisfação.
3.8. Conseqüências indesejáveis e negativas do enriquecimento do trabalho.
 Provoca uma sensação de ansiedade e de angústia nas pessoas e até o sentimento de exploração
pela organização.
 O ambiente de trabalho influencia as expectativas das pessoas.
 Resistência a mudanças das tarefas e a insegurança quanto à possibilidade de não aprender o novo
trabalho.
3.9. Aspectos motivacionais do desenho de cargo
 Percepção do significado do trabalho: é o grau em que o ocupante sente que seu trabalho é
importante e que atribui para a organização.
 Percepção da responsabilidade pelos resultados do trabalho: é o grau em que o ocupante sente-se
pessoalmente responsável pelo trabalho e que os resultados dependem dele.
 Conhecimento dos resultados do trabalho: é o grau em que o ocupante toma conhecimento do seu
trabalho e auto-avalia o seu desempenho.
3.10. Empowerment
Significa o fortalecimento das pessoas que trabalham em equipes com total liberdade para tomar
decisões. Para funcionar deve-se:
 Envolver as pessoas na escolha de suas responsabilidades e na definição dos métodos para a

execução de tarefas.
 Criar um ambiente de cooperação, de compartilhamento das informações, discussão e de
estabelecimento conjunto dos próprios objetivos.
 Encorajar as pessoas a tomarem iniciativa.
 Pedir a opinião das pessoas quando surgirem os problemas.
 Deixar as pessoas colocarem suas idéias e soluções em prática.
 Manter a equipe com moral alto e confiança.
É o processo pelo qual os empregados assumem relativa autonomia para tomar decisões na frente do
cliente, no intuito de satisfazê-lo naquilo que for humanamente possível. O Empowerment é mais que
delegação de autoridade, pois envolve, entre outras coisas, a transmissão aos empregados em geral de
um credo comum; um contrato psicológico celebrado entre superior e subordinado; e a concessão ao
subordinado de direitos quanto a errar e a ser reconhecido (se acertar).
Hoje em dia o que mais preocupa não é tanto o repasse do poder pelos superiores, mas a aceitação do
mesmo pelos subordinados. Afinal, por que um sujeito iria gostar de ganhar maior autonomia do seu
superior – o que implica maior responsabilidade – ganhando e vivendo apenas um pouco pior do que
seu superior imediato?
4. Descrição de Cargos e Análise de Cargos:

4.1. Descrição de Cargos
Significa relacionar o que o ocupante faz, como faz, sob quais condições ele faz e por que faz.
 Relaciona de maneira breve, as tarefas, deveres e responsabilidades do cargo.
 Preocupa-se com os aspectos intrínsecos do conteúdo do cargo.
O que faz Tarefas e atividades a executar.
Quando faz Periodicidade: diária, semanal, anual e

Esporádica.
Como faz Através de: pessoas, máquinas, materiais

Equipamentos, dados e informações.

Conteúdo do
Cargo
Onde faz Local e ambiente de trabalho
Por que faz Objetivos do cargo, metas e resultados

a atingir.
O formato da descrição de cargos inclui:
 Título do cargo; Sumário das atividades a serem desempenhadas e as Principais responsabilidades

do cargo; Relações de comunicações do cargo com os outros cargos.
4.2. Análise de Cargos

 Preocupa-se com os aspectos extrínsecos do cargo (requisitos que o ocupante deve possuir para
desempenhar o cargo.
 Significa detalhar o que o cargo exige do seu ocupante em termos de conhecimentos, habilidades e
capacidades para que possa desempenhá-lo adequadamente.
 A análise é feita a partir da descrição do cargo.
Análise de cargos
Requisitos Mentais Instrução necessária; experiência

anterior; iniciativa; aptidões.
Requisitos Físicos Esforço físico, concentração
visual ou mental; destrezas ou
habilidades; compleição física.
Fatores de Responsabilidades por Supervisão de pessoas; material,
Especificações equipamentos ou ferramental;
dinheiro, títulos ou documentos;
contatos internos ou externos.
Condições de trabalho Ambiente físico de trabalho;
riscos de acidentes.
A descrição e análise de cargos é responsabilidade de linha e função de staff, ou seja, a

responsabilidade pelas informações a respeito dos cargos é dos gerentes de linha, enquanto a prestação
dos serviços ou de consultorias internas é do RH.
4.3. Métodos de Colheita de Dados sobre os Cargos:
1 – Entrevista: Existem três tipos de entrevistas para tal finalidade: as entrevistas individuais com cada
funcionário, entrevistas grupais com grupos de funcionários ocupando o mesmo cargo e entrevistas
com o supervisor que conhece os cargos a serem analisados. A entrevista é o método mais utilizado
para buscar dados a respeito dos cargos e determinar seus deveres e responsabilidades. As principais
questões abordadas em uma entrevista são:
a) Qual o cargo que você desempenha?

b) O que você faz?
c) Quando faz: diariamente, semanalmente e mensalmente?
d) Como você faz? Quais os métodos e processos utilizados?
e) Por que você faz? Quais os objetivos e resultados de seu trabalho?
f) Quais os principais deveres e responsabilidades?
g) Em que condições físicas você trabalha? Quais as demandas de saúde e de segurança?
h) Qual é a escolaridade, a experiência e a habilidade que seu cargo requer?
i) Quais são os requisitos físicos que o cargo exige? E quais os requisitos mentais?
j) Que é o seu fornecedor interno (entradas) e o seu cliente interno (saídas)?
k) Quem é o seu superior imediato? O que você reporta a ele?
l) Quem são seus subordinados? Explique?
2 – Observação: é a observação direta que o ocupante do cargo está fazendo constitui um outro método
de colher informação sobre o cargo. Este método é aplicável em cargos simples, rotineiros e
repetitivos.
3 – Questionário: Na prática, o questionário segue o mesmo roteiro da entrevista, com a diferença de

que é preenchido pelo ocupante do cargo. Exemplo de questionário:
Questionário para descrição e análise de cargos

Nome: _________________________ Título do cargo: _______________________
Departamento: __________________ Superior Imediato: ______________________
a) Sumário dos deveres: Escreva com as suas próprias palavras tudo aquilo que você faz:
____________________________________________________________________
b) Qualificações profissionais: relacione os conhecimentos que você utiliza em seu cargo:
_______________________________________________________________________________
c) Equipamentos: relacione as máquinas ou instrumentos (calculadora, computador, motor) que você
opera como parte de seu trabalho:________________________________________________
d) Responsabilidades: relacione todas as suas responsabilidades em ordem decrescente de
importância e a percentagem de tempo a elas dedicada por mês:
_______________________________________________________________________________
___
e) Contatos: liste os contatos com outros departamentos ou empresas. Defina os deveres e
responsabilidades envolvidos nesses contatos internos e externos:
_______________________________________________________________________________
___
f) Supervisão exercida: seu cargo tem responsabilidade por supervisão de pessoas?
( ) Sim ( ) Não. Se a resposta é sim, relacione abaixo os cargos sob sua supervisão direta:
__________________________________________________________________________________
g) Supervisão recebida: qual a freqüência da supervisão que você recebe do seu superior
( )freqüentemente ( )às vezes ( )raramente ( ) nunca
h) Decisões: explique abaixo as decisões que você toma no desempenho do seu cargo:
_________________________________________________________________________________
i) Condições de trabalho: descreve as condições sob as quais você trabalha, como ruídos, temperaturas
quentes ou frias, trabalho externo, condições desagradáveis:
__________________________________________________________________________________
j) Requisitos exigidos pelo cargo: indique os requisitos mínimos necessários ao cargo:
Escolaridade: _____________________ Experiência: __________________________
Conhecimentos específicos: ___________________Habilidades:__________________
l) Informação adicional: descreva abaixo toda informação adicional não incluída nos itens anteriores:
_________________________________________________________________________________
4.4. Cuidados que se deve tomar em um programa de descrição e análise de cargos
Seja claro – indique o nível de autoridade – seja específico – seja breve – verifique –
seja específico.
Usos da informação da análise de cargos
FUNÇÃO INFORMAÇÃO RESULTADO

Desenho do cargo Tarefas, qualificações, Estrutura organizacional
resultados esperados, de cargos.
recompensas.
Recrutamento e Seleção Qualificação requerida. Padrão de seleção e de
promoção.
Análise do Cargo Treinamento e Tarefas, habilidades, Programa de
desenvolvimento comportamentos, treinamento
atitudes.
Avaliação de Padrões de Critérios de avaliação de
desempenho comportamento ou desempenho.
resultados esperados
Remuneração Tarefas, habilidades, Descrição de cargos,
comportamentos, avaliações e
prêmios e incentivos. classificação de cargos e
faixas salariais.
Exercício 1
Qual o desenho organizacional mais adequado para você?
Cada organização tem a sua própria estrutura organizacional, que representa sua divisão de trabalho
interna e a maneira como suas unidades estão inter-relacionadas para o alcance dos objetivos globais.
Neste exercício, escreva em cada pergunta a sua preferência pessoal utilizando a escala de valores
abaixo:
5= prefiro plenamente 4 = prefiro parcialmente 3 = estou indeciso 2 = discordo parcialmente
1 = discordo plenamente.
Gostaria de trabalhar em uma organização com as seguintes características:

a) Os objetivos são definidos somente pela cúpula da organização.
b) Os métodos e procedimentos de trabalho são previamente especificados.
c) Apenas a alta administração toma as decisões mais importantes.
d) Minha lealdade conta mais que minha habilidade para executar o trabalho.
e) A organização apresenta linhas claras de autoridade e responsabilidade.
f) A alta administração é firme e decidida.
g) A minha carreira é planejada por mim mesmo.
h) Eu posso me especializar em qualquer tipo de atividade.
i) Meu tempo de serviço é tão importante quanto o meu nível de desempenho.
j) A empresa me oferece apenas a informação necessária para o meu trabalho.
k) A empresa tem uma cadeia de comando bem estabelecida.
l) As regras e procedimentos da empresa são aceitos igualmente por todos.
m) As pessoas aceitam a autoridade hierárquica dos chefes.
n) As pessoas são leais a seus chefes.
o) As pessoas fazem exatamente o que lhes foi instruído e ordenado.
p) As pessoas se orientam com seus chefes antes de fazerem suas tarefas.
O total de pontos para todos as questões acima foi de: _______.

Este questionário mede suas preferências pessoais para trabalhar em uma organização mecanística ou
orgânica. Quanto maior o total de pontos (acima de 64), mais confortável será para você um desenho
mecanístico. Quanto menor o total de pontos (abaixo de 48), melhor para você um desenho orgânico.
Um total de pontos entre 48 e 64 permite relativa adaptação em qualquer um dos desenhos
organizacionais. A preferência organizacional é um aspecto importante na sua escolha de trabalho.
Lembre-se de que as organizações modernas estão migrando para as características orgânicas.
Exercício 2 :
a) Faça uma descrição e análise do cargo para vendedor de eletrodoméstico.

DESCRIÇÃO E ANÁLISE DE CARGOS

Título do Cargo: Gerente
Diretoria: DIOPE Departamento: DEOPE
Descrição Sumária: Análise, acompanhamento, avaliação e busca contínua de resultados
positivos para a organização, visando a obtenção de melhor desenvolvimento dos
processos.
DESCRIÇÃO DO CARGO:
1. Acompanhar o estoque e a entrada e saída de mercadorias.
2. Analisar os custos da loja, procurando minimizá-los.
3. Negociar com os fornecedores, buscando melhor preço e qualidade.
4. Controlar o quadro de funcionário, analisando as causas da rotatividade e absenteísmo de
pessoal, bem como verificando a possibilidade de sua ampliação ou modificação, conforme
necessidades presentes e futuras.
5. Proporcionar aos colaboradores um clima favorável ao trabalho, estimulando à participação.
6. Fazer reuniões periódicas com o intuito de conhecer as necessidades de cada setor, avaliar a
satisfação dos funcionários, buscar sugestões de melhoria, resolver problemas, etc.
7. Estimular o desenvolvimento dos funcionários, através de treinamentos, estágios,
promoções e transferências.
ANÁLISE DO CARGO:
A) Requisitos Mentais:
• Instrução: 3º grau incompleto ou completo com ou sem pós-graduação.
• Experiência: 3 anos no mercado varejista: período julgado necessário à
aquisição das habilidades e à completa familiarização com seu campo de atividade.
• Perfil Psicológico: Inteligência, organização pessoal, auto-disciplina no trabalho,
comunicação, fluência verbal, tomada de decisão, perfeccionismo, flexibilidade,
atenção concentrada e distribuída, bom relacionamento interpessoal,
administração de tempo e persuasão.
B) Requisitos Físicos:
• Esforço Físico: Moderado, trabalho em pé e sentado, freqüente movimentação
dos braços e pernas e acentuada concentração visual.
C) Responsabilidades Envolvidas:
Por todo o patrimônio da Loja; supervisão de pessoal; dinheiro, títulos e documentos;
contatos internos e externos e informações confidenciais.
D) Condições de Trabalho:
• Ambiente: Condições favoráveis ao stress e a tensão, devido a grande
responsabilidade.
• Segurança: Condições consideradas normais de uma loja. Possíveis problemas
na coluna devido aos movimentos diversos (postura inadequada).
E) Relações:
Reporta-se ao Gerente de Operações e ao Diretor Operacional, tendo como Assessores
diretos, os Supervisores.
Responsável:
5. COMO RECRUTAR E SELECIONAR COM EFICÁCIA

“A atividade gerencial mais importante e mais negligenciada é a contratação de
um novo colaborador.” Peter F. Drucker
C onvidar alguém para integrar uma empresa não é tarefa fácil, ao contrário, é a arte de escolher e
ser escolhido. Um funcionário hoje, por exemplo, deixou de ser um simples “apertador de
parafusos” e passou a integrar equipes que pensam, planejam, desenvolvem, controlam e agem para
alcançar a melhor performance no que fazem, da maneira menos automática possível. Não só basta
traçar um perfil profissional adequado ou bem delineado. É preciso avaliar o ambiente onde se inserirá
o novo colaborador, as características e estilos de liderança, a forma de tratamento das pessoas, o estilo
e as crenças do chefe imediato, dentre outras coisas.
Os gerentes que contratam e orientam novos funcionários com eficácia aumentam de maneira
notável as possibilidades de sucesso de seus departamentos e da organização.
Se todo gerente (marketing, produção, vendas, finanças, etc.) é um gerente de R.H. É evidente
que deverá ser delegada a este a função de escolher um novo colaborador e não o selecionador de
pessoal. A tarefa de decidir quem contratar é
do requisitante, do líder, do responsável pelo futuro colaborador.
5.1. Mercado de Trabalho

O mercado de trabalho (MT) significa o espaço de transações, o contexto de trocas e intercâmbios
entre aqueles que oferecem um produto ou serviço e aqueles que procuram um produto ou serviço.
Quando o MT está em situação de oferta, as oportunidades de trabalho são maiores do que a procura
delas, as organizações se vêem diante de um recurso escasso e difícil: as pessoas são insuficientes para
preencher as suas posições em aberto. Existe um excesso de vagas e oportunidades de emprego.
Quando o MT está em situação de procura, as oportunidades de trabalho são menores do que a procura
delas, as organizações se vêem frente a um recurso fácil e abundante: as pessoas que disputam
empregos no mercado.
5.2. Mercado de RH
Refere-se ao conjunto de candidatos a emprego, ao contingente de pessoas que estão dispostas a
trabalhar ou que estão trabalhando, mas dispostas a buscar um outro emprego. O MRH é constituído de
pessoas que oferecem habilidades, conhecimentos e destrezas. O MRH pode se apresentar em
situações de oferta (abundância de candidatos) ou de procura, escassez de candidato.
5.3. Recrutamento de Pessoal
RECRUTAMENTO DE PESSOAL
É uma atividade de divulgação, de chamada, de atenção, de incremento da
entrada, visando abastecer o processo seletivo com candidatos. Comunica e
divulga oportunidades de emprego e atrai candidatos para o processo seletivo.
O Recrutamento é a procura de candidatos!
5.3.1. Papel da Área de Recursos Humanos
♦ Busca da produtividade.
♦ Ajudar a organização a compreender seus processos de interação humana e, por conseguinte, a
forma de tratar conflitos.
5.3.2. Tendências da Área de RH
♦ Velocidade das mudanças.

♦ Forte competição entre as empresas.

♦ Formação de mercados em blocos econômicos.
♦ Valorização das pessoas;
♦ Alta sofisticação tecnológica.
♦ Dependência da informação.
♦ Maior preocupação com o meio ambiente e qualidade de vida.
♦ Busca contínua da melhoria em tudo que fazemos.
♦ Maior presença e participação das mulheres.
♦ Desejo constante de se realizar e contribuir.
5.3.3. Meios de Recrutamento
- Busca-se os meios não onerosos;

- Se as respostas não forem positivas, busca-se os meios onerosos.
• Recrutamento Interno
 Transferência de pessoal;
 Promoções de pessoal;
 Transferências com promoções de pessoal;
 Programas de desenvolvimento de pessoal;
 Plano de encarreiramento de pessoal;
 Indicação de funcionários;
 Jornal interno;
 Quadro de avisos ou avisos em locais estratégicos.
Vantagens:
• É mais econômico;
• Você conhece a prata da casa e pode separar o joio do trigo;
• É mais rápido;
• Incentiva a permanência dos funcionários e a sua fidelidade à organização;
• Apresenta maior índice de validade e de segurança;
• É uma fonte poderosa de motivação;
• Desenvolve um sadio espírito de competição.
Desvantagens:
• Gera conflitos de interesse;

• Envelhecimento da organização;
• Pode bloquear a entrada de novas idéias, experiências e expectativas.
Recrutamento Externo
 Anúncios em jornais e revistas especializadas;

 Rádio e Televisão;
 Carro com alto-falante;
 Procura expontânea dos candidatos;
 Arquivos de candidatos por parte dos funcionários da
empresa;
 Apresentação de candidatos por parte de funcionários da
empresa;
 Cartazes ou anúncios na portaria da empresa;
 Contatos com associações de classe, com universidades, escolas, igrejas;
 Consultorias;
 Agências de empregos, etc.
Vantagens:
• Traz sangue novo e experiências novas para a organização;
• Renova e enriquece os recursos humanos da organização;
• Aproveita os investimentos em preparação e o desenvolvimento de pessoal efetuados por outras
empresas .
Desvantagens:
• É mais demorado;
• Afeta negativamente a motivação dos atuais funcionários da organização;
• Reduz a fidelidade dos funcionários ao oferecer oportunidades a estranhos;
• É mais caro;
• É menos seguro que o recrutamento interno.
5.3.4. Processo de Recrutamento
- Candidato preenche proposta de emprego;

- Candidato apresenta seu Curriculum Vitae (CV) à Organização.
5.3.5. Passos do Processo de Recrutamento
1. Faça um levantamento de dados da cultura organizacional.
2. Faça um levantamento do ambiente onde se inserirá o novo colaborador. Avalie as características e

estilos de liderança, a forma de tratamento das pessoas, o estilo e as crenças de cada chefe
imediato.
3. Questione a real necessidade de contratar um profissional:

a) Se você fizer uma redistribuição/informatização, esta vaga não poderia ser eliminada ?
b) Não se poderá mudar a configuração do cargo dando-lhes atribuições mais nobres, ricas e
significativas?
c) Que retorno é esperado desse profissional? Ele trará resultados para a organização ou será mais
um?
d) Não seria mais interessante para a empresa e para os funcionários se contratássemos pessoas
para os cargos mais baixos.
4. Faça um levantamento da descrição e análise do cargo.
5. Elabore o perfil profissiográfico (traçar a silhueta de alguém ideal, que atenda as necessidades da
organização – alguém que se aproxime!).
6. Entre em consenso com o requisitante para saber sobre o perfil desejado, prazos, etc.
7. Não confunda o que você pode ter com o que você gostaria. É comum exigir qualificações muito
acima do realmente necessário. Você deve saber bem a reputação de sua empresa: rotatividade,
status no mercado, nível de remuneração, etc.
a) Se o recrutamento for muito amplo, ou vago, vai gerar um número muito grande de candidatos
sem qualificações;
8. Pergunte-se SEMPRE!
a) Que tipo de experiência é realmente necessária?
b) Que nível de educação deve ter?
c) Quão inteligente a pessoa deve ser?
d) Aparência pessoal é importante?
e) Que características pessoais são necessárias?
9. Evite a armadilha das especificações em excesso. Quando delineamos um perfil ideal, dizemos
para nós mesmos: precisamos achar alguém que se aproxime.
10. Avalie se a prata da casa não pode suprir a vaga em aberto.
5.3.6. Apresentação de Currículos
 Seu currículo é uma ferramenta importante na busca de uma nova colocação. Ele possui duas
funções básicas: gerar entrevistas; servir de guia para os seus entrevistadores.
 É a sua propaganda, deve comunicar claramente o que você quer, mostrar por que merece o cargo
que está pretendendo, salientar que contribuiu em todos os empregos onde trabalhou.
 Deve destacar que é organizado e que possui um objetivo definido;
 Deve conter frases curtas, de fácil leitura e comunicação;
 Exibir somente informações positivas. Aspectos marcantes no começo e qualquer detalhe menos
relevante no final do currículo.
 No máximo 3 páginas. Para executivos jovens, o máximo é de uma página. MOTIVO: É cansativo
de ser lido.
 Evite usar o pronome pessoal “EU” é ofensivo quando usado em demasia.
 Revise seu currículo, não pode ter erros de ortografias, digitação ou gramática;
 Inclua uma foto boa, deve ser uma ótima fotografia, sorridente e que inspire confiança.
 Não deve ser colocado em seu currículo: RG, título de eleitor, CTPS, CPF, razões por ter deixado
cada empregador, salário anterior ou pretensão salarial, raça, religião, filiação partidária, as
referências, etc.
MODELO DE CURRÍCULO CRONOLÓGICO
PEDRO GUIMARÃES
Rua das Flores, 71 Brasileiro
49027-010 Aracaju/SE 28 anos
Tels: 79-222-3344 solteiro
E-mail: pg@uol.com.br
OBJETIVO: Gerente de Marketing/Produto
FORMAÇÃO ACADÊMICA
1991/1994 Mestrado em Administração de Empresas –

Fundação Getúlio Vargas.
1986/1990 Graduação em Administração de Empresas –
Universidade de São Paulo.
IDIOMAS: Inglês e Francês fluentes – falado e escrito
EXPERIÊNCIA PROFISSIONAL
12/1991 - Atual Grupo CATHO – São Paulo, SP - Empresa de serviços de consultoria, com 200
funcionários, pioneira no mercado.
Atuei nos seguintes cargos:

 Gerente de Departamento de Conferências (1995/atual)
 Gerente de Telemarketing (1994/1990)
 Assistente de Produto (1991/1992)
Principais Realizações:
 Aumento no número de conferências de 16 ao ano para mais de 72 ao ano.
 Implantação da operação de telemarketing que gera, no momento, 25% do total das vendas dos
seminários.
 O volume de vendas dobrou em termos reais.
Possuo experiência em telemarketing, propaganda por mala direta e no desenvolvimento de estratégias

de marketing.
5.3.7. Anúncios
 Devem chamar a atenção;

 Devem despertar o interesse no cargo pelo fato de mencionar a natureza desafiadora das atividades.
 Criar o desejo através do aumento do interesse, ao mencionar aspectos como a satisfação no
trabalho, desenvolvimento de carreiras, participação;
 Devem provocar uma ação ou providência do candidato, como enviar o seu CV por endereço ou e-
mail.
 O anúncio do tipo fechado para o recrutamento de um candidato acontece quando a empresa quer
manter a confidencialidade do seu nome.
Um bom anúncio
Nome e ramo da empresa Companhia Moraes, atuando em consultoria em
Motivo da seleção processo de expansão, admite:
Cargo bem especificado Analista de Sistema
Condições claras Deve ter formação específica, experiência acima
de 3 anos em empresas de porte médio; viagens

eventuais serão necessárias, para atender clientes
em outros estados.
Esclarece o que oferece A empresa mantém plano médico, restaurante,
treinamento permanente e gratificação, dentro de
uma administração participativa e democrática.
Informa sobre a remuneração O salário oferecido, variando em função da
experiência do candidato admitido, está
compatível com os melhores do mercado.
Condições finais Apresentar-se, por favor, com curriculum vitae à
entrevista, entre 09 e 17h, à sede da Consultoria,
na Rua das Flores, 365.
Um mau anúncio
Um engodo SEJA UM MILIONÁRIO!
Não especifica o cargo Entre para a nossa empresa, líder no mercado, para
fazer trabalho fácil.
Não faz exigências concretas Não precisa experiência, nós damos treinamento.
Seriedade duvidosa Essencial boa aparência; homens até 35 anos,
moças até 25 anos.
A firma se esconde. Há erros de português. Não exite. Escreva ainda hoje para o número 1000
aos cuidados deste jornal.
Companhia Moraes, atuando em consultoria, em processo

de expansão admite:
Deve ter formação superior
específica, experiência acima
ANALISTA de 3 anos em empresas de porte
DE médio; viagens eventuais serão
necessárias, para atender
SISTEMA clientes em outros Estados.
A empresa mantém plano médico, restaurante,
treinamento permanente e gratificação, dentro de uma
administração participativa e democrática.
O salário oferecido variando em função da experiência do

candidato admitido, está compatível com os melhores do mercado.
Envie o seu currículo para o e-mail:
COMPANHIA MORAES/CONSULTORIA
ciamoraes@uuu.com.br
Exercício 3:
a) Redija um anúncio para relógio de ponto recrutando um Encarregado de Serviços Gerais.

b) Redija um anúncio para jornal, de poucas linhas, recrutando um Gerente de Vendas.
c) Para suprir uma vaga de cozinheiro a selecionadora optou por um anúncio junto ao restaurante.
Você acha que terá resultado? Por quê?
5.4. Seleção de Pessoal

5.4.1. Definição de Seleção
É a escolha da pessoa certa para o cargo certo, ou seja, entre os candidatos recrutados aqueles mais
adequados aos cargos existentes na empresa, visando manter ou aumentar a eficiência e desempenho
do pessoal (Chiavenato, 1999). A seleção visa solucionar dois problemas básicos:
• Adequação da pessoa ao cargo; e

• Eficiência da pessoa no cargo.
5.4.2. Necessidade de Seleção:
1. Identificando talentos internos: o bom selecionador de pessoal deve avaliar as alternativas existentes
na casa para, a seguir, traçar seu plano de seleção do novo companheiro de trabalho,. Através de
programas, tais como:
•Programa de Job rotation ( rodízio de pessoal );
•Programa de “trainees”.
•Banco de potenciais: aproveitamento de talentos e reconhecimento quanto ao desempenho
diferenciado. Muitas empresas têm preferido recrutar no mercado os cargos de base e destinar as
funções intermediárias e de chefia ao pessoal da própria organização, através de promoções.
Além de incentivar os funcionários a melhorar seu desempenho, para conquistar novos postos, a
promoção apresenta outras vantagens: os profissionais da casa já conhecem a política da empresa
e já estão integrados a ela.
•Do quantitativo para o qualitativo: As organizações dão ênfase a quantidade de mão-de-obra e

tendem a ter muita gente com salários baixos. Devemos sempre prestigiar os profissionais da
empresa sem deixarmos de introduzir novos profissionais.
5.4.3. Papel do Selecionador de Pessoal
Possui um papel de assessoramento, cuja característica é a de oferecer um instrumental para que o

requisitante possa melhor decidir entre os candidatos recrutados aqueles que tenham maiores
probabilidades de ajustar-se ao cargo vago.
5.4.4. Objetivos Básicos da Seleção
♦ Escolher e classificar os candidatos adequados às necessidades da organização.

♦ Diagnosticar a efetiva necessidade da contratação do novo colaborador.
♦ Avaliar se a prata da casa não pode suprir a vaga em aberto.
♦ Planejar, de modo sério e profundo, qual o processo seletivo mais adequado, qual técnica seletiva é
mais apropriada, como entrevistar com qualidade, sabendo ouvir, perguntar e concluir.
5.4.5. Vantagens de uma Boa Seleção de Pessoal
♦ Aumento da produtividade.
♦ Maiores chances de oferecer a sua clientela um serviço de primeira.
♦ Realização de bons negócios com seus fornecedores.
♦ Diminuição do turnover (rotatividade de pessoal).
♦ Eliminação dos gastos em indenizações e novos processos de seleção.
5.4.6. Processos da Seleção
1. Seleção como processo de comparação

• De um lado os requisitos do cargo a ser preenchido (descrição e análise de cargos) = X
• De outro lado o perfil das características dos candidatos que se apresentam para disputá-
lo (aplicação das técnicas de seleção) = Y
X > Y = candidato não atinge as condições ideais para ocupar

determinado cargo.
X = Y = candidato atinge e é aprovado.
X < Y = candidato superdotado para aquele cargo.
Ideal: faixa de aceitação admitindo uma certa flexibilidade a mais ou a menos.
A seleção é uma responsabilidade de linha e função de staff, onde o órgão de RH presta assessoria
aplicando provas e testes, enquanto o gerente de linha toma as decisões a respeito dos candidatos.
2. Seleção como processo de decisão e escolha: acontece após a comparação entre as características
exigidas pelo cargo e as características oferecidas pelos candidatos e vários deste apresentem
condições aproximadamente equivalentes para serem indicados para ocupar o cargo vago. O órgão
de RH apenas pode prestar o serviço especializado, aplicar as técnicas de seleção e recomendar
aqueles candidatos que julgar mais adequados ao cargo.
3. Modelo de colocação, seleção e classificação de candidato: acontece quando só existe um

candidato para uma vaga; ou quando existe vários candidatos para uma vaga; ou ainda vários
candidatos para várias vagas, respectivamente.
5.4.7. Identificação das Características Pessoais do Candidato
• Exige sensibilidade;
• Requer razoável conhecimento da natureza humana e das repercussões que a tarefa impõe à pessoa
que irá executá-la.
1. Execução da tarefa em si: a tarefa exige certas características humanas ou aptidões: atenção
concentrada ou aptidão para detalhes, visão ampla, aptidão numérica, verbal e auditiva.
2. Interdependência com outras tarefas: a tarefa executada depende de outras tarefas, exigindo
aptidões: atenção dispersa e abrangente, facilidade de coordenação, resistência a frustração e a
conflitos.
3. Interdependência com outras tarefas: a tarefa executada exige contatos com pessoas: colaboração,
cooperação, trabalho em equipe, iniciativa, liderança de pessoas, comunicação, etc.
5.4.8. Bases Para a Seleção de Pessoas
1. Informações sobre o cargo:
• Descrição e análise do cargo: levantamento do conteúdo do cargo e dos requisitos que o

cargo exige de seu ocupante.
• Técnica de Incidentes críticos: baseia-se no arbítrio do gerente ou de sua equipe,
apontando as características desejáveis e indesejáveis do futuro ocupante de acordo com fatos
que produziram um bom ou mau desempenho e que devem ser investigadas no processo
seletivo.
• Requisição de Pessoal: é uma ordem de serviço que o gerente emite para solicitar uma
pessoa para ocupar um cargo vacante, onde devem ser anotados os requisitos e características
desejáveis do futuro.
• Análise do cargo no mercado: quando a organização não dispõe sobre os requisitos e
características dos cargos a ser preenchidos por se tratar de algo novo.
• Hipótese de trabalho: Caso nenhuma das alternativas possa ser utilizada. Previsão
aproximada do conteúdo do cargo e de sua exigibilidade em relação ao ocupante. Trata-se de
estabelecer hipóteses ou idéias antecipadas a respeito do cargo a ser preenchido.
2. Informações a respeito do perfil do candidato:
• Escolha das técnicas de seleção para conhecer e escolher os candidatos adequados.

Permitindo um rastreamento das características pessoais do candidato através de amostras de
seu comportamento:
- Entrevistas;
- Provas de conhecimento ou capacidade;

- Testes psicométricos;
- Testes de personalidade;
- Técnicas de simulação.
5.4.9. Técnicas de Seleção
TÉCNICAS DESCRIÇÃO
Entrevista dirigida Com roteiro preestabelecido
Entrevista Entrevista livre Sem roteiro definido
Provas de Conhecimento ou Gerais Cultura geral e Línguas
de Capacidade Específicas Conhecimentos Teóricos e
Cultura Profissional
Teste Psicométricos Testes de Aptidões Gerais e Específicos
Expressivos PMK
Testes de Personalidade Projetivos Rorscharch, Teste da Árvore
e TAT
Inventários De Motivação e de Interesse.
Técnicas de Simulação Psicodrama
Dramatização
5.4.10. O A,B,C do Recrutamento e Seleção
1. Questione a real necessidade de contratar um profissional:

• Se você fizer uma reengenharia, esta vaga não poderia ser eliminada?
• Não há alguma alternativa de redistribuição dos trabalhos, de informatizações?
• Não se poderá mudar a configuração do cargo dando-lhes atribuições mais nobres, ricas
e significativas.
• Que retorno é esperado desse profissional? Ele trará lucro para a organização ou será
mais um na cadeia burocrática.
2. O selecionador e o gerente de área devem estabelecer o tipo de avaliação dos

candidatos, como eles participarão dessa avaliação, os prazos a serem
cumpridos, levantamento da descrição e especificação do cargo.
3. Tomada a decisão de contratar um profissional, verifique se existem funcionários capazes de ocupar
a vaga.
4. Se não houver planos de carreira ou pessoa apropriada para a nova posição, dê início ao
recrutamento externo.
5. Primeiro recorra às fontes de recrutamento não onerosas: currículos já enviados, cartazes,
associações que possuam cadastro, empresas de recolocação, indicações de funcionários e trocas de
currículos com outras empresas).
6. Caso não encontre alguém que se encaixe no perfil, parta para as fontes onerosas (jornais,
consultorias, agências de emprego).
7. Depois de atrair os candidatos, passe para a fase de triagem. Inicie por separar os currículos e fichas
daqueles que se encaixem no perfil traçado.
8. Inicie as entrevistas. Nessa fase, dá-se ao candidato uma visão geral da empresa e do cargo
disponível, para que ele possa avaliar se realmente lhe interessam.
9. Aplicação de testes (provas psicológicas, dinâmicas de grupo, entrevista individual ou coletiva),

compare a performance dos candidatos.
10. Entrevista do selecionador e do requisitante com os candidatos.
11. Avaliação e comunicação aos candidatos a respeito dos resultados.
12. Avalie a qualidade do processo de seleção utilizado. Dessa forma, você poderá melhorá-lo sempre.
5.4.11. Como Comprometer a Qualidade do Processo Seletivo
Segundo José Hamilton Bueno:

1. Não conhecer a especificidade da vaga: o trabalho a ser desenvolvido, características da área e do
grupo de trabalho, da chefia e dos resultados esperados.
2. Não conhecer ou usar de forma inadequada as fontes de recrutamento. A adequação das fontes de
recrutamento pode garantir maior agilidade e eficácia ao preenchimento da posição em aberto.
3. Apaixonar-se pela beleza ou pelo palavreado dos currículos (lembre-se de que o currículo só
apresenta o ativo). Estar sempre atento de que o objetivo da análise de currículos é a triagem dos
candidatos aparentemente melhor qualificados, bem como dar subsídios para a entrevista.
4. Avaliar o candidato apenas com base em testes. O tecnicismo exagerado tem afastado o
Selecionador de seus clientes. Os testes dão informações, cujos resultados, unidos aos de outras
etapas do processo seletivo, mostrarão mais adequadamente os candidatos potenciais para a vaga
em questão.
5. Negligenciar a entrevista.
6. Não buscar referências significativas.
7. Não estar consciente de que, por vezes, o processo é caricatural, ou seja, os candidatos mentêm,
tentam transmitir uma imagem daquilo que imaginam que seja valorizado. Como se diz
popularmente, vestem a roupa de missa. Após a contratação a história é outra.
5.4.12. Como Traçar um Perfil
Perfil é a somatória de características, habilidades, aptidões e conhecimentos que se esperam do

candidato.
Ficha de Especificações do Cargo ou Ficha Profissiográfica
É um conjunto de informações a respeito do cargo e do perfil de seu ocupante. Deve conter os

atributos psicológicos e físicos necessários ao desempenho do ocupante no cargo considerado.
Constitui uma codificação das características que o ocupante do cargo deverá possuir. Através dela, o
selecionador poderá saber o que pesquisar nos candidatos no decorrer do processo seletivo
(CHIAVENATO, 1999: p.114)
 Dê título ao cargo;
 Defina a unidade e o local de trabalho;
 Verifique quem é o superior imediato e o cargo que ocupa;
 Verifique a quantidade de subordinados que o profissional terá ( em caso de cargos de chefia);
 Questione o objetivo da empresa com a contratação;
 Faça uma descrição sumária das atividades básicas do cargo;
 Determine a quantidade de vagas;
 Determine o horário de trabalho;
 Verifique se o profissional estará disponível para viagens;

 Defina as condições de remuneração e os benefícios;
 Determine os pré-requisitos (escolaridade-mínima, idiomas, experiência anterior).
 Defina as características técnicas e psicológicas.
Exemplo:
Perfil Profissiográfico
1. Título do cargo
2. Unidade/local
3. Área/Setor
4. Cargo/nome do superior imediato
5. Cargo/nome do superior mediato
6. Posicionamento no organograma
7. Quantidade de subordinados
8. Qual o objetivo da empresa com essa contratação?
9. Descrição sumária de atividades básicas do cargo?
10. Quantidade de vagas:
11. Horário:
12. Viagens:
13. Condições de remuneração
• Salário-base
• Data-base
• Reajustes aplicados
• Comissões/prêmios/bônus
• Outros.
14. Benefícios
15. Pré-requisitos
• Escolaridade mínima
• Língua estrangeira
• Experiência
16. Perfil do candidato

• Características físicas
• Idade
• Sexo
• Outras
• Características técnicas
• Características psicológicas
• Características gerenciais
• Outras características julgadas relevantes
17. Possibilidade de carreira

18. Metas para o futuro ocupante do cargo
19. Dados de cultura/valores/estilos gerenciais
20. Dados de estilo/valores do requisitante
21. Outras informações de interesse

22. Assinatura do requisitante
23. Data.
5.4.13. Como Interpretar Currículos e Separar Aqueles que Realmente Interessam
1. Procure orientação para os resultados. Tente sentir se o candidato é voltado para a melhoria de
desempenho, se está conectado a realizações, se gerou riquezas.
2. Fique atento para a estabilidade e a carreira profissional do candidato, tentando avaliar os motivos
pelos quais muda de emprego.
3. Analise a consistência das informações, a clareza e a descrição das sua atividades.
4. Verifique o comprometimento do candidato com o trabalho e veja se as tarefas e as
responsabilidades descritas vão além das requeridas pelas funções que ele exercerá.
5. Cuidado com descrições extensas de instrução. O candidato pode estar revelando não possuir
experiência específica que você está procurando.
6. Cuidado com lacunas. Às vezes um período longo entre um emprego e outro indica uma pessoa
seletiva não instável.
7. Cuidado com o exagero de dados pessoais, pois revela que tem pouco a dizer sobre suas
realizações.
8. Cuidado com abundância de qualificações. Frases como: “conhecimento de”, exposto a, indicam
falta de experiência prática. Procure verbos de ação, tais como: realizei, empreendi, vendi, projetei,
etc.
5.4.14. Formas para Lidar com os Currículos
♦ Potenciais;
♦ Talvez;
♦ Eliminados (fora dos requisitos ou não mencionam pretensão salarial, têm apresentação sofrível ou
erros de português)
5.4.15. Técnicas de Seleção
a) Entrevistas: É a técnica mais utilizada. É um processo de comunicação entre 2 ou mais pessoas

com o objetivo de colher dados relevantes para a pesquisa em andamento. De um lado o entrevistador,
de outro, o entrevistado.
1 - Principais Problemas:
• Ruído;
• Omissão;
• Distorção;
• Sobrecarga;
• Barreiras.
2- Redução dessas limitações:

a) construção do processo de entrevista podendo proporcionar maior ou menor grau de liberdade
para o entrevistador na condução da mesma.
- Entrevista totalmente padronizada ou estruturada: possui roteiro pré-estabelecido,
perguntas padronizadas, obtendo respostas definidas e fechadas.
- Entrevista padronizada apenas nas perguntas: perguntas previamente elaboradas,

permitindo resposta aberta (livre).
- Entrevista diretiva: determina o tipo de resposta desejada, mas não especifica
as questões, deixa as perguntas a critério do entrevistador. As perguntas são
feitas conforme o andamento da entrevista.
- Entrevista não diretiva ou não estruturada: totalmente livre, é exploratória, informal, o
entrevistador incentiva o informante a falar sobre determinado assunto.
b) Treinamento dos entrevistadores: aperfeiçoamento na habilidade de entrevistar.

- Os entrevistadores novatos começam com entrevistas totalmente padronizadas.
- Se possuir alguma experiência no assunto, o esquema muda para entrevistas diretivas.
- As entrevistas não diretivas ficam a cargo dos gerentes, que na seqüência do processo
seletivo, são os entrevistadores finais.
Vantagens da Entrevista
- Contato direto com o candidato;

- Permite avaliar o comportamento e reações do candidato;
Desvantagens da Entrevista
- Técnica altamente subjetiva e de grande margem de erro e variação;
- Dificuldade em comparar vários candidatos;
- Exige treinamento do entrevistador;
- Exige conhecimento a respeito do cargo;
Entrevistador:
- Deve estar bem preparado conhecer o objetivo da entrevista, dados sobre o

candidato, saber o que quer obter da entrevista;
- Deve ser uma pessoa que tenha cultura, no mínimo, no mesmo nível da pessoa
entrevistada;
- Deve ter estabilidade emocional, maturidade, excelente capacidade de comunicação
e empatia;
- Deve saber conduzir seu trabalho: postura, linguagem, apresentação, assuntos.
- Deixar o candidato a vontade, em geral, ele está em estado de tensão, angústia, ou às
vezes em pânico; deixe-o falar, emocionar-se, chorar...
- Fazer perguntas abertas, onde as respostas sejam amplas e satisfatórias, não

ensejando um simples sim ou não.
- Respeitar os silêncios. Às vezes é necessário para o entrevistado reunir suas forças e
seus pensamentos. Mantenha- se quieto.
- Deve expurgar toda a influência negativa como preconceitos, estereótipos,
idiossincrasias (maneira pessoal de ver), antipatias, medos, pressões.
- Deve evitar a pré-concepção, ou seja, a idéia pré-concebida atrasa, inferioriza e
prejudica qualquer julgamento, como também, utilizar mecanismo de defesa, atitudes
subalternas, superioridade ou desprezo.
Etapas Para Entrevista de Seleção de Pessoal
1. Faça um plano:
♦ leia o currículo minutos antes de cada entrevista;
♦ Anote as informações de que precisa e que não estejam no currículo;
♦ Prepare perguntas específicas para cada candidato;
♦ Siga uma seqüência lógica.
2. Postura. Numa entrevista quem fala é o candidato. Segure a ansiedade e ouça-o . Fale apenas o
necessário. Lembre-se: é ele quem deve convencê-lo de que é um bom candidato. Seja cordial,
objetivo, sério e agradável, sem ser pegajoso.
3. Escolha um local livre de interrupções, arejado, fechado e agradável. Evite mais de uma pessoa
entrevistando.
4. Seja pontual e respeito é fundamental.
5. Abertura: Inicie a entrevista depois de dizer algo para “quebrar o gelo”(achou fácil este local? Já
serviram um café? Você se sente a vontade para começarmos a entrevista? (5 minutos).
6. Objetivo: O candidato deve ser informado sobre o objetivo do encontro e de

como se processará. Fale sobre a vaga em aberto, que está conversando com
diversos candidatos e que esse encontro tem como finalidade conhecê-lo melhor.
7. Solicite dados pessoais, sua formação e experiência profissional. (35 minutos). É o momento de
saber ouvir. Ex.: Fale-me de você, sua pessoa (da infância, adolescência até hoje). Pergunte sobre
lazer, esportes, atividades comunitárias, associações profissionais. Pergunte sobre os cursos que fez,
por que escolheu carreira, seus planos futuros. Fale-me de sua vida profissional, seu primeiro
emprego, os cargos que você ocupou e os empregos que trabalhou. Fale-me de seus chefes, como
foi sua experiência em trabalhar com eles. Veja quais são suas realizações e sobre sua visão de
futuro.
8. O selecionador deve comentar sobre a empresa e a vaga (características do cargo, ramo, clientes,
situação atual, etc,) (10 minutos).
9. O candidato deve colocar suas dúvidas. Nunca prometa nada. (5 minutos).
10. Frase sinalizadora de término da entrevista: Há algo que queira me perguntar antes de
encerrarmos? Despeça-se, informe-o sobre o próximo passo, agradeça a atenção e o tempo
despendido, levante-se e acompanhe o candidato até a porta.
11. Logo após cada entrevista, escreva suas impressões sobre o candidato. Isso lhe dará condições de
comparar os candidatos e de medir a intensidade de sua impressões iniciais.
O Que Dizer ao Candidato no Final da Entrevista?
Depende de sua impressão.

♦ Reprovado: Diga que está entrevistando outras pessoas e que se não houver interesse ele será
comunicado e seu currículo considerado em outras oportunidades.
♦ Talvez: Diga que entra em contato em um certo número de dias, mesmo se não for contratá-lo dessa
vez.
♦ Potenciais: Não faça oferta de emprego de imediato. Digira as informações, mas seja breve.
Pós- Entrevistas
Notifique, sempre, os candidatos rejeitados de que já contratou outra pessoa. Pode ser através de carta
ou telefonema (mais elegante e mais efetivo).
Como Avaliar o Candidato
Tendo em conta o perfil profissional procurado, verifique se os candidatos apresentam características

como:
1. Coerência;
2. Interesse;
3. Responsabilidade;
4. Bom nível cultural;
5. Boa comunicação verbal;
6. Boa comunicação não verbal (expressão corporal);
7. Confiança/lealdade;
8. Boa capacidade de relacionamento;
9. Humor;
10. Visão;
11. Espírito empreendedor/ energia para trabalho/ ambição.
12. Criatividade/inovação/espontaneidade.
13. Estabilidade profissional;
14. Instrução/formação/conhecimento técnico.
15. Língua estrangeira.
16. Maturidade.
Dicas Para uma Boa Entrevista
1. Fale o mínimo possível;

2. Descontraia o candidato;
3. Guarde os preconceitos, pré-julgamentos e negativismo fora do local da entrevista. Use empatia.
4. Faça uma pergunta de cada vez e não deixe o candidato conduzir a entrevista;
5. Comece com perguntas abertas;
6. Se houver momentos de silêncio, de vazio, de lacunas, mantenha-se quieto.
7. Mantenha uma atitude neutra. Nunca desabafe para o candidato.
8. Mostre-se genuinamente interessado nas pessoas;

9. Aprenda a fazer leitura corporal;
10. Quem fala primeiro é o candidato.
Tomada de Decisão
Vícios, armadilhas e preconceitos
1. Não escolha alguém que pareça ser sua imagem e semelhança, mas uma pessoa para cada cargo,
tendo em vista a coesão do grupo.
2. Os preconceitos estão introjetados nos nossos cromossomos. Zele para minimizar seus efeitos.
3. Não vê como ameaça um candidato bastante qualificado.
4. Não esperar milagres do novo colaborador. Ajude-o a adaptar-se, torne claros sua missão e seus
objetivos.
Indicadores para a Aprovação do Candidato
1. O candidato deverá mostrar capacitação comprovada para o cargo e condições de assumir riscos.
2. Deverá demonstrar interesse para o cargo;
3. Demonstrar positividade, bom humor e entusiasmo;
4. é coerente.
5. É pontual para a entrevista e mostra-se aberto, disponível, interessado, envolvido.
6. Possui apresentação adequada em relação ao cargo e ao público.
7. Possui comportamento ético.
8. Demonstra preocupação com os demais.
9. Demonstra lealdade para com os colegas e a empresa.
10. Quando saiu do último emprego não deixou na mão o empregador.
11. Indica referências, oferece o telefone de pessoas que podem dar informações relevantes.
Pontos que Levam o Candidato à Reprovação
O(A) candidato(a) que tem estas características entra em desvantagens no processo:
 Obesidade – muitos empregadores têm se aliado ao estereótipo do gordo lento e bonachão;

 Fumante – muitas empresa procurando melhorar a qualidade de vida dos seus empregados, têm
feito campanhas contra o cigarro e abolido o tabagismo nas suas dependências;
 Mau hálito, mau cheiro, cabelos desalinhados, homem com cabelo em forma de rabo de cavalo,
barba por fazer, unhas compridas, vestimentas inadequadas;
 Roupa suja ou extravagante, saia muito curta, excesso de jóias ou de perfume, maquiagem pesada;
 Cheiro de álcool;
 Chega atrasado ou muito cedo à entrevista. Ideal: 10 minutos antes;
 Pergunta se vai demorar (olha o relógio com freqüência);
 Insinua intimidades com o entrevistador;
 Senta-se com se estivesse descansando em casa;
 Fala mentiras, torce palavras;
 Comenta informações sigilosas ou confidenciais; Fala mau do ex-chefe ou do ex-empregador.
 Conversa com a secretária, faz perguntas indiscretas, pede cafezinho;
 Pergunta ao entrevistador: O que é mesmo que vocês fazem nesta empresa?
 Fala mal ou reticentemente da esposa ou dos filhos: problemas domésticos, indiscrição;
 Declara-se conservador (não aceito estas novidades da moda, como Internet !): está queimado.
 Traz na roupa, escudo do time de futebol, partido político, religião;
 Masca chicletes;
 Oferece um aperto de mão mole;
 Fala demais de si mesmo, elogia-se demasiadamente, supervaloriza suas aptidões;
 Carrega livro ou revista em outra língua ou usa termos desnecessários em outras línguas;
 Usa óculos escuros, não olha nos olhos e sempre desvia o olhar.
 Não é informado.
 Demonstra indecisão com relação à proposta de trabalho e ao salário
 Possui qualificações muito acima ou abaixo do cargo;
 Mora longe ou tem dificuldade de locomoção;
 Trata o pessoal de recepção e de apoio com superioridade e arrogância;
 Não tem realizações a mostrar;
Aprenda com Cada Entrevista
♦ Você evitou interrupções?

♦ Deixou o candidato à vontade?
♦ Conseguiu as informações que queria?
♦ Concentrou-se em ouvir?
♦ Ficou no controle da entrevista?
♦ Terminou a entrevista de forma adequada?
♦ Sua anotações serão úteis?
♦ Foi objetivo na descrição da vaga?
♦ Que aspecto da entrevista acha que poderá manejar melhor da próxima vez?
b) Provas de Conhecimento ou de Capacidades
 Avaliam o nível de conhecimentos gerais e específicos dos candidatos exigidos pelo cargo a ser
preenchido.
 Procuram medir o grau de conhecimentos profissionais ou técnicos como noções de informática, de
contabilidade, de redação, de inglês, etc.
 As provas de capacidade são amostras de trabalho que são utilizadas como testes para verificar o
desempenho dos candidatos. Procuram medir o grau de capacidade ou habilidade para certas
tarefas. Ex: perícia em lidar com o computador, a perícia do motorista de caminhão, etc.
 As provas podem ser classificadas quanto a forma de aplicação (orais, escritas ou de realização);
quanto a abrangência (avaliam noções de cultura geral ou avaliam o conhecimento técnico e
específicos) e quanto a organização (podem ser dissertativas e expositivas ou objetivas.
c) Testes Psicométricos
 São utilizados como uma medida do desempenho e se baseiam em amostras estatísticas de

comparação, sendo aplicados sob condições padronizadas;
 Focalizam as aptidões. Servem para o quanto elas estão presentes em cada pessoa com a finalidade
de prever o seu comportamento em determinadas formas de trabalho.
 São precisos, apresentam resultados semelhantes em várias aplicações na mesma pessoa.
d) Testes de Personalidade
 Personalidade representa a integração única de características mensuráveis relacionadas com

aspectos permanentes e consistente de uma pessoa.
 Revelam certos aspectos das características superficiais das pessoas, como aquelas determinadas
pelo caráter e pelo temperamento.
 Revelam traços gerais de personalidade em uma síntese global.
 São considerados específicos quando pesquisam determinados traços ou aspectos da personalidade,
como equilíbrio emocional, frustrações, interesses, motivação, etc.
 Exigem a presença de um Psicólogo.
e) Técnicas de Simulação
 Centram-se no trabalho em grupo. Substituem o método verbal ou de execução pela ação social.
 São técnicas de dinâmica de grupo. Ex.: Psicodrama (se fundamenta na teoria geral de papéis).
 Submete o candidato a uma situação de dramatização de algum evento relacionado ao papel que irá
desempenhar na organização, fornecendo uma visão mais realista acerca de seu comportamento no
futuro.
 São geralmente usadas nos cargos que exijam relacionamento interpessoal, como direção, gerência,
supervisão, vendas, compras, etc.
 A simulação promove a retroação (tem efeito sobre o passado) e permite o autoconhecimento e a

auto-avaliação
 As técnicas de simulação devem ser conduzidas por um psicólogo ou especialista no assunto.
f) Agências de Recrutamento
Servem de intermediárias para fazer o recrutamento. Existem 3 tipos de agências de recrutamento:

- Agências operadas pelo governo.
- Agências associadas com organizações não-lucrativas. Ex.: CIEE
- Agência particulares ou privadas de recrutamento.
- As Headhunters – agências de recrutamento para altos executivos.
5.4.16. Avaliação de Resultados da Seleção de Pessoas
Como saber se o processo de provisão de pessoas apresenta eficiência e eficácia?
Muitas empresas utilizam o Quociente de Seleção (QS) para medir grosseiramente a eficácia do
processo de seleção.
QS = Número de candidatos aprovados/admitidos x 100

Número de candidatos examinados
À medida que o QS diminui, mais aumenta a sua eficiência e seletividade. O QS sofre alterações
provocadas pela situação de oferta e procura no mercado de RH.
5.4.17. Órgão de Recrutamento e Seleção

- Pessoal bem preparado;

- Deve ser de fácil acesso, cômodo e tranqüilo;
- Não se admite a realização de entrevistas em locais abertos, onde transitam pessoas ou haja
barulho;
- Deve ter autonomia para decidir;
- Deve ter acesso ao principal executivo de RH;
- Saber trabalhar sem interferência internas e externas, pressões e práticas de nepotismo;
- Realiza entrevistas de desligamento, recomenda transferências e promoções;
- Faz o acompanhamento do pessoal admitido;
- Elabora estatística e relatórios;
- Quase sempre participa do treinamento introdutório ou de integração.
5.4.18. Formulários Principais
- Requisição de empregado;
- Ficha de Solicitação de Emprego;
- Roteiro de Entrevista;
- Ficha de Entrevista de Saída;
- Testes;
- Relatórios Estatísticos;
- Acompanhamento de Empregado Recém admitido.
5.4.19. Mandamentos do Selecionador de Pessoal
1) Todo selecionador é um bom assessor;

2) Todo selecionador é um bom parceiro;
3) Todo selecionador é um bom ouvinte;
4) Todo selecionador é um técnico.
5) Todo selecionador é ético.
6) Todo o selecionador personifica em si a imagem da empresa.
7) Todo o selecionador valoriza as pessoas.
8) Todo o selecionador desenvolve a astúcia.
9) Todo o selecionador busca a verdade.
10) Todo selecionador é bem informado.
5.4.20. A Arte de Dialogar
Dialogar é uma arte de poucos, pois temos grande dificuldade em expressar nossos sentimentos e de
comunicarmo-nos adequadamente. Devido a vários fatores, entre eles: palavreados inadequados, por
menosprezarmos o interlocutor, por não sabermos ouvir.
Não dialogam:
a) Aqueles que são donos da verdade;

b) Aqueles que julgam sem analisar;
c) Aqueles que, antes mesmo de conhecerem o assunto, de se inteirarem sobre seu conteúdo, já com
idéia pronta a respeito.
d) Aqueles que se desinteressam pelas motivações dos fatos, e cegam-se pelas conseqüências.
e) Aqueles que são superficiais e displicentes, preguiçosos, para irem a fundo nas coisas.
f) Aqueles que esperam escutar coisas agradáveis e que estejam em conformidade com o que julgam
ser verdadeiro.
g) Os infalíveis, donos de todas as respostas.
h) Os egocêntricos.
i) Os que adoram os modismos.
j) As pessoas que não conseguem ser práticas.
k) Os que facilmente se irritam e ameaçam.
l) Aqueles que apelam pela zombaria.
m)Os que se mostram negativos, ressentidos ou preconceituosos.
n) Os irônicos e os que ridicularizam e menosprezam seu interlocutor.
o) Aqueles que julgam as pessoas antecipadamente.
p) Os que se interessam genuinamente pelas pessoas.
q) Aqueles que não adotam as versões e não os fatos como verdadeiras.
r) Aqueles que adotam a procrastinação ( empurrar com a barriga).
s) Aqueles que são complexados e que vivem de mal com o mundo.
t) Aqueles que se deixam impressionar pelos rótulos e pelas aparências.
u) Os que preferem ignorar a verdade e viver comodamente.
v) Aqueles que acreditam na lei do mais forte.
w) Aqueles que não possuem qualidade empática.
x) Aqueles que adotam moralismos ou dogmatizam sua percepção.
y) Aqueles que não cultivam a humildade como um valor absoluto.
Dialogam
a) As pessoas que respeitam as diferenças individuais;

b) Aqueles que distinguem o principal do secundário.
c) Aqueles que mantêm uma relação afetiva durante a conversação, sem perderem a qualidade de
observadores.
d) Os que conseguem manter a serenidade, mesmo nos momentos difíceis, tensos, irritadiços.
e) Aqueles que estão sempre dispostos a voltar atrás ou a rever suas posições, mediante um argumento
razoável.
f) Aqueles que elegem a verdade como um valor maior.
g) Aqueles que sabem refletir com tranqüilidade e paz.
h) Aqueles que respeitam opiniões diversas ou adversas, gostos ou interesses diferentes dos seus, sem
condená-los ou desprezá-los.
i) Aqueles que dedicam o tempo e a atenção necessários à completa percepção e compreensão do
problema.
j) Aqueles que verdadeiramente estão dispostos a entender a motivação alheia.
k) Aqueles que ouvem também o coração das pessoas.
l) Aqueles que têm o dom de perceber a fragilidade, as inseguranças, os medos das pessoas e se
dispõem a dialogar francamente.
m)Aqueles que respeitam o outro.
Exercício 4:
a) Cite 5 perguntas que você faria a um candidato a vendedor de eletrodoméstico.

b) Escreva 5 frases que você evitaria em uma entrevista.
c) São 4 candidatas ao cargo de Guia Turístico; você terá de escolher pelo currículo com foto, pois
está fora e não pode entrevistar. Qual a primeira escolha? E qual a sua última escolha? Justifique as
respostas.
- Leonice, curso superior de História, recém formada, bonita; viajada, solteira, judia. Nunca
trabalhou.
- Isabel, negra, solteira, não tem curso superior; fala 3 línguas estrangeiras, 10 anos comissária de
bordo da Varig.
- Adriana, feia, noiva de médico, curso de geografia, nunca trabalhou; é autora de 5 livros sobre
turismo. Conhece bem o Brasil e viaja também com freqüência para fora do país. É protestante.
- Eva, alemã, muito culta, casada; curso de Arte e Museologia, muita experiência. Não aceita dormir
fora de casa mais de uma noite.
d) Você é bom ouvinte?

Saber ouvir é extremamente importante para todos: líderes, negociadores, vendedores, atendentes,
treinadores, professores, etc. Disse Sócrates: A Natureza nos deu dois ouvidos, dois olhos e uma boca,
para ouvir muito, ver muito e falar pouco.
Veja se você é um bom ouvinte. Responda com objetividade e sinceridade às perguntas:
QUESTÕES PONTOS
1. Você permite que o outro se expresse sem interrompê-lo?
2. Você escuta nas entrelinhas, procurando o sentido oculto das palavras,
especialmente quando a pessoa usa linguagem de significado não muito
claro?
3. Você se esforça para desenvolver suas habilidades de reter informações
importantes?
4. Você consegue registrar os detalhes mais importantes de uma
conversação?
5. Ao rememorar um acontecimento você se preocupa em localizar e
registrar fatos mais importantes e palavras chaves?
6.Você repete para o interlocutor os detalhes essenciais de uma conversa,
antes que chegue ao fim, para confirmar se foi entendido?
7. Você, em conversa com outra pessoa, aguarda que termine de expressar
suas idéias, evitando qualquer colocação prévia?
8. Você evita tornar-se hostil ou excitado quando o ponto de vista do
interlocutor difere do seu?
9. Você consegue ignorar fatos paralelos à conversa, enquanto está
ouvindo?
10. Você sente e consegue transmitir um interesse genuíno no que o outro
está dizendo?
Pesos: Sempre: 4; quase sempre: 3; raramente: 2; nunca: 1 Some seus pesos: _______
Confira o resultado:
Acima de 32 pontos: ótimo, você sabe ouvir; desperta confiança e capta as idéias do interlocutor.
26 a 32: não está tão mal; dá para trabalhar nas deficiências;
21 a 25: bom não está; você precisa treinar a ouvir!
Abaixo de 20 pontos: êpa! Você não sabe ouvir; desta maneira não conseguirá entender com clareza a
mensagem do seu interlocutor; e que sai perdendo é você.
Aprenda a permitir que os outros expressem seus pensamentos sem serem interrompidos. Concentre-se
em desenvolver sua capacidade de retenção do que ouve; trabalhe a memória; Aprenda a não prestar
atenção às transferências externas à conversa; Nunca se exalte ou se irrite se as idéias da outra pessoa
não são exatamente as suas; argumente, persuada; discuta. Respeite seu interlocutor; deixe-o falar.
OUÇA!
Bibliografia Consultada
BARABBA, VICENT P. E GERALD ZALTMAN.(1992). A voz do mercado: a vantagem competitiva

através da utilização criativa das informações do mercado. Makron, São Paulo, 05-15.
CHIAVENATO, IDALBERTO. Teoria geral da administração. 3 ed., Mcgraw-hill, São
Paulo, pp.24-58.
CHIAVENATO, IDALBERTO. Gestão de Pessoas: O novo papel dos recursos humanos nas
organizações. Campus: Rio de janeiro. 1999.
FANAYA, NELSON E DIRCE CONTE. Estratégias RH em ação: reflexões para evolução pessoal e
profissional. Qualitymark: Rio de janeiro. 1997.
INSTITUTO IMAM.(1995). Investindo nas Pessoas- guia para desenvolvimento dos funcionários.
TQM International, São Paulo, 12-35.
MATOS, FRANCISCO GOMES DE, CHIAVENATO, IDALBERTO. Visão e ação estratégica.

Makron Books: São Paulo, 1999.
OLIVEIRA, MARCO ANTÔNIO DE. Gerente alto-astral: anedotas para fazer pensar. Gente, São
Paulo, 1996.
PAGNONCELLI, DERNIZO; PAULO VASCONCELOS FILHO. (1992): Sucesso empresarial
planejado. Qualitymark, Rio de Janeiro, pp.10-40.
RODRIGUES, VALTER. Varejo na era digital seu sucesso está mudando. Você já sabe o que fazer?
Globo, São Paulo, 1.998.
REVISTA RH EM SÍNTESE. (1995) . A Força da Economia Informal. Ano 01, nº 04, maio/junho, 14-
15 e 68-69.
REVISTA T&D. (1996). Treinamento e Desenvolvimento. Ano 04, nº 46, outubro, 29-31.
SILVA, MÁRIO CELSO MARCONDES E. Competência e Resultados em Planejamento Estratégico
de Recursos Humanos. Qualitymark: Rio de janeiro. 1999.
E-mail: wanusacenturion@hotmail.com

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Disciplina: Administração de RH 1 Carga Horária: 72hs

Papel: É o conjunto de atividades e comportamentos solicitados de um indivíduo que

As novas tendências quanto ao trabalho:

Os velhos meios Os novos meios

Limitado apenas ao cargo. Treinamento Amplo e conceitual. ocupante é

3. Desenho de Cargos (Job Design): Envolve a especificação do conteúdo de cada

3.1. Algumas definições importantes:

3.2. Componentes do Ocupante do Cargo

♦ Variam conforme o cargo, nível hierárquico e área de atuação.

3.3. Definições Básicas para Desenhar um Cargo

♦ Conjunto de tarefas/atribuições que o ocupante deverá desempenhar.

♦ A quem o ocupante deverá supervisionar ou dirigir (autoridade).

3.4. Quem desenha os cargos nas organizações?

 Dificilmente é uma função do órgão de RH.

3.5. Enriquecimento de Cargos

 Significa a reorganização e ampliação do cargo para proporcionar a adequação ao ocupante no

 Adequar o cargo ao crescimento profissional do ocupante. Aumentar deliberada e gradativamente

3.6. Tipos de Enriquecimento de Cargos:

• Enriquecimento vertical: busca tarefas mais complexas e maiores responsabilidades.

3.7. Vantagens de adequar o cargo ao ocupante:

• Melhorar o relacionamento entre as pessoas e o seu trabalho.

3.8. Conseqüências indesejáveis e negativas do enriquecimento do trabalho.

3.9. Aspectos motivacionais do desenho de cargo

 Envolver as pessoas na escolha de suas responsabilidades e na definição dos métodos para a

4. Descrição de Cargos e Análise de Cargos:

O que faz Tarefas e atividades a executar.

Quando faz Periodicidade: diária, semanal, anual e

Como faz Através de: pessoas, máquinas, materiais

Equipamentos, dados e informações.

Onde faz Local e ambiente de trabalho

Por que faz Objetivos do cargo, metas e resultados

O formato da descrição de cargos inclui:

 Título do cargo; Sumário das atividades a serem desempenhadas e as Principais responsabilidades

4.2. Análise de Cargos

Requisitos Mentais Instrução necessária; experiência

A descrição e análise de cargos é responsabilidade de linha e função de staff, ou seja, a

4.3. Métodos de Colheita de Dados sobre os Cargos:

a) Qual o cargo que você desempenha?

3 – Questionário: Na prática, o questionário segue o mesmo roteiro da entrevista, com a diferença de

Questionário para descrição e análise de cargos

4.4. Cuidados que se deve tomar em um programa de descrição e análise de cargos

FUNÇÃO INFORMAÇÃO RESULTADO

Qual o desenho organizacional mais adequado para você?

Gostaria de trabalhar em uma organização com as seguintes características:

p) As pessoas se orientam com seus chefes antes de fazerem suas tarefas.

O total de pontos para todos as questões acima foi de: _______.

a) Faça uma descrição e análise do cargo para vendedor de eletrodoméstico.

DESCRIÇÃO E ANÁLISE DE CARGOS

5. COMO RECRUTAR E SELECIONAR COM EFICÁCIA

5.1. Mercado de Trabalho

5.3. Recrutamento de Pessoal

5.3.1. Papel da Área de Recursos Humanos

5.3.2. Tendências da Área de RH

♦ Velocidade das mudanças.

♦ Forte competição entre as empresas.

5.3.3. Meios de Recrutamento

- Busca-se os meios não onerosos;

• Gera conflitos de interesse;

 Anúncios em jornais e revistas especializadas;

5.3.4. Processo de Recrutamento

- Candidato preenche proposta de emprego;