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Gesto

Estratgica

Captulo
3

Formulao
da Estratgia

T. 1

3 FORMULAO DA ESTRATGIA
A FORMULAO DA ESTRATGIA (ou escolha estratgica) consiste na
avaliao das alternativas estratgicas geradas na fase anterior do
processo estratgico e na seleco e explicitao daquelas ou daquelas

que se entendem como mais apropriadas.


importante recordar que a anlise, formulao e implementao
estratgica so fases interligadas de um processo dinmico

As dificuldades encontradas numa delas pode levar a repensar


as outras.
A formulao da estratgia:
vital para o sucesso de uma organizao
uma competncia da liderana
o processo de posicionamento da organizao
O processo iterativo (compreender, decidir, actuar, rever)
2

3 FORMULAO DA ESTRATGIA
As grandes decises que aqui se colocam so:
Decises sobre a estratgica genrica;
Decises sobre produtos e mercados;
Decises quanto s opes de crescimento e desenvolvimento.
Uma organizao pode ser vista como um conjunto de unidades de
negcio (carteira de negcios), eventualmente realizados em mais de

um pas, cada um dos quais por sua vez constitudo por um conjunto
de unidades operacionais (departamentos ou funes)

A formulao estratgica ocorre assim nos quatro nveis:


Operaes
Negcio
Organizao
Internacional

3 FORMULAO DA ESTRATGIA

Embora a formulao estratgica ocorra nos quatro nveis referidos, a


nfase vai ser colocada ao nvel da organizao (estratgia global) e
ao nvel do negcio (unidade estratgica de negcio).

As organizaes com mais que uma unidade de negcio dizem-se


diversificadas.
ao nvel das unidades de negcio que as organizaes competem

umas com as outras para conseguir clientes, uma vez que no existem
duas carteiras de negcio iguais.

3 FORMULAO DA ESTRATGIA

Colocam-se assim duas questes distintas:


ESTRATGIA DO NEGCIO
Como concorrer num determinado negcio
Como adquirir e manter vantagens competitivas sustentveis
ESTRATGIA GLOBAL (da organizao)
Em que negcios concorrer

Como gerir os diversos negcios e distribuir os recursos

ESTRATGIAS DE NEGCIO
NO LONGO PRAZO UMA ORGANIZAO (UM NEGCIO) S TER
SUCESSO SE CONSEGUIR UMA SUSTENTADA VANTAGEM
COMPETITIVA SOBRE OS SEUS RIVAIS
O PROCESSO DA GESTO ESTRATGICA CONSISTE, NO ESSENCIAL, NA GESTO DA VANTAGEM COMPETITIVA, ISTO , NA PROCURA DE OPORTUNIDADES PARA COMBINAR DIFERENTES
FORMAS DE VANTAGEM COMPETITIVA SOB A FORMA DE
ESTRATGIAS

PORTER COMBINA A VANTAGEM COMPETITIVA COM A AMPLITUDE


DO CAMPO DE ACTIVIDADES (DOMNIO CONCORRENCIAL) PARA
ISOLAR AS TRS MAIS IMPORTANTES FONTES DA VANTAGEM
COMPETITIVA:
DIFERENCIAO (FAZER MELHOR)
LIDERANA EM CUSTOS (FAZER MAIS BARATO)
FOCO
6

Estratgias de Negcios

Vantagem Competitiva
Custos Baixos

Diferenciao

Amplo

Liderana nos custos

Diferenciao

Restrito

Foco nos custos


baixos

Foco na Diferenciao

Campo de
Actividade

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ISCAP / Gesto Estratgica

ESTRATGIAS DE NEGCIO

Rendibilidade do Investimento

PERFIL EM U DA CURVA RENDIBILIDADE/MERCADO

Diferenciao ou
Especializao

Liderana
em Custo

Estratgias
Indeterminadas

Quota de Mercado
8

ESTRATGIAS DE NEGCIO
PORTER INSISTE NO FACTO DE QUE AS ESTRATGIAS INDETERMINADAS, PRESAS ENTRE AS ESTRATGIAS DE DIFERENCIAO/
ESPECIALIZAO E AS ESTRATGIAS DE DOMINAO PELOS
CUSTOS, CORRESPONDEREM A FRACAS RENDIBILIDADES
POR OUTRO LADO, CADA UMA DESTAS ESTRATGIAS TEM AS
SUAS ESPECFICAS:
CONDIES DE SUCESSO

(AS CARACTERSTICAS DA DIFERENCIAO DEVEM SER ENTENDIDAS COMO NICAS PARA JUSTIFICAR UM PREO MAIS
ALTO, p.e.), E ENVOLVE
RISCOS PARTICULARES
(A DIFERENCIAO NO SER BEM SUCEDIDA SE A PRAZO OS
CONCORRENTES A PUDEREM IMITAR, p.e.)
9

LIDERANA EM CUSTO
A LIDERANA EM CUSTOS REQUER UMA POSIO DE CUSTOS
MAIS BAIXOS QUE OS CONCORRENTES, O QUE SE CONSEGUE
MONITORIZANDO AS OPERAES INTERNAS E AS NECESSIDADES
DOS CLIENTES
CUSTOS MAIS BAIXOS ESTO FREQUENTEMENTE ASSOCIADOS
A PRODUTOS STANDARDIZADOS E MERCADOS MAIS AMPLOS,
OU SEJA PRODUO EM MASSA E S CONSEQUENTES
ECONOMIAS DECORRENTES DAS ECONOMIAS DE ESCALAS E DOS
EFEITOS DA EXPERINCIA
O EFEITO DE ESCALA SIGNIFICA QUE O CUSTO UNITRIO TEM
TENDNCIA A DIMINUIR QUANDO O NVEL DE ACTIVIDADE
AUMENTA

AS ECONOMIAS DE ESCALA ESTO RELACIONADAS COM A


EXPERINCIA ADQUIRIDA NO PROCESSO DE PRODUO
(A EXPERINCIA FUNO DA QUANTIDADE PRODUZIDA)
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LIDERANA EM CUSTO
LIDERANA GLOBAL EM CUSTOS OBTER NO SECTOR UMA
VANTAGEM COMPETITIVA EM CUSTOS LIGADA AOS EFEITOS DE
ESCALA E EXPERINCIA
FAZER UM PRODUTO QUE RESPONDA S NECESSIDADES
BSICAS DO CONSUMIDOR, CONTROLANDO OS CUSTOS, EVITANDO
DESPESAS DESNECESSRIAS NO PRODUTO E NA EMBALAGEM,
E APROVEITANDO SINERGIAS (p.e., MARKETING, DISTRIBUIO)
LID. EM CUSTOS COM DOMNIO CONCORRENCIAL ESTREITO
ESCOLHA DE UM SEGMENTO COM NECESSIDADES DISTINTAS
DAS DOS OUTROS
OPTA-SE POR SERVIR EXCLUSIVAMENTE ESSE SEGMENTO EM
QUE NOS TORNAMOS ESPECIALISTAS
O CUSTO UMA ARMA COMPETITIVA IMPORTANTE
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Baixo Custo
nfase na produo: ninguem faz isto mais barato
nfase em marketing: bom preo / valor reconhecido

Produtos standardizados (poucos modelos e limitadas opes)


Cultura de simplificao: reputao de lean and mean
(emagrecimento e austeridade)

Tirar partido da curva da experincia


Produtividade elevada
Inovao em reduo de custos
Poder aceitar o mnimo em termos de preo de mercado
Aceitar margens de lucro reduzidas em elevados volumes de vendas
12
ISCAP / Gesto Estratgica

T. 13

T. 14

DIFERENCIAO

A PROCURA DA VANTAGEM COMPETITIVA POR DIFERENCIAO


CONSISTE NA CRIAO DE PRODUTOS OU SERVIOS QUE
TENHAM UM ELEVADO VALOR PARA O CLIENTE, O QUE SE PODE
DECOMPOR NA:
IDENTIFICAO DAQUILO QUE O CLIENTE VALORIZA

CRIAO DE COMPETNCIAS NICAS PARA FORNECER


ESSE VALOR, E
CAPACIDADE DE COBRAR UM PRMIO POR ISSO

15

DIFERENCIAO

ATRIBUTOS QUE PODEM DIFERENCIAR OS PRODUTOS


Caractersticas
do produto
Servio ps-venda

As caractersticas fsicas e as aptides dos produtos


A qualidade e a convenincia do servio

Imagem de desejabilidade Muito importante em produtos de moda


Inovao tecnolgica
Reputao

Em muitos casos a tecnologia a base da vantagem


Elevada reputao fonte de vendas

Consistncia da produo Particularmente importante no fabrico dos


componentes
Smbolo de status

Os produtos podem adquiridos por razes que


ultrapassam os seus fins especficos
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Diferenciao

nfase na produo: ningum faz isto melhor


nfase em marketing: o nosso melhor que o deles
Muita variedade (modelos, opes, caractersticas, servios)
Inovao frequente
Prmio preo para poder cobrir custos adicionais da diferenciao

Publicidade e esforo de vendas intensivos

17
ISCAP / Gesto Estratgica

18

MERCADO FOCO E VANTAGEM COMPETITIVA

O CONCEITO DE FOCO UTILIZADO PARA REFERIR A EXTENSO


COM QUE UMA ORGANIZAO SE CONCENTRA NUM SEGMENTO
ESTREITO OU NICHO DO MERCADO
O FOCO NO EM SI UMA FONTE DE VANTAGEM COMPETITIVA,
MAS PODE AFECTAR SIGNIFICATIVAMENTE A CAPACIDADE DA
ORGANIZAO EM A CONSEGUIR
ENQUANTO A DIFERENCIAO GERALMENTE ASSOCIADA
FOCAGEM NUM ESTREITO SEGMENTO DO MERCADO E A LIDERANA
EM CUSTOS A UM MERCADO MUITO AMPLO, AS COISAS NEM
SEMPRE SE PASSAM ASSIM

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MERCADO FOCO E VANTAGEM COMPETITIVA


AS ORGANIZAES QUE SE FOCAM NUM SEGMENTO DE MERCADO MAIS ESTREITO PODEM ESTAR EM MELHOR POSIO PARA
CONSEGUIR VANTAGEM POR DIFERENCIAO QUE ORGANIZAES QUE SE PROPE ATINGIR UM MERCADO MAIS GERAL (UM
SMBOLO DE STATUS PERDE O EFEITO SE FOR PARTILHADO POR
MUITOS, p.e.), E
O MESMO SE PODE PASSAR A NVEL DOS CUSTOS. A ESPECIALIZAO NUM MIX DE CONSUMIDORES E PRODUTOS UMA
ALTERNATIVA S CONSIDERAES DO EFEITO DA EXPERINCIA E
DAS ECONOMIAS DE ESCALA DAS ORGANIZAES COM
PRODUTOS OU SERVIOS ALL PURPOSE
DE RESTO O FOCO TAMBM SE RELACIONA COM AS ESTRATGIAS
DE RESPOSTA RPIDA, UMA VEZ QUE, EM PRINCPIO, AS
ORGANIZAES COM ESTRATGIAS FOCO PODEM MAIS
RAPIDAMENTE RESPONDER S NECESSIDADES DOS CLIENTES
20

Foco
nfase na produo: feito especialmente para si
nfase em marketing: o nosso satisfaz melhor as suas necessidades
Produtos standardizados (poucos modelos e limitadas opes)
Especializao (segment. compradores, rea geogrfica, utilizao )
Vantagem competitiva dependente de :
- Liderar no custo mnimo no segmento de mercado escolhido
- Diferenciao de sucesso (fazer qualquer coisa
especialmente apelativa para o cliente do segmento alvo)
21
ISCAP / Gesto Estratgica

3.5. ESTRATGIAS DE NEGCIO


OPES ESTRATGICAS
COMPETNCIAS, RECURSOS, PROCESSOS

LIDERANA GLOBAL EM CUSTOS

DIFERENCIAO

FOCO

- Sistema de distribuio eficiente


- Design dos produtos simples
- Superviso estreita da produo
- Rigoroso controlo de custos
- Importncia do controlo de gesto
- Estrutura formal bem definida

- Competncia em marketing
- Ambiente criativo
- Boa R&D
- Reputao de qualidade ou
liderana tecnolgica
- Coordenao de marketing e R&D
- Capacidade de captar pessoas criativas
- Orientao de um dos conjuntos
anteriores para um segmento
especfico
22

Estratgias: Elementos Essenciais

Baixo custo
procura elstica
oportunidade de reduzir custos

- curva da experincia
- acrscimos de produtividade
- cadeia de valor

Diferenciao
procura inelstica
desejo de diferenciao (pelos consumidores)

Foco
(baixo custo ou diferenciao)
- num alvo determinado e exequvel
- servio prestado com exclusividade
23
ISCAP / Gesto Estratgica

Comp. nucleares, estratgias genricas e cadeia de valor


ACTIV. PRIMRIAS

Cadeia de Valor
Logstica de
inputs

rea de comp. Estratgica de


Diferenciao
Controlo
materiais

da

qualidade

rea de comp. Estratgica de


Custo/Preo

dos Controlo do custo dos materiais.


Tendncia para compras em grandes
quantidades (standards)

Operaes

Controlo da qualidade dos outputs. Reduo de custos de produo e


Estabelecimento de standards
elevados volumes de produo

Marketing e
vendas

Vendas (e relaes com clientes) na Elevados volumes de vendas a partir


base de tecnologias de qualidade, de publicidade e promoo
desempenho, reputao, pontos de
venda, etc.

Logstica de
outputs

Assegurar distribuio eficiente

Servio

Manuteno
de
custos
distribuio reduzidos

de

Acrescentar valor ao produto pela Servio mnimo p/ manter custos


qualidade e servio diferenciado
reduzidos

ISCAP / Gesto Estratgica

Comp. nucleares, estratgias genricas e cadeia de valor


ACTIV. SUPORTE

Cadeia de Valor
Infra-estruturas
Recursos
humanos

rea de competncia estratgica rea de competncia estratgica


de diferenciao
de custo/preo
nfase na qualidade

nfase na eficinc. e reduo de


custos

Cultura e capacidades enfatizando Formao para reduzir custos


qualidade, servio ao cliente,
desenvolvimento do produto

Desenvolvimento Desenvolv.
novos
produtos, Reduo custos de produo e
tecnolgico
melhoramento
qualidade
dos elevao da eficincia
produtos e servio ao cliente
Compras

Aquisio de recursos e materiais Aquisio de recursos e materiais a


de qualidade elevada
baixos custos.

ISCAP / Gesto Estratgica

Matriz Produto/Mercado (vector de crescimento)

Produtos
Mercados
Mercado actual
Novos mercados

Produtos Actuais
Penetrao no
mercado

Desenvolvimento
mercado

Novos produtos
Desenvolvimento
produto

Diversificao e
integrao vertical

ISCAP / Gesto Estratgica

Diversificao
Diversificao: consiste na entrada em novas indstrias com naturezas
competitivas distintas e pode ser relacionada ou no relacionada

Vantagens da diversificao:
Capitalizar nas suas competncias centrais
Aumentar o poder negocial
Partilhar custos
Balancear recursos financeiros
Manter o crescimento
Reduzir o risco
27
ISCAP / Gesto Estratgica

Taxa de crescimento do mercado

Matriz do BCG

B
A

E
F

Quota relativa de mercado


28
ISCAP / Gesto Estratgica

Matriz do BCG

Crescimento do mercado

\\\\\\\\\\\\\\\

Quota relativa do mercado

29
ISCAP / Gesto Estratgica

Matriz do BCG - Negcios

Fraca QM e forte taxa de crescimento


Zona de arranque de muitos negcios
Requer Investimentos
Incerteza quanto ao futuro

Forte QM e crescimento
So ? Bem sucedidas
Despesas > Receitas
Deve-se investir forte

30
ISCAP / Gesto Estratgica

Matriz do BCG - Negcios

Forte QM e fraco crescimento


Normalmente lderes de mercado
No necessitam de elevados investimentos
Criam lucro e excedentes de Tesouraria

Fraca QM e com reduzida taxa de crescimento


Lucro baixo ou prejuzo
Devem ser abandonados ou mantidos sem
custos adicionais

ISCAP / Gesto Estratgica

Matriz do BCG, negcios e fluxos financeiros

Crescimento do mercado

\\\\\\\\\\\\\\\

Quota relativa do mercado

32
ISCAP / Gesto Estratgica

Taxa de crescimento do mercado

Ser esta carteira equilibrada?

E
F
D
C

Quota relativa de mercado

Taxa de crescimento do mercado

Ser esta carteira equilibrada?

Quota relativa de mercado

Curva da Experincia

Custo unitrio

Curva da experincia
(ou de aprendizagem)
C1
C2

P1

P2

Produo Acumulada

35
ISCAP / Gesto Estratgica

Matriz BCG - Pressupostos

Custo
unitrio

Curva da experincia

C1
C2

P1

P2

Produo
Acumulada

Ciclo de vida do produto


estrelas

fase de crescimento

vacas leiteiras

consolidao (ou declnio)

interrogaes

iniciao

rafeiros

declnio
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ISCAP / Gesto Estratgica

Matriz BCG - Pressupostos


Aumento da quota
de mercado

Aumento do volume da
produo acumulada

Reduo dos custos


Efeito de experincia

Maior rendabilidade e
superior ISCAP
posio
competitiva
/ Gesto Estratgica /
Sebastio Teixeira

37

ISCAP / Gesto Estratgica

Matriz GE / McKinsey

ISCAP / Gesto Estratgica

Atractividade da indstria e posio concorrencial


ATRACTIVIDADE DA INDSTRIA
PESO
PONTUAO
Dimenso do mercado
0.15
4
Taxa de crescimento do mercado
0.20
5
Rendabilidade da indstria
0.10
4
Estrutura concorrencial
0.20
5
Poltica de preos
0.15
2
Emergncia de oportunid. ou ameaas
0.20
1
Factores sociais
deve ser aceitvel
-_______
1.00

VALOR
0.60
1.00
0.40
1.00
0.30
0.20
----_______
3.50

POSIO CONCORRENCIAL
Dimenso das unidades
Taxa de crescimento do negcio
Quota de mercado
Rendabilidade do negcio
Capacidade tecnolgica
Qualidade da gesto
Imagem

VALOR
0.60
0.75
0.30
0.80
0.45
0.45
0.50
_______
3.85

PESO
0.15
0.15
0.10
0.20
0.15
0.15
0.10
_______
1.00

PONTUAO
4
5
3
4
3
3
5

ISCAP / Gesto Estratgica

G.E./ McKinsey Orientaes estratgicas

AT RACT IVIDADE

DA I N D S T R I A

ALTA

BAIXA

MDIA

Investir
(Crescer)

Investir
Selectivamente

Investir
Selectivamente

Desinvestir
(Colher)

Desinvestir
(Colher)

Desinvestir
(Colher)

Investir
(Crescer)

Investir
(Crescer)

Investir
Selectivamente

POSIO

CONCORRENCIAL
40
ISCAP / Gesto Estratgica

AT RACT IVIDADE

DA I N D S T R I A

G.E./ McKinsey Orientaes estratgicas


ALTA

MDIA

Crescer
Procurar
dominar
Max Invest.

Ident. Segment
para crescer
Investir forte

Manter posio
global
Max. Cash-Flows

Liderar por
segmentao

Ident. segmentos
a crescer
Inv. Selectivam.

Minimizar invest.
Prepara p/
Desinvestir

Especializar
Procurar nichos
Aquisies?

Especializar
Procurar nichos
Considerar
sada

Planear sada e
desinvestir

POSIO

BAIXA

CONCORRENCIAL
41
ISCAP / Gesto Estratgica

Posies competitivas estratgicas: Classificao

Posio

Caractersticas

1- Dominante

capaz de controlar o comportamento dos


concorrentes (em matria de realizaes ou de
estratgia)
Dispe da mais vasta escolha de opes estratgicas,
independentemente dos seus concorrentes.

2- Forte

capaz de conduzir a poltica da sua escolha sem pr


em perigo a sua posio a longo prazo.

3- Favorvel

Dispe de trunfos explorveis para a conduo de


certas estratgias.
Tem muito boas probabilidades de poder manter a sua
posio a longo prazo.

ISCAP / Gesto Estratgica

Posies competitivas estratgicas: Classificao

Posio

Caractersticas

4- Defensvel

Tem desempenhos suficientemente satisfatrios para


justificar uma continuao das sua actividades.
Subsiste, geralmente, em virtude da tolerncia (voluntria
ou no) dos concorrentes mais importantes.
Tem possibilidades mdias (ou inferiores mdia) de
manter a sua posio a longo prazo.

5- Marginal

Tem actualmente desempenhos pouco satisfatrios,


mas tem possibilidades de melhorar a sua posio.
Pode ter as caractersticas de uma posio melhor, mas
apresenta uma grande fraqueza.
Pode sobreviver a curto prazo, mas tem que melhorar a
sua posio para ter possibilidade de sobreviver a longo
prazo.

ISCAP / Gesto Estratgica

Critrios para posio competitiva na Matriz ADL


Critrios
Quota de mercado relativa
Preo de custo face concorrncia

Adequao do aparelho produtivo


Potencial de I&D
Domnio de Marketing
Qualidade da distribuio
Competncia das compras
Cobertura geogrfica

Imagem

ISCAP / Gesto Estratgica

Matriz ADL

Fases do ciclo de vida

Posio

competitiva

Introduo

Crescimento

Consolidao

Declnio

DOMINANTE

FORTE

CONSOLIDAR
MANTER

FAVORVEL
AMEAADA
SELECCIONAR

LIQUIDAR

FRACA

ISCAP / Gesto Estratgica

Matriz ADL
Fases do ciclo de vida

Posio

competitiva

Introduo

Crescimento

Consolidao

Declnio

DOMINANTE

Boa Rendibilidade
FFL=0

Boa Rendibilidade
FFL=++

FORTE

Risco mdio
Necessid. Fundos

Risco fraco
Fracas necessid. de
fundos

FAVORVEL

Necessidades
Fundos

Fracas
necessidades de
fundos

AMEAADA

FFL - Risco Forte

FFL=0
Risco mdio

Fraca
rendibilidade

Fraca
rendibilidade

FRACA

ISCAP / Gesto Estratgica

Matriz ADL
Fases do ciclo de vida
Introduo

Crescimento

Consolidao

Declnio

competitiva

DOMINANTE

FORTE

Desenvolvimento
Natural

Posio

FAVORVEL

AMEAADA

FRACA

Desenvolvimento
Selectivo
Manuteno
Retirada

ISCAP / Gesto Estratgica

ANLISE DA CARTEIRA DE NEGCIOS

A ANLISE MATRICIAL TEM POTENCIALIDADES E LIMITAES:


AS TRS FERRAMENTAS PARA A GESTO DE UMA CARTEIRA DE
NEGCIOS PARTILHAM A CARACTERSTICA DE CONSIDERAREM
ALGUMAS DAS DIMENSES DO AMBIENTE EXTERNO E DAS
CAPACIDADES INTERNAS
NO ENTANTO, SIMPLIFICAM ESSAS DIMENSES NUMA
REPRESENTAO A DUAS DIMENSES
ATRIBUEM SIGNIFICADO EM TERMOS DE CASHFLOW
LOCALIZAO DE UM NEGCIO NA MATRIZ

NO RESPONDEM QUESTO DE EM QUE NOVOS NEGCIOS


PARTICIPAR
48

A Estratgia de Diversificao
Vantagens:

alavancagem das competncias centrais em mais de um negcio


competncia distintiva;
partilha de oportunidades e reduo de custos por eliminao de
tarefas e de postos de trabalho, melhor utilizao das instalaes e
dos equipamentos - economias de gama;
aumento do poder negocial junto de fornecedores e clientes poder
de mercado;

possibilidade de manter negcios em diferentes fases do ciclo de vida


de modo a que uns libertem fundos para financiar os outros
economia financeira;
possibilidade de reduo da dependncias das contingncias do
ambiente quando se passa do mononegcio para uma carteira de
negcios - reduo do risco.
49

A Estratgia de Diversificao

Desvantagens:
possibilidade de descaracterizao da organizao;

risco de se vir a prestar menos ateno ao negcio base;


possibilidade de retaliao por parte dos concorrentes j instalados.
risco de objectivos contraditrios entre os vrios negcios.

50

A Estratgia de Diversificao

Existem dois tipos de diversificao:


Diversificao relacionada simples ou concntrica - Trata-se do

desenvolvimento de actividades fora do mercado e dos produtos da


organizao mas dentro das fronteiras do seu sector;

Diversificao no relacionada ou conglomerada Corresponde ao


desenvolvimento de actividades em mercados e produtos que no tm
uma clara relao com as actividades actuais.

51

A Estratgia de Diversificao

Tipos de diversificao relacionada:


Integrao Vertical a montante: desenvolvimento de actividades
relacionadas com o input do negcio actual. Alarga o mbito de
actuao no seio da mesma indstria na direco dos fornecedores;
Integrao Vertical a jusante: entrada em actividades relacionadas
com o output do negcio actual. Expande o mbito de actuao no seio
da mesma indstria em direco aos utilizadores do produto ou servio;
Integrao Horizontal: desenvolvimento de actividades concorrentes,
directamente relacionadas ou complementares das actividades actuais.
Alarga o mbito de actuao no seio da mesma indstria.

52

A Estratgia de Diversificao

Em que indstrias participar ? Deve-se participar em indstrias que


sejam atractivas.

A atractividade de uma indstria tem a ver com a sua rendibilidade de


longo prazo;
Segundo o Modelo das 5 Foras de Porter a rendibilidade de uma
indstria a resultante das 5 foras que a estruturam.
A atractividade de uma indstria depende ainda da sua fase de vida
(Teoria do Ciclo de Vida do Produto/Mercado).

53

ESTRATGIAS DE INTEGRAO VERTICAL

A INTEGRAO VERTICAL CONSISTE NA EXECUO DE VRIAS


FUNES DA CADEIA OPERACIONAL SOB A GIDE DE UMA S
EMPRESA
A DECISO INCIDE ESSENCIALMENTE SOBRE O GRAU DE
INTERNALIZAO E DE EXTERNALIZAO DAS DIFERENTES
FUNES AO LONGO DA CADEIA OPERACIONAL
A INTEGRAO VERTICAL DEVE CONTRIBUIR PARA O REFORO
DA VANTAGEM COMPETITIVA DA EMPRESA
ESSENCIAL QUE A EMPRESA IDENTIFIQUE AS ACTIVIDADES
ESTRATGICAS E NO ESTRATGICAS

INEGRAO VERTICAL PODE SER A MONTANTE OU A JUSANTE


54

ESTRATGIAS DE INTEGRAO VERTICAL


BENEFCIOS DA INTEGRAO VERTICAL:
ECONOMIAS NA PRODUO, DISTRIBUIO, INFORMAO E
COORDENAO
ECONOMIAS DE ESTABILIDADE DE RELACIONAMENTO

EXPANSO DA BASE TECNOLGICA


ESTABILIDADE DA PROCURA/OFERTA

CAPACIDADE DE DIFERENCIAO
BARREIRAS ENTRADA

55

ESTRATGIAS DE INTEGRAO VERTICAL

CUSTOS DA INTEGRAO VERTICAL:

ULTRAPASSAGEM DAS BARREIRAS ENTRADA


DESECONOMIAS DE ESCALA
BARREIRAS SADA
MAIORES NECESSIDADES DE RECURSOS FINANCEIROS
DIFICULDADES DE BALANCEAMENTO DA CADEIA OPERACIONAL

56

ESTRATGIAS DE INTEGRAO VERTICAL


RISCOS DA INTEGRAO VERTICAL:

INEFICINCIAS (MENOR EXIGNCIA, PE)


RISCO OPERACIONAL (VIA CUSTOS FIXOS, PE)

NO ACESSO A TECNOLOGIAS EXTERNAS


REDUO DA LIGAO AO MERCADO (LOJAS PRPRIAS, PE)

PERDA DE FLEXIBILIDADE OPERACIONAL

57

ESTRATGIAS DE INTERNACIONALIZAO
Muitas das questes estratgicas que se colocam a uma organizao que
compita internacionalmente so muito semelhantes s que a concorrncia
nacional lhe levanta:

A organizao tem de analisar a estrutura do seu sector, conhecer os


clientes e as suas fontes de valor, diagnosticar a sua posio relativa
em custos e tentar estabelecer, no seu sector ou num dos seus segmentos, uma vantagem competitiva sustentvel.
No entanto, algumas questes estratgicas so especficos da
concorrncia internacional: como que as actividades desenvolvidas
num pas afectam ou so afectadas pelo que acontece noutros pases.
58

ESTRATGIAS DE INTERNACIONALIZAO
A unidade de anlise mais adequada para estabelecer uma estratgia

internacional o sector de actividade, porque a que se ganha ou se


perde a vantagem competitiva;

O modelo de internacionalizao das organizaes difere de sector


para sector:

os sectores multinacionais, aqueles em que a concorrncia num pas


essencialmente independente da concorrncia noutros pases
(banca de retalho, seguros,)
os sectores globais, em que a posio competitiva de uma
organizao num pas significativamente afectada pela sua posio
noutros pases (aviao comercial, automveis, )
59

ESTRATGIAS DE INTERNACIONALIZAO

Esta distino entre sectores tem implicaes profundas na formulao


da estratgia:
Num sector multinacional as actividades em cada pas podem e
devem ser geridas como se de uma carteira de actividades se tratasse;
As questes internacionais respeitam escolha dos pases onde
competir, anlise do risco pas e eventual transferncia de
know-how;
Num sector global as actividades realizadas a nvel mundial
tm, de algum modo, de ser integradas para aproveitar as relaes
entre os pases;
No basta aqui a mera transferncia de activos entre os diferentes
pases, as estratgias tm de ser coordenadas para, sem perder a
perspectiva pas, considerar as actividades como um sistema geral.
60

ESTRATGIAS DE INTERNACIONALIZAO
Para competir internacionalmente uma organizao tem de decidir sobre
a forma de distribuir por diferentes pases as actividades da sua
cadeia de valor:

As actividades (descendentes) mais dirigidas para o comprador (logstica


dos outputs, marketing e vendas e servios) costumam estar onde est
o comprador; so mais especficas.

As actividades ascendentes e de apoio (logstica dos inputs, operaes,


parte da logstica dos outputs) podem desligar-se do local onde se situa o
comprador; so mais partilhadas.

61

ESTRATGIAS DE INTERNACIONALIZAO
Razes para a internacionalizao:
Endgenas

necessidade de crescimento da empresa


aproveitamento da capacidade produtiva disponvel
obteno de economias de escala
explorao de competncias, tecnologias
diversificao de riscos

Caractersticas dos limitaes do mercado domstico


percepo de dinamismo dos mercados externos
mercados
Relacionais

resposta a concorrentes
acompanhamento (de movimentos de
internacionalizao) dos clientes
abordagens por empresas estrangeiras

Acesso a recursos
no exterior

custos de produo mais baixos no exterior (ex.:


deslocalizao)
acesso a conhecimentos tecnolgicos

Incentivos
governamentais

apoios dos governos (pas de origem ou de


acolhimento)
62

ESTRATGIAS DE INTERNACIONALIZAO

Exportao/
Importao

Indirecta (via agentes)


Cooperativa ou partilhada
Directa (com canais de distribuio prprios)

Licenciamento
Colaborao Franchising
Ou
Subcontratao
Contratual
Joint-ventures
Alianas (consrcios, etc.)
Investimento Aquisies
directo
Investimento de raiz
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ESTRATGIAS DE INTERNACIONALIZAO
Exportao: as organizaes entram em negcios com empresas

estrangeiras vendendo produtos ou servios. a forma mais comum


sendo frequentemente o primeiro passo no processo de

internacionalizao;
Cooperao/Contratualizao: quando os negcios se realizam
com base num contrato entre organizaes de pases diferentes que

permite a uma delas usar a tecnologia, a marca, as especificaes do


produto, na produo ou na venda de produtos e servios;
Investimento Directo no Estrangeiro: criao ou na aquisio de
activos operacionais noutro pas (subsidirias);
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ESTRATGIA DE DESENVOLVIMENTO EMPRESARIAL

A ideia de desenvolvimento organizacional est geralmente associada


ideia de crescimento;

O crescimento pode ainda ser classificado em orgnico (ou interno) e


em inorgnico (ou externo);

As expresses de crescimento interno e crescimento externo so tambm utilizadas para designar o crescimento com base no pas em que
este se processa.
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ESTRATGIA DE DESENVOLVIMENTO EMPRESARIAL

Desenvolvimento Orgnico ou Crescimento Orgnico:


Em termos gerais resulta numa capacidade acrescida, no aumento do
emprego e do volume de negcios, e tem menos risco porque se
mantm a rea de negcio/competncias actuais e evita a exposio
aos custos do crescimento alternativo;
No entanto, o processo de desenvolvimento pode ser mais lento, no
aproveitar eventuais vantagens de uma diversificao possvel e
limitar as competncias da equipa de gesto ao negcio existente.

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ESTRATGIA DE DESENVOLVIMENTO EMPRESARIAL


Desenvolvimento Externo - Fuses e Aquisies:
Fuso: o processo pelo qual duas organizaes acordam em integrar
todas as suas actividades originando uma organizao nica;
A absoro um caso particular de fuso que se verifica quando
uma organizao geralmente de maior dimenso absorve outra que,
por isso, deixa de existir autonomamente.
Aquisio: verifica-se quando uma organizao compra a totalidade ou
parte de outra;
Um takeover uma aquisio menos negociada, sem demasiadas
negociaes prvias que pode ser amigvel ou hostil (quando no h
acordo da empresa adquirida);
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ESTRATGIA DE DESENVOLVIMENTO EMPRESARIAL


Desenvolvimento Externo - Fuses e Aquisies:

Vantagens:
Permitem um crescimento mais rpido;
Facilitam a entrada num novo mercado;
Aumentam o poder de mercado;
Reduzem a concorrncia;
Ultrapassam as barreiras entrada numa indstria;
Facilita a diversificao;
Reduz o risco do desenvolvimento de novos produtos.
Desvantagens:
Dificuldades de integrao de culturas;
Acrscimos de dimenso extemporneos e provvel burocracia;
Dificuldades na obteno de sinergias.
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OUTRAS ESTRATGIAS
ESTRATGIAS DE ESTABILIDADE: poucas alteraes nos produtos,

nos mercados e na tecnologia. Continuam a estratgia existente.


Evolui-se na continuidade;
JUSTIFICADA quando a organizao tem bons resultados, o ambiente
estvel, os produtos maduros ou a mudana implica riscos elevados.
ESTRATGIA DEFENSIVA: reduo as linhas de produtos, mercados

em que se actua ou funes servidas pelos produtos. Racionalizao da


gesto por eliminao de actividades com cashflow negativo;
JUSTIFICADA Quando o ambiente pouco favorvel expanso,
quando os produtos esto em fase de declnio, quando se podem obter
resultados noutros negcios e possvel a reorientao dos recursos e
quando os resultados so negativos na sequncia de outras estratgias.
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OUTRAS ESTRATGIAS
As estratgias defensivas classificam-se em:
TURNAROUND: Aces destinadas a dar a volta ao negcio quando
algo vai mal. Reduo de custos, por exemplo;
DESINVESTIMENTO: Traduz-se na venda de parte dos activos ou na
sada do negcio;
LIQUIDAO: Quando a organizao vendida ou liquidada.

ESTRATGIAS COMBINADAS: Quando se utilizam diferentes


estratgias para diferentes negcios ou se utilizam sequencialmente
diferentes estratgias.
JUSTIFICADA : Quando se possuem negcios diversificados, ambientes
instveis e perante produtos em diferentes fases do ciclo de vida.
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