Gestão

Estratégica

Capítulo
3

Formulação
da Estratégia

T. 1

3 – FORMULAÇÃO DA ESTRATÉGIA
● A FORMULAÇÃO DA ESTRATÉGIA (ou escolha estratégica) consiste na
avaliação das alternativas estratégicas geradas na fase anterior do
processo estratégico e na selecção e explicitação daquelas ou daquelas

que se entendem como mais apropriadas.
● É importante recordar que a análise, formulação e implementação
estratégica são fases interligadas de um processo dinâmico

As dificuldades encontradas numa delas pode levar a repensar
as outras.
● A formulação da estratégia:
♦ É vital para o sucesso de uma organização
♦ É uma competência da liderança
♦ É o processo de posicionamento da organização
♦ O processo é iterativo (compreender, decidir, actuar, rever)
2

3 – FORMULAÇÃO DA ESTRATÉGIA
● As grandes decisões que aqui se colocam são:
▪ Decisões sobre a estratégica genérica;
▪ Decisões sobre produtos e mercados;
▪ Decisões quanto às opções de crescimento e desenvolvimento.
● Uma organização pode ser vista como um conjunto de unidades de
negócio (carteira de negócios), eventualmente realizados em mais de

um país, cada um dos quais por sua vez é constituído por um conjunto
de unidades operacionais (departamentos ou funções)

● A formulação estratégica ocorre assim nos quatro níveis:
▪ Operações
▪ Negócio
▪ Organização
▪ Internacional

3

4 .3 – FORMULAÇÃO DA ESTRATÉGIA ● Embora a formulação estratégica ocorra nos quatro níveis referidos. uma vez que não existem duas carteiras de negócio iguais. ● É ao nível das unidades de negócio que as organizações competem umas com as outras para conseguir clientes. a ênfase vai ser colocada ao nível da organização (estratégia global) e ao nível do negócio (unidade estratégica de negócio). ● As organizações com mais que uma unidade de negócio dizem-se diversificadas.

3 – FORMULAÇÃO DA ESTRATÉGIA ● Colocam-se assim duas questões distintas: ♦ ESTRATÉGIA DO NEGÓCIO ▪ Como concorrer num determinado negócio ▪ Como adquirir e manter vantagens competitivas sustentáveis ♦ ESTRATÉGIA GLOBAL (da organização) ▪ Em que negócios concorrer ▪ Como gerir os diversos negócios e distribuir os recursos 5 .

ISTO É.ESTRATÉGIAS DE NEGÓCIO ● NO LONGO PRAZO UMA ORGANIZAÇÃO (UM NEGÓCIO) SÓ TERÁ SUCESSO SE CONSEGUIR UMA SUSTENTADA VANTAGEM COMPETITIVA SOBRE OS SEUS RIVAIS ● O PROCESSO DA GESTÃO ESTRATÉGICA CONSISTE. NO ESSENCIAL. NA PROCURA DE OPORTUNIDADES PARA COMBINAR DIFERENTES FORMAS DE VANTAGEM COMPETITIVA SOB A FORMA DE ESTRATÉGIAS ● PORTER COMBINA A VANTAGEM COMPETITIVA COM A AMPLITUDE DO CAMPO DE ACTIVIDADES (DOMÍNIO CONCORRENCIAL) PARA ISOLAR AS TRÊS MAIS IMPORTANTES FONTES DA VANTAGEM COMPETITIVA: DIFERENCIAÇÃO (FAZER MELHOR) LIDERANÇA EM CUSTOS (FAZER MAIS BARATO) FOCO 6 . NA GESTÃO DA VANTAGEM COMPETITIVA.

Estratégias de Negócios Vantagem Competitiva Custos Baixos Diferenciação Amplo Liderança nos custos Diferenciação Restrito Foco nos custos baixos Foco na Diferenciação Campo de Actividade 7 ISCAP / Gestão Estratégica .

ESTRATÉGIAS DE NEGÓCIO Rendibilidade do Investimento PERFIL EM “U” DA CURVA “RENDIBILIDADE/MERCADO” Diferenciação ou Especialização Liderança em Custo Estratégias Indeterminadas Quota de Mercado 8 .

CADA UMA DESTAS ESTRATÉGIAS TEM AS SUAS ESPECÍFICAS: ▪ CONDIÇÕES DE SUCESSO (AS CARACTERÍSTICAS DA DIFERENCIAÇÃO DEVEM SER ENTENDIDAS COMO ÚNICAS PARA JUSTIFICAR UM PREÇO MAIS ALTO. CORRESPONDEREM A FRACAS RENDIBILIDADES POR OUTRO LADO.) 9 .e.). “PRESAS” ENTRE AS ESTRATÉGIAS DE DIFERENCIAÇÃO/ ESPECIALIZAÇÃO E AS ESTRATÉGIAS DE DOMINAÇÃO PELOS CUSTOS. p.ESTRATÉGIAS DE NEGÓCIO PORTER INSISTE NO FACTO DE QUE AS ESTRATÉGIAS INDETERMINADAS. p.e. E ENVOLVE ▪ RISCOS PARTICULARES (A DIFERENCIAÇÃO NÃO SERÁ BEM SUCEDIDA SE A PRAZO OS CONCORRENTES A PUDEREM IMITAR.

O QUE SE CONSEGUE MONITORIZANDO AS OPERAÇÕES INTERNAS E AS NECESSIDADES DOS CLIENTES CUSTOS MAIS BAIXOS ESTÃO FREQUENTEMENTE ASSOCIADOS A PRODUTOS STANDARDIZADOS E MERCADOS MAIS AMPLOS. OU SEJA À PRODUÇÃO EM MASSA E ÀS CONSEQUENTES ECONOMIAS DECORRENTES DAS ECONOMIAS DE ESCALAS E DOS EFEITOS DA EXPERIÊNCIA O EFEITO DE ESCALA SIGNIFICA QUE O CUSTO UNITÁRIO TEM TENDÊNCIA A DIMINUIR QUANDO O NÍVEL DE ACTIVIDADE AUMENTA AS ECONOMIAS DE ESCALA ESTÃO RELACIONADAS COM A EXPERIÊNCIA ADQUIRIDA NO PROCESSO DE PRODUÇÃO (A EXPERIÊNCIA É FUNÇÃO DA QUANTIDADE PRODUZIDA) 10 .LIDERANÇA EM CUSTO A LIDERANÇA EM CUSTOS REQUER UMA POSIÇÃO DE CUSTOS MAIS BAIXOS QUE OS CONCORRENTES.

CONTROLANDO OS CUSTOS. EVITANDO DESPESAS DESNECESSÁRIAS NO PRODUTO E NA EMBALAGEM. DISTRIBUIÇÃO) LID. MARKETING. E APROVEITANDO SINERGIAS (p.e. EM CUSTOS COM DOMÍNIO CONCORRENCIAL ESTREITO – ESCOLHA DE UM SEGMENTO COM NECESSIDADES DISTINTAS DAS DOS OUTROS OPTA-SE POR SERVIR EXCLUSIVAMENTE ESSE SEGMENTO EM QUE NOS TORNAMOS ESPECIALISTAS O CUSTO É UMA ARMA COMPETITIVA IMPORTANTE 11 ..LIDERANÇA EM CUSTO LIDERANÇA GLOBAL EM CUSTOS – OBTER NO SECTOR UMA VANTAGEM COMPETITIVA EM CUSTOS LIGADA AOS EFEITOS DE ESCALA E EXPERIÊNCIA FAZER UM PRODUTO QUE RESPONDA ÀS NECESSIDADES BÁSICAS DO CONSUMIDOR.

Baixo Custo Ênfase na produção: “ninguem faz isto mais barato” Ênfase em marketing: bom preço / valor reconhecido Produtos standardizados (poucos modelos e limitadas opções) Cultura de simplificação: reputação de “lean and mean” (emagrecimento e austeridade) Tirar partido da curva da experiência Produtividade elevada Inovação em redução de custos Poder aceitar o mínimo em termos de preço de mercado Aceitar margens de lucro reduzidas em elevados volumes de vendas 12 ISCAP / Gestão Estratégica .

13 .T.

T. 14 .

O QUE SE PODE DECOMPOR NA: ▪ IDENTIFICAÇÃO DAQUILO QUE O CLIENTE VALORIZA ▪ CRIAÇÃO DE COMPETÊNCIAS ÚNICAS PARA FORNECER ESSE VALOR.DIFERENCIAÇÃO A PROCURA DA VANTAGEM COMPETITIVA POR DIFERENCIAÇÃO CONSISTE NA CRIAÇÃO DE PRODUTOS OU SERVIÇOS QUE TENHAM UM ELEVADO VALOR PARA O CLIENTE. E ▪ CAPACIDADE DE COBRAR UM PRÉMIO POR ISSO 15 .

DIFERENCIAÇÃO ATRIBUTOS QUE PODEM DIFERENCIAR OS PRODUTOS Características do produto Serviço pós-venda As características físicas e as aptidões dos produtos A qualidade e a conveniência do serviço Imagem de desejabilidade Muito importante em produtos de moda Inovação tecnológica Reputação Em muitos casos a tecnologia é a base da vantagem Elevada reputação é fonte de vendas Consistência da produção Particularmente importante no fabrico dos componentes Símbolo de status Os produtos podem adquiridos por razões que ultrapassam os seus fins específicos 16 .

características. serviços) Inovação frequente  Prémio preço para poder cobrir custos adicionais da diferenciação  Publicidade e esforço de vendas intensivos 17 ISCAP / Gestão Estratégica .Diferenciação  Ênfase na produção: “ninguém faz isto melhor”  Ênfase em marketing: “o nosso é melhor que o deles”  Muita variedade (modelos. opções.

18

MERCADO FOCO E VANTAGEM COMPETITIVA

O CONCEITO DE FOCO É UTILIZADO PARA REFERIR A EXTENSÃO
COM QUE UMA ORGANIZAÇÃO SE CONCENTRA NUM SEGMENTO
ESTREITO OU NICHO DO MERCADO
O FOCO NÃO É EM SI UMA FONTE DE VANTAGEM COMPETITIVA,
MAS PODE AFECTAR SIGNIFICATIVAMENTE A CAPACIDADE DA
ORGANIZAÇÃO EM A CONSEGUIR
ENQUANTO A DIFERENCIAÇÃO É GERALMENTE ASSOCIADA À
FOCAGEM NUM ESTREITO SEGMENTO DO MERCADO E A LIDERANÇA
EM CUSTOS A UM MERCADO MUITO AMPLO, AS COISAS NEM
SEMPRE SE PASSAM ASSIM

19

MERCADO FOCO E VANTAGEM COMPETITIVA
AS ORGANIZAÇÕES QUE SE FOCAM NUM SEGMENTO DE MERCADO MAIS ESTREITO PODEM ESTAR EM MELHOR POSIÇÃO PARA
CONSEGUIR VANTAGEM POR DIFERENCIAÇÃO QUE ORGANIZAÇÕES QUE SE PROPÕE ATINGIR UM MERCADO MAIS GERAL (UM
SÍMBOLO DE STATUS PERDE O EFEITO SE FOR PARTILHADO POR
MUITOS, p.e.), E
O MESMO SE PODE PASSAR A NÍVEL DOS CUSTOS. A ESPECIALIZAÇÃO NUM MIX DE CONSUMIDORES E PRODUTOS É UMA
ALTERNATIVA ÀS CONSIDERAÇÕES DO EFEITO DA EXPERIÊNCIA E
DAS ECONOMIAS DE ESCALA DAS ORGANIZAÇÕES COM
PRODUTOS OU SERVIÇOS ALL PURPOSE
DE RESTO O FOCO TAMBÉM SE RELACIONA COM AS ESTRATÉGIAS
DE RESPOSTA RÁPIDA, UMA VEZ QUE, EM PRINCÍPIO, AS
ORGANIZAÇÕES COM ESTRATÉGIAS FOCO PODEM MAIS
RAPIDAMENTE RESPONDER ÀS NECESSIDADES DOS CLIENTES
20

Foco Ênfase na produção: “feito especialmente para si” Ênfase em marketing: “o nosso satisfaz melhor as suas necessidades” Produtos standardizados (poucos modelos e limitadas opções)  Especialização (segment.Liderar no custo mínimo no segmento de mercado escolhido .Diferenciação de sucesso (fazer qualquer coisa especialmente apelativa para o cliente do segmento alvo) 21 ISCAP / Gestão Estratégica . utilização ) Vantagem competitiva dependente de : . área geográfica. compradores.

Estrutura formal bem definida .Reputação de qualidade ou liderança tecnológica .Capacidade de captar pessoas criativas .– ESTRATÉGIAS DE NEGÓCIO OPÇÕES ESTRATÉGICAS COMPETÊNCIAS. RECURSOS.3.Competência em marketing . PROCESSOS LIDERANÇA GLOBAL EM CUSTOS DIFERENCIAÇÃO FOCO .Design dos produtos simples .Supervisão estreita da produção .Sistema de distribuição eficiente .Rigoroso controlo de custos .5.Orientação de um dos conjuntos anteriores para um segmento específico 22 .Importância do controlo de gestão .Coordenação de marketing e R&D .Ambiente criativo .Boa R&D .

acréscimos de produtividade .num alvo determinado e exequível .Estratégias: Elementos Essenciais Baixo custo procura elástica oportunidade de reduzir custos .cadeia de valor Diferenciação procura inelástica desejo de diferenciação (pelos consumidores) Foco (baixo custo ou diferenciação) .serviço prestado com exclusividade 23 ISCAP / Gestão Estratégica .curva da experiência .

Redução de custos de produção e Estabelecimento de standards elevados volumes de produção Marketing e vendas Vendas (e relações com clientes) na Elevados volumes de vendas a partir base de tecnologias de qualidade. de publicidade e promoção desempenho. etc. Estratégica de Custo/Preço dos Controlo do custo dos materiais. Logística de outputs Assegurar distribuição eficiente Serviço Manutenção de custos distribuição reduzidos de Acrescentar valor ao produto pela Serviço mínimo p/ manter custos qualidade e serviço diferenciado reduzidos ISCAP / Gestão Estratégica . pontos de venda. nucleares. reputação. Tendência para compras em grandes quantidades (standards) Operações Controlo da qualidade dos outputs. PRIMÁRIAS Cadeia de Valor Logística de inputs Área de comp. estratégias genéricas e cadeia de valor ACTIV. Estratégica de Diferenciação Controlo materiais da qualidade Área de comp.Comp.

nucleares. serviço ao cliente.Comp. SUPORTE Cadeia de Valor Infra-estruturas Recursos humanos Área de competência estratégica Área de competência estratégica de diferenciação de custo/preço Ênfase na qualidade Ênfase na eficiênc. e redução de custos Cultura e capacidades enfatizando Formação para reduzir custos qualidade. estratégias genéricas e cadeia de valor ACTIV. ISCAP / Gestão Estratégica . novos produtos. desenvolvimento do produto Desenvolvimento Desenvolv. Redução custos de produção e tecnológico melhoramento qualidade dos elevação da eficiência produtos e serviço ao cliente Compras Aquisição de recursos e materiais Aquisição de recursos e materiais a de qualidade elevada baixos custos.

Matriz Produto/Mercado (vector de crescimento) Produtos Mercados Mercado actual Novos mercados Produtos Actuais Penetração no mercado Desenvolvimento mercado Novos produtos Desenvolvimento produto Diversificação e integração vertical ISCAP / Gestão Estratégica .

Diversificação Diversificação: consiste na entrada em novas indústrias com naturezas competitivas distintas e pode ser relacionada ou não relacionada Vantagens da diversificação: Capitalizar nas suas competências centrais Aumentar o poder negocial Partilhar custos Balancear recursos financeiros Manter o crescimento Reduzir o risco 27 ISCAP / Gestão Estratégica .

Taxa de crescimento do mercado Matriz do BCG B A C G E F D Quota relativa de mercado 28 ISCAP / Gestão Estratégica .

Matriz do BCG Crescimento do mercado \\\\\\\\\\\\\\\ Quota relativa do mercado 29 ISCAP / Gestão Estratégica .

Negócios Fraca QM e forte taxa de crescimento Zona de arranque de muitos negócios Requer Investimentos Incerteza quanto ao futuro Forte QM e crescimento São ? Bem sucedidas Despesas > Receitas Deve-se investir forte 30 ISCAP / Gestão Estratégica .Matriz do BCG .

Matriz do BCG .Negócios Forte QM e fraco crescimento Normalmente líderes de mercado Não necessitam de elevados investimentos Criam lucro e excedentes de Tesouraria Fraca QM e com reduzida taxa de crescimento Lucro baixo ou prejuízo Devem ser abandonados ou mantidos sem custos adicionais ISCAP / Gestão Estratégica .

Matriz do BCG. negócios e fluxos financeiros Crescimento do mercado \\\\\\\\\\\\\\\ Quota relativa do mercado 32 ISCAP / Gestão Estratégica .

Taxa de crescimento do mercado Será esta carteira equilibrada? B A G E F D C Quota relativa de mercado .

Taxa de crescimento do mercado Será esta carteira equilibrada? Quota relativa de mercado .

Curva da Experiência Custo unitário Curva da experiência (ou de aprendizagem) C1 C2 P1 P2 Produção Acumulada 35 ISCAP / Gestão Estratégica .

Matriz BCG .Pressupostos Custo unitário Curva da experiência C1 C2 P1 P2 Produção Acumulada Ciclo de vida do produto estrelas fase de crescimento vacas leiteiras consolidação (ou declínio) interrogações iniciação rafeiros declínio 36 ISCAP / Gestão Estratégica .

Matriz BCG .Pressupostos Aumento da quota de mercado Aumento do volume da produção acumulada Redução dos custos Efeito de experiência Maior rendabilidade e superior ISCAP posição competitiva / Gestão Estratégica / Sebastião Teixeira 37 ISCAP / Gestão Estratégica .

Matriz GE / McKinsey ISCAP / Gestão Estratégica .

ou ameaças 0.20 5 Política de preços 0.10 _______ 1.85 PESO 0.45 0.30 0.75 0.15 2 Emergência de oportunid.Atractividade da indústria e posição concorrencial ATRACTIVIDADE DA INDÚSTRIA PESO PONTUAÇÃO Dimensão do mercado 0.80 0.15 0.30 0.15 0.10 0.10 4 Estrutura concorrencial 0.15 0.00 PONTUAÇÃO 4 5 3 4 3 3 5 ISCAP / Gestão Estratégica .00 0.20 1 Factores sociais deve ser aceitável -_______ 1.60 1.60 0.20 5 Rendabilidade da indústria 0.50 POSIÇÃO CONCORRENCIAL Dimensão das unidades Taxa de crescimento do negócio Quota de mercado Rendabilidade do negócio Capacidade tecnológica Qualidade da gestão Imagem VALOR 0.45 0.20 ----_______ 3.20 0.50 _______ 3.00 VALOR 0.15 4 Taxa de crescimento do mercado 0.15 0.00 0.40 1.

G./ McKinsey – Orientações estratégicas AT RACT IVIDADE DA I N D Ú S T R I A ALTA BAIXA MÉDIA Investir (Crescer) Investir Selectivamente Investir Selectivamente Desinvestir (Colher) Desinvestir (Colher) Desinvestir (Colher) Investir (Crescer) Investir (Crescer) Investir Selectivamente POSIÇÃO CONCORRENCIAL 40 ISCAP / Gestão Estratégica .E.

Ident./ McKinsey – Orientações estratégicas ALTA MÉDIA Crescer Procurar dominar Max Invest.E. Minimizar invest. Selectivam. Segment para crescer Investir forte Manter posição global Max. Prepara p/ Desinvestir Especializar Procurar nichos Aquisições? Especializar Procurar nichos Considerar saída Planear saída e desinvestir POSIÇÃO BAIXA CONCORRENCIAL 41 ISCAP / Gestão Estratégica . Cash-Flows Liderar por segmentação Ident.AT RACT IVIDADE DA I N D Ú S T R I A G. segmentos a crescer Inv.

Dominante É capaz de controlar o comportamento dos concorrentes (em matéria de realizações ou de estratégia) Dispõe da mais vasta escolha de opções estratégicas.Favorável Dispõe de trunfos exploráveis para a condução de certas estratégias. ISCAP / Gestão Estratégica . independentemente dos seus concorrentes.Posições competitivas estratégicas: Classificação Posição Características 1. Tem muito boas probabilidades de poder manter a sua posição a longo prazo. 2. 3.Forte É capaz de conduzir a política da sua escolha sem pôr em perigo a sua posição a longo prazo.

Pode ter as características de uma posição melhor. geralmente. mas tem possibilidades de melhorar a sua posição.Posições competitivas estratégicas: Classificação Posição Características 4. em virtude da tolerância (voluntária ou não) dos concorrentes mais importantes. Pode sobreviver a curto prazo. mas apresenta uma grande fraqueza.Marginal Tem actualmente desempenhos pouco satisfatórios. ISCAP / Gestão Estratégica . Tem possibilidades médias (ou inferiores à média) de manter a sua posição a longo prazo.Defensável Tem desempenhos suficientemente satisfatórios para justificar uma continuação das sua actividades. Subsiste. 5. mas tem que melhorar a sua posição para ter possibilidade de sobreviver a longo prazo.

Critérios para posição competitiva na Matriz ADL Critérios Quota de mercado relativa Preço de custo face à concorrência Adequação do aparelho produtivo Potencial de I&D Domínio de Marketing Qualidade da distribuição Competência das compras Cobertura geográfica Imagem ISCAP / Gestão Estratégica .

Matriz ADL Fases do ciclo de vida Posição competitiva Introdução Crescimento Consolidação Declínio DOMINANTE FORTE CONSOLIDAR MANTER FAVORÁVEL AMEAÇADA SELECCIONAR LIQUIDAR FRACA ISCAP / Gestão Estratégica .

Risco Forte FFL=0 Risco médio Fraca rendibilidade Fraca rendibilidade FRACA ISCAP / Gestão Estratégica .Matriz ADL Fases do ciclo de vida Posição competitiva Introdução Crescimento Consolidação Declínio DOMINANTE Boa Rendibilidade FFL=0 Boa Rendibilidade FFL=++ FORTE Risco médio Necessid. de fundos FAVORÁVEL Necessidades Fundos Fracas necessidades de fundos AMEAÇADA FFL . Fundos Risco fraco Fracas necessid.

Matriz ADL Fases do ciclo de vida Introdução Crescimento Consolidação Declínio competitiva DOMINANTE FORTE Desenvolvimento Natural Posição FAVORÁVEL AMEAÇADA FRACA Desenvolvimento Selectivo Manutenção Retirada ISCAP / Gestão Estratégica .

ANÁLISE DA CARTEIRA DE NEGÓCIOS A ANÁLISE MATRICIAL TEM POTENCIALIDADES E LIMITAÇÕES: ● AS TRÊS FERRAMENTAS PARA A GESTÃO DE UMA CARTEIRA DE NEGÓCIOS PARTILHAM A CARACTERÍSTICA DE CONSIDERAREM ALGUMAS DAS DIMENSÕES DO AMBIENTE EXTERNO E DAS CAPACIDADES INTERNAS ● NO ENTANTO. SIMPLIFICAM ESSAS DIMENSÕES NUMA REPRESENTAÇÃO A DUAS DIMENSÕES ● ATRIBUEM SIGNIFICADO EM TERMOS DE CASHFLOW À LOCALIZAÇÃO DE UM NEGÓCIO NA MATRIZ ● NÃO RESPONDEM À QUESTÃO DE “EM QUE NOVOS NEGÓCIOS PARTICIPAR” 48 .

redução do risco. ♦ possibilidade de redução da dependências das contingências do ambiente quando se passa do mononegócio para uma carteira de negócios . melhor utilização das instalações e dos equipamentos . ♦ partilha de oportunidades e redução de custos por eliminação de tarefas e de postos de trabalho.economias de gama.A Estratégia de Diversificação ● Vantagens: ♦ alavancagem das competências centrais em mais de um negócio – competência distintiva. 49 . ♦ aumento do poder negocial junto de fornecedores e clientes – poder de mercado. ♦ possibilidade de manter negócios em diferentes fases do ciclo de vida de modo a que uns libertem fundos para financiar os outros – economia financeira.

♦ possibilidade de retaliação por parte dos concorrentes já instalados. ♦ risco de se vir a prestar menos atenção ao negócio base. 50 . ♦ risco de objectivos contraditórios entre os vários negócios.A Estratégia de Diversificação Desvantagens: ♦ possibilidade de descaracterização da organização.

51 . ♦ Diversificação não relacionada ou conglomerada – Corresponde ao desenvolvimento de actividades em mercados e produtos que não têm uma clara relação com as actividades actuais.Trata-se do desenvolvimento de actividades fora do mercado e dos produtos da organização mas dentro das fronteiras do seu sector.A Estratégia de Diversificação ● Existem dois tipos de diversificação: ♦ Diversificação relacionada simples ou concêntrica .

Alarga o âmbito de actuação no seio da mesma indústria. directamente relacionadas ou complementares das actividades actuais. Expande o âmbito de actuação no seio da mesma indústria em direcção aos utilizadores do produto ou serviço. 52 .A Estratégia de Diversificação ● Tipos de diversificação relacionada: ♦ Integração Vertical a montante: desenvolvimento de actividades relacionadas com o input do negócio actual. ♦ Integração Vertical a jusante: entrada em actividades relacionadas com o output do negócio actual. Alarga o âmbito de actuação no seio da mesma indústria na direcção dos fornecedores. ♦ Integração Horizontal: desenvolvimento de actividades concorrentes.

♦ A atractividade de uma indústria depende ainda da sua fase de vida (Teoria do Ciclo de Vida do Produto/Mercado).A Estratégia de Diversificação ● Em que indústrias participar ? Deve-se participar em indústrias que sejam atractivas. ♦ A atractividade de uma indústria tem a ver com a sua rendibilidade de longo prazo. 53 . ♦ Segundo o Modelo das 5 Forças de Porter a rendibilidade de uma indústria é a resultante das 5 forças que a estruturam.

ESTRATÉGIAS DE INTEGRAÇÃO VERTICAL A INTEGRAÇÃO VERTICAL CONSISTE NA EXECUÇÃO DE VÁRIAS FUNÇÕES DA CADEIA OPERACIONAL SOB A ÉGIDE DE UMA SÓ EMPRESA A DECISÃO INCIDE ESSENCIALMENTE SOBRE O GRAU DE INTERNALIZAÇÃO E DE EXTERNALIZAÇÃO DAS DIFERENTES FUNÇÕES AO LONGO DA CADEIA OPERACIONAL A INTEGRAÇÃO VERTICAL DEVE CONTRIBUIR PARA O REFORÇO DA VANTAGEM COMPETITIVA DA EMPRESA É ESSENCIAL QUE A EMPRESA IDENTIFIQUE AS ACTIVIDADES ESTRATÉGICAS E NÃO ESTRATÉGICAS INEGRAÇÃO VERTICAL PODE SER A MONTANTE OU A JUSANTE 54 .

ESTRATÉGIAS DE INTEGRAÇÃO VERTICAL BENEFÍCIOS DA INTEGRAÇÃO VERTICAL: ECONOMIAS NA PRODUÇÃO. INFORMAÇÃO E COORDENAÇÃO ECONOMIAS DE ESTABILIDADE DE RELACIONAMENTO EXPANSÃO DA BASE TECNOLÓGICA ESTABILIDADE DA PROCURA/OFERTA CAPACIDADE DE DIFERENCIAÇÃO BARREIRAS À ENTRADA 55 . DISTRIBUIÇÃO.

ESTRATÉGIAS DE INTEGRAÇÃO VERTICAL CUSTOS DA INTEGRAÇÃO VERTICAL: ULTRAPASSAGEM DAS BARREIRAS À ENTRADA DESECONOMIAS DE ESCALA BARREIRAS À SAÍDA MAIORES NECESSIDADES DE RECURSOS FINANCEIROS DIFICULDADES DE BALANCEAMENTO DA CADEIA OPERACIONAL 56 .

PE) NÃO ACESSO A TECNOLOGIAS EXTERNAS REDUÇÃO DA LIGAÇÃO AO MERCADO (LOJAS PRÓPRIAS.ESTRATÉGIAS DE INTEGRAÇÃO VERTICAL RISCOS DA INTEGRAÇÃO VERTICAL: INEFICIÊNCIAS (MENOR EXIGÊNCIA. PE) PERDA DE FLEXIBILIDADE OPERACIONAL 57 . PE) RISCO OPERACIONAL (VIA CUSTOS FIXOS.

58 . uma vantagem competitiva sustentável. conhecer os clientes e as suas fontes de valor. algumas questões estratégicas são específicos da concorrência internacional: como é que as actividades desenvolvidas num país afectam ou são afectadas pelo que acontece noutros países.ESTRATÉGIAS DE INTERNACIONALIZAÇÃO ● Muitas das questões estratégicas que se colocam a uma organização que compita internacionalmente são muito semelhantes às que a concorrência nacional lhe levanta: ♦ A organização tem de analisar a estrutura do seu sector. diagnosticar a sua posição relativa em custos e tentar estabelecer. ● No entanto. no seu sector ou num dos seus segmentos.

aqueles em que a concorrência num país é essencialmente independente da concorrência noutros países (banca de retalho. seguros. porque é aí que se ganha ou se perde a vantagem competitiva. ● O modelo de internacionalização das organizações difere de sector para sector: ♦ os sectores multinacionais. …) 59 . em que a posição competitiva de uma organização num país é significativamente afectada pela sua posição noutros países (aviação comercial.…) ♦ os sectores globais.ESTRATÉGIAS DE INTERNACIONALIZAÇÃO ● A unidade de análise mais adequada para estabelecer uma estratégia internacional é o sector de actividade. automóveis.

sem perder a perspectiva país.ESTRATÉGIAS DE INTERNACIONALIZAÇÃO ● Esta distinção entre sectores tem implicações profundas na formulação da estratégia: ♦ Num sector multinacional as actividades em cada país podem e devem ser geridas como se de uma carteira de actividades se tratasse. Não basta aqui a mera transferência de activos entre os diferentes países. as estratégias têm de ser coordenadas para. 60 . à análise do risco país e à eventual transferência de know-how. ♦ Num sector global as actividades realizadas a nível mundial têm. considerar as actividades como um sistema geral. As questões internacionais respeitam à escolha dos países onde competir. de ser integradas para aproveitar as relações entre os países. de algum modo.

61 . As actividades ascendentes e de apoio (logística dos inputs.ESTRATÉGIAS DE INTERNACIONALIZAÇÃO ● Para competir internacionalmente uma organização tem de decidir sobre a forma de distribuir por diferentes países as actividades da sua cadeia de valor: As actividades (descendentes) mais dirigidas para o comprador (logística dos outputs. são mais partilhadas. são mais específicas. parte da logística dos outputs) podem desligar-se do local onde se situa o comprador. operações. marketing e vendas e serviços) costumam estar onde está o comprador.

tecnologias diversificação de riscos Características dos  limitações do mercado doméstico  percepção de dinamismo dos mercados externos mercados Relacionais  resposta a concorrentes  acompanhamento (de movimentos de internacionalização) dos clientes  abordagens por empresas estrangeiras Acesso a recursos no exterior  custos de produção mais baixos no exterior (ex.: deslocalização)  acesso a conhecimentos tecnológicos Incentivos governamentais  apoios dos governos (país de origem ou de acolhimento) 62 .ESTRATÉGIAS DE INTERNACIONALIZAÇÃO ● Razões para a internacionalização: Endógenas      necessidade de crescimento da empresa aproveitamento da capacidade produtiva disponível obtenção de economias de escala exploração de competências.

etc.ESTRATÉGIAS DE INTERNACIONALIZAÇÃO Exportação/ Importação Indirecta (via agentes) Cooperativa ou partilhada Directa (com canais de distribuição próprios) Licenciamento Colaboração Franchising Ou Subcontratação Contratual Joint-ventures Alianças (consórcios.) Investimento Aquisições directo Investimento de raiz 63 .

… na produção ou na venda de produtos e serviços. as especificações do produto. ● Cooperação/Contratualização: quando os negócios se realizam com base num contrato entre organizações de países diferentes que permite a uma delas usar a tecnologia. 64 . a marca. É a forma mais comum sendo frequentemente o primeiro passo no processo de internacionalização.ESTRATÉGIAS DE INTERNACIONALIZAÇÃO ● Exportação: as organizações entram em negócios com empresas estrangeiras vendendo produtos ou serviços. ● Investimento Directo no Estrangeiro: criação ou na aquisição de activos operacionais noutro país (subsidiárias).

● O crescimento pode ainda ser classificado em orgânico (ou interno) e em inorgânico (ou externo). ♦ As expressões de crescimento interno e crescimento externo são também utilizadas para designar o crescimento com base no país em que este se processa.ESTRATÉGIA DE DESENVOLVIMENTO EMPRESARIAL ● A ideia de desenvolvimento organizacional está geralmente associada à ideia de crescimento. 65 .

ESTRATÉGIA DE DESENVOLVIMENTO EMPRESARIAL ● Desenvolvimento Orgânico ou Crescimento Orgânico: ♦ Em termos gerais resulta numa capacidade acrescida. e tem menos risco porque se mantém a área de negócio/competências actuais e evita a exposição aos custos do crescimento alternativo. o processo de desenvolvimento pode ser mais lento. não aproveitar eventuais vantagens de uma diversificação possível e limitar as competências da equipa de gestão ao negócio existente. 66 . ♦ No entanto. no aumento do emprego e do volume de negócios.

deixa de existir autonomamente.Fusões e Aquisições: ● Fusão: é o processo pelo qual duas organizações acordam em integrar todas as suas actividades originando uma organização única. ♦ A absorção é um caso particular de fusão que se verifica quando uma organização geralmente de maior dimensão absorve outra que. ♦ Um takeover é uma aquisição menos negociada.ESTRATÉGIA DE DESENVOLVIMENTO EMPRESARIAL ● Desenvolvimento Externo . sem demasiadas negociações prévias que pode ser amigável ou hostil (quando não há acordo da empresa adquirida). por isso. 67 . ● Aquisição: verifica-se quando uma organização compra a totalidade ou parte de outra.

♦ Aumentam o poder de mercado. ♦ Facilitam a entrada num novo mercado. ♦ Reduzem a concorrência.ESTRATÉGIA DE DESENVOLVIMENTO EMPRESARIAL ● Desenvolvimento Externo . ♦ Reduz o risco do desenvolvimento de novos produtos. 68 . ♦ Dificuldades na obtenção de sinergias. ● Desvantagens: ♦ Dificuldades de integração de culturas. ♦ Facilita a diversificação.Fusões e Aquisições: ● Vantagens: ♦ Permitem um crescimento mais rápido. ♦ Ultrapassam as barreiras à entrada numa indústria. ♦ Acréscimos de dimensão extemporâneos e provável burocracia.

OUTRAS ESTRATÉGIAS ● ESTRATÉGIAS DE ESTABILIDADE: poucas alterações nos produtos. Continuam a estratégia existente. Racionalização da gestão por eliminação de actividades com cashflow negativo. JUSTIFICADA Quando o ambiente é pouco favorável à expansão. quando se podem obter resultados noutros negócios e é possível a reorientação dos recursos e quando os resultados são negativos na sequência de outras estratégias. os produtos maduros ou a mudança implica riscos elevados. ● ESTRATÉGIA DEFENSIVA: redução as linhas de produtos. JUSTIFICADA quando a organização tem bons resultados. 69 . quando os produtos estão em fase de declínio. o ambiente é estável. mercados em que se actua ou funções servidas pelos produtos. nos mercados e na tecnologia. Evolui-se na continuidade.

OUTRAS ESTRATÉGIAS ● As estratégias defensivas classificam-se em: ▪ TURNAROUND: Acções destinadas a “dar a volta ao negócio” quando algo vai mal. ▪ DESINVESTIMENTO: Traduz-se na venda de parte dos activos ou na saída do negócio. 70 . JUSTIFICADA : Quando se possuem negócios diversificados. Redução de custos. por exemplo. ▪ LIQUIDAÇÃO: Quando a organização é vendida ou liquidada. ambientes instáveis e perante produtos em diferentes fases do ciclo de vida. ● ESTRATÉGIAS COMBINADAS: Quando se utilizam diferentes estratégias para diferentes negócios ou se utilizam sequencialmente diferentes estratégias.

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