Revista de Ciências
Gerenciais
Vol. XIII, Nº. 18, Ano 2009
Lilian Fernanda Alves
Faculdade Anhanguera de Jundiaí
lilikafa@yahoo.com.br
Yaeko Ozaki
Faculdade Anhanguera de Jundiaí
yaozaki@terra.com.br
Anhanguera Educacional S.A.
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Instituto de Pesquisas Aplicadas e
Desenvolvimento Educacional - IPADE
Informe Técnico
Recebido em: 23/10/2009
Avaliado em: 18/05/2010
Publicação: 22 de setembro de 2010
EM BUSCA DA GESTÃO ESTRATÉGICA DA
ROTATIVIDADE DE PESSOAL
Estudo realizado na empresa A.Rela S/A
RESUMO
Para compreender as causas da rotatividade de pessoal e propor planos de
ação para reduzir os índices de rotatividade, desenvolveu-se um estudo na
empresa A.Rela S/A. Trata-se de pesquisa aplicada, utilizando-se de
fundamentação teórica. Coletaram-se dados referentes à rotatividade e ao
conteúdo das entrevistas de desligamento ocorridas entre dezembro/2008 a
maio/2009. As maiores causas da rotatividade foram: oferta de melhores
oportunidades no mercado e remuneração. A rotatividade implica em custos
à empresa e perdas de produção, lucros e saúde organizacional. A gestão
estratégica da rotatividade de pessoal é possível através da análise dos
resultados de estudos que possam auxiliar a empresa na correção de
distorções dos fatores que interferem na rotatividade. Revisão das práticas
de gestão estratégica de pessoal, implantação de política salarial e de
benefícios, plano de carreira, melhoria da qualidade de vida são algumas
propostas para redução dos índices de rotatividade para melhoria do
desempenho organizacional.
Palavras-Chave: rotatividade de pessoal; turnover; gestão de pessoas.
ABSTRACT
To understand the causes of staff turnover and propose action plans to
reduce turnover rates, we developed a study in A.Rela S/A company. This is
applied research, using the theoretical framework. The staff turnover data
and the exit content interviews were collected between December/2008 to
May/2009. The major causes of turnover were better market pay and
opportunities. The staff turnover represents costs, loss of production and
profits and organizational health damage to the company. The strategic
management of staff turnover is possible by studying its causes and making
corrections. Revision the practices of strategic personnel management,
implementation of pay policy and benefits, career planning, improving
quality of life are some proposals to reduce the rates of turnover for
organizational performance improvement.
Keywords: staff turnover; turnover; personnel management.
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1. INTRODUÇÃO

No passado, os administradores tomavam decisões sem considerar aspectos hoje

extremamente relevantes, pois os cenários eram menos suscetíveis a mudanças. Com a
globalização, o avanço tecnológico, a concorrência de mercado e as novas práticas de
gestão, novos conceitos surgiram, exigindo dos profissionais maior nível de
conhecimento, qualificação e competência (MAXIMIANO, 2004).

Diante de um cenário caracterizado por rápidas mudanças no campo político,

cultural, econômico e social, a gestão estratégica torna-se essencial para a sustentabilidade
organizacional. Nesse sentido, a estratégia define o comportamento de uma organização
num cenário mutável, dinâmico e competitivo. A estratégia é balizada por dois tipos de
análise: a análise ambiental para avaliar as oportunidades e as ameaças e a análise
organizacional para verificar os pontos fortes e fracos da organização (CHIAVENATO,
2004).

A análise da situação estratégica pode ser realizada refletindo-se sobre o passado

para definir o futuro nos seguintes aspectos: modelo de negócio em relação a produtos e
mercado, vantagens competitivas, desempenho e uso de recursos. A empresa deve definir
no plano estratégico qual a participação dos produtos nas vendas. As principais
vantagens competitivas podem ser representadas por: qualidade do produto/serviço,
baixo custo operacional, preços reduzidos no mercado, eficiência no sistema de
distribuição e velocidade nas inovações. O desempenho organizacional pode ser medido
através de indicadores. Quando se prioriza a gestão estratégica, as pessoas e os recursos
financeiros, materiais e mercadológicos são alocados de forma coerente para se alcançar
os objetivos (MAXIMIANO, 2004).

É na análise da gestão estratégica que a empresa A.Rela S/A Indústria e

Comércio percebe uma de suas grandes dificuldades na gestão de pessoas, que é o alto
índice de rotatividade de pessoal. Esse é um fator que compromete o desenvolvimento
organizacional. Para ultrapassar essa barreira, iniciou-se um estudo com o objetivo de
reduzir a rotatividade.

Esse estudo teve como objetivo compreender os motivos do desligamento de

funcionários e apresentar alternativas de solução. Como a rotatividade indica os índices
de entrada (admissão) e de saída (desligamento), o ponto de partida foi a tabulação e
análise das respostas emitidas pelos demissionários nas entrevistas de desligamento.

A importância dessas entrevistas é ressaltada por Chiavenato (2004). Quando um

trabalhador se desliga de uma organização, ele deve passar por uma entrevista de

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desligamento para deixar suas impressões quanto à organização, às políticas de gestão de

pessoas e aos motivos de sua saída. Essa entrevista pode ser realizada por seu superior
imediato ou por algum profissional de Recursos Humanos. A partir das informações
coletadas, a organização poderá ter subsídios para corrigir distorções, visando a melhoria
do desempenho na organização.

O objetivo deste artigo é descrever o estudo realizado para compreender as

causas da rotatividade de pessoal na planta da empresa A.Rela S/A, em Nova Ponte/
MG, e propor sugestões para melhoria da rotatividade.

2. CONCEITO DE ROTATIVIDADE

Chiavenato (2004, p. 87) define rotatividade como sendo “o fluxo de entrada e saída de
pessoas em uma organização, ou seja, as entradas para compensar as saídas das pessoas
nas organizações”. O fluxo de entrada refere-se às admissões de funcionários e o fluxo de
saídas refere-se aos desligamentos (demissões) e aposentadorias.

Os desligamentos podem ocorrer por iniciativa do funcionário ou por iniciativa

da empresa. Os desligamentos por iniciativa do funcionário ocorrem por motivos pessoais
ou profissionais e dependem de duas percepções: 1) por insatisfação do funcionário com o
trabalho ou com o ambiente de trabalho ou com ambos; 2) por alternativas atrativas
oferecidas pelo mercado de trabalho. Os desligamentos por iniciativa da empresa ocorrem
em casos de substituição de funcionário por outro mais qualificado ou por redução do
quadro de funcionários (CHIAVENATO, 1999).

2.1. Causas da Rotatividade

Para Chiavenato (1999, p. 70), a rotatividade “não é uma causa, mas o efeito de algumas
variáveis externas e internas.”

Dentre as variáveis externas consideram-se a oferta e procura do mercado de

trabalho, a conjuntura econômica, as oportunidades de empregos (CHIAVENATO, 1999;
SOUZA, 2003).

Dentre as variáveis internas devem ser considerados a remuneração oferecida (o

estilo gerencial, as oportunidades de crescimento, o desenho dos cargos, as relações
interpessoais e as condições físicas e psicológicas de trabalho, a estrutura e a cultura
organizacional (CHIAVENATO, 1999). Para Ferreira e Freire apud Souza (2003 p. 17), os
fatores comumente citados como causas da rotatividade são: a) inexistência de política

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salarial e de benefícios; b) impossibilidade de ascensão profissional; c) política disciplinar

equivocada; d) condições físicas e ambientais de trabalho inadequadas; e e) desvio do foco
de motivação pessoal. Souza (2003, p. 17), destaca que “uma das principais causas da
rotatividade de pessoal é a subjugação do profissional a condições de trabalho precárias e
desgastantes”. Mezomo apud Souza (2003, p.18) relaciona o desligamento principalmente
com remuneração, condições de trabalho impróprias e inseguras, seleção e treinamento
insuficientes, supervisão inadequada, falta de oportunidade para o empregado,
relacionamento interno, chefias incompetentes e falta de valorização das pessoas.

A redução de um funcionário na empresa, segundo Anselmi, Angerami e Gomes

apud Souza (2003), tem como resultado imediato a redução de custos, pois a empresa não
precisará pagar esse funcionário no mês seguinte.

As informações acerca das variáveis que contribuem para o desligamento podem

ser obtidas através dos relatórios de entrevistas do setor de Recursos Humanos realizadas
com os colaboradores que se desligam da empresa. Chiavenato (1999) explica que os
resultados da pesquisa de desligamento podem corrigir distorções referentes às variáveis
internas e externas que interferem na rotatividade e assim melhorar o desempenho
organizacional.

Aquino apud Souza (2003 p. 53) explica que a entrevista de desligamento

“consiste em uma investigação semelhante à seleção, com a diferença de que seu estudo se
volta às causas da saída ou do rompimento na relação empregatícia e da conduta
diferenciada dos entrevistados”.

2.2. Cálculo do Índice de Rotatividade de Pessoal

A rotatividade, ou turnover, “tenta captar a flutuação (entrada e saída) no quadro de

pessoal (efetivo de empregados), tendo em vista o impacto potencialmente negativo de
uma rotatividade não desejada ou planejada pela organização” (ASSIS, 2005, p. 48).

O turnover global é a média dos indicadores de entrada e de saída. A fórmula

sugerida por Assis (2005, p. 49) é:

Número de admissões (no mês) + número de demissões (no mês)

Turnover global = 2 x 100
Número de empregados (no mês anterior)

Tomando-se como exemplo 530 empregados no mês anterior, 5 admissões e 4

demissões no mês, obtém-se o índice de:

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5+ 4
Turnover global = 2 x 100 = 0,9% .
530

2.3. Consequências da Rotatividade

A rotatividade pode trazer benefícios e malefícios à organização. Chiavenato (1997)

explica que a rotatividade em níveis vegetativos, pode ser provocada pela organização
para fazer substituições com o objetivo de mudar profissionais por outros com melhor
qualificação. Nesse caso, a rotatividade estará sob controle. Todavia, quando as perdas de
recursos não são provocadas pela organização, torna-se um problema básico.

Costenaro et al. apud Souza (2003) argumentam que os malefícios da rotatividade

de pessoal estão relacionados às dificuldades de manter a equipe integrada, de perder
produtividade durante o recrutamento e o treinamento do novo profissional contratado, e
a dificuldade dele em realizar as tarefas por falta de conhecimento ou habilidade.

Chiavenato (2004) ressalta que a rotatividade implica em vários custos para a

empresa:

a) custo de recrutamento e seleção – despesas com o processamento da

requisição da vaga, propagandas, manutenção da equipe de recrutamento
e seleção, encargos sociais, tempo dos recrutadores, atendimento aos
candidatos, entrevistas seletivas, aplicação de testes, coleta de informações
externas sobre os candidatos, pesquisas de mercado e formulário e custos
de processamento;
b) custo de registro – exames médicos, despesas envolvendo a manutenção
da equipe que faz o registro, a documentação, as anotações e os registros;
c) custo de treinamento – programas de integração, orientação, tempo dos
instrutores, custos com cursos e treinamentos, baixa produtividade
enquanto o profissional participa de treinamento;
d) custos de desligamento – pagamento de rescisões (multa de Fundo de
Garantia por Tempo de Serviço (FGTS), aviso prévio indenizado, prejuízos
causados pelo cargo vago até a recontratação de outro profissional. (este
revisor não entende que o 13º salário e férias – seja proporcional ou
vencida – sejam custos de desligamento, visto que trata-se de verba
normal paga independente de desligamento. Já a multa do FGTS e o aviso
prévio indenizado são, sim, custos de desligamento, assim como os
prejuízos causados pelo cargo vago até a recontratação de outro
profissional.
Além desses custos, Chiavenato (2004) cita alguns reflexos diretos:

a) redução na produtividade – a dificuldade em manter a produtividade que

o funcionário desligado mantinha;
b) mudanças nas atitudes – o funcionário desligado pode influenciar os
remanescentes e o ingressante com atitudes, percepções e predisposições;

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c) perdas imediatas nos negócios – decorrentes da produtividade reduzida.

O custo da rotatividade pode resultar de uma combinação de variáveis, dentre as
quais podemos citar: custos de demissão, reposição, exames para admissão e demissão;
tempo médio de reposição de vagas; treinamento preparatório; ambientação de novos
empregados; perda de produtividade e qualificação ou adaptação. Nesse sentido, Assis,
(2005, p. 50) ressalta que
A perda de pessoas significa perda de conhecimento, de capital intelectual, de
inteligência, de entendimento e de domínio dos processos, perda de conexões com os
clientes, de mercado e de negócios. [...] alto turnover é sinônimo de perda de
produtividade, de lucratividade e de saúde organizacional. Impacta na motivação das
pessoas, no comprometimento, que acaba gerando ainda mais absenteísmo –
improdutividade, mais rotatividade, interferindo na credibilidade junto aos clientes,
uma “bola de neve” potencializando seus concorrentes.

Todos esses argumentos levam a acreditar que, reduzindo-se os índices de

rotatividade nas empresas, é possível reduzir custos desnecessários.

3. A. RELA S/A

Os resultados aqui apresentados provêm de uma pesquisa aplicada que, segundo Roesch
(1996), objetiva compreender como lidar com um problema e apresentar soluções. Quanto
ao método, trata-se de uma pesquisa explicativa, cujo principal objetivo é esclarecer
fatores que contribuem para a ocorrência de determinado fenômeno. Esse tipo de
pesquisa pressupõe uma pesquisa descritiva como base para suas explicações,
descrevendo características de um fenômeno e estabelecendo correlações entre variáveis
(VERGARA, 1997).

A empresa A.Rela S/A é uma sociedade anônima de capital fechado, de

administração familiar, fundada em 1947 e segmentada na fabricação de artefatos de
madeira. Com sede em Itatiba/SP e uma unidade fabril em Nova Ponte/MG, atualmente
é uma empresa de grande porte. Iniciou suas atividades como uma oficina de construção e
manutenção de máquinas, passando depois a fabricante de produtos variados, dentre eles
o café torrado e moído. Hoje seus principais produtos são: palitos de dente, palitos de
sorvetes, espátulas para consultas médicas, prendedores de roupas e espetos para
churrasco. Os palitos de dente sempre foram o principal produto da empresa. É dona da
marca GINA, que atualmente detém a liderança de mercado. GINA é o apelido carinhoso
que o Sr. Alfredo Rela, fundador da empresa, ofereceu a sua esposa, a Sra. Rosa Del Nero
Rela.

Nos anos 90, em ótima fase no cenário empresarial, a companhia empregava

aproximadamente 1.000 funcionários. Industrializava uma linha completa de produtos,

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incluindo artigos para festas, descartáveis e café torrado, comercializados nos mercados
interno e externo. Naquela época, o faturamento atingiu quatro milhões de reais mensais.

A partir daí, a empresa viveu algumas crises econômico-financeiras e hoje conta

com um quadro reduzido de colaboradores - aproximadamente 500 -, considerando
funcionários, estagiários e terceirizados (estes últimos prestam serviços de vigilância,
segurança e portaria). Desse total, 5% encontram-se na unidade administrativa de Itatiba e
95% na planta de Nova Ponte. Os funcionários administrativos estão ligados às áreas
fiscal, contabilidade, comercial, almoxarifado e de recursos humanos.

3.1. Coleta de Dados

A empresa A.Rela S/A forneceu informações sobre a quantidade de admissões e

demissões realizadas no período de dezembro/2008 a maio/2009, bem como o conteúdo
das entrevistas de desligamentos realizadas pelo setor de Recursos Humanos no mesmo
período. Os itens que compõem o formulário da Entrevista de Desligamento de
Funcionários são: faixa etária; tempo de permanência na empresa; motivos dos
desligamentos; avaliação sobre os recursos físicos, materiais e tecnológicos; oportunidades
de treinamento e desenvolvimento; salários e benefícios; relacionamento com colegas de
trabalho e relacionamento com o superior imediato.

4. DISCUSSÃO E ANÁLISE DOS RESULTADOS

Apresentamos inicialmente os dados relativos à rotatividade, e depois o conteúdo das

entrevistas de desligamentos, ao mesmo tempo em que esses resultados serão discutidos.

4.1. Rotatividade de Pessoal

As maiores preocupações da empresa A.Rela S/A são o crescimento do índice de

rotatividade e a necessidade de suprir a ausência dos profissionais demitidos com novas
admissões, objetivando manter o organização em plena operação.

Entre dezembro/2008 a maio/2009 ocorreram 175 admissões e 211

desligamentos de funcionários. Nestas bases os índices de rotatividade mensais são os
apresentados no Gráfico 1, que demonstra o comparativo dos índices de rotatividade
apresentados na A.Rela, com as indústrias brasileiras e com as indústrias do estado de
Minas Gerais.

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6,66
dez.2008 1,69
1,40

7,97
jan.2009 2,65
2,55

6,12 A.Rela
fev.2009 2,52
2,76 Ind.MG
5,60 Ind.Brasil.
mar.2009 3,91
3,57

3,78
abr.2009 4,03
3,51

3,42
maio.2009 3,87
3,32

0 2 4 6 8 10
Índices de rotatividade

Fontes: Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE, 2009) e A.Rela S/A (2009).
Gráfico 1 – Índices de rotatividade: comparação entre indústrias
brasileiras, indústrias de Minas Gerais e A.Rela S/A.

Exceto em abril/2009, são maiores os índices de rotatividade da A.Rela S/A em

comparação com os índices de rotatividade das indústrias brasileiras e as do estado de
Minas Gerais. Para Brandalise e Vicente (2009), a rotatividade de pessoal, quando
excessiva, indica que algo não está bem na organização, e é nesse momento que há
necessidade de analisar os motivos dessa ocorrência, priorizando a idéia de que acima de
tudo os colaboradores são pessoas, e pessoas são imprescindíveis para o sucesso das
organizações.

É importante a empresa acompanhar os índices de rotatividade, pois quando

esses índices são altos podem ser indício da existência de problemas organizacionais, mas
também podem estar relacionados à situação do mercado de trabalho. Um índice próximo
ou menor que 10% ao ano pode ser considerado bom. Alguns setores como agrícolas e
construção civil historicamente apresentam índices maiores (PONTES, 2008).

Nota do revisor: creio que a somatória dos índices mensais é inadequada, visto
que se fizermos um cálculo ponta a ponta a média dos índices estará fora de comparação
com os índices apresentados por Jones, Anselmi, Angerami e Gomes.

Além disso, sugiro comparar os índices da A.Rela S/A com empresas com o
mesmo número de funcionários. Empresas com grande quantidade de colaboradores
apresentam turnover acentuado, o que algumas vezes é fato, é normal e aceitável.

4.2. Resultados das Entrevistas de Desligamento

Foram tabulados e analisados os formulários das entrevistas de desligamento de 211

funcionários no período entre dezembro/2008 a maio/2009.

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4.3. Aspectos Sócio-demográficos

Dos funcionários desligados da A.Rela S/A, 63% são do sexo feminino. 44% dos
funcionários desligados estão na faixa etária entre 21 a 30 anos (Gráfico 2).

abaixo de 20 anos
9% 7% 14%
de 21 a 30 anos

de 31 a 40 anos
26%
44% de 41 a 50 anos

acima de 50 anos

Fonte: A.Rela S/A (2009).

Gráfico 2 – Faixa etária dos colaboradores demitidos.

4.4. Tempo de Permanência na Empresa

A rotatividade de pessoal está diretamente ligada à área operacional, principalmente dos

funcionários com menor tempo de casa. Dos 211 funcionários demitidos, 96% ocupavam
cargos operacionais e apenas 4% eram cargos administrativos. Observa-se no Gráfico 3
que 39% permaneceram menos de 3 meses na empresa, ou seja, desligaram-se antes ou
durante o término da experiência. Outros 39% permaneceram tempo inferior a 1 ano na
empresa.

menos de 3 meses

7% 5% de 3 meses a 1 ano
10%
39%
de 1 a 3 anos

de 3 a 5 anos
39%
acima de 5 anos

Fonte: A.Rela S/A (2009).

Gráfico 3 – Tempo de permanência na empresa.

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4.5. Motivo dos Desligamentos

Observa-se que 67% dos desligamentos ocorreram por iniciativa do funcionário e 33% por
iniciativa da empresa. Os motivos que levaram os funcionários a pedir demissão podem
ser observados no Gráfico 4.

Segundo o relato de 37% dos funcionários, a motivação pela demissão foi o

recebimento de novas propostas de trabalho por outras empresas da região. Em segundo
lugar foi o salário, seguidos por mudança de cidade e motivos pessoais e, por último,
problemas de relacionamento com a chefia.

no va s o po rtunida de s
de tra ba lho

m uda nç a de c ida de
15%
10% 37%
s a lá rio

pro ble m a s c o m a
23% c he fia
15%
m o tivo s pe s s o a is

Fonte: A.Rela S/A (2009).

Gráfico 4 – Motivos do desligamento por iniciativa dos funcionários.

Souza (2003) explica que protelar a reposição imediata de um funcionário

desligado proporciona redução de custos para a empresa, e muitas corporações tomam
essa decisão atualmente com esse propósito, de economizar gastos e aumentar a
lucratividade nos negócios. Em consequência, os colaboradores remanescentes são
absorvidos por uma carga maior de trabalho, o que demanda maior esforço físico e
mental, elevando o nível de pressão e diminuindo a qualidade de vida.

A postergação da reposição imediata de funcionários desligados acontece na

empresa A.Rela S/A. Existem indícios que seja este um dos principais fatores que
aumentam o índice de rotatividade na organização, pois aumenta a pressão psicológica
nos funcionários e a carga de trabalho nos colaboradores remanescentes.

4.6. Avaliação dos Aspectos Organizacionais

Na entrevista de desligamento, são avaliados os seguintes aspectos organizacionais:

relacionamento com os colegas de trabalho; recursos físicos, materiais e tecnológicos;
relacionamento com o superior imediato; oportunidades de treinamento e

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desenvolvimento; e salários e benefícios. Os ex-funcionários optam por um dos seguintes

conceitos, no momento da entrevista: excelente, ótimo, bom, regular ou ruim. Os
resultados podem ser observados na Tabela 1.

Tabela 1 – Avaliação dos ex-colaboradores sobre aspectos organizacionais da A.Rela S/A.

Relacionamento Recursos físicos, Relacionamento Oportunidades de Salários

Avaliação com colegas de materiais e com o superior treinamento e e
trabalho tecnológicos imediato desenvolvimento benefícios

excelente 13% 7% 28% 7% 7%

ótimo 23% 18% 28% 18% 7%
bom 50% 60% 33% 56% 57%
regular 11% 11% 4% 15% 26%
ruim 3% 4% 7% 4% 3%
TOTAL 100% 100% 100% 100% 100%
Fonte: A.Rela S/A (2009).

Dos cinco itens, quatro foram avaliados como satisfatórios (excelente, ótimo ou
bom), apresentando em torno de 81% a 89% de satisfação. O maior percentual de
avaliação como regular e ruim (29%), percebido então como insatisfatório, refere-se ao
item salários e benefícios.

A empresa não possui política de cargos e salários. A falta da descrição de cargos

faz com que os funcionários desconheçam quais são suas funções, tarefas e pré-requisitos.
Desta forma, a implantação da descrição de cargos parece essencial, pois é ferramenta
indispensável à gestão de pessoas e deve ser aplicada para definição do perfil de
candidatos no processo de recrutamento e seleção. Descrevendo o perfil pessoal, técnico e
profissional de um cargo ou função, recrutar-se-á o candidato certo para a vaga
disponível, respeitando critérios, limitações e competências indispensáveis ao cargo. Isso
minimiza a possibilidade de rejeição pela empresa, pela chefia e pelo salário por parte do
ingressante.

Atualmente o único benefício oferecido integralmente pela empresa é a cesta

básica de alimentos. Outros benefícios como vale-farmácia e vale-transporte também são
oferecidos, mas necessitam de maior divulgação. A respeito dos salários, a empresa
necessita de controles financeiros rigorosos para evitar o pagamento de salários com
atraso. Evidências comprovam que este é um fator que traz certa desmotivação entre os
funcionários.

Embora a empresa se utilize de máquinas tradicionais, 15% dos ex-colaboradores

avaliaram como “regular e ruim” o item Recursos Físicos, Materiais e Tecnológicos da
empresa. É provável que o fato da exigência de baixa qualificação profissional, no ato da
contratação, os leve a essa percepção.

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5. PROPOSTA DE MELHORIAS

Robbins (2002) argumenta que fatores como condições do mercado, expectativas quanto
às oportunidades de emprego e o tempo de serviço são limitadores importantes na
decisão de deixar o emprego. O nível de desempenho do trabalhador é um importante
moderador da relação satisfação versus rotatividade. Por essa argumentação de Robbins, é
possível inferir que, melhorando o nível de desempenho do trabalhador, através da
melhoria das práticas de treinamento e desenvolvimento, é possível reduzir os índices de
rotatividade. A gestão estratégica de pessoas precisa ser repensada em suas políticas e
práticas. Para avaliar satisfação, indica-se a aplicação de uma pesquisa de clima
organizacional com a participação de todos os colaboradores das unidades de Itatiba e
Nova Ponte. Essa pesquisa poderá avaliar dimensões como liderança, planejamento do
trabalho, desenvolvimento profissional, relacionamentos, ambiente físico do trabalho,
práticas de gestão de pessoas e imagem corporativa, pontuando aspectos para a melhoria
da qualidade de vida no trabalho.

A criação de um plano de comunicação interna para oferecer a oportunidade

para os colaboradores de se manifestarem, tornando-os mais participativos, parece útil.
Nesse caso, a empresa poderá criar e aperfeiçoar mecanismos de comunicação mais
eficazes, como jornal mural, caixa de sugestões, reuniões semanais, ouvidoria, por
exemplo. Esses planos podem ser implantados com baixo custo e os resultados para a
organização são extremamente satisfatórios.

Recomenda-se também a revisão do processo de recrutamento e seleção.

Atualmente realizado pela própria empresa, enfrenta algumas dificuldades como a falta
de qualificação dos candidatos à vaga, a preferência dos trabalhadores da região pelo
trabalho rural e a oferta de vagas no mercado regional para auxiliares de produção. Neste
sentido, recomenda-se a criação de uma política salarial alinhada com as práticas de
mercado, que contemple plano de carreira e rol de benefícios que atendam às
necessidades dos colaboradores.

6. CONSIDERAÇÕES FINAIS

É factível a importância das entrevistas de desligamento como forma de indicar os

problemas de relacionamento, salariais e estruturais vividos pelos funcionários, no
momento em que pesa a dúvida sobre a permanência ou não nas empresas. Só saberão
dos problemas e identificarão as soluções aquelas organizações que implantarem
ferramentas importantes na gestão estratégica de pessoas.

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As recomendações apresentadas não esgotam o assunto, mas podem servir de

ponto de partida na reformulação das práticas de gestão de pessoal na A.Rela S/A,
objetivando a perpetuidade da empresa.

É necessário que sejam realizados investimentos em ações corretivas, visando

sempre a melhoria contínua, pois o mercado de trabalho na região está cada vez mais
competitivo. Com os colaboradores mais satisfeitos e motivados, a empresa conseguirá
reter seus funcionários por um período maior, diminuindo a rotatividade e
consequentemente reduzindo os custos decorrentes. E redução de custos significa maior
possibilidade de investimento, inclusive nas mesmas pessoas, em melhores salários, mais
benefícios e, principalmente, em qualidade de vida.

REFERÊNCIAS
ASSIS, Marcelino Tadeu de. Indicadores de gestão de recursos humanos: usando indicadores
demográficos, financeiros e de processos na gestão do capital humano. Rio de Janeiro:
Qualitymark, 2005.
BRANDALISE, Scheia; VICENTE, Eliziano. Rotatividade de pessoal. Disponível em:
<http://www.unoescjba.edu.br/extensao/eventos/enepo/trabalhos/rotatividade _pessoal.pdf>.
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Revista de Ciências Gerenciais • Vol. XIII, Nº. 18, Ano 2009 • p. 163-176
176 Em busca da gestão estratégica da rotatividade de pessoal: estudo realizado na empresa A.Rela S/A

Lilian Fernanda Alves

Graduação em Comunicação Social, com ênfase
em Relações Públicas, pela Pontifícia Universidade
Católica de Campinas. Pós-graduação MBA em
Gestão de Pessoas, pela Faculdade Anhanguera de
Jundiaí. Vivência em empresas metalúrgicas,
escritórios de contabilidade e atualmente trabalha
na A.Rela S/A.

Yaeko Ozaki
Graduação em Psicologia pela Universidade São
Francisco. Especialização em Recursos Humanos
pela Universidade São Judas Tadeu. Mestrado em
Clínica Médica pela Unicamp. Professora na
graduação da Faculdade Anhanguera de Jundiaí e
pós-graduação em diversas unidades da
Anhanguera.

Revista de Ciências Gerenciais • Vol. XIII, Nº. 18, Ano 2009 • p. 163-176