Virgínia Francisco Muchanga

Desafios de uma gestão escolar participativa e democrática: Caso da EPC-

Mali

Licenciatura em Ensino Básico com Habilitações em Educação de Infância

Universidade Pedagógica

Maputo

2018
 Virgínia Francisco Muchanga

Desafios de uma gestão escolar participativa e democrática: Caso da EPC-

Mali

Projecto de Monografia apresentada na Faculdade

de Ciências de Educação e Psicologia, para a
obtenção do grau académico de Licenciatura em
Ensino Básico
.

Universidade Pedagógica

Maputo

2018
Índice

1. Introdução...................................................................................................................................... 1

1.1 Justificativa .................................................................................................................................... 2

1.2 Problematização ........................................................................................................................... 3

1.3 Questões de partida..................................................................................................................... 5

1.4 Objectivos ...................................................................................................................................... 5

1.4.1 Objectivo Geral ................................................................................................................. 5

1.4.2 Objectivos Específicos: ................................................................................................... 5

1.5 Estado de arte............................................................................................................................... 6

II CAPITULO - Referencial teórico .................................................................................................... 7

2.1.1. Gestão............................................................................................................................ 7

2.1.2. Gestão escolar .................................................................................................................. 8

2.1.3. Administração ............................................................................................................... 9

2.1.4. Administração Escolar ................................................................................................. 9

2.2. Teorias da Administração Escolar e suas características ........................................... 10

2.2.1. Teoria da administração científica ........................................................................... 10

2.2.2. Teoria clássica das organizações............................................................................ 11

2.2.3. Escola das relações humanas ................................................................................. 11

2.3. Gestão participativa e democrática da educação ......................................................... 14

2.5. Quadro legal da gestão participativa e democrática da educação em Moçambique

17

2.6. Processo da Administração e Gestão Escolar .............................................................. 18

2.6.1. Planificação ................................................................................................................. 19

2.6.2. Direcção e coordenação ........................................................................................... 20

2.6.3. Organização ................................................................................................................ 20

2.6.4. Avaliação e Controlo .................................................................................................. 21

CAPITULO III - Metodologia ............................................................................................................. 23

3.1. Método de abordagem........................................................................................................... 23

 3.2. Método de Procedimento ...................................................................................................... 23

3.3. Métodos e técnicas de pesquisa .......................................................................................... 24

3.4. População e Amostra................................................................................................................. 26

 População ................................................................................................................................ 26

 Amostra.................................................................................................................................... 26

Cronograma das actividades ............................................................................................................ 26

Orçamento ........................................................................................................................................... 27

Referências Bibliográficas ................................................................................................................ 28

 1

1. Introdução

A reflexão sobre a temática da gestão democrática e participativa torna-se relevante

por ser uma necessidade emergente na realidade das escolas moçambicanas e nos
debates educacionais, no sentido de se promover transformações na gestão da
educação que tem sido almejado nos dias actuais. Nesse sentido, a escola
democrática e descentralizada passou a ser autónoma, tendo independência para
gerir sua variedade de abrangências, mediante o compromisso de promover a
participação de todos os elementos envolvidos no contexto educacional (direcção,
professores, pais, profissionais e demais elementos interessados, pertencentes à
comunidade local), e a responsabilidade de prestar contas sob seus actos.

O trabalho,com o tema “Desafios de uma gestão escolar participativa e democrática:

Caso da EPC- Mali”, pretende-secompreender os desafios de uma gestão
participativa e democrática na EPC – Mali, e o mesmo,responde às exigências do
curso de Licenciatura em Ensino Básico com Habilitações em Educação de Infância,
no departamento de Ensino Básico, da Universidade Pedagógica para a obtenção
do grau académico de licenciatura, na área da Gestão das Administrações. Para a
operacionalização deste objectivo, far-se-á uma abordagem qualitativa com recurso
ao método monográfico ou estudo.

Como interesse pela temática, surgiu da inquietação em perceber as possibilidades

e desafios enfrentados pelo gestor escolar, em efectivar uma gestão de cunho
democrático e participativo na escola. Desse modo, a escolha do justifica-se da
necessidade de que a sociedade contemporânea compreenda a relevância de se
construir uma gestão democrática e participativa no âmbito das escolas, que
envolva todos os segmentos da comunidade nesse processo.

O estudo seguirá uma abordagem qualitativa, com um carácter de estudo de caso

por concentrar-se basicamente num único objecto de estudo – EPC-Malí.

Quanto à estrutura, o projecto, para além das primeiras notas introdutórias,

apresenta a problematização, questões de partida, objectivo - geral e específicos,
proclamação do tema, justificativa da escolha do tema, a metodologia da pesquisa,
população, amostra, descrição da população e critérios de selecção da amostra.
 2

No que tange às fases da pesquisa, a seguir a elaboração do projecto, far-se-á a

definição dos capítulos, revisão da literatura ou enquadramento teórico do tema,
elaboração dos instrumentos de recolha de dados, recolha e análise dos dados,
redacção preliminar da monografia, ajustes metodológicos, preparação e
apresentação do trabalho final.

1.1 Justificativa

Através deste estudo, procura-se contribuir para a melhoria da participação das

comunidades nos processos da gestão escolar. O tema torna-se relevante por ser
uma necessidade emergente na realidade das escolas públicas e nos debates
educacionais, no sentido de se promover transformações na educação que tem sido
presenciada nos dias actuais.

Desse modo, a escolha da temática foi motivadapela necessidade que a sociedade

contemporânea tem em compreender a relevância em se construir uma gestão
escolar democrática e participativa no âmbito das instituições de ensino, que
envolva todos os seguimentos da comunidade escolar nesse processo.

O estudo reveste-se de extrema importância na medida em que irá compreender se

os recursos financeiros públicos são suficientes para atender as necessidades da
escola e como os mesmos são distribuídos, bem como, se os membros
participantes da comunidade escolar têm conhecimento da forma que esses
recursos são utilizados; como é a participação de equipa pedagógica, professores,
funcionários, alunos e comunidade nos assuntos da escola; sobre a autonomia na
tomada de decisões dos assuntos escolares e sobre a relação entre direcção,
professores, funcionários, equipe pedagógica, alunos e comunidade.

Como professora em exercício, esta pesquisa reveste-se de extrema importância na

medida em que irá ajudar a melhorar a gestão escolar, através da identificação de
formas eficazes e eficientes de participação da comunidade escolar no
funcionamento da EPC – Mali.
 3

A gestão democrática e participativa é tema de estudos e discussões no âmbito

educacional, pois interfere no trabalho, nas relações e nos resultados da escola.

1.2 Problematização

As novas tendências sociais, económicas e tecnológicas exigem da escola novas

atribuições. A gestão participativa e a democratização da escola configura-se como
um desafio que há muito tempo vem se tentando alcançar para a melhoria da
qualidade do ensino. É necessário compreender que a educação é uma forma de
intervir no mundo (Freire,1996:98). Nesse caso, gestão participativa consta que a
escola deve reunir entre si, a família dos alunos, os pais, os professores e
funcionários para que juntos, com espírito de colectividade e responsabilidade
cooperem para a formação do cidadão.

De acordo com SILVA (2013), a efetivação da participação na escola não se dá por

decreto, portarias ou resolução, mas através da concepção de gestão participativa
que temos. Por sua vez a gestão democrática se efectivará na elaboração de um
projecto político-pedagógico colectivo, o qual norteará acções de cunho
democrático. A participação implica envolvimento dinâmico dos processos sociais
com responsabilidade e empenho para conseguir os resultados propostos e
almejados.

SILVA (2013), defende que gerir democraticamente instaurando um processo

participativo não é tarefa fácil, ainda mais nas escolas onde as interferências
políticas são presentes e os directores são indicados por confiança.

A participação não pode ser reduzida a uma colaboração que sectores da

comunidade dão à administração pública. A participação implica, por parte das
classes populares, um “estar presente na história, e não simplesmente nela estar
representadas” como acontece nas nossas escolas através do conselho de escola.
Implica a participação política das classes populares através de suas
representações em opções e decisões, e não só no fazer já o programado (Freire,
1995).
 4

De referir que em Moçambique o envolvimento da comunidade e outros

intervenientes na escola, verifica-se após o período pós-independência. A Lei nº
6/92, de 6 de Maio, reforça este envolvimento, preconizando a participação de
outras entidades, incluindo comunitárias, na gestão do processo educativo e
incentivando uma maior ligação entre a comunidade e a escola. Os conselhos de
escola nascem desta necessidade de abertura da escola às comunidades locais
através do Diploma Ministerial nº 54/2003, de 28 de Maio, que, no contexto da
descentralização administrativa.

Como professora, tendo lidado no meu dia-a-dia com o PEA e a administração e

gestão escolar, tenho verificado apatia e o desinteresse da comunidade e dos
demais segmentos da escola em relação aos assuntos educacionais.

Especificamente na EPC-Mali, a lei garante a relevância da participação da

comunidade na gestão contudo, a gestão escolar nos processos decisórios
continuam centrados no poder do director, havendo pouca participação efectiva dos
demais profissionais e da comunidade. A escola reúne-se periodicamente em
sessões do conselho da escola com os representantes dos pais ou encarregados de
educação, professores e alunos. Estes encontros acontecem para debater sobre o
apoio directo à escola (ADE), mas também com pouca transparência visto que todas
as decisões são tomadas pelo director da escola. Compreendemos aqui, como
participação, todas as formas e meios pelos quais os membros de uma organização,
como indivíduo ou colectividade, podem influenciar os destinos dessa organização,
o que não se verifica na EPC-Mali.

As agendas dos encontros não são do presidente do conselho da escola mas sim
do director. O director é que tem convocado as reuniões, relegando os pais e outros
intervenientes para simples convidados sem direito a tomada de decisão. Os pais e
ou encarregados de educação já propuseram planos de construção de mais salas
de aulas, reaproveitamento das carteiras entre outros mas a direcção da escola
nunca os levou como prioridades da escola.

Olhando para o acima descrito, e das observações que tenho feito, nota-se que não
existe uma gestão democrática e participativa na EPC-Mali. O que ocorre, muitas
vezes nas escolas onde a comunidade é chamada a opinar apenas para que se
 5

sinta participante de algo, mas nada do que se debate em torno dos destinos do
orçamento da escola, relatórios da aquisição dos bens e outros projectos. A
participação dos pais pode ir além do acompanhamento do desempenho dos seus
filhos na sala de aula. Cabe a família participar das actividades diárias
desenvolvidas pelos alunos e também das actividades relativas ao bom
desenvolvimento das questões administrativas da escola, contribuindo assim para a
melhoria da qualidade do ensino porque é através da participação que todos os
segmentos da escola que deviam convergir.

Torna-se necessário compreender até que ponto a gestão da escola EPC Mali
promove a participação democrática da comunidade e dos demais segmentos da
escola em relação aos assuntos da gestão escolar?

1.3 Questões de partida

 Qual é a relação entre os processos de gestão e a participação da

comunidade e dos conselhos consultivos na EPC – Mali?
 Quais as formas de participação da comunidade escolar e de outros sectores
consultivos da organização na EPC – Mali?
 Uma Gestão Escolar democrática suscita a participação dos sujeitos da
escola na construção colectiva da organização escolar e do processo de
conhecimento?

1.4 Objectivos
1.4.1 Objectivo Geral

Compreender os desafios de uma gestão participativa e democrática na EPC – Mali

1.4.2 Objectivos Específicos:

 Identificar a relação entre a gestão escolar e a participação da comunidade

escolar e dos conselhos consultivos da organização na EPC – Mali;
 Descrever as formas de participação da comunidade escolar e de outros
sectores consultivos da organização na EPC – Mali;
 Sugerir formas eficazes e eficientes de participação da comunidade escolar
no funcionamento da EPC – Mali.
 6

1.5 Estado de arte

Em relação aos trabalhos realizados e publicados em Moçambique, poucos são os

que abordam a temática da presente pesquisa na especificidade.

O trabalho realizado e publicado de Alberto Bive Domingos intitulado “A organização

das escolas secundárias em Moçambique no período multipartidário 1994-2015:
desafios e perspectivas para o desenvolvimento da gestão escolar” discute as
políticas educativas moçambicanas para o ensino secundário no período
democrático de 1990 a 2015. O trabalho teve como objectivo contribuir com debates
científicos no contexto da educação moçambicana, para a construção de políticas
educativas referentes ensino secundário e à gestão participativa. O pesquisador
concluiu que houve avanços da educação pública à luz dos princípios democráticos,
da igualdade de oportunidades e da educação para todos no que concerne ao
progresso dessas políticas.

Mahomed NAZIR IBRAIMO e JOAQUIM MACHADO (S/d), debruçam-se sobre “o

conselho de escola como espaço de participação da comunidade”. Com o estudo,
os autores procuraram analisar o funcionamento do conselho da escola como um
mecanismo de participação democrática das comunidades na vida da escola.
Concluíram que a sua participação nos processos de tomada de decisão é
predominantemente passiva apesar de a maior parte dos membros afirmar, que
acredita a sua participação nas reuniões do conselho contribui de forma positiva
para a resolução dos problemas.

Num artigo intitulado, Gestão de qualidade do ensino básico em Moçambique: Um

estudo em escolas primárias e públicas (2015),Joana Carlos Beira, Sandra M. Lohn
Vargas e Cláudio Reis Gonçalo, analisam a gestão de qualidade do ensino básico
de Moçambique como forma de contribuição para a melhoria no processo de ensino
aprendizagem em três instituições de ensino primário. De acordo com os resultados
transparecem um sistema de educação que tende a mudanças, caminhando em
busca de um sistema de educação para todos, que abrange todas as crianças em
idade escolar que ainda se encontram fora do sistema educativo também.
 7

II CAPITULO - Referencial teórico

O referencial teórico consiste em realizar uma revisão dos trabalhos já existentes

sobre o tema abordado, que pode ser em livros, artigos, enciclopédias, monografias,
teses, filmes, mídias electrónicas e outros materiais cientificamente confiáveis,
permitindo “verificar o estado do problema a ser pesquisado, sob o aspecto teórico e
de outros estudos e pesquisas já realizados” (LAKATOS & MARCONI, 2003).

O referencial teórico é que possibilita fundamentar, dar consistência a todo o estudo.

Tem a função de nortear a pesquisa, apresentando um embasamento da literatura
já publicada sobre o mesmo tema.

Assim, este capítulo apresenta os principais conceitos inerentes à pesquisa, como

conceito de gestão escolar, gestão participativa e democrática, bem como
apresentação da fundamentação teórica e as diferentes abordagens adoptadas para
sustentar a presente monografia.

2.1. Conceitos Básicos

De acordo com o dicionário de significados1, o termo "conceito" tem origem a partir

do latim “conceptus” (do verbo concipere) que significa "coisa concebida" ou
"formada na mente".O conceito pode ser uma ideia, juízo ou opinião sobre algo ou
alguma coisa.

A partir desta pesquisa, o conceito é tido como aquilo que se concebe no

pensamento sobre algo ou alguém. É a forma de pensar sobre algo, consistindo em
um tipo de apreciação através de uma opinião manifesta. Assim, apresentamos a
seguir os principais conceitos desta pesquisa.

2.1.1. Gestão

Segundo DALBÉRIO (2008), a origem da palavra gestão advém do verbo latino

gero, gessi, gestum, gerere, cujo significado é levar sobre si, carregar, chamar a si,
 8

executar, exercer e gerar. No Grande Dicionário Enciclopédico Verbo (1997:356),

gestão significa um “acto de gerir, administração”.

RUMBLE (2003) citado por NHANICE, ao abordar a mesma temática, sublinha que
gestão como processo deve permitir o desenvolvimento de actividades com
eficiência e eficácia, a tomada de decisões com respeito às acções que se fizerem
necessárias, a escolha e verificação da melhor forma de executá-las.

2.1.2. Gestão escolar

No campo educacional e considerando a sua origem, ela seria a geração de um

novo modo de administrar uma escola sendo que consiste num sistema de
organização interno da escola, envolvendo todos os sectores que estão
relacionados com as práticas escolares. Desta forma, a gestão escolar visa garantir
um desenvolvimento sócio-educacional eficaz na instituição de ensino.

Em suas reflexões, GRACINDO e KENSKII citados por DRABACH e MOUSQUER

(2009:41), chamam-nos a atenção para o cuidado que deve-se ter com relação aos
termos gestão e administração da educação, pois os mesmos, são utilizados na
literatura educacional ora como sinónimos, ora como termos distintos.

Segundo LIBÂNIO (2008), as concepções da organização e de gestão escolar

podem assumir diferentes formas em função da orientação que se tenha das
finalidades sociais e políticas da educação em relação à formação dos alunos. E
nesse contexto destaca duas concepções: a técnico-científica e a sociocrática.

Todos os conceitos acima descritos convergem na necessidade de a gestão escolar

ser uma forma de administrar o todo da escola, buscando atender as exigências de
todos os sectores que envolvem essas práticas, desde funcionários, estrutura física
da escola até em relação aos pais e alunos e o clima destes com o ambiente
educacional. Além disso, é preciso adequar ao que a sociedade impõe para cada
indivíduo, ou seja, os educadores têm a missão de formar cidadãos íntegros, de
opinião, críticos sobre a realidade em que vivem e ainda o auxiliar no
desenvolvimento de suas habilidades e competências, naturais e aprendidas com o
passar do tempo. Assim, nesta pesquisa usaremos o conceito de CURY (2002) por
 9

traduzir a gestão escolar “na ideia de comunicação pelo envolvimento colectivo, por
meio da discussão e do diálogo”.

2.1.3. Administração

A Administração é a ciência social que estuda e sistematiza as práticas usadas para

administrar.

O termo "administração" significa direcção, gerência. Ou seja, é o ato de administrar

ou gerenciar negócios, pessoas ou recursos, com o objectivo de alcançar metas
definidas (FERREIRA, 1981:38).

Portanto, a administração é uma área do conhecimento fundamentada em um

conjunto de princípios, normas e funções elaboradas para disciplinar os factores de
produção, tendo em vista o alcance de determinados fins como maximização de
lucros ou adequada prestação de serviços públicos.

2.1.4. Administração Escolar

De acordo com LIMA (S/d), em alguns países como Brasil a designação “gestão
escolar”, ou “gestão educacional”, tem sido conotada como menos próxima da
administração empresarial, recusando a tradicional subordinação do campo da
Administração Escolar às teorias e práticas de origem industrial. Noutros países
como Portugal autores concluem, em sentido inverso, atribuindo à palavra
administração maior proximidade com as políticas e as instituições públicas.

Isso significa que a questão não reúne consenso teórico, estando dependente das
conotações dos dois vocábulos nas diversas línguas, e mesmo dos usos distintos da
língua portuguesa, bem como de diferentes épocas históricas e contextos políticos.

Na maioria dos dicionários, administração e gestão surgem como sinónimos, sendo

também esse o entendimento da UNESCO (1988) no caso da educação. A
expressão “administração escolar” tende a ser mais usada nos Estados Unidos da
América, no Canadá e na Austrália, por exemplo, ao passo que “gestão escolar”
surge como mais frequente na Grã-Bretanha e noutros países europeus (BUSH,
2003).
 10

De acordo com LIMA, a administração escolar é um campo de práticas de

administração, gestão, governo ou direcção de sistemas, ou redes escolares e de
escolas, ou outras unidades de ensino e, simultaneamente, para um campo de
estudos, teorias, disciplinas académicas e cursos, ou programas. Como campo de
práticas, inclui os aparelhos organizacionais e administrativos da educação escolar
em seus distintos níveis: nacional, estadual, municipal, ou outros, consoante a
organização de cada país, e os serviços que produzem políticas e orientações
normativas para a educação escolar, incluindo ainda as escolas.

2.2. Teorias da Administração Escolar e suas características

PARO; (1990) afirma que a teoria da administração escolar possui características

conservadoras. Acredita que são empregados nas escolas os mesmos princípios
administrativos aplicados nas empresas capitalistas. A administração geral passa a
ter validade universal, com métodos e técnicas que, convenientemente adaptados,
podem ser aplicados a qualquer tipo de organização. Com efeito, a administração
especificamente capitalista que em nível estrutural e mesmo na super-estrutura se
apresenta como mediadora da exploração e domínio de uma classe social sobre
outra, é tida como algo de validade universal.

De acordo com SOUSA (2006), distinguem-se três teorias da Administração a

saber:

2.2.1. Teoria da administração científica

A Teoria da administração científica recebeu esta denominação devido ao seu

carácter altamente técnico.

Enfatizando as tarefas dentro da organização, essa abordagem procurava, ao

mesmo tempo, reduzir o desperdício e elevar o índice de produtividade. Taylor, seu
fundador, era um engenheiro norte-americano que influenciou um número muito
grande de seguidores, cuja principal preocupação, nas organizações, era determinar
o modo mais eficiente de realizar tarefas repetitivas.

De forma geral, esses pensadores defendiam que o salário do trabalhador deveria

ser proporcional à sua produção.
 11

2.2.2. Teoria clássica das organizações

A segunda corrente da administração clássica é a Teoria clássica das organizações,

desenvolvida em 1916 por seu fundador, o engenheiro francês Jules Henry Fayol
(1841-1925). Essa abordagem surgiu frente à necessidade da definição de
estratégias para administrar as organizações complexas.

Diferentemente de Taylor, Fayol concentrou-se nos elementos da administração

superior das organizações, facto que contribuiu para sua adesão aos princípios
administrativos definidos numa visão de universalidade. Para ele, o gerenciamento
poderia ser ensinado, com base no pensamento administrativo mais geral.

Ao longo do tempo, muitas críticas foram sendo amadurecidas também em relação

à Teoria clássica da administração. Uma delas refere-se ao fato de essa teoria ter
sido concebida em um momento da História em que o ambiente no qual as
organizações existiam mostrava-se relativamente estável e previsível.

Seus princípios revelam-se incompatíveis com as organizações complexas de hoje

em dia, quando os ambientes são muito mais dinâmicos, em função das grandes
transformações sociais, políticas e económicas das últimas décadas.

Como você pode perceber, os autores das duas teorias que acabamos de analisar
evidenciaram uma preocupação fundamental com a construção de um modelo de
administração baseado na racionalização e no controle das actividades humanas.
Assim, deram pouca atenção às relações dos indivíduos nas organizações, bem
como à sua participação.

2.2.3. Escola das relações humanas

Vimos que a Administração clássica enfatizou bastante o estudo científico da

organização do trabalho nas organizações.

Essa limitação e as mudanças sociais pelas quais passou o mundo no início do

século XX fizeram com que uma nova teoria administrativa fosse criada: a Escola
das relações humanas, a qual se mostrou preocupada com o ser humano no interior
das organizações. Seu principal representante foi Elton Mayo (1880-1949).
 12

A Escola de relações humanas percebia o homem como um ser mais complexo do

que supunha os pensadores da Administração Clássica, tendo como princípios
básicos:

 Necessidade de uma visão mais elaborada a respeito da natureza da

motivação humana;
 O ambiente social externo da organização deve receber atenção;
 A organização se caracteriza por ser um sistema social aberto;
 Valores, sentimentos e atitudes possuem papel importante sobre o processo
de produção.

Dentre as várias conclusões a que a Escola das relações humanas chegou, a partir
dos estudos que desenvolveu, destacam-se aquelas que mostram que elementos
como, por exemplo, a especialização de funções e uma rígida supervisão podem
contribuir na diminuição da produtividade dos trabalhadores dentro das
organizações.

Como se percebe, essa nova teoria mostra-se contrária aos princípios da

Administração científica, vista anteriormente.

A par das teorias da Administração, de acordo com LIBÂNEO (2001), distingue-se

dois enfoques na abordagem da gestão escolar: um enfoque científico-racional e um
enfoque crítico, de cunho sociopolítico.

Segundo LIBANEO (Idem), no primeiro enfoque, a organização escolar é tomada

como uma realidade objectiva, neutra, técnica, que funciona racionalmente;
portanto, pode ser planejada, organizada e controlada, de modo a alcançar maiores
índices de eficácia e eficiência. As escolas que operam nesse modelo dão muito
peso à estrutura organizacional: organograma de cargos e funções, hierarquia de
funções, normas e regulamentos, centralização das decisões, baixo grau de
participação das pessoas que trabalham na organização, planos de acção feitos de
cima para baixo. Este é o modelo mais comum de funcionamento da organização
escolar.
 13

O segundo enfoque vê a organização escolar basicamente como um sistema que

agrega pessoas, importando bastante a intencionalidade e as interacções sociais
que acontecem entre elas, o contexto sociopolítico etc. LIBANEO (2001). A
organização escolar não seria uma coisa totalmente objectiva e funcional, um
elemento neutro a ser observado, mas uma construção social levada a efeito pelos
professores, alunos, pais e integrantes da comunidade próxima. Além disso, não
seria caracterizado pelo seu papel no mercado mas pelo interesse público. A visão
crítica da escola resulta em diferentes formas de viabilização da gestão
democrática.

Quadro No1: Resumo das Teorias da Administração

Fonte: CHIAVENATO (1993) apud SOUSA (2006)

 14

2.3. Gestão participativa e democrática da educação

Para FERREIRA (1999), citado por NHANICE (2013) participar significa estar
inserido nos processos sociais de forma efectiva e colectiva, opinando e decidindo
sobre a planificação e execução. Nesta discussão ARAÚJO (2003), citado por
NHANICE(2013) lembra-nos que o acto de participar pode ser expresso em diversos
níveis, desde a simples informação, avançando para a opinião, voto, proposta de
solução de problemas, acompanhamento e execução das acções, mas no fim, deve
gerar um sentimento de co-responsabilidade sobre as acções.

Ambos conceitos, descrevem a gestão participativa como sendo participação

efectiva na vida da instituição escolar, chamando atenção para a necessidade de
participação a todos os níveis de tomada de decisão na instituição. Os autores
acima, sugerem que os diferentes segmentos da comunidade escolar devem
possuir conhecimento e clareza do sentido do termo, da responsabilidade que o
mesmo encerra e das formas possíveis de participação no interior de uma gestão
democrática para que, assim, eles possam vivenciar o processo.

No que diz respeito à autonomia da escola e do processo de gestão, os autores

referidos são unânimes ao afirmar que ela é “sempre relativa pois está condicionada
pelos regulamentos dos conselhos de escola existentes”.

Entendemos em nossa opinião que numa organização, a gestão da escola deve ser
aberta apara a participação de todos e isso influencia de maneira positiva como
serão dadas as aulas, sobre oportunidades de participação dos docentes e discente
e outros membros da comunidade escolar no processo decisório da escola.

Segundo SCHLESENER, citado por NHANICE (2013) a gestão democrática de

educação, surge no mundo moderno no contexto de formação do estado moderno e
da emergência das modernas democracias. Na perspectiva do autor, o Estado, ao
exercer a sua actividade de governação, realiza também a função educativa de
adequar os indivíduos às exigências da produção e às condições sociais de uma
época e de uma sociedade.
 15

Na gestão democrática de educação, o Conselho de Escola constitui um dos mais

importantes mecanismos de democratização da gestão de uma escola. Nessa
direcção, quanto mais activa e ampla for a participação dos membros do Conselho
de Escola na vida da escola, maiores serão as possibilidades de fortalecimento dos
mecanismos de participação e decisões colectivas.

Portanto, falar da democracia é falar do governo da maioria; quando aplicada à

escola, democracia é a forma de organização que se orienta em princípios segundo
os quais ela deve ser governada por interesses da maioria, ou seja, da maioria dos
membros da comunidade escolar, docentes, discentes, funcionários, pais e
encarregados da educação e toda a comunidade circunvizinha; é falar da
participação da maioria nas decisões que afectam os diferentes sectores de
actividade na escola, ou seja, na gestão escolar, na produção de conhecimentos e
na gestão de conflitos; é ainda falar de relações de igualdade e justiça na escola.

Entendemos que a democratização do ensino enquanto abertura de acesso à

educação para todos só se concretiza mediante a gestão democrática da instituição
escolar. É nesse sentido que a gestão democrática ganha destaque nos debates
educacionais, voltando - se para defesa de uma administração escolar democrática
participativa, dinâmica, visando com isso, superar os constrangimentos existentes,
da administração centralizadora e hierarquizada.

2.4. Importância da Gestão Democrática e Participativa na Escola

A gestão escolar é reconhecida, hoje, como um dos elementos determinantes do

desempenho de uma escola. Por isso, várias discussões têm abordado esse tema a
fim de discutir alguns conceitos existentes sobre esse aspecto da escola.

Para falar sobre gestão é preciso considerar que esse é um aspecto fundamental
para o bom desenvolvimento da escola.

Qualidade de ensino pode ser traduzida, em última análise, pelo bom desempenho
dos alunos de uma instituição, mas não só por isso. Um bom ambiente de ensino e
aprendizagem com recursos modernos, actividades extra-classe, corpo docente
qualificado e actuante, gestores organizados e eficientes e funcionários
 16

comprometidos igualmente impactam na qualidade do ensino de qualquer unidade

escolar, desde a educação básica até o ensino superior. Mas não bastam apenas
estes elementos: é preciso também que estes recursos sejam todos bem utilizados.
Ou seja, uma boa gestão escolar é, também, fundamental para pavimentar a
estrada do ensino de qualidade.

De acordo com LUCK (2006),

A gestão escolar dos sistemas de ensino e de suas

escolas constitui uma dimensão e um enfoque de
actuação na estruturação organizada e orientação da
acção educacional que objectiva promover a organização,
a mobilização e a articulação de todas as condições
estruturais, funcionais, materiais e humanas necessárias
para garantir o avanço dos processos sócios
educacionais (p, 26)

Desta forma torna-se fundamental compreender a Gestão Democrática como

condição estruturante para termos qualidade na educação. Isso acontece quando a
escola cria vínculos com a comunidade dando sentido a proposta pedagógica
envolvendo os diferentes indivíduos em uma só missão. Ao longo do trabalho
podemos perceber algumas falas e até mesmo questionamentos dos sujeitos
envolvidos no processo educacional, o que nos levará a reflectir se os mesmos já
compreendem a Gestão Democrática como algo essencial dentro da comunidade
escolar e que atitudes estão sendo tomadas para que todos tenham sucesso dentro
de suas acções.

A gestão escolar é de extrema importância na medida em que “envolve estas

actividades necessariamente, incorporando certa dose de filosofia e política. O que
existe é uma dinâmica interactiva entre ambas”. (LUCK, 2006:99). Nessa
perspectiva, a gestão escolar passa a ser concebida sob o prisma de reconhecer a
importância da participação de todos na organização e no planeamento do trabalho
escolar, uma vez que o conceito de gestão está associado ao fortalecimento da
democratização no processo pedagógico, garantindo a participação efectiva dos
 17

estudantes, funcionários, pais, professores, equipe gestora e comunidade local nas

decisões da escola.

A gestão democrática é um imperativo na escola pois assegura o direito de todos à

educação, fortalece a escola como instituição, e contribui para a superação do
autoritarismo, do individualismo e das desigualdades socioeconómicas,
assegurando a construção da qualidade social inerente ao processo educativo. Um
dos grandes desafios da gestão democrática é vencer o desafio de garantir o
acesso e a permanência do aluno, com sucesso, bem como a qualidade dos
serviços prestados por ela.

Como ilustra LUCK (2006: 99) “a gestão não deprecia a administração, mas supera
as suas limitações de enfoque dicotomizado, simplificado e reduzido, para atender
as exigências de uma realidade cada vez mais complexa e dinâmica”.

Para tanto, é preciso ampliar a democracia com a participação activa da sociedade

nos diversos espaços sociais. No entanto, a escola é um desses espaços, pois a
gestão escolar democrática é uma forma de democracia participativa que favorece o
exercício da cidadania consciente e comprometida com os interesses da maior parte
da sociedade.

A gestão escolar visa ajustar e organizar diferentes sectores de uma instituição para
que ela funcione de forma harmónica.

2.5. Quadro legal da gestão participativa e democrática da educação em

Moçambique

Em Moçambique, as modalidades de administração e gestão do Sistema Nacional

de Educação são fundamentadas pela, Política Nacional de Educação (PNE) e a
respectiva estratégia da sua implementação aprovada em 1995, através da
Resolução nº 8/95, de 22 de Agosto.

De acordo com NHANICE (2013, idem), entende que embora se preveja a

descentralização das acções referentes à planificação e administração do Sistema
Nacional de Educação, para que o Ministério da Educação se ocupe da
coordenação e regulamentação, a verdade é que volvidos mais de uma década
 18

após a aprovação da PNE, a administração e gestão do sistema educativo, parece-

nos ainda centralizada. São exemplos do carácter centralizador do sistema
educativo a indicação dos corpos directivos de escolas, o funcionamento do
programa de apoio directo às escolas. O apoio directo às escolas é um programa de
financiamento às mesmas em que o MINED envia directamente as escolas o
dinheiro para estas realizarem pequenas despesas previstas no manual de
procedimento. O critério da distribuição do apoio directo é o número de alunos
matriculados em cada escola e a sua utilização obedece a critérios pré-definidos.

Para este estudo, Gestão Democrática é um modelo de gestão de escolas cujas

características principais são a descentralização dos recursos financeiros,
participação e transparência.

2.6. Processo da Administração e Gestão Escolar

A administração encontra correspondência na realidade concreta da sociedade

capitalista buscando, na organização, o seu objecto de estudo. A administração não
se ocupa dos esforços individuais, mas sim, do esforço humano colectivo.
CHIAVENATO (1979) afirma que a actividade administrativa é uma actividade
grupal. Na medida que os homens executam um trabalho que necessita de mais de
uma pessoa para conseguir o seu fim, torna necessário o desenvolvimento de
processos especiais para a aplicação do esforço organizado em proveito da tarefa
do grupo.

No estudo dos processos da administração escolar, assumem em conta que sua

dinâmica não ocorre no vazio, mas sim, no seio de um contexto económico-social.
Eles são determinados pelas forças sociais presentes em seus aspectos mais
essenciais: a forma como se organiza nossa sociedade e os determinantes sociais
que condicionam a administração especificamente capitalista.

Vale ressaltar que Ribeiro (1986) aborda os processos da Administração Escolar em

três momentos sucessivos: antes das actividades específicas da escola:
planejamento e organização; simultaneamente a elas: comando – com controlo e
supervisão - e assistência à execução; ao fim de cada etapa de actividades:
 19

avaliação dos resultados e relatório crítico. Estes processos são também partilhados
por CAMPOS (S/d):

 Planificação;
 Direcção e Coordenação;
 Organização;
 Avaliação e Controlo.

2.6.1. Planificação

A planificação, dado o seu carácter processual e de actividade permanente de

reflexão e acção, o planeamento deve ser flexível, ou seja, deve permitir ajustes nos
objectivos e nas estratégias durante a sua execução.

Pressupõe que as acções definidas nos planos devem estar sujeitas a um processo
de avaliação constante, para as rectificações necessárias nos percursos definidos.

Uma vez que se definiu que o planejamento é um processo de construção

desenvolvido numa perspectiva democrática e participativa, que contribui para a
organização e gestão escolar, resta-nos ainda definir quais as suas funções.
Libâneo (2004:150) considera que o planejamento atende, em geral, às seguintes
funções:

 Diagnóstico e análise da realidade da escola: consiste na busca de

informações reais e actualizadas que permitam identificar as dificuldades
existentes e as causas que as originam, em relação aos resultados obtidos
até então. Estas informações são relativos à todas acções da gestão como a
planificação, direcção e coordenação, organização, avaliação e controlo.
 Definição de objectivos e metas que compatibilizem a política e as directrizes
do sistema escolar com as intenções, expectativas e decisões da equipe da
escola. Isto representa a adequação das politicas, corriculos e demais
orientações ministeriais à realidade da escola.
 Determinação de actividades e tarefas a serem desenvolvidas em função de
prioridades postas pelas condições concretas e compatibilização com os
recursos disponíveis (elementos humanos e recursos materiais e financeiros)
 20

2.6.2. Direcção e coordenação

É a função responsável por accionar e dinamizar a empresa para que ela possa
funcionar adequadamente. É a relação entre os administradores e seus
subordinados, está centrada nas relações humanas. É a utilização dos recursos
disponíveis pelas pessoas que integram a organização, que concretizam as acções
planejadas e organizadas.

2.6.2.1. Principais actividades realizadas pelo administrador

 Comunicação: os administradores precisam se comunicar com seus
subordinados para indicar os caminhos a serem seguidos e receberem o
feedback.
 Motivação: os administradores buscam através da comunicação estimular a
motivação dos subordinados.
 Liderança: também através da comunicação os administradores devem
influenciar seus subordinados a realizarem as actividades relevantes para a
organização.
2.6.2.2. Níveis de direcção
 Presidentes, directores, altos executivos: gerem a empresa como um todo.
 Gerentes e pessoal intermediário: gerem departamento específico.
 Supervisores e encarregados: gerem os grupos de pessoas e tarefas no nível
operacional.
2.6.3. Organização

É a função que busca organizar, estruturar e integrar recursos disponíveis para que
as acções a serem realizadas possam atingir o sucesso. São os meios utilizados
para que as demais funções possam ser praticadas: estrutura dos órgãos de uma
organização, a divisão interna do trabalho, a alocação dos recursos, a determinação
sobre as pessoas que devem realizar determinada tarefa, a coordenação de
esforços. CHIAVENATO (1979) entende que há quatro componentes da
organização:

 Tarefa: a função organizacional é dividida em tarefas.

 Pessoas: cada pessoa é ocupante de um cargo na organização formal.
 21

 Órgãos: as tarefas e pessoas são agrupadas em órgãos, como divisões,

departamentos ou unidades de uma organização.
 Relação: é um dos conceitos mais importantes da organização, é o
relacionamento entre os trabalhadores, fornecedores, clientes…
2.6.3.1. Níveis organizacionais
 Organização no nível global: envolve a empresa como um todo.
 Organização no nível departamental: é a departamentalização, é tratada pela
gerência intermediária.
 Organização no nível das tarefas e operações: é o desenho dos cargos e
tarefas, o nível mais baixo da organização: o operacional.
 Atenção: a função organização é diferente “das organizações”. As
organizações é grupo de pessoas que interagem entre si para atingir um
objectivo específico.
2.6.4. Avaliação e Controlo

Proporciona a mensuração e avaliação das acções empreendidas pela organização

a partir dos processos de planejamento, organização e direcção. Busca verificar
como as demais etapas do processo administrativo estão sendo executadas, e visa
a correcção dos rumos.

2.6.4.1. Mecanismos de controlo

 Objectivo: O controlo requer um objectivo, uma linha de actuação, um critério.
 Medição: requer um meio de medir a actividade desenvolvida.
 Comparação: um procedimento para comparar tal actividade com o critério
definido.
 Correcção: algum mecanismo que corrija as actividades para que possam
atingir ao objectivo.

O controlo pode ser exercido nas relações internas (recursos, estoques,

produção…) e nas externas (accionistas, clientes, franquias…).

2.6.4.2. Importância do controlo

 Padronizar o desempenho: por meio de inspecções, supervisão,
procedimentos escritos ou programas de produção.
 22

 Proteger os bens organizacionais: de desperdícios, roubos e abusos, por

meio de exigências de registos escritos, procedimento de auditorias e divisão
de responsabilidades.
 Padronizar a qualidade de produtos e serviços: por meio de treinamento do
pessoal, inspecções, controle estatístico de qualidade e sistemas de
incentivo.
 Limitar a quantidade de autoridade: por meio de descrições de cargos,
directrizes e políticas, regras e regulamentos e sistemas de controlo.
 Medir e dirigir o desempenho das pessoas: por meio de sistemas de
avaliação do desempenho do pessoal, supervisão directa, vigilância e
registos.
 Como meios preventivos para o alcance dos objectivos organizacionais: pela
articulação dos objectivos em um planeamento.

O controlo tem duas finalidades: (a) correcção de falhas ou erros existentes e (b)
prevenção de novas falhas e erros.

2.6.4.3. Níveis de controlo

Controle estratégico: é genérico e sintético, direccionado para o longo prazo e para

todo a instituição, está relacionado com o planeamento estratégico.

Controle táctico: é de nível intermediário, direccionado para médio prazo, a uma

unidade específica ou um grupo de recursos, é menos genérico e detalhado, está
relacionado com o planeamento táctico.

Controle operacional: é mais detalhado e analítico, direccionado a curto prazo, a

uma determinada tarefa ou operação, está relacionado com o planeamento
operacional.
 23

CAPITULO III - Metodologia

Segundo AMARAL, (1999), metodologia é a parte do trabalho onde se descreve de

forma breve e clara, as técnicas e processos empregues na pesquisa, bem como o
delineamento experimental. Este conceito é cimentando por MARCONI e LAKATOS
(2003:83) como sendo um conjunto de actividades sistemáticas e racionais que,
com maior segurança e economia, permitem alcançar o objectivo conhecimentos
válidos e verdadeiros, traçando o caminho para ser seguido, detectando erros e
auxiliando as visões do cientista.

3.1. Método de abordagem

Quanto á abordagem metodológica, a pesquisa seguirá a abordagem qualitativa.

Segundo GIL (1999), a pesquisa qualitativa é traduzida por aquilo que não pode ser
mensurável, pois a realidade e o sujeito são elementos indissociáveis. Com a
abordagem qualitativa, a pesquisa tem o ambiente como fonte directa dos dados.
Assim, o pesquisador irá manter contacto directo com o ambiente e objecto de
estudo em questão necessitando um trabalho mais intensivo de campo - EPC-Mali.
Neste caso, as questões serão estudadas no ambiente em que eles se apresentam
sem qualquer manipulação intencional do pesquisador.

3.2. Método de Procedimento

De acordo com GIL (1999:65), “procedimentos na pesquisa científica referem se á

maneira pela qual se conduz, o estudo e, portanto, se obtêm os dados. Ressalta
que o elemento mais importante para a identificação de um delineamento é o
procedimento a dotado para a colecta de dados”.

Esta pesquisa tem um carácter de estudo de caso por concentrar se basicamente

num e único objecto de estudo. Segundo GIL (idem), “ o estudo de caso é
caracterizado pelo estudo profundo e exaustivo de um ou de poucos objectos, de
maneira que permita o seu amplo e detalhado conhecimento”.

Para MICHEL (2005), o método monográfico ou estudo de caso e ou ainda de

pequenos grupos, visa entender determinados factos sociais. Trata-se de um
método de pesquisa de campo caracterizado por estudar uma unidade, ou seja um
 24

grupo social, uma família, uma instituição, uma situação específica, empresa entre
outros, com objectivos de compreende-los em seus próprios termos. Este método
será aplicado a partir de um estudo particular na EPC-Mali, efectivado pela
compreensão dos desafios de uma gestão escolar participativa e democrática nesta
escola.

3.3. Métodos e técnicas de pesquisa

 Pesquisa Bibliográfica

Segundo GIL (1999:65), a Pesquisa Bibliográfica é desenvolvida a partir de material

já existente ou elaborado, constituído principalmente de livros e artigos científicos.

Este método será muito importante na medida em que vai permitir a cobertura de
uma gama de fenómenos muito mais ampla do que aquela que poderia pesquisar
directamente. Para este estudo a pesquisa bibliográfica será desenvolvida a partir
do material encontrado nas principais bibliotecas da cidade de Maputo e outros
obtidos na internet.

 Pesquisa Documental

Este método assemelha-se muito à pesquisa bibliográfica, a única diferença entre

ambas está na natureza das fontes. Assim, faremos análise documental de vários
documentos ao nosso dispor.

De acordo com GIL (1999:66), “enquanto a bibliográfica utiliza fundamentalmente

das contribuições dos diversos autores sobre determinado assunto, a pesquisa
documental vale-se de materiais que não receberam ainda tratamento analítico, ou
que ainda podem ser reelaborados de acordo com os objectivos da pesquisa”.
Destacam-se documentos da primeira mão: documentos oficiais, reportagens de
jornais, cartas, diários, filmes, fotografias; documentos da secunda mão: relatórios
de pesquisas, relatórios de empresas, tabelas estatísticas.

Para o caso desta pesquisa empregaremos tanto os documentos da primeira bem

como da segunda mão para permitir mais cruzamento de informação e qualidade da
pesquisa.
 25

 Observação Directa

A Observação directa é de cariz exploratório e descritivo A observação é um

elemento básico da investigação científica utilizado na pesquisa de campo como
abordagem qualitativa conjugada a outras técnicas e desempenha um papel
imprescindível no processo de pesquisa. Será utilizado na identificação e obtenção
de provas a respeito dos objectivos da pesquisa na Escola Primária Completa de
Mali. Assim, a observação directa vai consistir na assistência às aulas de forma a
obter informações sobre o nosso objecto de pesquisa. Este método vai permitir o
conhecimento in loco dos fenómenos a abordar.

No que concerne às técnicas de pesquisa aplicaremos a análise documental, a

entrevista e o questionário.

A aplicação de um questionário será utilizada para obter informações precisas sobre

os sujeitos de investigação. Este, “[…] consiste num elenco de questões que são
precisas e submetidas a certo numero de pessoas com o intuito de obter respostas
para a colecta de informações” (FACHIN, 1993:121). A aplicação deste instrumento
será realizada de forma individual.

A outra técnica será a entrevista do tipo semi-estruturado por acreditarmos que esta
possibilita uma conversa, favorecendo um dialogo espontâneo, uma maior
interacção entre os agentes envolvidos na pesquisa, uma vez que não é
estabelecida como um roteiro fechado, mas sim abre espaço para novas
informações que podem surgir na entrevista, não fugindo do objectivo da pesquisa.

A entrevista é um instrumento indispensável, por esta ser capaz de possibilitar ao

pesquisador captar e compreender as opiniões e as impressões pessoais dos
entrevistados. Para BOGDAN e BIKLE (1994:51) citados por DANTAS (2012), este
tipo de instrumento de colecta de dados na pesquisa qualitativa “reflecte uma
espécie de diálogo entre os investigadores e os respectivos sujeitos”.

Para a nossa pesquisa as entrevistas serão específicas ao tema e semi-

estruturadas com antecedência e as mesmas serão direccionadas às educadoras
que farão parte da amostra.
 26

3.4. População e Amostra

A pesquisa social possui dois tipos de amostragem: a probabilista e não probabilista

(GIL, 2008). Neste estudo usaremos a amostragem não probabilística.

 População

O universo populacional será se 3242 dos quais 3200 alunos, 29 professores, 1

director.

 Amostra

Para a definição do tamanho de amostragem, optou-se pela amostragem

estratificada que consiste dividir ou estratificar a população em um certo número de
subpopulações que não se sobrepõem e então extrair uma amostra de cada estrato.
Assim extrairemos a amostra da subpopulação de alunos – 23, professores – 7,
director da escola - 1, encarregados de educação – 11, representantes do conselho
da escola 7.De referir que a selecção da amostra será feita com base no método de
amostragem não probabilística, pois nem todos os elementos da população terão a
oportunidade de fazer parte da amostra.

Cronograma das actividades

Etapa/mês 01 02 03 04 05 06
Escolha do Tema de Pesquisa X
Seminários do projecto (justificativa, objectivos, X
problemática, metodologia, estrutura do trabalho).
Definição dos capítulos (sumário preliminar) X
Revisão da Literatura (enquadramento teórico) X X
Seminário desenvolvimento da proposta X X
Redacção preliminar X X
X
Ajustes metodológicos, conceituais, formatação. X
Preparação para defesa X X
Apresentação do trabalho final - defesa X
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Orçamento

Designação Preço unitário Valor Total

Transporte 1500,00 MT
1Resmas de Papel (A4) 400,00 MT 400,00 MT
20 Canetas 10,00 MT 200,00 MT
Fotocópias e impressões 1.700,00 MT 1.700,00 MT
10 Lápis 5,00 MT 50,00 MT
Aquisição de documentos legislativos 300,00 MT 1.800,00 MT
TOTAL ………………… 5. 650,00MT
 28

Referências Bibliográficas

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Graduação. 2ª ed. Revista, Livraria Universitária, UEM, Maputo, 1999.

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