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Guia Planejamento Estrategico Contaazul 3 PDF
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planejamento
estratégico de
sucesso
Aprenda quais são as informações
estratégicas das empresas e como
organizá-las para enfrentar
os desafios do dia a dia.
Índice 1
Monte um planejamento estratégico de sucesso.
Monte um planejamento
estratégico de sucesso
ÍNDICE
Aprenda quais são as
informações estratégicas das
empresas e como organizá-las 3 Introdução
para enfrentar os desafios do
dia a dia
5 Capítulo 1 | Como criar e implantar uma estratégia
24 Conclusão
26 Referências
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Monte um planejamento estratégico de sucesso.
INTRODUÇÃO Organização, contas em dia e colaboradores felizes são
considerados pilares de muitas empresas de sucesso.
Porém, ao lado dessas características, é necessário
implantar aquilo que fará a empresa estar no lugar certo
e na hora certa no futuro: o planejamento estratégico.
Você sabe do que se trata?
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Monte um planejamento estratégico de sucesso.
E justamente por ser algo relacionado a alcançar objetivos,
montar um plano para saber em que direção seguir é indicado
para empresas de todos os portes. Neste “manual do que
fazer” deve ficar claro a relação entre a empresa e o ambiente
interno e externo, bem como os objetivos organizacionais.
Com uma estratégia definida, a organização deixa de ser
apenas reativa ao que ocorre em seu ambiente de negócios
para ser proativa. Ela passa a ser soberana com relação a seu
próprio destino. ENTO
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Neste e-book foram reunidas informações sobre como
organizar um planejamento estratégico, sua importância
dentro da empresa, além de como fazer o controle estratégico
e avaliação de desempenho das equipes. Para finalizar, o leitor
ainda poderá testar se conhece os planos de própria empresa
para o futuro.
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CAPÍTULO 01 Ter uma estratégia é desenvolver um conjunto de
Como criar objetivos e metas que, ao serem atingidos, trarão
e implantar vantagem competitiva e vida longa à empresa. Para
uma estratégia isso, é necessário um planejamento que alinhe o que a
organização quer com o que o mercado precisa. Esta é
uma atividade que pode ser desenvolvida por empresas
de todos os portes e setores, devendo se adequar ao
modelo de cada uma.
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• Estabelecer vantagem competitiva sustentável em relação à concorrência;
• Destinar recursos de forma eficaz para atingir um conjunto de metas e objetivos;
• Lidar com as incertezas e os riscos;
• Tomar decisões sobre quais são as prioridades;
• Traçar as vias de um desenvolvimento coerente;
• Melhorar os resultados globais da empresa;
Criando a estratégia
Normalmente, a estratégia é formulada pelos principais executivos da organização, que irá definir
responsabilidades, detalhar o sistema de organização das informações e decidir sobre a contração
de consultoria. Para melhor direcionar o processo de planejamento é importante determinar as
atividades, etapas e prazos de processo.
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Também é preciso fazer uma análise do ambiente externo, verificando quais são as condições
sociais, culturais, demográficas, tecnológicas, econômicas e políticas. Por exemplo, não adianta
você estipular que a sua pequena indústria passe a produzir uma peça que precisa de uma nova
tecnologia sem prever futuros investimentos. Da mesma forma, não pode contrapor objetivos, como
ampliar a área de atendimento e entrega e economizar com transporte.
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Elabore e execute a estratégia de forma clara e consistente, pois dará reputação
2 e posição reconhecíveis à empresa;
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Invista na criação de vantagem competitiva sustentável;
4
Construa uma vantagem competitiva e defenda-se para proteger a vantagem adquirida;
Não programe uma estratégia rígida e inflexível que deixe a empresa sem alternativas
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de manobra;
6
Não subestime as reações e a determinação das empresas rivais;
7
Ataque o ponto fraco da concorrência e não o ponto forte;
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Implantando a estratégia
Após a definição da estratégia é necessário detalhar de que forma a estratégia será implementada.
Quanto mais colaboradores conhecerem os objetivos estratégicos, mais fácil ocorrerá o processo
de implantação. A divulgação da estratégia facilita o alinhamento das iniciativas estratégicas da
empresa com aos objetivos individuais de cada funcionário.
Uma forma de checar se os objetivos propostos estão de acordo com as possibilidades da empresa e
com as tendências de mercado é responder algumas perguntas chave. Faça uma checagem:
As estratégias estão claras para todos e são viáveis?
São compatíveis com os recursos financeiros atuais e potenciais?
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Criam vantagens competitivas, potencializando as forças e neutralizando as fraquezas?
Se as respostas foram positivas, as estratégias têm grande chance de levar a empresa ao sucesso.
Porém, se não houve concordância com as condições atuais da organização, é preciso fazer uma
revisão da estratégia.
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CAPÍTULO 02
Recursos financeiros
Pontos de atenção
no processo São, tradicionalmente, escassos e, por isso, mais caros
de planejamento e um dos mais importantes. Porém, com a criação,
expansão e consolidação de mercados de capitais e
adoção de políticas de incentivo por parte dos governos
há cerca de uma década, a escassez de recursos
financeiros deixou de ser um problema. Hoje, a principal
questão financeira está na flexibilidade destes recursos,
pois é mais fácil transformar dinheiro em outros recursos
empresariais do que fazer o caminho inverso. Na dúvida,
é preferível manter os recursos sob a forma financeira do
que sob outras formas.
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Além do mais, os recursos financeiros têm sido importantes na implementação de estratégias de
crescimento baseadas em aquisições e fusões, nas quais a disponibilidade financeira passa a ser
fundamental e necessária. A inexistência de recursos líquidos pode inviabilizar a implantação de
estratégias de aquisição, levando à perda de oportunidades.
Recursos humanos
Vistos como fundamentais para a estratégia da empresa, devem ser dotados de conhecimento
e habilidade que ajudem na tomada de decisões. A força de trabalho deve ser vista como capaz
de contribuir com sua criatividade para os processos de inovação na empresa, e não só com sua
capacidade de produção.
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Recursos tecnológicos e de inovação
As tecnologias estão hoje no centro de nossas vidas. Os processos de mudança são frequentemente
identificados com o uso de novas tecnologias. Elas, normalmente, servem ao aumento da
produtividade, reduzindo custos na produção de bens e no oferecimento de serviços. É o que vemos
acontecer na automação de processos industriais, na utilização de robôs, na oferta de serviços
financeiros, entre outros.
Se atentarmos para o que se criou em termos de produtos e de serviços nos últimos anos,
veremos que, sem a tecnologia, nosso mundo praticamente não existiria. Diante disto, fica clara
a importância dos recursos tecnológicos para a geração e implementação de estratégias, sejam
aqueles disponíveis ao domínio público ou adquiridos através de compra e licenciamento.
Porém, usar tecnologia não significa inovar. Enquanto os recursos tecnológicos buscam garantir
a aplicação eficaz das tecnologias, os recursos de inovação visam à criação de novos produtos,
processos e serviços. Uma boa estratégica busca investir em pesquisa e desenvolvimento de
pessoas, além de incentivar os funcionários a estarem em contato constante com o mercado, com o
objetivo de alcançar novas oportunidades de inovação.
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Reputação
Reputação pode ser definida como a percepção que investidores, clientes, fornecedores,
concorrentes, funcionários, etc. têm de uma empresa. As que têm uma boa reputação – por causa
dos produtos, dos valores, da atuação social, postura gerencial, postura ética ou de uma combinação
desses fatores – apresentam resultados melhores, tanto em relação a seu valor de mercado quanto
em relação a seu desempenho.
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Por isso, na hora de montar o planejamento estratégico, procure não alterar o posicionamento que
a sua marca já conquistou, a não ser que seja para melhorar. De qualquer forma, tenha cuidado em
como buscar mais visibilidade. Tenha sempre em mente que:
É preciso ter sempre uma atitude realista em relação ao futuro do seu empreendimento;
A “última onda”, os modismos baratos e o lugar comum devem ficar de fora de qualquer
estratégia;
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CAPÍTULO 03
Controle estratégico
Controle estratégico
O controle estratégico é um tipo especial de controle
organizacional que se concentra no monitoramento e
avaliação do processo de administração estratégica. Ele
funciona em longo prazo e, geralmente, tem conteúdo
genérico e sintético. O controle é importante porque,
por se tratarem de sistemas abertos, as empresas
precisam manter suas atividades dentro dos parâmetros
estabelecidos no planejamento.
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O controle estratégico visa a duas finalidades principais:
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Fases do controle estratégico
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Padrões de custo: custo de estocagem das matérias-primas, custo do processamento de um
pedido, custo de uma requisição de material, custo de uma ordem de serviço etc.
2. Avaliação do desempenho
Está relacionada às medidas adotadas para analisar e avaliar os processos e os resultados de uma
organização. Para se controlar o desempenho é preciso, primeiro, ter uma base de comparação,
normalmente conseguida a partir do histórico da empresa. Com estas informações em mãos, é
possível comparar o desempenho da empresa com aquilo que foi planejado.
A comparação do desempenho com o que foi planejado não busca apenas localizar os erros ou
desvios, mas também prever resultados futuros. Não é possível modificar o que já foi feito, mas
compreender o que passou pode ajudar a criar condições para que as operações futuras obtenham
melhores resultados. A comparação geralmente é feita por meios de gráficos, relatórios, índices,
percentagens, estatísticas etc.
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4. Ação corretiva
O controle organizacional deve indicar quando o desempenho não está de acordo com o padrão
estabelecido e qual a medida a adotar. O objetivo do controle é exatamente indicar quando, quanto,
onde e como se deve executar a correção. A ação corretiva é tomada a partir dos dados quantitativos
gerados nas três fases anteriores do processo de controle. As decisões quanto às correções a serem
feitas representam a culminação do processo de controle.
Da mesma forma como existe uma hierarquia nas atividades de planejamento, há uma hierarquia
de tipos de controle. Conheça algumas formas de controle:
Desempenho global da empresa: é usado para medir o desempenho de uma ou de todas
as unidades da empresa ou ainda de projetos prioritários. Ele é usado quando o planejamento
estratégico é aplicado em toda a empresa, quando é necessário controlar unidades com gestão
descentralizada e quando a direção quer medir o esforço total da empresa.
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Relatórios contábeis: constitui uma conclusão de todos os principais fatos da empresa, como
volume de vendas, volume de produção etc. Com isso, a administração pode saber se a
empresa está sendo bem ou mal sucedida em relação aos objetivos.
Controle pela análise de retorno sobre o investimento (RSI): Com a análise RSI, a empresa pode
avaliar as diferentes linhas de produtos e verificar em que o capital está sendo mais
eficientemente empregado, além de poder fazer uma aplicação balanceada do capital para
alcançar um lucro global maior.
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CAPÍTULO 04
Balanced Scorecard (BSC) é uma metodologia de medição
Balanced Scorecard e gestão de desempenho desenvolvida pelos professores
da Harvard Business School, Robert Kaplan e David
Norton, em 1992, e apresentado, inicialmente, como
um modelo de avaliação e performance empresarial.
Porém, a aplicação em empresas proporcionou seu
desenvolvimento para uma metodologia de gestão
estratégica. O BSC é um sistema que materializa a visão e
o crescimento.
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Comunicar e associar objetivos e medidas estratégicas - só há comprometimento quando as
metas dos colaboradores estão alinhadas com os objetivos e expectativas dos gestores;
Planejar, estabelecer metas e alinhar iniciativas estratégicas - os gestores devem propor metas
desafiantes para os funcionários, definir processos internos, planejar o desempenho financeiro
e o crescimento;
Pode-se dizer que o BSC apresenta uma ordenação de conceitos e ideias pré-existentes de uma
forma lógica, objetiva e inteligente. Sua correta aplicação implica uma série de benefícios, como
integração de medidas financeiras e não financeiras, comunicação e feedback da estratégia, vínculo
da estratégia com planejamento e orçamento, garantia de foco e alinhamento organizacional, entre
outros.
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CONCLUSÃO Está claro que o sucesso de uma empresa depende
do planejamento estratégico que ela está disposta a
desenvolver. Um sem fim de especialistas coloca, ainda,
que sem uma boa estratégia uma empresa não consegue
sequer sobreviver. Porém, não basta sair fazendo planos,
colocando metas e objetivos em uma planilha e achar
que assim o futuro e o sucesso da sua organização estão
garantidos.
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Mas não pense que por se tratar de um trabalho denso, que precisa de dedicação para reunir
informações corretas e precisas, funciona somente para grandes corporações. Um bom
planejamento estratégico pode ser feito desde micro a grandes empresas, com vários ou com poucos
funcionários, dos mais diversos setores. Ter um plano não tem relação com o tamanho, mas com
onde a empresa quer chegar.
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REFERÊNCIAS CERTO, Samuel C. & PETER, J. Paul. Administração
Estratégica: Planejamento e Implantação da Estratégia.
São Paulo: Makron Books, 1993.
Administradores.com
Strategia.com.br
Cola na Web
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ANEXO Questionário de Quociente de Intenção Estratégica (SIQ):
responda e saiba qual o grau de conhecimento que você
tem sobre as estratégias da sua empresa:
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5 - Seus funcionários-chave compreendem essa visão estratégica?
( ) Sim ( ) Não
6 - Todos os funcionários conseguiriam escrevê-la em uma ou duas frases, sem consultar uns aos
outros?
( ) Um conseguiria ( ) Alguns conseguiriam
( ) Ninguém conseguiria ( ) Todos conseguiriam
7 - Esse enunciado da visão é, para eles, um guia eficaz nas decisões que tomam com relação aos
negócios da organização?
( ) Muito eficaz ( ) Mais ou menos eficaz ( ) Ineficaz
9 - Você já se reuniu com uma equipe gerencial para tentar obter consenso quanto à futura direção
de sua organização?
( ) Sim ( ) Não
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10 - Foi obtido consenso ou ainda há diferentes versões para o que a organização está tentando se
tornar?
( ) Consenso total - visão única
( ) Algum consenso - visão indistinta
( ) Pouco consenso - visões diferentes
11 - Você tem processos separados de pensamento estratégico para determinar o que deseja se
tornar e como chegar lá?
( ) Sim ( ) Não
Quanto mais respostas positivas, mais você conhece as estratégias da sua empresa!
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