2017

SUMÁRIO

1. Por que um programa de mentoria?.................................................................................................. 3

2. Importância da mentoria: benefícios para o mentorado, o mentor e a organização. ........... 4

3. A ética no processo de mentoria........................................................................................................ 6

4. O que é mentoria? .................................................................................................................................. 8

5. Papel do mentor ...................................................................................................................................... 9

6. Papel do mentorado ............................................................................................................................. 10

7. Dinâmica do primeiro encontro ........................................................................................................ 12

8. Uma sessão de mentoria .................................................................................................................... 13

9. Conversas de mentoria ....................................................................................................................... 15

Motivação ...................................................................................................................................................... 16
Análise da realidade ...................................................................................................................................... 16
Construir alternativas ................................................................................................................................... 17
10. A Comunicação, o feedback e a mentoria ..................................................................................... 19

Como dar feedback ....................................................................................................................................... 23

Como receber feedback ................................................................................................................................ 24
11. Ferramentas de Apoio ......................................................................................................................... 26

Exercício de Conhecimento ........................................................................................................................... 26

Acompanhamento do processo – Técnica dos 4As ...................................................................................... 27
Plano de ação - Planilha 5W2H ..................................................................................................................... 28

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 1. POR QUE UM PROGRAMA DE MENTORIA?

Vivemos num ambiente caracterizado por constantes mudanças tais como as

mudanças tecnológicas, a globalização e as constantes transições na carreira. A
velocidade com que ocorrem estas transformações leva a necessidade de, à medida
que as organizações se modificam, também os seus colaboradores se desenvolvam,
acompanhando o ritmo do mercado.

Atualmente, não só a visão das organizações se centra em maximizar os seus

recursos, mas também os próprios colaboradores procuram destacar o seu
potencial, tanto de desenvolvimento pessoal como de desenvolvimento profissional.

A mentoria é uma ferramenta na qual as empresas investem como forma de

desenvolvimento de carreira e formação em gestão promovendo o relacionamento
entre funcionários. Promove o talento, através de orientação, feedback e
aconselhamento proporcionando desenvolvimento contínuo. A mentoria também
proporciona vantagens de aprendizagem e crescimento tanto para o mentorado
como para o mentor.

É um processo que ocorre na maior parte dos contextos profissionais e cada um

apresenta caraterísticas únicas que influenciam a orientação. Esta orientação atende
a uma variedade de objetivos e indivíduos de qualquer faixa etária e profissão.
Dentro das organizações os fundamentos da mentoria inspiram estilos de liderança,
na qual o líder se empenha no desenvolvimento pessoal e profissional dos seus
seguidores.

Nesse sentido, e não obstante a crise e consequente redução de custos em

formação e desenvolvimento de colaboradores, os programas de mentoria tornam-
se um dos métodos de desenvolvimento cada vez mais proporcionados pelas
organizações, como forma a estimular a aprendizagem e trocas de experiência e
conhecimentos, além de proporcionar o crescimento e avanço de carreira dos
colaboradores.

Texto extraído e adaptado de:

MENTORING: O Caso Santander Totta
Ana Margarida Bordalo Ferreira Marques Coelho – Tese de Mestrado

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 2. IMPORTÂNCIA DA MENTORIA: BENEFÍCIOS PARA O
MENTORADO, O MENTOR E A ORGANIZAÇÃO.

Os programas de mentoria têm sido reconhecidos como fundamentais no

desenvolvimento de talentos, bem como planejamento de sucessão de
colaboradores. Listamos abaixo alguns benefícios que podem ser identificados tanto
para o mentor como para o mentorado e a organização.

Benefícios para o desenvolvimento dos mentorados:

 Aumenta a sensação de competência e pertencimento na organização;

 Permite a partilha de informação, sendo o mentor um veículo de informação,
com quem o mentorado conversa, confidencia preocupações, quer sobre
trabalho ou outras experiências;
 Apoio psicossocial que facilita a carreira dos mentorados melhorando a
autoestima e a percepção da competência do mentorado no seu papel
profissional;
 Satisfação no trabalho, resultados na carreira e aumento de oportunidades;
 Facilita a progressão na carreira e aumenta a visibilidade. Torna mais fácil e
eficaz a forma de explorar a organização e o mundo corporativo;
 Oportunidade de demonstrar talentos e competências, proporcionando
visibilidade, desafiando-o e apoiando-o na gestão de conflitos que possam
surgir;
 Aprimora o papel do mentorado na organização e contribui para sua atuação,
liderança e visão de futuro.

Benefícios para o desenvolvimento dos mentores:

 Gosto em contribuir para a aprendizagem dos mentorados dando tempo ao

mentor para refletir sobre os aspectos que de outra forma não refletiriam;
 Desenvolvimento pessoal, melhoria da imagem na organização e aumento da
satisfação no trabalho;
 Melhora o desempenho no trabalho, sendo gratificante uma vez que confere
reconhecimento dos outros;
 Melhora o entendimento da organização e a capacidade de compreender os
outros;

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  É uma oportunidade para a utilização dos seus conhecimentos e de
conhecerem outras formas de realizar as tarefas e pensar;
 Permite integrar novos conhecimentos técnicos ou atualizar seu
conhecimento atual;
 Possibilita a aquisição ou atualização de conhecimentos ao serem
confrontados com novas situações e criatividade por implicar analisar várias
perspectivas de um problema.

No que se refere à organização, a mentoria apresenta-se como um processo de

desenvolvimento estratégico que sustenta a visão, os objetivos e valores da
organização, bem como concede oportunidade aos seus colaboradores de se
desenvolverem tendo em conta as suas ambições profissionais e de carreira.

Benefícios para a organização:

 Promove a partilha de informação sobre a organização;

 Reforço da produtividade e criação de uma força de trabalho mais resiliente;
 Desenvolvimento e transformação da cultura do local de trabalho;
 Desenvolvimento de recursos humanos (retenção, mobilização, desempenho
no trabalho e planejamento de sucessão), gestão da cultura organizacional e
melhoria da comunicação organizacional;
 Desenvolvimento do talento e da carreira;
 Adaptação a um novo emprego e a conscientização sobre os valores da
organização;
 Impacto significativo no recrutamento e retenção, planejamento de sucessão,
melhoria da produtividade, comprometimento organizacional e satisfação no
trabalho.

Texto extraído e adaptado de:

MENTORING: O Caso Santander Totta
Ana Margarida Bordalo Ferreira Marques Coelho – Tese de Mestrado

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 3. A ÉTICA NO PROCESSO DE MENTORIA

A ética é a estética de dentro.

Pierre Reverdy

A relação entre mentor e mentorado é tão especial que, em vários aspectos, ela se
torna mais profunda e significativa do que aquelas estabelecidas com outros colegas
de trabalho. Por envolver o compromisso mútuo do mentor e do mentorado, o
compartilhamento de valores, conhecimentos e experiências, essa relação merece
ser cuidada com atenção e sensibilidade.

Mesmo sendo um relacionamento de parceria entre colegas de trabalho, quase

sempre haverá uma diferença de idade, de experiência acumulada e de expectativas
em relação ao outro.

E, se é verdade que cabe a ambos zelar pela manutenção de uma boa relação, cabe
ao mentor estabelecer os limites e mostrar quais são as atitudes mais apropriadas
para as situações de trabalho.

A seguir, alguns dos pontos que devem ser observados para a construção de um
relacionamento ético e respeitoso entre mentores e mentorados:

Sigilo da relação – A conversa entre mentor e mentorado deve ser resguardada

pelo sigilo e, em respeito aos envolvidos, não convém reproduzi-la fora das sessões
de mentoria.

Respeitar o tempo do outro – O mentorado poderá telefonar para o seu mentor à

noite ou nos fins de semana, quando surgir alguma dúvida ou deseja dividir com ele
um pensamento? Com qual antecedência uma sessão poderá ser desmarcada? A
fronteira entre o campo pessoal e o profissional que estarão envolvidos no processo
deve ser muito bem sinalizada entre o mentor e o mentorado.

Promoção e mentoria não andam juntas – Há mentorados que, quando têm a

oportunidade de escolher seu mentor, o fazem pensando que este poderá dar um
“empurrãozinho” na sua progressão dentro da empresa, e isso não pode acontecer.

Todos são iguais perante a mentoria – O mentor e, também em certa medida, o

mentorado, devem estar atentos ao lidar com eventuais diferenças culturais,
religiosas, sociais, entre outras. As questões referentes às diferenças sociais, à
necessidade de cuidados especiais ou a hábitos e comportamentos diferenciados,
devem ser discutidas com sabedoria e boa motivação se o mentor perceber que elas

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afetam de maneira relevante o desenvolvimento pessoal do mentorado em relação
à sua evolução profissional. A relação que será estabelecida é de parceria e, por
esse motivo, não cabe no processo de mentoria, por exemplo, uma atitude
paternalista e de protecionismo.

Dinheiro não entra no processo de mentoria – Por mais improvável que possa
parecer, o mentorado poderá convidar o seu mentor (e vice-versa) a comprar alguma
coisa, a investir em algum negócio ou, então, pedir-lhe emprestado algum dinheiro.
Concordar com tais pedidos pode comprometer a relação.

Não trabalhe para o mentorado – Cabe ao mentorado executar as tarefas que a

ele são atribuídas. Com o auxílio e orientação do mentor, o mentorado poderá
entender o motivo de ele não conseguir fazer as tarefas de maneira eficiente. Tomar
para si o desenvolvimento das tarefas só fará aumentar a dependência do
mentorado, incentivando-o à inação.

Procurando ajuda externa - Mentoria não é terapia e mentor não é psicólogo. Caso
o mentor perceba que as questões colocadas nas reuniões extrapolam as ações
voltadas para o trabalho, deve aconselhar o mentorado a procurar ajuda
especializada. Questões como alcoolismo, consumo de drogas, dificuldades com o
cônjuge, demandam orientações que não estão previstas no processo de mentoria.
Mesmo bem-intencionado, o mentor poderá incorrer em erros e, até mesmo, poderá
agravar conflitos caso decida ajudar o mentorado a enfrentá-los.

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 4. O QUE É MENTORIA?

A virtude só pode ser transmitida pela

prática e por meio do exemplo.
Aristóteles

A prática da mentoria remonta aos primórdios da história da humanidade. Desde a

antiguidade reis e nobres designavam mentores para orientar, educar e aconselhar
os seus filhos. Eles eram os responsáveis pela formação intelectual e moral dos
jovens.

Desta forma, a mentoria é considerada como um método de desenvolvimento

humano integral. Desde a história antiga a mentoria está relacionada à
aprendizagem e ao desenvolvimento humano.

A palavra mentor foi primeiramente utilizada na mitologia grega na Odisseia de

Homero. Mentor era o nome do tutor a quem foi dada a responsabilidade de cuidar
de Telêmaco, enquanto o seu pai Odysseus lutava na Guerra de Tróia. Este
orientador, através de sábios conselhos, preparou Telêmaco para se tornar rei. A
Odisseia de Homero, um clássico da literatura grega, mostra a obstinação de
Telêmaco, que parte em busca do seu pai em uma aventura na qual tem como
educador, companheiro, conselheiro e protetor a figura de mentor.

A mentoria pode ser definida como um método vasto de encorajamento do

desenvolvimento humano, mediante ao qual uma das partes investe o seu tempo,
energia e conhecimento pessoal para prestar assistência ao crescimento e talento
de outrem.

Uma vez que a mentoria reflete uma única relação entre indivíduos, pode afirmar-se
que não existem duas relações iguais. Cada uma se distingue por ser um
relacionamento interpessoal diferente, composto por interações e pensamentos
distintos.

Uma relação de mentoria envolve o comprometimento mútuo do mentor e do

mentorado por meio do compartilhamento de valores, conhecimentos e experiência.

Texto extraído e adaptado de:

MENTORING: O Caso Santander Totta
Ana Margarida Bordalo Ferreira Marques Coelho – Tese de Mestrado

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 5. PAPEL DO MENTOR
Para ser o que sou hoje, fui vários homens.
E, se volto a me encontrar com os homens que fui, não me
envergonho deles. Foram etapas do que sou. Tudo que sei
custou as dores das experiências. Tenho respeito pelos que
procuram, pelos que tateiam, pelos que erram...
Goethe

Se no passado o mentor era considerado uma pessoa sábia, velha, um pai substituto,
um consultor confiável ou mesmo um educador, nos dias de hoje, pode significar um
conselheiro, amigo ou professor.

Comumente, o mentor é visto como um modelo a seguir, tendo assim um significativo

impacto no sucesso de um relacionamento de mentoria. Ter ciência do seu papel
como mentor, estar disponível e bem preparado são condições essenciais para uma
boa atuação.

É fundamental que o mentor busque equilibrar as funções de orientador e de colega,

incentivando e estimulando a evolução do mentorado, facilitando a sua
aprendizagem sem lhe disponibilizar as soluções, mas recorrendo ao diálogo, o que
lhe possibilita a inclusão de questões como “porque pensa assim?” ou “pode dar-me
um exemplo?”, que induzem o mentorado a um processo de reflexão sobre a
situação apresentada.

Outras funções que também podem ser atribuídas ao mentor:

 Apoiar o mentorado na autogestão da sua aprendizagem;

 Encorajar a análise e resolução de problemas, bem como a tomada de
decisão;
 Desafiar ideias e motivar;
 Garantir liberdade e confidencialidade para expor problemas, medos,
frustrações, ansiedades, apoiar em caso de erro e ainda ajudar a refletir,
expondo o problema de várias perspectivas.

Mãos à obra e bom trabalho!

Texto extraído e adaptado de: MENTORING: O Caso Santander Totta

Ana Margarida Bordalo Ferreira Marques Coelho – Tese de Mestrado

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 6. PAPEL DO MENTORADO

Ter um mentor é um dos fatores que mais contribuem para o desenvolvimento

pessoal e profissional de alguém. Uma boa relação de mentoria pode ser decisiva
na hora de atingir objetivos e conquistar espaço na área que se deseja atuar.

Para que essa relação tenha sucesso e seja conduzida de forma harmônica, é
importante que cada um dos envolvidos – mentor e mentorado – tenha consciência
do seu papel.

O modo como o mentorado é ajudado não depende apenas da competência,

interesse e disponibilidade do mentor. Depende muito da percepção que este tem
sobre o entusiasmo do mentorado para crescer e enfrentar desafios e sobre o
compromisso do mentorado com o processo de mentoria.

Assim, existem atitudes e comportamentos do mentorado que fazem toda a diferença

nos resultados do processo de mentoria, ajudando-o a obter o máximo da relação.

Vamos a eles.

 Ter dedicação e destinar tempo à mentoria. Se o mentorado estiver

encarregado de muitas atividades ao mesmo tempo, é provável que não
dedique a atenção necessária à mentoria e aí de nada adiantam todas as
outras recomendações;
 Apresentar ao mentor alguma ideia sobre a visão de futuro e sobre metas para
alcançá-la;
 Assumir uma atitude não julgadora, ajudando a criar um clima de confiança;
 Apresentar suas posições sempre dentro dos limites do respeito e da
humildade;
 Declarar-se aberto para receber feedback do mentor e assumir realmente
essa atitude, aceitando igualmente elogios e sugestões de melhoria;
 Escutar dedicada e reflexivamente o que o mentor lhe diz, principalmente
quando em momentos de feedback;
 Procurar a maior clareza possível no diálogo. Não ficar com dúvidas,
procurando entender objetivamente o que o mentor quer dizer, mesmo que
para isso tenha de fazer muitas perguntas;

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  Assumir responsabilidade pessoal para entender que o foco do processo de
mentoria é a evolução do próprio mentorado e, portanto, este deve, ao longo
do tempo, tornar-se independente do seu mentor, caminhando com as
próprias pernas;
 Entender que, por mais que o mentor seja sábio e experiente, não é obrigado
a saber tudo o que o mentorado precisa para se desenvolver. Outras fontes
poderão ser necessárias;
 Agradecer ao mentor pela ajuda que ele oferece.

Nunca é demais lembrar que o processo de mentoria é uma via de mão dupla, ou
seja, tanto os mentores como o mentorado devam estar comprometidos.

Texto adaptado:

http://www.erlich.com.br/2016/10/18/como-um-mentorado-pode-tirar-o-maximo-proveito-do-mentoring/

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 7. DINÂMICA DO PRIMEIRO ENCONTRO

“...E assim seja lá como for vai ter fim a infinita aflição
E o mundo vai ver uma flor Brotar do impossível chão”.
Música: Sonho Impossível
Versão: Chico Buarque e Ruy Guerra

O primeiro encontro é muito importante, pois nele se iniciará a sedimentação da

relação mentor/mentorado. Conduza o encontro num clima de harmonia e
descontração.

Auxilie seu mentorado a resgatar sua trajetória profissional: suas realizações, suas
forças e fraquezas, reforçando os ganhos que teve na carreira. Com as informações
que você já tem, vá ajudando-o a resgatar seu caminho até aqui.

Firme com ele os papeis e responsabilidades de cada um no processo.

Contrate previamente, com seu mentorado, como ele deseja receber feedback, para
que possa pontuá-lo nas ações que ele precisa melhorar. Faça-o sempre quando
estiverem sozinhos.

Reserve um horário e um local apropriado para seus encontros, seja presencial ou a

distância.

Sempre que tiver dúvidas quanto a uma pergunta apresentada pelo mentorado, em
presença autêntica (atendendo à sua necessidade e à dele), seja sincero e busque
ajuda, pesquise e se informe antes de responder.

Você tem uma grande oportunidade de conhecer a realidade do seu mentorado,

explore-a. Isso servirá de referência para sua intervenção como mentor. Para auxiliá-
lo nessa trajetória, faça uso do “exercício do conhecimento”.

Pronto?

Vamos então colocar em prática o encontro você e seu mentorado. Programe com
ele o melhor horário e dia para a efetivação desse encontro.

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 8. UMA SESSÃO DE MENTORIA

Somos transformados a partir dos encontros,

desde que estejamos abertos e livres
para sermos impactados
pela ideia e sentimento do outro.
Atritos - Roberto Crema

Nenhuma relação de mentoria é igual a outra. Isso se deve ao fato de sermos seres
únicos, diferentes uns dos outros, em razão da nossa visão de mundo, valores,
experiências, etc. Nesse sentido, podemos então afirmar que não existe igualmente
um modelo único e definitivo para a condução de uma sessão de mentoria.

Via de regra, uma sessão de mentoria passa por cinco momentos:

No primeiro momento, o mentor escuta o relato de seu mentorado sobre alguma

questão que esteja vivendo. Por exemplo, ele vem enfrentando dificuldades para
administrar o seu tempo no dia a dia, ou faz queixas diversas, como: os subordinados
não ajudam, a pressão do chefe é exagerada, o volume de tarefas deixa a desejar,
etc. O mentor deve fazer perguntas para tentar organizar as percepções, filtrar
sentimentos e tentar colocar o foco na resolução dos problemas.

O segundo momento é aquele em que são elencados os possíveis dificultadores que

podem estar impedindo o correto andamento dos trabalhos. Será que a dificuldade
em administrar o tempo não seria a consequência de as prioridades de trabalho não
estarem bem definidas? Uma ação corretiva, então, seria estabelecer melhor as
prioridades.

No terceiro momento, mentor e mentorado passam a apontar as ações a serem

tomadas para resolução do problema com a finalidade de implementá-las.

O quarto momento é formular uma ação bem concreta, com previsão de data e local
para acontecer, assim como do resultado esperado. Por exemplo, o mentorado pode
assumir o seguinte compromisso: “A partir da próxima reunião vou definir com os
meus colegas a nossa agenda e vou começar, como tarefa número 1, a regularização
das pendências do sistema XX, com isso, vou finalizar o trabalho que já está
atrasado”.

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O quinto momento na sessão de mentoria é uma recapitulação de toda a conversa,
uma avaliação dos pontos que foram discutidos e a reafirmação da ação combinada
entre mentor e mentorado. Também a pauta da próxima reunião pode ser acertada,
o que permitirá que o mentor se prepare para o encontro, organizando os assuntos
que poderão ser levantados, trazendo alguma bibliografia de apoio, etc.

Essa avaliação será muito rica caso seja feita sem julgamento de valor. Ou seja, não
se quer avaliar se o encontro foi bom ou ruim, se mentor e mentorado gostaram ou
não. Uma sugestão para tornar essa avaliação mais objetiva é usar quatro verbos
como guias de conversa: Aprender, Aprofundar, Apresentar e Aplicar – os 4 As. Para
tanto, disponibilizamos um texto intitulado “Acompanhamento do Processo”.

O mentor pode iniciar a avaliação a partir do verbo “Aprender”, perguntando: “O que

você aprendeu aqui, hoje?”. Ele também pode afirmar, “Eu, mentor, aprendi bastante
com os pontos que você levantou para a nossa discussão”. Que assunto ou aspecto
do que foi dito se quer “aprofundar”?

A sessão pode não ter sido longa o suficiente para esgotar um assunto ou ela
levantou pontos inéditos, que o mentorado deseja esclarecer de uma maneira mais
extensa.

“Apresentar” refere-se à possibilidade de o mentorado já mostrar, para outras

pessoas, uma evidência do que aprendeu, ou seja, uma nova informação, um ponto
de vista ou uma transformação em seu estado de energia.

Finalmente, “aplicar” é o que será colocado em prática, a partir do aprendizado,

desenvolvido na sessão.

Ao fechar a sessão com essa avaliação, o mentor reforçará o que foi tratado no
encontro e se beneficiará, ele também, por um exercício de aprendizado, que deve
ser permanente. É um ato compartilhado que, com um propósito sincero, fará crescer
profissional e pessoalmente tanto o mentor quanto o seu mentorado.

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 9. CONVERSAS DE MENTORIA

Durante a nossa vida conhecemos pessoas que vêm e que ficam,

outras que vêm e passam. Existem aquelas que,
vêm, ficam e depois de algum tempo se vão.
Mas existem aquelas que vêm e se vão com uma enorme vontade de ficar...
Charles Chaplin

Nós, os sete bilhões de habitantes da Terra, tentamos nos comunicar hoje, nada mais
nada menos do que em 6.907 diferentes línguas. O mundo continua repleto de mal-
entendidos, e mesmo com todas as opções de comunicação de que dispomos, não
andamos nos entendendo muito bem.

Mesmo assim, nos comunicamos o tempo todo e qualquer processo de

comunicação, independentemente das nossas diferenças, só terá sucesso se
obedecer a algumas características. A qualidade da intenção que move uma pessoa
a fazer contato com outra é uma dessas variáveis.

A presença efetiva dos interlocutores na conversa, ou seja, a demonstração do

desejo sincero de ouvir o outro, além de aprender e de interagir com ele, é outro fator
capaz de promover uma profícua troca de informações, ou, ao contrário, criar mal-
entendidos. A disposição de falar, com o objetivo de agregar conhecimentos, e a
iniciativa de perguntar, também são posturas essenciais ao processo de
comunicação.

Quando pensamos na dinâmica de mentoria, que é essencialmente um processo de

comunicação, algumas outras variáveis além das já citadas, surgem como fatores de
sucesso, e todas estão ligadas à capacidade de o mentor e o mentorado
estabelecerem entre si uma conexão desimpedida e eficaz, que lhes possibilite
entender necessidades e construir alternativas para alcançá-las.

Na mentoria, a comunicação vai além do diálogo entre duas pessoas, sendo

necessária, também, uma conversação interna, que levará a percepções e a
escolhas. A motivação é um exemplo dessa necessidade de olhar para dentro, e o
mentorado deve ter claro quais são as forças que o movimentam e que despertam
em si o desejo de buscar algo que está além do que já conquistou, cabendo ao
mentor ajudá-lo nessa reflexão.

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Motivação
Apesar da nossa boa intenção, a motivação não pode ser inventada nem transferida
para ninguém. Ninguém é capaz de obrigar ou de convencer outra pessoa a se sentir
motivado. O papel do mentor, portanto, é o de auxiliar o mentorado a confirmar o
significado que as metas têm e ajudá-lo no processo de busca pela motivação para
alcança-las da maneira mais efetiva possível.

Na mentoria busca-se fazer com que o desenvolvimento pessoal e profissional, a

superação de dificuldades, a aquisição de novos conhecimentos, permitam ao
mentorado assumir novos papéis e responsabilidades até então não
experimentadas.

Análise da realidade
Sempre que olhamos à nossa volta e tentamos entender o que é de fato real,
esbarramos em uma questão prática: cada pessoa vê como realidade aquilo que é
capaz de perceber e de decodificar a partir de seu próprio repertório cognitivo,
incluindo aí suas crenças e convicções, clareza e limitações.

Conhecer e analisar a realidade nas conversas entre mentor e mentorado significa

compreender, qualificar e agregar valor a aspectos que estão ligados a três
instâncias: o Eu, o Outro e o Ambiente. Cabe ao mentor conduzir o mentorado,
facilitando-lhe o processo de reflexão a respeito da maneira como ele se enxerga
nesses contextos, sob o ponto de vista de seu amadurecimento profissional.

Com relação ao EU, costumamos pensar que nos conhecemos muito bem.
Acreditamos que temos grande domínio sobre nossos pensamentos, sentimentos e
reações. Julgamo-nos seres livres, capazes de fazer escolhas de maneira autônoma,
de fazer valer nossos desejos e de determinar nosso destino.

Então, como desenvolver a capacidade de refletir sobre nós mesmos? Não se trata
de refletir sobre os atos desenvolvidos no passado ou no presente, mas sobre como
nos sentimos diante de um quadro mais amplo da vida.

Algumas questões para reflexão:

 Quais são as coisas mais importantes para mim, que eu nunca vou querer
abandonar?
 Onde e como estou hoje?
 Onde e como eu gostaria de estar?
 Quais são as barreiras que terei de superar?

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Com relação ao OUTRO, o mentorado deve, nesse processo de análise da realidade,
avaliar a importância dos outros em sua trajetória profissional. Ou seja, deve fazer
uma apreciação proativa e procurar enxergar aqueles que o rodeiam como parceiros
e eventuais promotores do seu crescimento.

Algumas questões para reflexão:

 Existem pessoas importantes que podem contribuir para o meu progresso?

 Que aspectos do outro me causam impactos?
 Reconheço aspectos meus no outro?

O AMBIENTE refere-se ao espaço de trabalho, no qual o mentorado estabelece

relações com superiores, pares, subordinados e, também com a cultura e os valores
da organização.

Algumas questões para reflexão:

 Como você qualifica o seu ambiente?

 O que percebe da realidade desse ambiente?
 Como você poderia agregar valor à sua realidade?
 O que, no seu ambiente, o estimula profissionalmente?

Construir alternativas
A função do mentor é criar um ambiente favorável e orientar a aprendizagem do
mentorado. Além da sua experiência, o mentor deve valer-se de sua sensibilidade
para levar ao mentorado as informações necessárias que permitam a escolha das
melhores atitudes e ações diante das situações que surgirem.

Aprofundar a conversa sobre os objetivos profissionais do mentorado irá ajudá-lo a

dar sentido a seus planos e a torna-los exequíveis. Listamos algumas perguntas que
poderão levar o mentorado a refletir sobre a consistência de seu plano de
desenvolvimento:

 Diga, de maneira clara, o que você quer desenvolver?

 Como você vai medir o seu progresso em direção ao seu objetivo?
 É possível você atingir o seu objetivo no contexto atual?
 Por que você quer chegar a essa meta? Ela é, de fato, relevante para você?
 Em quanto tempo você pretende atingir o seu objetivo?
 Quais obstáculos você precisa transpor?
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  De que instrumentos ou pessoas você precisa para superar as dificuldades?
 Quais são as alternativas de solução que você vislumbra neste momento?

Ao mentor, não cabe tomar decisões pelo mentorado. Este é sempre quem controla
os seus atos, decide o seu destino e deve responsabilizar-se pelas consequências.
Cabe, porém, ao mentor, levantar temas que ajudarão seu mentorado a decidir-se
pelas melhores saídas.

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 10. A COMUNICAÇÃO, O FEEDBACK E A MENTORIA

O processo de mentoria para ser bem-sucedido necessita

de três fatores decisivos:
comunicação, comunicação e comunicação.
As conversas nas sessões de mentoria não são bate-papos triviais,
elas exigem posturas e atitudes bem determinadas.

Imagine a seguinte situação:

Você é empregado de uma empresa há cinco anos e está de mudança para um novo
Departamento. Esse momento é muito especial para a sua carreira e você está
entusiasmado com o novo desafio que irá enfrentar. No primeiro dia de trabalho você
é informado que terá uma reunião com um colega experiente incumbido de apresentar
o novo Departamento e explicar as suas novas atribuições. Sua expectativa com o
encontro é grande... vocês se encontram, falam brevemente sobre amenidades e
sentam-se para iniciar a reunião. Ele pede que você fale sobre sua experiência
anterior, suas expectativas e anseios em relação ao novo trabalho.

Você começa a falar e, após alguns minutos, seu colega mais velho de “casa”,
inesperadamente, o interrompe e fala com desdém da sua antiga Unidade, além de
dizer que não compreende porque você optou por assumir a nova função, uma vez
que não tem nenhuma relação com o seu trabalho anterior. Você tenta explicar,
argumentar, mas vê que não há espaço e então muda de assunto... O colega o
interrompe mais uma vez para dizer que o chefe é um “terror”, e que na equipe há
pessoas boas e pessoas ruins, essas últimas em número muito maior. Antevendo o
futuro, diz que você terá muitas dificuldades...você se sente desconfortável e deixa a
conversa seguir, sem muito entusiasmo, e, com desconfiança, recebe as instruções.
As dúvidas tomam conta de você, “será que eu deveria ter vindo? ” Mas uma coisa é
certa, você pensa, “quero me livrar o mais rápido possível do relacionamento com
esse colega”.

Na situação apresentada, supondo uma relação mentor/mentorado, o processo de

mentoria já estaria comprometido desde o primeiro momento. A falta de interesse por
parte do colega mais velho pela comunicação do novo funcionário, a não utilização
de palavras de encorajamento e o relato sobre o ambiente de trabalho impregnado
pela visão pessoal despertaram sentimentos negativos no mentorado.

Um processo de mentoria compreende a troca de experiências, o contínuo exercício

de perguntas e respostas, opiniões e reflexões. O permanente ato de comunicar-se

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implica emoções, juízos e experiência de vida dos interlocutores. E por esse motivo,
devemos dispensar cuidados especiais para transformá-la em uma comunicação
qualificadora.

Mas o que torna uma comunicação qualificadora?

A comunicação é qualificadora quando favorece o reconhecimento do outro como

ser de dignidade, capaz de refletir sobre o próprio desempenho e eleger formas de
transformá-lo em comportamento produtivo e capaz de gerar bem-estar para si e
para o ambiente.

Ao longo da vida, à medida que amadurecemos, vamos aperfeiçoando nossa

maneira de falar. Aprendemos a escolher melhor as palavras para expressar nossas
emoções, sabemos identificar a utilização da ênfase verbal em diferentes situações
sociais, conseguimos determinar o vocabulário mais adequado para interagir com
pessoas de diferentes backgrounds e assim por diante. No entanto, não prestamos
a mesma atenção à possibilidade de desenvolvimento da nossa maneira de ouvir.
Consideramos que basta entender o idioma do outro e pronto, tudo o que se pode
fazer em relação à escuta está feito.

Mas não é bem assim que devemos exercer a escuta em um processo de mentoria.

Como acontece na fala, há diversas maneiras de ouvir alguém, e isso é uma

habilidade que também pode ser desenvolvida. Na mentoria, dois tipos de escuta
têm grande importância: ouvir de maneira passiva e ouvir de maneira ativa. Ouvir de
maneira passiva é quando quem ouve não responde verbalmente a quem fala.

O fato de não existir a resposta verbal por parte de um dos interlocutores não quer
dizer, obrigatoriamente, que a comunicação inexista. Um olhar, uma expressão
facial, um sorriso ou o balançar afirmativo ou negativo da cabeça podem indicar
formas claras de comunicação, mesmo que não verbal. No processo de mentoria,
entender esse tipo de comunicação sem palavras é de grande importância. Observá-
la, concentrando-nos nas expressões faciais ou na ênfase que é dada às palavras
ou frases, pode nos ajudar a entender as peculiaridades do outro.

A escuta ativa – quando quem ouve responde verbalmente – é certamente a que

pode gerar maior interação entre as partes. Nesse tipo de escuta, quem ouve pode,
por exemplo, solicitar que o outro aprofunde o raciocínio que estiver fazendo. Quem
ouve também pode parafrasear, ou seja, repetir o que foi dito pela outra parte,
fazendo com que as afirmações se tornem ainda mais claras, como por exemplo:
“Então, você disse que... (repete o que o outro disse)”. Dessa maneira, os envolvidos
20
na conversa demonstram que entenderam as afirmações, preocupações ou opiniões
do outro, que estão refletindo sobre elas e que têm interesse em continuar o diálogo.
Escutar de maneira integral pode melhorar o nosso entendimento do que o outro
realmente quer dizer, levando a uma comunicação mais precisa e verdadeira.

Considerando que as conversas de mentoria são encontros especiais que exigem

uma postura diferenciada dos envolvidos no que se refere à comunicação
interpessoal, Rosa Bernhoeft, no livro Mentoring: práticas & casos, propõe as dicas
a seguir, como uma forma de desenvolver uma comunicação produtiva:

 Reaja às ideias e não à pessoa;

 Evite julgar seu interlocutor prematuramente;
 Não tire conclusões apressadamente;
 Esteja atento quanto aos seus preconceitos e emoções;
 Seja paciente e controle suas emoções;
 Fale menos e pergunte mais;
 Escute sempre com um espírito de amistosa atenção pelo outro;
 Escute também o que não é dito;
 Não confronte o interlocutor.

Agora, retomemos a situação hipotética proposta acima, considerando uma atitude

dialógica de aceitação e valorização do outro.

Você é empregado de uma empresa há cinco anos e está de mudança para um novo
Departamento. Esse momento é muito especial para a sua carreira e você está
entusiasmado com o novo desafio que irá enfrentar. No primeiro dia de trabalho você
é informado que terá uma reunião com um colega experiente incumbido de apresentar
o novo Departamento e explicar as suas novas atribuições. Sua expectativa com o
encontro é grande...vocês se encontram, falam brevemente sobre amenidades e
sentam-se para iniciar a reunião. Ele pede que você fale sobre sua experiência
anterior, suas expectativas e anseios em relação ao novo trabalho.

Você conta a sua história e, seu colega mais velho de “casa” permanece atento
durante toda a sua fala, ao final, parabeniza-o pela conquista e reforça que a
experiência em outra Unidade poderá ser muito relevante e, certamente, agregará
valor aos trabalhos. A conversa flui, você pergunta bastante e ele esclarece todas as
suas dúvidas, dizendo que também teve as mesmas questões, mas com o tempo, os
treinamentos e o trabalho em equipe logo, logo, você estará totalmente ambientado

21
 e em condições de conduzir as atividades. Apresenta o Departamento, os colegas e
se coloca à disposição para ajudar em qualquer dificuldade. Vocês se despedem e
marcam um novo encontro para o final do mês, quando avaliarão como as coisas
estão indo.

Considerando uma relação mentor/mentorado, você se sentiria confortável diante da

situação relatada? Motivado? Consegue perceber empatia nas atitudes do seu
colega mais experiente? É possível dizer que iniciaram o caminho para construção
de confiança mútua?

A comunicação humana é um ato complexo. Exige pensamento e linguagem bem

integrados. Implica emoções, valores e interesses, sobretudo no ambiente de
trabalho, quando é fundamental manter uma imagem de bom profissional
preservada. A busca constante pelo aprimoramento da nossa comunicação, em
muito auxilia a construção de um processo de mentoria efetivo.

E o feedback?

O feedback é uma ferramenta fundamental na estimulação da aprendizagem. É uma

oportunidade de desenvolvimento pessoal e de orientação da carreira.

Na vida profissional costumamos receber feedback o tempo todo. Em organizações

que valorizam o crescimento de seus colaboradores, o feedback é dado em uma
conversa construtiva e sincera, com o propósito de interromper, mudar ou reforçar
um determinado comportamento. Em ambientes menos afortunados, o feedback
pode vir na forma de críticas, de silêncios, de indiferença, ou, mesmo, de hostilidade.

Em um processo de mentoria, em vez de julgar ou criticar o mentorado, o mentor

apresenta as próprias percepções quanto ao impacto do comportamento ou das
ações do mentorado sobre os resultados da empresa, entre outros, e foca
exclusivamente em sua missão, que é colaborar de maneira presente, honesta e sem
restrições para o amadurecimento do mentorado.

Sendo assim, o feedback será de grande utilidade para o mentorado. Todas as

pessoas, sejam trainees ou profissionais já com alguma experiência, precisam ser
encorajas a continuar o seu processo de aprendizagem. Com o feedback, elas
saberão como estão se saindo e quais pontos da sua atuação precisam ser
melhorados.

22
Como dar feedback

A primeira coisa que o mentor deve observar antes de dar um feedback, é a sua
própria intenção e postura mental em relação ao mentorado. Caso perceba que
aquilo que está prestes a dizer não contribuirá para o crescimento do outro, é melhor
calar-se. Julgamentos, fofocas ou opinião motivada pela raiva ou pelo desejo de
punir o mentorado devem ser evitados.

Uma reunião de feedback deve ser sempre específica, ou seja, referir-se a ações,
situações e eventos recentes que tenham relação facilmente identificável com o
contexto profissional do mentorado.

O feedback é a ferramenta para a prática de uma comunicação qualificadora. Utilizá-

lo exige cuidados, sob pena de produzir efeito contrário ao pretendido e isso se torna
mais verdadeiro ainda quando o objetivo é assinalar desempenhos insatisfatórios.

Algumas posturas podem ajudar o mentor a dar um feedback eficaz e proveitoso:

 Torne-o específico em relação ao comportamento observado;

 Atente para a hora e circunstância apropriadas;
 Considere as necessidades da pessoa que o está recebendo e considere o
seguinte: estou apenas “descarregando informações” ou realmente tentando
melhorar o desempenho ou a relação?;
 Seja específico sobre o comportamento em relação ao qual o receptor pode
fazer algo;
 Evite rotular, julgar;
 Defina o efeito do feedback sobre você, sobre a equipe e sobre a Unidade;
 Coloque suas afirmativas na primeira pessoa do verbo (eu) e não na terceira
pessoa (você), a fim de reduzir a postura defensiva de quem estiver
recebendo;
 Verifique se houve clareza na sua comunicação;
 Quando o feedback vem “disfarçado”, no meio de uma conversa trivial, seu
impacto é diluído, e o outro acaba confuso e sem saber o que fazer;
 Forneça-o com linguagem verbal, tom de voz e linguagem corporal calmos e
tranquilos;
 Use elogios e outros instrumentos de reforço: é a forma mais eficaz de
feedback;
 Evite a crítica. Aponte alternativas de ação;

23
  O silêncio pode ser interpretado de diversas formas; portanto, cuidado ao
utilizá-lo quando a intenção for dar o feedback.

Como receber feedback

Muitas pessoas têm dificuldade em ser avaliadas ou em ouvir algo a seu respeito
que não seja totalmente favorável. Esse eventual desconforto pode ser minimizado
se levarmos em conta que o maior poder está com quem recebe o feedback e não
com quem o fornece.

No caso, o mentorado é quem vai decidir se modificará o seu comportamento a partir

do que ouvir do seu mentor. Ninguém tem o poder de mudar outra pessoa, só ela
mesma pode se transformar. Portanto, se o mentorado decidir mudar sua maneira
de agir a partir de um feedback, o mérito será dele e não do mentor.

Algumas atitudes assumidas pelo mentorado podem fazer com que essa experiência
tenha um significado marcante no desenvolvimento da sua vida profissional.

Ao receber um feedback:
 Escute com atenção. Não é o momento de replicar, retrucar ou se justificar.
Ficar preocupado com o status ou prestígio pode colocar a perder esse
momento importante;
 Solicitar esclarecimentos sobre um feedback deve ter a função exclusiva de
assegurar-se de que todos os pontos foram completamente compreendidos;
 Ao final do feedback, deve-se agradecer o esforço e a contribuição do outro
e, depois, decidir o que fazer com ele;
 Se os temas levantados durante o feedback parecem incômodos, é útil pensar
que o desconforto pode estar sendo provocado apenas pela imaginação.
Muitas vezes, sentir-se ofendido, diminuído, desqualificado ou acusado nada
mais é que uma armadilha do orgulho. Dar atenção a isso pouco contribuirá
para o crescimento;
 Ao se preparar para receber um feedback, tente manter o seguinte
pensamento: “O feedback pode ser útil para mim; ele me permite perceber
como as minhas atitudes e posturas podem interferir no processo de trabalho”.

Chegamos ao final. Ou será o começo? Agora é hora de pensar em tudo o que

acabamos de ler e colocar em prática. No processo de mentoria todos esses

24
conteúdos serão importantes para a construção de uma relação dialógica pautada
na confiança.
Texto extraído e adaptado de:
Mentoring: Prática & Casos - Rosa Bernhoeft
Feedback
ROLAND & FRANCES, Bee.

25
 11. FERRAMENTAS DE APOIO

Exercício de Conhecimento

O exercício a seguir pode ser usado tanto para o mentor como para o mentorado.
Ele serve de um “guia” para (re)direcionar o seu processo de crescimento:

 Qual é o meu real “desejo” como mentor/mentorado?

 O que eu “quero” para mim como mentor/mentorado?
 O que de fato eu “posso” fazer como mentor/mentorado?

Questões para reflexão:

 O que estimula seu crescimento?

 Quais os indicadores de satisfação que orientam a sua atuação na vida?

 Quais os benefícios que quer obter hoje e no futuro?

 Sua atitude é positiva?

 O que quer celebrar?

 Desde que você começou a trabalhar aqui, quando você se sentiu mais

importante?

 O que as pessoas dizem ou fazem que ajuda você a se sentir importante, num

ambiente familiar, num ambiente de trabalho e nas relações sociais?

 O que você faz que ajuda os outros a se sentirem valorizados?

26
 Acompanhamento do processo – Técnica dos 4As

Acompanhamento da Sessão

Sessão: _____________ Data: ___/___/___

Cada um dos aspectos apontados a seguir visa aprimorar seu aproveitamento nos
conteúdos envolvidos em seu programa de mentoria.

A proposta desta atividade é otimizar o processo de aprendizagem envolvido,

assimilando e potencializando tempo e investimento para seguir novos horizontes e
desafios.

Aprender Aplicar

Apresentar Aprofundar

a) Quais os principais tópicos por mim aprendidos no conteúdo apresentado?

b) Que ações, procedimentos ou padrões já posso aplicar nas práticas e processos

sob minha responsabilidade?

c) Que mudanças, transformações ou otimizações posso apresentar aos meus

colegas?

d) Que conceitos, entendimentos e resultados demandam aprofundamento?

27
 Plano de ação - Planilha 5W2H

A planilha 5W2H nada mais é que um planejamento, um plano de Ação. É uma

ferramenta administrativa que pode ser utilizada quando existe um objetivo, um “o
que”, a ser alcançado de forma organizada e planejada, descriminando como serão
realizadas as ações, porquê, por quem, quando, onde e quanto irá custar para a
pessoa.

Cada sigla contém todas as iniciais dos processos em inglês, sendo:

What O que será feito (etapas)

Why Porque será feito (justificativa, benefícios)

Where Onde será feito (local, departamento)

Quando será feito (início e término – Tempo/
When
Cronograma)
Who Por quem será feito (responsabilidade)

How Como será feito (método, atividades, processos)

How much Quanto custará fazer (custo)

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Para preenchimento da planilha 5W2H é necessário ter em mente as causas do
problema e realizar cada etapa de maneira cuidadosa sempre de forma correta.

Veja a seguir um modelo de planilha com orientações sobre como preenchê-la.

Pergunta a ser
Passo O que preencher?
respondida
A resposta nada mais é do que o objetivo que você
O que será
What?
feito? deseja alcançar.

Quais os motivos que justificam o que será feito (What).

Porque isso
Why?
será feito? É para melhorar algo, resolver um problema ou o quê?

Muitos “pulam” esta parte da planilha 5W2H porque

Onde (em que consideram que o local sempre será o local de trabalho.
Where? local) será
É importante detalhar ainda mais o lugar onde será
feito?
executada a ação.

Sabe o seu objetivo inicial (What)? Quem irá te ajudar a

alcançá-lo? Se para chegar lá é preciso a elaboração de
diversos processos e ações, quem ficará responsável por
Quem irá
Who?
fazer? cada ação? Cuidado para não designar pessoas erradas
para realizar determinadas ações, pois isso pode
prejudicar o prazo (When) e custos (How Much).

Todo bom planejamento possui um prazo determinado

para que o objetivo principal seja alcançado. Assim,
Quando será
When?
feito? nesta parte a resposta deve ser uma data para a
execução da ação.

Detalhe qual o processo que será feito para atingir o seu

Como será
How?
feito? objetivo. Tente ser o mais específico possível.

Não se esqueça de incluir todas as despesas. Por isso é

importante seguir as etapas anteriores de maneira
How Quanto irá
Much? gastar? correta para fazer o cálculo preciso de quanto custará e
ver se isso se adéqua aos seus recursos disponíveis.

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 PLANO DE AÇÃO – 5W2H

O QUE SERÁ FEITO POR QUE ISSO SERÁ FEITO ONDE SERÁ QUEM IRÁ QUANDO COMO QUANTO CUSTA
FEITO FAZER (WHO) (WHEN)
(WHAT) (WHY) (HOW) (HOW MUCH)
(WHERE)

Necessidade de atuação Justificativa / benefícios Local Responsável Tempo Atividades necessárias p/ Recursos financeiros
(Ação) implementar necessários

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