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Consultor de ovelhas
1) a dimensão hierárquica;
2) uma dimensão funcional;
3) uma dimensão de
inclusão ou centralidade
Organização Informal
• É frouxamente organizada, flexível, mal definida e espontânea.
A participação dos seus membros pode ser consciente ou
inconsciente e, muitas vezes, é difícil determinar o momento
em que uma pessoa passa a ser membro da organização.
• A participação ou o envolvimento pode crescer com o tempo.
• A natureza exata dos relacionamentos entre os membros e os
objetivos da organização são inespecificados.
• Ex.: Organização de mães que protestam contra a morte de crianças etc.
OUTRAS CLASSIFICAÇÕES DAS
ORGANIZAÇÕES
DISFUNÇÕES ORGANIZACIONAIS
Crescimento
• É a fase inicial da organização. Nesta fase os produtos e serviços
apresentam-se em fase de lançamento, apresentando potencial de
mercado.
• Os dirigentes da organização comprometem recursos para que o negócio
cresça.
• Geralmente operam com fluxo de caixa negativo e baixo retorno sobre o
investimento – ROI.
• O objetivo financeiro deve ser buscar percentuais de crescimento de
receita e de aumento de vendas para determinados mercados, grupos de
clientes e regiões.
• É comum, depois de iniciado um negócio, surgirem muitos momentos em
que os pontos negativos superam os positivos e que quaisquer
sentimentos de satisfação não passam de pequenas compensações.
• É só a componente emocional que mantém o empreendedor na decisão
de continuar com o negócio.
Sustentação
• As organizações desenvolvem os
projetos que são direcionados a avaliar
gargalos, ampliar a capacidade e
buscar a melhoria contínua, em lugar
de grandes investimentos de retorno a
longo prazo (expansões).
• Busca-se manter participação no
mercado, aumentando um pouco a
cada ano.
• Os objetivos financeiros estão focados
na obtenção do melhor retorno sobre
o capital investido.
Maturidade/colheita dos
investimentos
• Nesta fase não são realizados mais investimentos
significativos.
• Os investimentos são feitos apenas para manter
equipamentos e capacidades, não para ampliar ou
gerar novas capacidades.
• Qualquer projeto de investimento deve ter períodos
de retorno muito bem definidos e curtos.
• A meta principal é maximizar o fluxo de caixa em
benefício da empresa.
• Os objetivos financeiros são o fluxo de caixa
operacional (antes da depreciação) e a diminuição da
necessidade de capital de giro.
Descontinuidade/transformação
• A organização começa a apresentar custos
crescentes.
• Os retornos podem estar em declínio
(sintoma básico).
• A participação no mercado apresenta taxas
decrescentes.
• Surgem novos concorrentes e outras
pressões internas e externas.
• Podem ocorrer súbitas mudanças de
tecnologias, mercados ou legislações.
• A retomada do crescimento se dá pela
inovação e pela ênfase para a descoberta de
novos caminhos.
• Ocorrem mudanças de objetivos financeiros
e de investimentos.
• Os processos de
desenvolvimento
levam a
organização a
estágios
superiores,
enquanto que os
processos de
deterioração
conduzem as
organizações
para a regressão,
para a “morte”.
Forças de
deterioração X
Forças de
desenvolvimento
• Alto grau de incongruência;
• Falta de definição clara do
negócio e dos objetivos das
organizações;
• Existência de políticas e
diretrizes vagas e/ou
ambíguas;
• Estruturas em alto grau de
ambiguidade com respeito à
divisão de
• Tarefas e à autoridade para
tomada de decisões;
• Estruturas definidas
anualmente;
DISFUNÇÕES DE 1º GRAU • Estruturas com alto grau de
centralização e com
macrocefalia;
DISFUNÇÕES DE 1º GRAU
• Grande distância entre a fonte das
informações necessárias para as decisões e
o local onde as decisões são tomadas;
• Sistemas de planejamento ineficazes;
• Políticas organizacionais inexequíveis no
ambiente ou inadequadas, devido a
mudanças ocorridas e não detectadas a
tempo;
• Descompasso entre as intenções do
primeiro escalão e as medidas
implementadas pelo segundo escalão;
• Pouca orientação para as missões e os
objetivos finalísticos dos órgãos;
• Multiplicidade de órgãos cuidando do
mesmo problema.
DISFUNÇÕES DE 2º GRAU
• Falta de compreensão da organização como um sistema
total;
• Utilização de estratégias comportamentais baseadas no
princípio da unilateralidade;
• Existência de tabus, formais e informais, sobre a discussão de
certos temas;
• Crença de que competência técnica é mais vital para a
consecução dos objetivos organizacionais do que a
competência interpessoal;
• Falta de consciência de que existem causas importantes de
deterioração embutidas dentro da própria organização;
• Postura dos membros da organização de encarar crenças,
objetivos, políticas e estruturas como rígidas, inflexíveis,
inelásticas e imutáveis;
• “Memória organizacional” muito limitada ou pouco
difundida.
O papel do gestor e do consultor
organizacional é romper ou, ao menos,
atenuar os seus efeitos.