Introdução aos princípios e

práticas de Gestão de Projetos

Aula 6 - Gestão dos Recursos
Humanos do Projeto

Produção:
Introdução aos princípios e práticas de Gestão de Projetos

Resumo da Aula
Nesta aula, estudaremos:

Gestão dos recursos humanos do projeto

Processos de gestão dos recursos humanos do projeto
Planejamento da gestão dos recursos humanos do projeto

Processos de execução da gestão dos recursos

humanos do Projeto
Mobilização da equipe do projeto
Desenvolvimento da Equipe do projeto
Gerenciamento da equipe do projeto

2
Introdução aos princípios e práticas de Gestão de Projetos

Gestão dos Recursos Humanos do Projeto

A Gestão dos Recursos

Humanos do Projeto inclui
Processos de Gestão dos Recursos Humanos
os processos que organizam, do Projeto
gerenciam e lideram a
equipe do projeto.
Iniciar Planejar Executar Monitorar e Encerrar
Controlar

• Criar uma
Equipe do
Projeto
Planejar a
gestão dos • Desenvolver
recursos a Equipe
humanos do Projeto
• Gerenciar
a Equipe
do Projeto

Guia para o Conjunto de Conhecimentos de Gerenciamento de Projetos (PMBOK®)

3
5a edição. Project Management Institute. Inc. 2013 Página 255
Introdução aos princípios e práticas de Gestão de Projetos

Ativos de Processos Organizacionais

A equipe do projeto é formada por pessoas
com papéis e responsabilidades designadas a
fim de concluir o projeto. O tipo e o número
dos membros da equipe do projeto poderão
se alterar ao longo do período em que o
projeto é desenvolvido. Enquanto os papéis e
responsabilidades são designados para cada
membro da equipe do projeto, o envolvimento
deles no planejamento e nas tomadas de decisões
do projeto é de clara importância e traz grandes
benefícios. Existe conhecimento substancial
sobre como lidar com pessoas em um contexto
operacional e contínuo. Os tópicos incluem:
• Avaliação da performance, recrutamento,
retenção, relações de trabalho, regulamentos
de saúde e segurança, e outros assuntos
relacionados à área de gestão de recursos
humanos.
A maior parte do material que fala sobre esses
tópicos é diretamente aplicável à liderança e
gestão de pessoas em projetos; o gestor do
projeto, assim como a equipe de gestão do
projeto, devem se familiarizar com ele.

• Liderança, comunicação, negociação e outras

habilidades importantes de gerenciamento

• Delegar, motivar, treinar, aconselhar, e outros

assuntos relacionados a lidar com indivíduos

• Construir uma equipe, lidar com conflitos, e

outros assuntos relacionados a lidar com grupos
4
Introdução aos princípios e práticas de Gestão de Projetos

Processos de Planejamento da Gestão dos Recursos Humanos

O planejamento dos recursos humanos é usado para

determinar e identificar recursos humanos com as
habilidades necessárias ao sucesso do projeto. Vamos
estudar mais de perto o planejamento da gestão dos
recursos humanos.

5
 Grupos de Processo de Gestão de Projeto
Áreas de
Conhecimento Grupos de Grupos de Grupos de Grupos de Processo Grupos de
Processo de Processo de Processo de de Monitoramento Processo de
Iniciação Planejamento Execução e Controle Fechamento

4.1 Desenvolver 4.2 Desenvolver o 4.3 Dirigir e 4.4 Monitorar e Controlar 4.6 Terminar o
4.Gestão de o Termo de Plano de Gestão Gerenciar o o Trabalho do Projeto Projeto ou Fase
Integração do Abertura do do Projeto Trabalho do
4.5 Desempenhar o
Projeto Projeto Projeto
Controle de Mudanças
Integradas

5.Gestão do 5.1 Planejar a Gestão do 5.5 Validar o Escopo

Escopo 5.6 Controlar o Escopo
Escopo do 5.2 Coletar os Requisitos
Projeto 5.3 Definir o Escopo
5.4 Criar a EAP

6.1 Planejar a Gestão do 6.7 Controlar o

Cronograma Cronograma
6.2 Definir as Atividades
6.3 Sequenciar as
6.Gestão do Atividades
6.4 Estimar os Recursos
Tempo do
das Atividades
Projeto 6.5 Estimar a Duração
das Atividades
6.6 Desenvolver o
Cronograma

7.1 Planejar a Gestão de 7.4 Controlar Custos

7.Gestão dos Custos
Custos do 7.2 Estimar Custos
7.3 Estimar o
Projeto Orçamento

8.1 Planejar a Gestão da 8.2 Desempenhar 8.3 Controle de

8.Gestão da Qualidade a Garantia de Qualidade
Qualidade do Qualidade
Projeto

9.1 Planejar a Gestão 9.2 Mobilizar a

9.Gestão dos Recursos Humanos Equipe do Projeto
dos Recursos 9.3 Desenvolver a
Humanos do Equipe do Projeto
Projeto 9.4 Gerenciar a
Equipe do Projeto

10.Gestão das 10.1 Planejar a Gestão 10.2 Gerenciar as 10.3 Controlar as

Comunicações do das Comunicações Comunicações Comunicações
Projeto
11.1 Planejar a Gestão
de Riscos
11.2 Identificar Riscos
11.Gestão dos 11.3 Desempenhar
Riscos do Projeto Análise de Riscos
Qualitativa
11.4 Desempenhar
Análise de Riscos
Quantitativa
11.5 Planejar Respostas
aos Riscos

12.1 Planejar a Gestão 12.2 Conduzir as 12.3 Controlar as 12.4 Fechar as

Introdução aos princípios e práticas de Gestão de Projetos

12.Gestão das
das Aquisições Aquisições Aquisições Aquisições
Aquisições do
Projeto

13.1 Identificar 13.2 Planejar a Gestão 13.3 Gerenciar 13.4 Controlar o

13.Gestão Partes das Partes Interessadas o Engajamento Engajamento das
das Partes Interessadas das Partes Partes Interessadas
Interessadas Interessadas
do Projeto

Tabela 3-1. Grupos de Processos de Gerenciamento de Projetos e Mapeamento das Áreas de Conhecimento
Guia para o Conjunto de Conhecimentos de Gerenciamento de Projetos (PMBOK®) - 5a edição. Project Management Institute. Inc. 2013
Introdução aos princípios e práticas de Gestão de Projetos

Planejar a Gestão dos Recursos Humanos

Saídas
Planejar a Gestão Plano de gestão
dos Recursos dos recursos
Humanos é o processo humanos
de identificar e
documentar as funções, • Plano de gestão
do Projeto
responsabilidades, Planejar a
habilidades necessárias, • Requisitos de
relatar as relações, e recursos ativos Geestão dos
criar um plano para a • Fatores ambientais Recursos
gestão da equipe. da empresa Humanos
• Ativos de
processos
organizacionais

Entradas

Guia para o Conjunto de Conhecimentos de Gerenciamento de Projetos (PMBOK®)

7
5a edição. Project Management Institute. Inc. 2013 Figura 9-2 Página 258
Introdução aos princípios e práticas de Gestão de Projetos
Plano de Recursos Humanos
O Plano de Recursos Humanos documenta
as funções e responsabilidades do projeto,
quadros de organização do projeto, e o plano
de gestão da equipe incluindo o calendário de
contratações e demissões dos funcionários. O
plano pode incluir:
• Identificação das necessidades de treinamento
• Estratégias de criação de equipe
• Planos para programas de reconhecimento e
premiações
• Considerações de conformidade
• Questões de segurança
• Impacto em potencial de contratações e
demissões de funcionários
Focando no último tópico, é preciso dar a
devida consideração à disponibilidade de, ou
competição para, recursos humanos escassos
ou limitados. Outros projetos podem estar
competindo por profissionais com competências
e habilidades semelhantes. Dados esses
fatores, custos do projeto, cronograma, riscos,
qualidade e outras áreas podem acabar sendo
significantemente afetadas. Um planejamento
de recursos humanos deve considerar e planejar
de acordo com esses fatores e desenvolver
opções para lidar com eles.
8
Introdução aos princípios e práticas de Gestão de Projetos

Funções e Responsabilidades
Cada pessoa envolvida no projeto deve ter e entender
suas funções e responsabilidades. Funções de projeto
podem ser destinadas a pessoas ou grupos, que podem
ser de dentro ou de fora da organização do projeto. A
seção 9.1.3 do Guia PMBOK® explica com mais detalhes
o que deve ser levado em consideração no momento
da divisão de funções e responsabilidades. É observado
que os esforços dos participantes envolvidos no projeto
são essenciais para um planejamento, execução e
controle do projeto apropriados. Portanto, as funções
e responsabilidades do projeto são variáveis de suma
importância para o projeto.

9
Introdução aos princípios e práticas de Gestão de Projetos

Documentar funções e responsabilidades

Existem inúmeras formas de documentar funções e
responsabilidades, sendo, em geral, utilizados um dos
três seguintes tipos: hierárquico, em formato de texto e
gráficos matriciais. Uma estrutura gráfica tradicional é um
exemplo do formato hierárquico. Esse formato é usado para
mostrar as funções/posições e relações do projeto em um
formato de cima pra baixo.

As responsabilidades que precisam ser devidamente

detalhadas e descritas podem ser especificadas no
formato de texto. Normalmente em forma de estrutura,
os documentos fornecem diversas informações como
as responsabilidades, autoridades, competências, e
qualificações.
Nós estudaremos o tipo matricial na página seguinte.

10
Introdução aos princípios e práticas de Gestão de Projetos

A Matriz de Responsabilidades
A Matriz de Responsabilidades (do inglês -
Gráfico RACI Pessoa
Responsibility Assignment Matrix - RAM) é uma
Atividade Ann Ben Carlos Dina Ed
matriz que ilustra as conexões entre o escopo do
projeto e a equipe do projeto. MRs podem ser Criar o Gráfico A R I I I
desenvolvidas em vários níveis: Coletar Requisitos I A R C C
Submeter Solicitação
de Mudanças I A R R C
• Podem definir qual membro da equipe ou Desenvolver
A C I I R
grupo do projeto é responsável por cada o Plano de Testes

pacote de trabalho da EAP R = Responsible (Competente) / A = (Acountable)

• Podem ser usadas para designar funções,
responsabilidades, e níveis de autoridade para
atividades específicas dentro do pacote de
trabalho.
C = Consult (Consultados) / I: Inform (Informados)
Figura 9-5, Matriz RACI
Guia para o Conjunto de Conhecimentos de Ger-
enciamento de Projetos (PMBOK®) - 5a edição.
Project Management Institute. Inc. 2013

MRs usam um gráfico bidimensional para ilustrar

quais pessoas são responsáveis por executar
determinadas atividades do projeto. Algumas
dessas matrizes usam um X para mostrar a pessoa
responsável por determinada atividade. Outras,
como a imagem na direita, usam letras para mostrar
o tipo de responsabilidade de cada pessoa.
11
Introdução aos princípios e práticas de Gestão de Projetos

Exemplo de Matriz de Responsabilidades

Revise a MR abaixo e responda as perguntas ao lado. Você pode selecionar mais de
um nome.

O que você acha?

Atividade Aaron Betty Chuck Doris

1.1 A R I I
1.2 I A R C 1 - Quem assumirá responsabilidade total
1.3 I A R C pelo pacote de trabalho 1.4?
1.4 A I I R
Aron Betty Chuck Doris
1.5 I C A R

R = Responsible (Competente) / A = (Acountable)

C = Consult (Consultados) / I: Inform (Informados) 2 - Quem apenas precisa receber informações
sobre o pacote de trabalho 1.4?

Aron Betty Chuck Doris

1. Resp.: Doris / 2. Resp.: Betty e Chuck

12
Introdução aos princípios e práticas de Gestão de Projetos

Funções e Expectativas
Quando estiver planejando os recursos humanos do seu projeto, é importante ter uma noção de
quais são as expectativas entre a equipe, a alta administração, e os gestores do projeto. Vamos
estudar algumas dessas expectativas.
As expectativas da alta As expectativas do gestor As expectativas da equipe do
administração quanto ao gestor do projeto com relação à alta projeto frente ao gestor
do projeto: administração: do projeto:
As expectativas da alta As expectativas do gestor As expectativas da equipe do
administração quanto ao gestor do projeto com relação à alta projeto frente ao gestor do
do projeto administração projeto
• Resultados e prestações • Expectativas claras, proporcionais • Direção e liderança
de contas à autoridade • Resolução e mediação de problemas
• Fidelidade a políticas e • Informações e conselhos estratégicos • Manutenção do ambiente de trabalho
procedimentos organizacionais e a longo prazo produtivo e saudável
• Relatórios efetivos • Proteção contra conflitos políticos e • Redução de conflitos
• Recomendações, não alternativas pessoais de seus superiores
• Habilidades interpessoais • Canais de decisão bem definidos
• Autodisciplina • Assistência em resolução de conflitos

• Uma grande capacidade de • Ação sob demanda

analisar e resolver problemas • Feedback
• Oportunidade para crescimento
pessoal e profissional

13
Introdução aos princípios e práticas de Gestão de Projetos

Processos de execução da gestão dos recursos humanos

O restante dos processos de gestão de recursos humanos estão sob a categoria
do grupo de processos de execução. Nós analisaremos como:

• Contratar ou mobilizar a equipe do projeto

• Desenvolver a equipe do projeto

• Gerenciar a equipe do projeto

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 Grupos de Processo de Gestão de Projeto
Áreas de
Conhecimento Grupos de Grupos de Grupos de Grupos de Processo Grupos de
Processo de Processo de Processo de de Monitoramento Processo de
Iniciação Planejamento Execução e Controle Fechamento

4.1 Desenvolver 4.2 Desenvolver o 4.3 Dirigir e 4.4 Monitorar e Controlar 4.6 Terminar o
4.Gestão de o Termo de Plano de Gestão Gerenciar o o Trabalho do Projeto Projeto ou Fase
Integração do Abertura do do Projeto Trabalho do
4.5 Desempenhar o
Projeto Projeto Projeto
Controle de Mudanças
Integradas

5.Gestão do 5.1 Planejar a Gestão do 5.5 Validar o Escopo

Escopo 5.6 Controlar o Escopo
Escopo do 5.2 Coletar os Requisitos
Projeto 5.3 Definir o Escopo
5.4 Criar a EAP

6.1 Planejar a Gestão do 6.7 Controlar o

Cronograma Cronograma
6.2 Definir as Atividades
6.3 Sequenciar as
6.Gestão do Atividades
6.4 Estimar os Recursos
Tempo do
das Atividades
Projeto 6.5 Estimar a Duração
das Atividades
6.6 Desenvolver o
Cronograma

7.1 Planejar a Gestão de 7.4 Controlar Custos

7.Gestão dos Custos
Custos do 7.2 Estimar Custos
7.3 Estimar o
Projeto Orçamento

8.1 Planejar a Gestão da 8.2 Desempenhar 8.3 Controle de

8.Gestão da Qualidade a Garantia de Qualidade
Qualidade do Qualidade
Projeto

9.1 Planejar a Gestão 9.2 Mobilizar a

9.Gestão dos Recursos Humanos Equipe do Projeto
dos Recursos 9.3 Desenvolver a
Humanos do Equipe do Projeto
Projeto 9.4 Gerenciar a
Equipe do Projeto

10.Gestão das 10.1 Planejar a Gestão 10.2 Gerenciar as 10.3 Controlar as

Comunicações do das Comunicações Comunicações Comunicações
Projeto
11.1 Planejar a Gestão
de Riscos
11.2 Identificar Riscos
11.Gestão dos 11.3 Desempenhar
Riscos do Projeto Análise de Riscos
Qualitativa
11.4 Desempenhar
Análise de Riscos
Quantitativa
11.5 Planejar Respostas
aos Riscos

12.1 Planejar a Gestão 12.2 Conduzir as 12.3 Controlar as 12.4 Fechar as

Introdução aos princípios e práticas de Gestão de Projetos

12.Gestão das
das Aquisições Aquisições Aquisições Aquisições
Aquisições do
Projeto

13.1 Identificar 13.2 Planejar a Gestão 13.3 Gerenciar 13.4 Controlar o

13.Gestão Partes das Partes Interessadas o Engajamento Engajamento das
das Partes Interessadas das Partes Partes Interessadas
Interessadas Interessadas
do Projeto

Tabela 3-1. Grupos de Processos de Gerenciamento de Projetos e Mapeamento das Áreas de Conhecimento
Guia para o Conjunto de Conhecimentos de Gerenciamento de Projetos (PMBOK®) - 5a edição. Project Management Institute. Inc. 2013
Introdução aos princípios e práticas de Gestão de Projetos

Contratar ou Mobilizar a Equipe do Projeto

Saídas
O processo de
• Designação da
contratar ou mobilizar
equipe do projeto
a equipe do projeto
consiste em confirmar • Calendário
a disponibilidade dos • Plano de gestão dos Recursos
recursos humanos dos recursos
humanos
Mobilizar a • Atualização do
e obter a equipe
necessária para • Fatores
Equipe do plano de gestão
do projeto
completar as tarefas do ambientais Projeto
projeto. da empresa
• Ativos de
processos
organizacionais

Entradas

Guia para o Conjunto de Conhecimentos de Gerenciamento de Projetos (PMBOK®)

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5a edição. Project Management Institute. Inc. 2013 Figura 9-7 Página 267
Introdução aos princípios e práticas de Gestão de Projetos

Considerações ao contratar ou mobilizar a equipe do projeto

Mobilizar os recursos humanos que são Em muitos projetos, as tarefas dos funcionários
necessários para desempenhar o trabalho do são negociadas. Por exemplo, o gestor do
projeto envolve confirmar a disponibilidade e projeto ou a equipe do projeto podem precisar
ganhar o comprometimento de suas tarefas. negociar com:
Dependendo da estrutura organizacional do • Gerentes funcionais (donos dos recursos) da
projeto, o gerente do projeto pode ou não organização responsável pelo projeto
ter controle direto sobre os funcionários.
Existem três importantes fatores que devem ser • Outros gerentes/equipe de projeto da
considerados na aquisição do projeto: organização responsável.
• Organizações externas (vendedores,
• Negociações e influências efetivas são fornecedores, contratantes, etc.)
essenciais para conseguir as pessoas certas na
hora certa
• A falha na aquisição de pessoas no momento
certo pode prejudicar a probabilidade de
sucesso do projeto
• O uso de recursos sem as habilidades
necessárias poderá impactar negativamente
o cronograma, orçamento, qualidade, e a
satisfação do cliente no projeto.

17
Introdução aos princípios e práticas de Gestão de Projetos

Desenvolver a equipe do projeto

Saídas
O processo de
• Avaliação do
desenvolver a equipe
desempenho
do projeto consiste
da equipe
no aprimoramento
das competências, • Atualização
interação da equipe, • Plano de Gestão
dos recursos
Desenvolver dos fatores
ambientais
e no ambiente de
trabalho como um humanos a equipe do da empresa
todo a fim de melhorar • Designação projeto
o desempenho do da equipe do
projeto. projeto
• Calendário
dos recursos

Entradas

Guia para o Conjunto de Conhecimentos de Gerenciamento de Projetos (PMBOK®)

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5a edição. Project Management Institute. Inc. 2013 Figura 9-9 Página 273
Introdução aos princípios e práticas de Gestão de Projetos
Ferramentas e técnicas para desenvolver a equipe do projeto
Considere as ferramentas e técnicas abaixo para
o desenvolvimento da equipe do projeto:
• Habilidades interpessoais - Habilidades que
melhoram a facilitação e cooperação
• Treinamento - Atividades que melhoram a
competência dos membros da equipe
• Construção de time - Atividades que visam
aprimorar a colaboração e produtividade da
equipe
• Regras básicas - Estabelecer expectativas
referentes ao comportamento e interação da
equipe
• Compartilhamento web - Interação virtual
entre a equipe deve ser facilitada quando
necessário
• Reconhecimento e premiações -
Considerações motivacionais
Fique de olho nesses impedimentos no
desenvolvimento da sua equipe:
• Prioridades e interesses diferentes
• Conflitos de funções
• Objetivos e resultados do projeto vagos, não
claros
• Competição pela liderança da equipe
• Falta de estrutura da equipe
• Credibilidade do líder do projeto
• Falta de comprometimento dos membros da
equipe
• Problemas na comunicação
• Falta de suporte dos gerentes mais
experientes
19
Introdução aos princípios e práticas de Gestão de Projetos

Trabalho em equipe
Trabalho em equipe é fundamental para o sucesso
do projeto, e desenvolver equipes efetivas e de alta
performance é uma das principais responsabilidades do
gestor do projeto. Desenvolver a equipe do projeto foca
em aprimorar as competências, interações da equipe, e
no ambiente de trabalho como um todo a fim de melhorar
o desempenho do projeto. Gerentes de projeto devem
adquirir habilidades para identificar, construir, manter,
motivar, liderar, e inspirar equipes de projeto a alcançar
alta performance para alcançar os objetivos do projeto.

O processo de desenvolvimento da equipe é um

processo sem um final definido, pois mudanças no
ambiente de trabalho são inevitáveis e para que
elas sejam gerenciadas da melhor forma possível
é preciso que haja grande esforço e dedicação ao
desenvolvimento da equipe. O gestor do projeto
deve continuamente monitorar o funcionamento e o
desempenho da equipe para determinar quaisquer
ações necessárias para prevenir ou corrigir inúmeros
problemas da equipe.
20
Introdução aos princípios e práticas de Gestão de Projetos

O Modelo Tuckman
Um modelo de desenvolvimento de grupo foi
proposto por Bruce Tuckman (“Developmental
Sequence in Small Groups”, Boletim
Psicológico No. 63, 1965). Ele delineou
diversos estágios necessários e inevitáveis
a fim de alcançar o crescimento da equipe,
enfrentar desafios, resolver problemas,
desenvolver soluções, planejar o trabalho,
e entregar resultados. Esse modelo tornou-
se a base para modelos subsequentes de
desenvolvimento e dinâmicas de grupo e uma
teoria de gerenciamento frequentemente
usada para descrever o comportamento de
equipes existentes. O modelo Tuckman pode
ser dividido entre nos estágios a seguir:

21
Introdução aos princípios e práticas de Gestão de Projetos

Estágios de Tuckman
Formação Confrontação Acordo Desempenho Dispersão
Nesta fase, a equipe O segundo ponto A resistência é superada Finalmente, o grupo Em 1977, Tuckman
se encontra e é da sequência é nesse terceiro estágio, atinge o estágio final, propôs o estágio
informada sobre o caracterizado pelo no qual o sentimento no qual a estrutura que consiste na
projeto, seus papéis conflito e polarização de grupo e de coesão interpessoal se torna dispersão. Esse
e responsabilidades nas questões é desenvolvido, novos ferramenta para estágio desencadeia
formais. Os membros interpessoais, com padrões evoluem, a realização das a terminação de
da equipe tendem a respostas emocionais e novas funções atividades. Funções funções, a conclusão de
ser independentes que impactam a esfera são adotadas. No se tornam flexíveis e atividades e a redução
e a não estarem tão das tarefas. Nessa âmbito das tarefas, funcionais, e a energia de dependência.
abertos nesta fase etapa as tarefas e opiniões pessoais são do grupo é canalizada Tuckman apontou
de formação. funções são definidas, expressadas. Logo, para as tarefas e que esse processo
porém como os papéis temos o estágio de atividades do projeto. pode ser estressante
e responsabilidades acordo. Problemas estruturais - particularmente
de cada membro do foram resolvidos, e onde a dispersão não
grupo ainda não foram a estrutura pode se é planejada. Alguns
definidos, surgem tornar um alicerce estudiosos chamaram
assim vários conflitos da realização das esse estágio de luto
até estas definições, atividades. Esse estágio devido ao sentimento
caracterizando a etapa é categorizado como que sentem as partes ao
de confrontação. desempenho. deixaram o projeto.

22
Introdução aos princípios e práticas de Gestão de Projetos

Considerações motivacionais
de reconhecimento e premiações
Uma parte importante do desenvolvimento da equipe é o
reconhecimento e a premiação de comportamentos positivos. Planos
para tipos de premiações devem ser estabelecidos quando você
desenvolve o seu plano de gestão dos recursos humanos. Pessoas são
motivadas por fatores diferentes, então não existe apenas um caminho
a seguir. Sem exceções, pessoas certamente precisam saber que são
valorizadas. Observe algumas teorias de motivação tradicionais e
considere: Quais se aplicam aos membros da sua equipe?

23
Introdução aos princípios e práticas de Gestão de Projetos

Teorias motivacionais comuns:

Hierarquia de
Necessidades Teoria X e Y Fatores Higiênicos
(MacGregor) Teoria Z (Ouchi) (Herzberg)
(Maslow)

Maslow identifica MacGregor Ouchi observou Um ambiente de

a hierarquia de comparou a teoria X que o segredo do trabalho com fatores
cinco necessidades (trabalhadores não sucesso e qualidade higiênicos pobres
para indivíduos gostam e evitam japonesa não está pode diminuir
e trabalhadores: o ambiente de na tecnologia, mas a motivação do
fisiológicas, de trabalho) à teoria Y na forma única indivíduo, porém,
segurança, sociais ou (trabalhadores querem de lidar com as melhorar esses fatores
de amor, estima e de estar ativos querem pessoas: confiança, não fará com que essa
autorrealização. estar satisfeitos reconhecimento motivação aumente;
com os esforços do das relações entre considerações como
trabalho) os indivíduos, e providenciar melhores
intimidade. oportunidades de
crescimento são
necessárias.

24
Introdução aos princípios e práticas de Gestão de Projetos

Gerenciar a Equipe do Projeto

Saídas
Gerenciar a • Plano de gestão dos
equipe do projeto recursos humanos • Solicitações de
é o processo de mudanças
acompanhar a • Designação da equipe
performance da do projeto • Atualizações do
equipe, promover • Avaliação do plano de gestão
feedback, resolver desempenho da Gerenciar a do projeto
problemas, e equipe equipe do • Atualizações dos
gerenciar mudanças
para otimizar o
• Registro das questões projeto documentos do
projeto
desempenho do • Relatório de
projeto. desempenho do • Fatores
trabalho ambientais
da empresa
• Ativos de processos
organizacionais • Atualizações
dos ativos
de processos
Entradas organizacionais

Guia para o Conjunto de Conhecimentos de Gerenciamento de Projetos (PMBOK®)

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5a edição. Project Management Institute. Inc. 2013 Figura 9-11 Página 279
Introdução aos princípios e práticas de Gestão de Projetos

Habilidades de Gestão
Para que você consiga gerenciar sua equipe de forma positiva e bem sucedida,
você precisa ser líder, um comunicador, e ainda estar no topo do planejamento e
monitoramento.

Habilidades Gerais de Gestão Habilidades de Gestão do Projeto

• Liderança • Planejamento
• Comunicação • Organização
• Negociação • Alocação de pessoal / recrutamento
• Resolução de problemas • Monitoramento
• Influência • Controle
• Astúcia Política • Apresentação de relatórios
• Gestão financeira

26
Introdução aos princípios e práticas de Gestão de Projetos

Ferramentas e técnicas para gerenciar a equipe

Essas são as ferramentas e técnicas que você
pode usar para gerenciar a sua equipe:

• Observação e conversação - Usada para

se manter conectado com o progresso e atitude
da equipe.
• Avaliação do desempenho - Esclarecimento
de funções e responsabilidades, feedback
individual e estabelecimento de metas.
• Gestão de conflitos - A base dos conflitos
inclui a escassez de recursos, de prioridades
claras, e de abordagens interpessoais no
trabalho.
• Habilidades interpessoais - Liderança,
influência, e um processo de tomada de
decisões efetivo.

Guia para o Conjunto de Conhecimentos de Gerenciamento de Projetos (PMBOK®)

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5a edição. Project Management Institute. Inc. 2013 Figura 9-11 Página 279)
Introdução aos princípios e práticas de Gestão de Projetos

Gestão de conflitos
Gestão de conflitos é o processo pelo qual o gestor do projeto usa de técnicas
apropriadas para lidar com desentendimentos inevitáveis que são desenvolvidos entre
aqueles que trabalham no projeto. Existem duas visões de conflito:

A A
Visão Tradicional
• Causados por desordeiros

B
• Sempre ruins
• Devem ser evitados
• Devem ser reprimidos B
Visão atual
• Inevitáveis
• Geralmente benéficos
• Resultado natural de mudanças
• Podem e devem ser administrados

28
Introdução aos princípios e práticas de Gestão de Projetos
Fontes dos conflitos
É um fato: conflitos no
ambiente de trabalho são
inevitáveis. Bons gestores
irão procurar soluções
para resolver e lidar com
conflitos. É preciso estar
atentos aos sinais e fontes
dos conflitos para que se
possa lidar com eles da
maneira adequada.
Algumas das maiores fontes dos conflitos são:
• Prioridades dos projetos - As visões sobre as prioridades do
projeto podem ser diferentes com relação ao escopo, qualidade,
custo, cronograma (ex: a restrição tripla).
• Gestão do projeto - Conflitos da gestão ou administrativos que
divergem quanto a como o projeto precisa ser administrado.
• Opiniões técnicas e escolhas estratégicas (trade-offs) -
Desentendimentos relacionados ao desempenho técnico do projeto
e potenciais escolhas estratégicas.
• Recursos - Conflitos relacionados à alocação de pessoal de outras
áreas da equipe do projeto; esses problemas incluem escassez,
competência e disponibilidade.
• Custos - Conflitos sobre estimativas de custo variam de áreas
de suporte às áreas que satisfazem o escopo do projeto.
• Cronograma - Desentendimentos sobre a estimativa da duração/
esforço, sequenciamento e cronograma das atividades do projeto.
• Conflitos interpessoais - desentendimentos
na esfera interpessoal.
29
Introdução aos princípios e práticas de Gestão de Projetos

Resolução de conflitos
A gestão de conflitos coloca o gestor
na posição de escolha de qual
modelo de resolução de conflitos é
mais adequado e efetivo para sua
equipe. Baseado na situação, no
tipo de conflito, e em quem está
envolvido no conflito, uma ou mais
das abordagens à direita podem ser
justificáveis.

30
Introdução aos princípios e práticas de Gestão de Projetos

Abordagens do conflito

Colete Informações
Confrontando o conflito Tentar fazer com que as partes do problema conversem para
( Solução de problemas, definir o problema, coletar informação, desenvolver e analisar
Colaboração): alternativas, e selecionar a alternativa mais apropriada.

Combinando e procurando soluções que trazem algum grau de

Comprometimento: satisfação para ambas as partes; nenhuma parte ganha, porém
cada uma delas ganha um grau de satisfação.

Suavização Tirar a ênfase das diferenças entre as partes e enaltecer as

(Acomodação): similaridades sobre o problema; esse processo mantém a atmosfera
amigável, mas falha ao resolver a raiz do problema.

Força Exercer o ponto de vista de uma das partes às custas da outra,

(Competição): estabelecendo uma relação de vitória e perda.

O processo de retirar-se de qualquer situação de desentendimento

Evitar
e conflito; é uma estratégia para postergar a resolução do problema,
(Retirar-se):
mas que pode acalmar a situação temporariamente.

Blake e Mounton. A Grade Gerencial, 1964. Thamhain / Wilemon. “Conlifct Management in Project Life Cycles”,
Sloan Management Review, 1975.)
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Introdução aos princípios e práticas de Gestão de Projetos

Equipes Virtuais
Equipes virtuais podem funcionar para equipes de empresas ou parceiros que
podem trabalhar para a mesma empresa mas em localidades diferentes. Os
benefícios incluem:

• Adiciona experiência não disponível

na estrutura local
• Fornece horários flexíveis e comunicação online
• Contorna desvantagens de mobilidade
• Reduz os custos de mobilidade
• Bases online de projetos permitem salas
de reuniões virtuais

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Introdução aos princípios e práticas de Gestão de Projetos

FIM DA AULA
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