Gestão de Projetos - PMBOK - Execucao-2

Gerenciamento de Projetos
EXECUÇÃO
1
Grupos de Processo  Iniciação Planejamento Execução Controle Encerramento
Áreas de Conhecimento 
4.4 Monitorar e Controlar
4.1 Desenvolver Termo 4.2 Desenvolver Plano de Gerenciamento do 4.3 Dirigir e Gerenciar Execução trabalhos do Projeto
4. Integração de Abertura Projeto de Projetos 4.5 Desenvolver Controle de
4.6 Encerrar Projeto ou Fase
Mudanças Integrado
5.1 Planejar o Gerenciamento de Escopo
5.5 Verificar/Validar Escopo
5.2 Coletar Requisitos
5. Escopo
5.3 Definir Escopo
5.6 Controlar Escopo
5.4 Criar EAP (WBS)
6.1 Planejar o Gerenciamento do Cronograma
6 2 Definir
6.2 D fi i Atividades
Ati id d
6.3 Sequenciar Atividades
6. Tempo 6.4 Estimar recursos por atividade
6.7 Controlar Cronograma
6.5 Estimar duração por atividade

6.6 Desenvolver Cronograma
7.1 Planejar o Gerenciamento de Custos
7. Custo 7.2 Estimar Custos 7.4 Controlar Custos
7.3 Determinar Orçamento
8.2 Desenvolver Garantia de 8.3 Executar Controle de
8.1 Planejar Qualidade
8. Qualidade Qualidade Qualidade
9.2 Contratar Time do Projeto
9 Recursos Humanos
9. 9 1 Desenvolver Plano de Recursos Humanos
9.1 9 3 Desenvolver Time do Projeto
9.3
9.4 Gerenciar Time do Projeto
10. Comunicação 10.1 Planejar Comunicações 10.2 Gerenciar as Comunicações 10.3 Controlar as Comunicações
11.1 Planejar Gerenciamento de Riscos
11.2 Indentificar Riscos
11 Riscos
11. 11 3 Preparar Análise Qualitativa de Riscos
11.3 11 6 Controlar os Riscos
11.6
11.4 Preparar Análise Quantitativa de Riscos
11.5 Planejar Respostas para Riscos .
12.4 Encerrar Contratos e
12.1 Planejar Aquisições 12.2 Conduzir Aquisições 12.3 Administrar Aquisições
12. Aquisição Aquisições
13 1 Identificar as
13.1 13 2 Plano de Gerenciamento das Partes
13.2 13 3 Gerenciar as Partes
13.3 13 4 Monitorar o Gerenciamento
13.4
Partes Interessadas Interessadas Interessadas das Partes Interessadas
13. Partes Interessadas
8 processos 2
Execução
 O Grupo de processos de execução é constituído pelos processos usados para
executar até terminar o trabalho definido no plano de gerenciamento do
projeto a fim de cumprir os requisitos do projeto.
 Este grupo de processo envolve a coordenação das pessoas e dos recursos,
além da integração e da realização da atividades do projeto de acordo com o
plano de gerenciamento do projeto.
 EEste
t grupo d
de processos ttambém
bé produz
d o escopo definido
d fi id na declaração
d l ã do
d
escopo do projeto e implementa as mudanças aprovadas.
 Garantir o entendimento
d comum.
SERVIR n
VIR SERVIR
VIR SERVIR
VIR
3
Execução
 As variações normais de execução exigiram algum replanejamento.
 Essas variações podem incluir durações de atividades,
prod ti idade e disponibilidade de recursos,
produtividade rec rsos e riscos não
esperados.
 Tais variações podem ou não afetar o plano de gerenciamento do
projeto, mas podem exigir uma análise.
 Os resultados da análise podem provocar uma solicitação de mudança
que, se aprovada, modificaria o plano de gerenciamento do projeto e
possivelmente exigiria o estabelecimento de uma nova linha de base.
 A maior
i partet do
d orçamento t do
d projeto
j t seráá gasta
t na realização
li ã dosd
processos do grupo de processos de execução.
4
Execução ‐ exercício
• Reordene as atividades desse ggrupo
p de processos
p p
por Área de
conhecimento :
1. Produzir o Escopo
p 3. Desempenhar as
do Produto.P 2. Adquirir Time Final auditorias de
Qualidade
5. Avaliar o
4 Seguir o Processo
4. desempenho
dese pe o do Timee e 6 Gerenciar pessoas
6.
do Projeto
10. Desempenhar a
7. Realizar reuniões 9. Assegurar garantia da 11.Enviar e receber
entendimento
t di t comum qualidade i f
informações
õ
8. Implementar apenas as
mudanças aprovadas 13. Reconhecer e 14.Exercer atividades de 15. Selecionar
Recompensar espirito de equipe vendedores
12. Ser um facilitador de
resolução de conflitos
17. Executar a 20. Requisitar
19. Executar o trabalho de
18. Utilizar sistema de melhoria
lh i contínua
tí mudanças
acordo com o plano de GP
autorização de tarefas
5
Execução –
Atividades – Solução final do
exercício
6
Orientar e Gerenciar a execução do Projeto
(Direct and Manage Project Execution)
GERENCIAMENTO DA INTEGRAÇÃO
7
O i t e gerenciar
Orientar i execução
ã de
d Projetos
P j t
Processo 4.3 ‐ Guia PMBOK ‐ Integração

Processo para definir como conduzir as atividades de gerenciamento do projeto.
Entradas Ferramentas e Saídas

Técnicas
Plano de Gerenciamento Opinião Especializada Entregas
do projeto (PGP)
Solicitação de Mudanças SIGP Informações sobre o
Aprovadas
p desempenho
p do
trabalho
Fatores ambientais Solicitação de mudança
Ativos
A i d
de Processos
P A li ã no PGP
Atualização
Organizacionais
Atualização dos Docs

8
Orientar e gerenciar execução de
Projetos - Pontos importantes
O que você entende por “Assegurar o Executar o trabalho de acordo com
entendimento
di comum”?
”? o Plano de GP
 Garantir que todo mundo tem a última cópia do
plano de gerencimento de comunicações e sabe Produzir o Escopo do Produto
como usá
usá‐lo
lo
 Garantir que o stakeholders que não tiveram seus
escopos incluídos no
Requisitar mudanças
Projeto entendam que eles não vão receber aquele
escopo
 Garentir que todos os gerentes funcionais
Implementar apenas as mudanças
possuem a última cópia do cronograma
aprovadas
 Verificar com gerentes seniores que não
comentaram nos relatórios, para garantir que eles
leram os relatórios Assegurar entendimento comum
 Garantir que o time entendeu
d o cronograma do
d
próximo mês
 Garantir que os departamentos da empresa
Utilizar sistema de autorização de
saibam quando o projeto era afetar seus trabalhos Tarefas
9
Orientar e gerenciar execução
de Projetos
Executar o trabalho de acordo
Pontos importantes com o Plano de GP
• Sistema de autorização
ç de trabalho Produzir o Escopo do Produto
• Uma ferramenta , um subsistema do
sistema de Gerenciamento de Projetos
Requisitar mudanças
• Conjunto
C j t ded procedimentos
di t f
formais
i
documentados que define como o
trabalho do projeto será autorizado Implementar apenas as mudanças
para ggarantir q
p que o trabalho sejaj aprovadas
realizado
• Inclui os passos, os documentos, o Assegurar entendimento comum
p
sistema de acompanhamento e a
definição dos níveis de
aprovação/responsabilidades Utilizar sistema de autorização de
necessários para a emissão da
trabalho
autorização de trabalho
10
Orientar e gerenciar execução de Projetos
S íd
Saídas
Solicitações de Mudanças
Saídas Ações
õ preventivas:
i qualquer
l ação
ã tomada d com o
objetivo reduzir a probabilidade de uma potencial
Entregas
consequência de eventos de risco do projeto.
Informações sobre o Ações corretivas: qualquer ação tomada com o
desempenho do objetivo de alterar o desempenho futuro do projeto de
trabalho maneira a compatibilizá‐lo com o seu plano.
Solicitação de Reparo de defeito: um defeito ocorre quando um
mudança componente do projeto não atende todos os requisitos
Atualização no PGP ou especificações.
especificações Defeitos podem ser descobertos
durante uma auditoria de qualidade ou em uma
Atualização dos Docs inspeção.
11

Orientar e gerenciar execução de Projetos
S íd
Saídas
 Entregas
Saídas Tangíveis:
Tangíveis: construções,
construções estradas,
estradas etc…
etc
Intangíveis: pessoas treinadas, capacidades requeridas para rfealizar
Entregas um trabalho
 Informações sobre o desempenho do trabalho

Informações sobre o
desempenho do Status de cronograma e progresso
trabalho Status de conclusão de entregas
Solicitação de Progresso e status do cronograma de atividades

mudança Aderência aos padrões de qualidade
Atualização no PGP Status de Custos

Cronograma
Atualização dos Docs Lições aprendidas
12

R li
Realizar a Garantia
G i da
d Qualidade
Q lid d
(Perform Quality Assurance)
GERENCIAMENTO DA QUALIDADE
13
D
Desenvolver/Realizar
l /R li a Garantia
G i da
d Qualidade
Q lid d
Entradas, ferramentas e técnicas, saídas
Processo 8.2 – Guia PMBOK ‐ Qualidade

É o processo de auditoria dos requisitos de qualidade e dos resultados das medições do
controle da qualidade para garantir que sejam usados os padrões de qualidade e definições
apropriadas.

Técnicas
Plano de GP Ferramentas e técnicas de Planejar Atualização dos Ativos de
e qualidade e Realizar o controle Processos Organizacionais
da qualidade
Métricas da Qualidade Auditorias de Qualidade Solicitações de Mudanças
Informações sobre o desempenho Análise de Processos Atualizações do PGP

do Trabalho
Medições do controle de Atualização de documentos do
Qualidade projeto 14
Realizar a garantia da qualidade
Entradas, ferramentas e técnicas de saídas
Processo 8.2 – Guia PMBOK – Qualidade

É o processo de auditoria dos requisitos de qualidade e dos resultados das medições do controle
da qualidade para garantir que sejam usados os padrões de qualidade e definições apropriadas.
Processo que consiste em realizar toas as atividades planejadas e

sistemáticas que são implementadas dentro do sistema de qualidade
buscando assegurar que o projeto irá satisfazer os padrões relevantes da
qualidade.
qualidade
Definir
fi i Estamos Podemos
d
padrões usando? melhorá‐lo?
15
Ferramentas e técnicas
Ferramentas e Técnicas e Ferramentas de Planejamento da qualidade

Técnicas
 Análise custo‐benefício
Custo da qualidade
Ferramentas e técnicas de Gráficos de controle
planejar a qualidade e
realizar o controle da Benchmarking
qualidade
Projeto
P j d experimentos
de i
Amostragens estatísticas
Auditorias de qualidade
Fluxogramas
u og a as
Metodologias de gerenciamento da qualidade
Análise de processos
16
Ferramentas e Projeto de experimentos (Design of Experiments – DOE):

Técnicas
 Ferramenta que permite obter informações de como
fatores(sozinhos e combinados) afetam um processo e sua
Ferramentas e técnicas de saída.
íd
realizar o controle da Determina um modelo matemático descrevendo o
qualidade relacionamento entre entradas e saídas do p
processo.
17
Ferramentas e Auditorias de Qualidade (Quality audits)

Técnicas
 Revisão estruturada das outras atividades de gerência da
qualidade.
Ferramentas e técnicas de
Objetivo: identificar as lições aprendidas que melhorem o
realizar o controle da desempenho deste projeto ou de outros projetos da
qualidade organização.
g ç
Pode ser programada ou aleatória.
Pode ser conduzida por auditores da própria casa ou por
terceiros (ex: agências de registro de sistemas de qualidade).
18
Ferramentas e Análise de Processos

Técnicas
 Segue as etapas do plano de melhorias no processo para
identificar as melhorias necessárias.
Ferramentas e técnicas de
Tomada de ações para aumentar a efetividade e a eficiência do
realizar o controle da projeto fornecendo benefícios adicionais para as partes
qualidade envolvidas do p
projeto.
j
Na maioria dos casos, a implementação de melhorias na
Auditorias de qualidade qualidade exigirá preparação de requisitos de mudanças ou
tomada de ações corretivas.
corretivas
19
Contratar ou mobilizar a Equipe do Projeto
(Acquire Project Team)
Gerenciamento de Recursos Humanos
20
Entradas ferramentas e técnicas,
Entradas, técnicas saídas
Processo 9.2 – Guia PMBOK – Recursos Humanos

Processo de confirmação da disponibilidade dos recursos humanos e obtenção da
equipe necessária para concluir as designações do projeto.

Técnicas
PGP Pré designação
g ç Designação
g ç do p pessoal do
projeto
Fatores ambientais da empresa Negociação Calendário dos recursos
Ativos de processos Contratação Atualização do PGP

organizacionais
Equipes Virtuais
21
Processo 9.2 – Guia PMBOK – Recursos Humanos

Processo de confirmação da disponibilidade dos recursos humanos e
obtenção da equipe necessária para concluir as designações do projeto.
Se o time é necessário no planejamento, por que

mobilizar a equipe do projeto está na execução?
22
Processo 9.2 – Guia PMBOK – Recursos Humanos

Processo de confirmação da disponibilidade dos recursos humanos e
obtenção da equipe necessária para concluir as designações do projeto.
Confirmar as disponibilidades e obter os recursos necessários para conclusão das designações do

projeto.
Considerações:
O GP deve negociar e influenciar a obtenção dos recursos necessários
Se a mobilização não ocorrer, analisar impactos e até mesmo cancelamento
Se não conseguirmos os principais recursos podemos trabalhar alternativas
Dados dos fatores ambientais importantes: Disponibilidade, capacidade, experiência, interesses
e custo.
23
Pré designação
Ferramentas e Pessoas chaves podem ser designadas antes
Técnicas
C di ã negociada,
Condição i d competências
ê i específicas,
ífi etc.
Negociação
P éd
Pré designação
i ã Com gerentes funcionais ou gerentes de outros projetos
Devo negociar sempre os melhores recursos?
Contratação
N
Negociação
i ã Quando não conseguimos mobilizar internamente
Precisamos contratar talentos externos
Contratação E i
Equipes Vi t i
Virtuais
Pessoas remotas compartilham metas específicas
Permite a integração de pessoas de/com:
Equipes virtuais Várias regiões, expertises, home office, necessidades especiais,
turnos ou horários diferentes, viabiliza projetos caros, etc. 24
Desenvolver a Equipe do Projeto
(Develop Project Team)
GERENCIAMENTO DE RECURSOS HUMANOS
25

Processo de melhoria de competências , interação e ambiente Global da equipe para
aprimorar
p o desempenho
p do projeto.
p j

Técnicas
Designação do Pessoal do Habilidades interpessoais Avaliações de desempenho
projeto da equipe
Calendário dos Recursos Construção da equipe Atualização dos fatores
ambientais da empresa
PGP Reconhecimento e recompensas
T i
Treinamento
t
Regras básicas
Agrupamento
26
Treinamento
Ferramentas e Formação nas competências necessárias
Técnicas
Atividades de construção de Equipes
Habilidades Interpessoais Aprimorar relações interpessoais que aumentem a coesão da equipe, ex: EAP,
dinâmicas, etc.
Construção da Equipe
Regras Básicas
Comportamentos esperados dos membros
Reconhecimento e
recompensas
Agrupamentos
Treinamento Agrupar os membros num mesmo espaço físico para promover a integração da
equipe . Pode ser temporário ou no ciclo de vida todo.
Regras básicas Reconhecimentos e Recompensas

Reconhecer e premiar comportamentos desejados satisfazendo valor do indivíduo
Agrupamento
27
Aprimorar sentimentos de confiança e coesão entre os membros
Ferramentas e Técnicas da equipe para aumentar a produtividade através de um trabalho
em equipe de melhor qualidade.
Todo o esforço deve ser conduzido durante todo o ciclo de vida
Habilidades Interpessoais do projeto
Construção da Equipe
Exemplos de um trabalho em equipe eficaz:
Reconhecimento e  Ajuda mútua quando ocorrer desequilíbrio de carga de
recompensas trabalho]
Treinamento Comunicação adequada ás preferências individuais

Compartilhamento de Informações
Regras básicas
Agrupamento
28
Etapas de desenvolvimento de Equipe de Tuckman:
Formação
Conflito
Acordo
Desempenho
Dispersão
29
Ausência de concordância do grupo;

Não há confiança no grupo;
Membros atuam independentemente;
M b geralmente
Membros l t desinformados;
d i f d
Líder com postura diretiva.
30
Membros expressam suas personalidades;

Polarização em questões de relacionamento
interpessoal;
Membros p
procurando sua p
posição;
ç ;
Dificuldade nas decisões em grupo;
Líder com postura de coaching.
31
Predomina a concordância e consenso entre os

membros
b dod grupo;
Papéis e responsabilidades claros;
q p com alta eficiência;;
Equipe
Membros com alto compromentimento;
Início da criação da identidade do grupo;
Líder com postura facilitador.
32
Membros com compreensão completa de

suas responsabilidades;
bilid d
Visão de grupo compartilhada;
p com elevado ggrau de autonomia;;
Grupo
Grupo não precisa de assistência ou
instruções do gerente de projetos;
Início da criação da identidade do grupo;
Líder com postura de suporte.
33
Projeto em sua fase final e grupo

está sendo desmembrado;
Membros com sentimentos de
i
insegurança a respeito
it do
d futuro
f t ;
Nível de motivação do grupo cai;
Líder p
pode apreesentar
p outros p
projetos
j
e dar ínicio a fase de formação.
34
Gerenciar a equipe do projeto
(Manage Project Team)
GERENCIAMENTO DE RECURSOS HUMANOS
35

Processo de acompanhar o desempenho dos membros da equipe, fornecer
feedback resolver questões e gerenciar mudanças para otimizar o desempenho
feedback,
do projeto.
Entradas Ferramentas e Técnicas Saídas
Designação do pessoal do Observação e conversas Atualizações do PGP

projeto
Avaliações de desempenho da Avaliações de desempenho do Atualizações do P.O.
equipe projeto
PGP Gerenciamento de conflitos Solicitações de mudança
Relatórios de desempenho Registro das questões Atualização dos fatores

Ambientais da empresa
Ativos de P.O. Habilidades interpessoais
36
Acompanhar desempenho da equipe
Ferramentas e Técnicas
Dar feedbacks, resolver problemas e coordenar mudanças para
melhorar o desempenho
Observação e conversas
Observação e conversas
Avaliações de desempenho do O GP precisa

i estar interado
i d do
d trabalho
b lh e das
d atitudes
i d
projeto
Avaliação de desmpenho do projeto
Gerenciamento de conflitos
Devem incluir feedback e pode incluir avaliação 360º
Registro das questões
Registro de questões
Habilidades
bilid d iinterpessoais
i
Lista de pendências : o que fazer, quando, quem?
37
Conflitos
Natural, força a busca de alternativas e requer abertura;
Foco : questão X personalidade, presente X passado
Observação e conversas Fatores: importância, intensidade, posição, prazo e
motivação
Avaliações de desempenho do
projeto
Técnicas: retirada/evitar, panos quentes/acomodação,
negociação, imposição, colaboração e confronto/solução dos
problemas
Gerenciamento de conflitos
Registro das questões
Habilidades Interpessoais dos GPs:
Habilidades
bilid d iinterpessoais
i Liderança, influência (persuasão e articulação) e decisão
38
Gerenciamento de Conflitos
Conflitos
C fli são ã inevitáveis
i i á i consequências
ê i da d interação
i ã organizacional
i i l
 Conflitos podem ser benéficos
Conflitos são resolvidos através da identificação de suas causas e resolução de
problemas envolvendo as pessoas diretamente envolvidas e seu seu gerente imediato
39
Técnicas de Resolução de Conflitos

Resolução do problema ( problem solving, confrontation)
 A melhor solução na opinião de ambas as partes envolvidas, confrontação de idéias buscando consenso
Concessão
ã (compromizing)
( )
Abordagem do tipo dá e ganha, trocar figurinhas
Abandono (withdrawal)
Evita a potencialidade de um desacordo, deixa para depois
Suavização (smoothing)
Tirar
Tirar ênfase da área em conflito, enfatizar área em acordo
Força (forcing)
Abordagem que privilegia o ponto de vista do mais forte, eu mando
40
Técnica Resultado Relacionamento
Consenso Alto Alto
Concessão Médio Médio
Abandono Baixo Médio
Suavização Médio Alto
Força Alto Baixo
41

 Vantagens e desvantagens entre a concessão, abandono e suavização podem
variar em cada situação.
O abandono tem um resultado baixo com intenção de retomar o assunto no
futuro, o que significa que se tiver sucesso será melhor que a suavização e
menor se voltar a falhar
42
G
Gerenciar
i a equipe
i dod projeto
j
Exercício
Descrição Forma de resolução de conflito
“Faça do meu jeito!”
“Vamos
Vamos acalmar e terminar o trabalho”
trabalho
“Vamos fazer um pouco do que cada um

sugeriu”
Vamos lidar com isso na próxima semana

“Vamos semana”
“Parece que o problema real aqui não é falta de

comunicação, mas falta de conhecimento do
que e quando precisa ser feito. Aqui está uma
cópia do cronograma.
cronograma Isso deve ajudá‐lo
ajudá lo a
entender o que você vai precisa fazer”
“Vamos ver o que todo mundo pensa, e tentar

chegar em um consenso”
“Sandra, e se conseguirmos novos

computadores para a atividade de design e
usar os computadores atuais para monitorar
funções?”
ç
43
G
Gerenciar
i a equipe
i dod projeto
j
Exercício ‐ Respostas
Descrição Forma de resolução de conflito
“Faça do meu jeito!” FORÇA
“Vamos
Vamos acalmar e terminar o trabalho”
trabalho SUAVIZAÇÃO
“Vamos fazer um pouco do que cada um sugeriu” CONCESSÃO
“Vamos
Vamos lidar com isso na próxima semana
semana” ABANDONO
“Parece que o problema real aqui não é falta de

comunicação, mas falta de conhecimento do que
e quando precisa ser feito. Aqui está uma cópia do RESOLUÇÃO
cronograma. Isso deve
d ajudá‐lo
j dá l a entender
d o que
você vai precisa fazer”
“Vamos ver o que todo mundo pensa, e tentar

chegar em um consenso
consenso” RESOLUÇÃO OU CONSENSO
“Sandra, e se conseguirmos novos computadores

para a atividade de design e usar os RESOLUÇÃO OU CONSENSO
computadores atuais para monitorar funções?”
44
G
Gerenciar
i a equipe
i dod projeto
j
Exemplo
Conflito em um ambiente de trabalho
Dois membros do projeto, sendo João o Gerente de Projetos e Suzana a designer
gráfica.
gráfica
Suzana: Você realmente espera que eu termine essa tarefa até o meio‐dia de amanhã?
João: Olha suzana, não tenho escolha. Nós já fizemos a entrega errada e agora o cliente
está exigindo as mudanças o mais rápido possível.
Suzana: Por que você não se impõe e diga que esse trabalho não pode ser entregue
nesse tempo?
t ? Isso
I vaii demorar
d uma semana!!
João: Calma Suzana, não é questão de se impor . Nós já erramos na entrega
inicialmente e… aliás, você não era a responsável por isso?
Suzana: Ah, agora a culpa é somente minha?
45
G
Gerenciar
i a equipe
i dod projeto
j
Exemplo
Resolução usando a força:

Suzana: Você realmente espera que eu termine essa tarefa até o meio‐dia de amanhã?
João: Faça o trabalho! Discutiremos depois que eu ver o trabalho finalizado.
Resolução usando concessão:

nesse tempo? Isso vai demorar uma semana!
Após analisar o caminho crítico
J ã Você
João: V ê pode
d entregar
t em 3 dias?
di ?
Suzana: Vai ficar apertado, mas acho que consigo.
46
G
Gerenciar
i a equipe
i dod projeto
j
Exemplo
Resolução usando o abandono:

Caso abandono fosse utilizado, o trabalho não seria realizado e João iria evitar encarar a
situação. No caso seria impossível, já que João não poderia simplesmente evitar a
entrega ao cliente.
Resolução usando suavização:

nesse tempo? Isso vai demorar uma semana!
João: Tudo bem! Então quero o trabalho aqui em uma semana sem mais atrasos.
47
G
Gerenciar
i a equipe
i dod projeto
j
Exemplo
Resolução usando a resolução de problemas:

Para um grau mais
P i elevado
l d de d colaboração,
l b ã seriai necessário
á i rever e discutir
di ti
conceitos mais profundos entre a relação dos dois envolvidos no conflito de
modo que ambos busquem o melhor pelo objetivo do projeto. Como papel de
gerente de projetos e líder , João deveria estabelecer uma relação em que
ambos chegue numa solução confortável para ambas as partes de modo que
satisfaça o cliente.
48
G
Gerenciar
i a equipe
i dod projeto
j
Resolução de problemas:
Definir o problema real

Analisar o problema
Id tifi as soluções
Identificar l õ
Escolher uma solução
Implementar uma solução
49
G
Gerenciar
i a equipe
i dod projeto
j
Pontos importantes
Algumas teorias de Recursos Humanos:

1
1. T i X e Teoria
Teoria T i Y de
d MCGregor
MCG
2. Pirâmide de necessidades de Maslow
3. Teoria de Herzberg
4. Teoria das Expectativas
5. Teoria das Necessidades de David McClelland
50
G
Gerenciar
i a equipe
i dod projeto
j
Teorias
Teoria das Expectativas

Proposta por Victor Vroom em 1964
Leva em consideração as diferenças individuais
Motivação = f (Valência x Instrumentalidade x Expectativa)
Valência: valor atribuído pela pessoa a seu objetivo

Instrumentalidade: recompensa que receberá pelo seu desempenho
Expectativa: probabilidade de alcançar esse objetivo
Contrapõe teoria de Maslow e de Herzberg
51
G
Gerenciar
i a equipe
i dod projeto
j
Teorias
Teoria das Necessidades
Atribuída para David McClelland na década de 60
Pessoas são motivadas por três fatores motivacionais:
Realização, poder e associação
Realização
ç
Necessidade de conquista de seus objetivos e
sucesso
P d
Poder
Necessidade de influenciar o comportamento ou o
resultado de outros
Associação
Necessidade de manter relações de compreensão e amizade
Cada pessoa apresenta um nível de necessidade diferente de outra
52
Di ib i Informações
Distribuir I f õ
(Distribute Information)
COMUNICAÇÕES
53
Gerenciar as Comunicações/Distribuir as Informações
Processo 10.2 – Guia PMBOK – Comunicações

Processo p
para disponibilizar
p as informações
ç necessárias p
para os interessados do
projeto conforme planejado.
PGP Ferramentas de Distribuição Atualização dos Ativos de

de Informação processos organizacionais
Relatórios de Desempenho Métodos de comunicação
Ativos de processos
organizacionais
54
Distribuir as Informações
Ferramentas de distribuição de informações
Reuniões de projeto
Distribuição de cópias de documentos
Acesso compartilhado à rede eletrônica de banco de dados
Fax e‐mail
Fax, e mail
Ferramentas de Distribuição de Canal de voz
Informações
Video conferência
Projeto Intranet
Métodos de comunicação
Métodos de Comunicação
Reuniões individuais ou em grupo
Vídeos – conferência
Conversar por computador
Etc.
55
Distribuir Informações
A distribuição eficaz de informações inclui diversas técnicas, tais como:

Modelos emissor‐receptor – ciclos de feedback, barreiras à comunicação, etc.
Escolha de meio de comunicação – quando comunicar por escrito, quando
comunicar de
d forma
f oral,l quando
d escrever um memorando
d informal,
f l quando
d escrever
um relatório formal, etc.
Estilo de redação:
ç voz ativa ou voz p
passiva,, estrutura da frase,, escolha das p
palavras,,
etc.
Técnicas de apresentação: linguagem corporal, desenho dos visuais de suporte, etc.
Técnicas de gerenciamento de reuniões: preparação de agenda, tratamento de
conflitos, etc.
Técnicas
Técnicas de facilitação: Obtenção de consenso e superação de obstáculos.
obstáculos
56
Gerenciar as Expectativas das partes interessadas
(Manage Stakeholder Expectations)
Partes
Interessadas
57
Gerenciar as expectativas das partes Interessadas
Processo 13.3 – Guia PMBOK – Partes Interessadas

Processo de comunicação
ç e interação
ç com as partes
p interessadas para
p atender às
suas necessidades e solucionar as questões á medida que ocorrerem.
Registro das partes Métodos de comunicação Solicitações de mudança

interessadas
PGP Habilidades interpessoais Atualização do PGP
Estratégia de gerenciamento Habilidades de gerenciamento Atualização dos Ativos de

das partes P.O.
Registros das questões Atualização de
documentos do projeto
Registro das mudanças
Ativos de P.O.
58
Gerenciar as expectativas das partes Interessadas
Ferramentas e Técnicas Habilidades interpessoais:

Gerar confiança, resolver conflitos, escutar
ativamente e superar resistências às mudanças
Modelos de comunicação Habilidades de gerenciamento:
gerenciamento
Apresentação, negociação, redação e comunicação
Habilidades interpessoais
Habilidades de gerenciamento
59
Conduzir aquisições
(Conduct Procurements)
AQUISIÇÕES
Ç
60
Processo 12.2 – Guia PMBOK – Aquisição

O Processo de obtenção de respostas de fornecedores, seleção de um fornecedor e adjudicação
de um contrato.
Acordos de cooperação Pesquisa na internet Fornecedores selecionados
Ativos de P.O. Negociação nas aquisições Adjudicação do contrato
Docs do Projeto Reuniões com licitantes Calendário dos recursos
PGP Técnicas de avaliação de propostas Solicitações de mudanças

Documentos de aquisição Estimativas independentes Atualizações do PGP
Critérios para Seleção Opinião especializada Atualizações do Docs do projeto

Lista dos fornecedores qualificados Publicidade
Propostas dos fornecedores
Decisões de fazer ou comprar 61

Entradas
ENTRADAS Critérios para Seleção
Amostras de produtos/serviços de fornecedores
Acordos de cooperação
Revisão de contratos de fornecedores históricos na organização
Ativos de P.O.
Docs do projeto
Lista de fornecedores q
qualificados
PGP
Listas ou arquivos com informação de fornecedores potenciais.
Documentos de aquisição Informações sobre a experiência passada relevante e outras
características dos fornecedores.
fornecedores
Critérios para seleção
Pesquisa em internet, diretórios de bibliotecas, associações
Lista dos fornecedores locais, catálogos de negócios
qualificados
Proposta dos fornecedores
Visitas diretas
Contato com clientes anteriores.
Decisões de fazer ou comprar
62
Ferramentas e ténicas
Ferramentas e Técnicas Negociação da aquisições
Esclarecimento e o acordo mútuo da estrutura e requerimentos
Pesquisa na Internet d contrato
do t t antes
t de
d sua assinatura.
i t
Responsabilidades e autoridades, termos e leis aplicáveis,
Negociação das aquisições
abordagens quanto à gerência técnica e do negócio,
Reuniões com licitantes fi
financiamento
i t do
d contrato,
t t e preço.
Técnicas de Avaliação de
Propostas Estimativas independentes
A organização contratante pode preparar suas próprias
Estimativas independentes
estimativas para servir de base para avaliação dos preços
propostos.
Opinião especializada
Publicidade
63
Ferramentas e Técnicas Reuniões com licitantes (Bidder conferences)
Também chamada reuniões de contratados, reuniões de
Pesquisa na Internet vendedores, e reuniões pré‐licitação.
Negociação das aquisições Reuniões com os fornecedores potenciais antes da
preparação da proposta.
Reuniões com licitantes
Assegurar que todos os fornecedores têm uma
Propostas compreensão clara e comum do processo de compra:
requerimentos
i t técnicos,
té i requerimentos
i t contratuais,
t t i etc.t
Respostas às questões podem ser incorporadas aos
Opinião especializada documentos de aquisição como emendas.
Todo vendedor potencial deve ter uma postura igual
Publicidade durante este processo.
64
Ferramentas e Técnicas Publicidade:
Objetivo: incrementar a lista de fornecedores em
Pesquisa na Internet potencial.
Negociação das aquisições Anúncios em publicações de circulação geral (jornais,
revistas) ou em jornais especializados.
Reuniões com licitantes
Algumas instituições públicas requerem anúncio público
Propostas de certos tipos de itens de compra.
Opinião especializada
Publicidade
65
Gerenciamento de Projetos
Fim da Execução
66

Gestão de Projetos - PMBOK - Execucao-2

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Gerenciamento de Projetos

6.5 Estimar duração por atividade

Processo 4.3 ‐ Guia PMBOK ‐ Integração

Entradas Ferramentas e Saídas

Atualização dos Docs

 Informações sobre o desempenho do trabalho

Solicitação de Progresso e status do cronograma de atividades

Atualização no PGP Status de Custos

Processo 8.2 – Guia PMBOK ‐ Qualidade

Entradas Ferramentas e Saídas

Informações sobre o desempenho Análise de Processos Atualizações do PGP

Processo 8.2 – Guia PMBOK – Qualidade

Processo que consiste em realizar toas as atividades planejadas e

Ferramentas e Técnicas e Ferramentas de Planejamento da qualidade

Ferramentas e Projeto de experimentos (Design of Experiments – DOE):

Ferramentas e Auditorias de Qualidade (Quality audits)

Ferramentas e Análise de Processos

Gerenciamento de Recursos Humanos

Processo 9.2 – Guia PMBOK – Recursos Humanos

Entradas Ferramentas e Saídas

Ativos de processos Contratação Atualização do PGP

Processo 9.2 – Guia PMBOK – Recursos Humanos

Se o time é necessário no planejamento, por que

Processo 9.2 – Guia PMBOK – Recursos Humanos

Confirmar as disponibilidades e obter os recursos necessários para conclusão das designações do

GERENCIAMENTO DE RECURSOS HUMANOS

Processo 9.3 – Guia PMBOK – Recursos Humanos

Entradas Ferramentas e Saídas

Regras básicas Reconhecimentos e Recompensas

Treinamento Comunicação adequada ás preferências individuais

Etapas de desenvolvimento de Equipe de Tuckman:

Ausência de concordância do grupo;

Etapas de desenvolvimento de Equipe de Tuckman:

Membros expressam suas personalidades;

Etapas de desenvolvimento de Equipe de Tuckman:

Predomina a concordância e consenso entre os

Etapas de desenvolvimento de Equipe de Tuckman:

Membros com compreensão completa de

Etapas de desenvolvimento de Equipe de Tuckman:

Projeto em sua fase final e grupo

GERENCIAMENTO DE RECURSOS HUMANOS

Processo 9.4 – Guia PMBOK – Recursos Humanos

Designação do pessoal do Observação e conversas Atualizações do PGP

Relatórios de desempenho Registro das questões Atualização dos fatores

Avaliações de desempenho do O GP precisa

Técnicas de Resolução de Conflitos

Concessão Médio Médio

Abandono Baixo Médio

Suavização Médio Alto

Força Alto Baixo

Técnicas de Resolução de Conflitos

“Vamos fazer um pouco do que cada um

Vamos lidar com isso na próxima semana

“Parece que o problema real aqui não é falta de

“Vamos ver o que todo mundo pensa, e tentar

“Sandra, e se conseguirmos novos

“Vamos fazer um pouco do que cada um sugeriu” CONCESSÃO

“Parece que o problema real aqui não é falta de

“Vamos ver o que todo mundo pensa, e tentar

“Sandra, e se conseguirmos novos computadores

Resolução usando a força:

Resolução usando concessão:

Resolução usando o abandono: