Mestrado Profissional Especializado

Programa em Gestão para a Competitividade

A1-2: Modelos de Controle

Gerencial e seus Efeitos

Profa. Edilene S. Santos

Profa. Edilene Santana Santos 1

Modelos de Controle Gerencial
e seus Efeitos
 Problemas de Controle e Modelos Alternativos
 Controle por Resultados
 Controle de Ações
 Controle por Pessoas/Cultura
 Desenhando e Avaliando um SCG (SCG = Sistema de Controle
Gerencial)

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 O Problema básico de Controle
 Controle Gerencial se refere a encorajar
PESSOAS a tomar ações desejáveis,
 i.e., ele protege contra a possibilidade de que os empregados façam
algo que a organização não deseja que eles façam, ou que falhem em
fazer algo que eles deveriam fazer

 Assim, controle gerencial tem uma

ORIENTAÇÃO COMPORTAMENTAL !
 Se pudéssemos confiar que todas as pessoas iriam sempre fazer
o melhor para a organização não haveria necessidade de SCG

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Questões Centrais em Controle Gerencial
 3 Questões:
 Eles entendem o que esperamos deles?
 Falta de direção

 Eles trabalham duro e tentam fazer o que é esperado deles?

 Falta de motivação

 Eles são capazes de fazer o que é esperado deles?

 Limitações pessoais

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 Visão Geral dos Modelos de Controle
Pessoas pode ser evitadas? SIM Evitar problemas de
(ex. automação, centralização) controle
NÃO
SIM
Pode-se confiar nas pessoas envolvidas?
Controle por Pessoas
NÃO
SIM Controle por Cultura
Pode-se tornar as pessoas confiáveis?
NÃO
Há conhecimento sobre que SIM É possível verificar se uma
ações específicas são desejáveis? ação específica foi tomada?
SIM
NÃO
Controle de Ações
Há conhecimento sobre que SIM
resultados são desejáveis? É possível medir resultados?
SIM
NÃO
Controle por
? Profa. Edilene Santana Santos Resultados 5
Alternativas de Controle: Dependem de
Habilidade de medir resultados em dimensões importantes de performance

Conhecimento sobre que ações específicas

Excelente

Controle de Ações
e/ou Controle de Ações
Controle por Resultados (ex. projetos grandes)

Controle por Resultados
(ex. diretor de cinema,
gestor de Unidades)
Pobre
são desejáveis
Controle por Pessoas
(ex. laboratório de pesquisa)

Alta Baixa

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Modelos de Controle Gerencial
e seus Efeitos
 Problemas de Controle e Modelos Alternativos
 Controle por Resultados
 Controle de Ações
 Controle por Pessoas/Cultura
 Desenhando e Avaliando um SCG (SCG = Sistema de Controle
Gerencial)

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Controle por Resultados
 Envolve premiar indivíduos por gerar bons resultados
(ou puni-los por resultados pobres).
 Accountability de resultados

 Influencia ações porque faz com que empregados

se preocupem com as consequências que suas
ações podem ter.
 Mas, ações dos empregados não são restringidas;
 Ao contrário, empregados têm empowerment para
tomar qualquer ação que eles acreditam produzir
melhor os resultados desejados.
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Controle por Resultados: Elementos
 Definir as dimensões de performance
 O que você mede é o que você obtém; assim,
 Se não congruentes com os objetivos da organização, os
controles encorajarão empregados a fazer as coisas erradas!
 Mensurar performance nessas dimensões
 Objetivo > financeiro> market-based: ex., preço da ação
 > accounting-based: ex., ROI
 > não financeiros: ex., % de mercado, giro de clientes
 Subjetivo: ex., características gerenciais (“jogar em time”)

 Estabelecer metas de performance

 Efeitos motivacionais
 Premiar (ou punir)
 Monetário e não monetário
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Eficácia do Controle por Resultados
 Controles por Resultados funcionam melhor quando todas as
3 condições a seguir estão presentes:
 Superiores/gestores têm que saber quais resultados são
desejados nas áreas que estão sendo controladas
 Os indivíduos cujos comportamentos estão sendo
controlados têm que ter influência significativa sobre os
resultados nas dimensões de performance desejadas
 Superiores/gestores têm que estar aptos a medir os
resultados de forma eficaz

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 Prós e contras do controle por resultados
PRÓS
 Comportamento pode ser
influenciado ao mesmo tempo em
que permite autonomia significativa
 Proporciona maior
comprometimento e motivação dos
empregados
 Normalmente têm custo baixo
 ex., medidas de performance
normalmente são coletas
por razões não diretamente
relacionadas com o controle
gerencial
CONTRAS
 Indicadores tendem a ser imperfeitos
para medir se ações boas têm sido
tomadas
 Transferem o risco p/ empregados (por
causa dos fatores não controláveis). Daí,
requerem um prêmio pelo risco para
empregados avessos a risco.
 Pode ter funções conflitantes:
 Motivação para atingir
 Metas têm que ser “desafiadoras”
 Comunicação entre unidades
 Metas devem ser levemente
conservadoras

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Modelos de Controle Gerencial
e seus Efeitos
 Problemas de Controle e Modelos Alternativos
 Controle por Resultados
 Controle de Ações
 Controle por Pessoas/Cultura
 Desenhando e Avaliando um SCG
(SCG = Sistema de Controle Gerencial)

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Controle de Ações
 Assegurar que empregados tomem (ou não) certas
ações que se sabe serem benéficas (ou prejudiciais)
para a organização.

 Prevenção/detecção
 A maioria dos controles de ação objetivam prevenir
comportamentos indesejáveis

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Eficácia do controle de ações
 É útil e eficaz apenas quando os gestores:
 Sabem quais ações são desejáveis
 Difícil em ambientes incertos e com tarefas altamente complexas
(ex. pesquisa ou top-level managers)

 Têm a capacidade de assegurar que as ações desejáveis

ocorrerão
 ex., Eficácia dos procedimentos organizacionais !?

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Controle de Ações: 4 formas básicas
 Restrições de Comportamento
 Físicas, Administrativas

 Preaction reviews
 Avaliação de planos de ação, propostas de investimento, orçamentos >
Revisão e aprovação

 Prestação de contas pelas Ações

 Tornar os empregados responsáveis pelas ações que eles tomam

 Redundância
 Atribuir uma tarefa a mais pessoas (ou máquinas) do que o necessário

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 Prós e contras dos controles de Ações
PRÓS
 A forma de controle mais direta
 Tende a levar à documentação e
acumulação de conhecimento do que
faz o trabalho melhor
 Memória organizacional
 Uma forma eficiente de coordenação:
 i.e., aumenta a previsibilidade das
ações e reduz o montante de fluxos
de informação inter-organizacional
para alcançar um esforço coordenado
Profa. Edilene Santana Santos
CONTRAS
 Apenas para trabalhos altamente
rotinizados
 Muitos desencorajam a
criatividade, inovação, e
adaptação
 Muitos causam lentidão
 Muitos causam atitudes negativas
 ex., pouca oportunidade para
criatividade e auto-atualização
 Em geral têm custos altos
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Modelos de Controle Gerencial
e seus Efeitos
 Problemas de Controle e Modelos Alternativos
 Controle por Resultados
 Controle de Ações
 Controle por Pessoas/Cultura
 Desenhando e Avaliando um SCG (SCG = Sistema de Controle
Gerencial)

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Controle por Pessoas e por Cultura
 Controles por pessoas asseguram que os empregados
 Controlarão seu próprio comportamento
 Controle pessoal

 Auto-monitoramento

 Controlarão o comportamento uns dos outros

 Controle cultural

 Monitoramento mútuo

 Controle por pessoas são parte de virtualmente todo SCG e

tornam-se cada vez mais importantes: “learning organizations
horizontais com empowerment dos empregados”

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Controle Cultural
 Controle Cultural ou monitoramento mútuo se baseia
na pressão social e nas normas e valores do grupo.
 Controles culturais são eficazes porque os membros de um
grupo têm teias emocionais uns com os outros
 Culturas são construídas mediante compartilhamento de
 tradições
 normas
 crenças
 ideologias
 atitudes
 formas de comportamento

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Implementando controles pessoais
 Geralmente, trata-se de
“encontrar a pessoa certa, proporcionar a ela um
bom ambiente de trabalho e os recursos necessários”
 Seleção e colocação
 Encontrar a pessoa certa para determinado trabalho
 Treinamento
 Dar aos empregados um grande senso de profissionalismo;
 Criar interesse pelo trabalho ajudando os empregados a entender
melhor seu trabalho
 Desenho do trabalho e prover recursos necessários
 Para que empregados motivados e qualificados tenham uma alta
probabilidade de sucesso (ex. equipamentos, suporte do staff,
liberdade de interrupção, etc.)
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 5 formas de moldar a Cultura
 Códigos de conduta
 Premiação por equipe
 ex., bônus sobre resultado geral da empresa, compartilhamento de lucro,
distribuição de ações da empresa aos empregados
 Controle cultural e não controle por resultados, pois a ligação entre a
performance individual e a premiação é fraca
 Transferências intra-organizationais
 Aumentam a socialização e inibem metas incompatíveis
 Aumentam a identificação com a organização como um todo, não com uma sub-
unidade

 Tone at the top

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Modelos de Controle Gerencial
e seus Efeitos
 Problemas de Controle e Modelos Alternativos
 Controle por Resultados
 Controle de Ações
 Controle por Pessoas/Cultura
 Desenhando e Avaliando um SCG (SCG = Sistema de Controle
Gerencial)

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 Custos e Benefícios do Controle
 Benefícios do Controle
 Uma maior probabilidade de que as pessoas irão tanto trabalhar duro
quanto direcionar suas energias para servir aos interesses da organização
 Custos do Controle
 Desembolsos Diretos (direct out-of-pocket costs)
 Fáceis de medir: custos de bônus em dinheiro, auditoria interna
 Difíceis de medir: tempo gasto nas atividades de planejamento e
orçamento, em pre-action reviews, etc.
 Efeitos colaterais danosos
 Comportamento disfuncional
 “Jogar contra o sistema”
 Atrasos na operação
 Atitudes negativas
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 Tipos de Controle e possíveis efeitos colaterais danosos
Comportamento Jogar contra Atrasos na Atitudes
Tipo de controle disfuncional o Sistema Operação Negativas
Controle por Resultados
• Accountability de resultados x x x
Controle de Ações
• Restrições ao comportamento x x
• Preaction reviews x x
• Accountability das ações x x x
• Redundância x
Controle Pessoal/Cultural x
• Seleção e colocação
• Treinamento
x
• Fornecimento de recursos necessários x
• Criação de uma cultura organizacional fortex
• Premiação baseada no time x
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 Comportamento Disfuncional
 Quando o sistema de controle produz/encoraja comportamentos não
consistentes com os objetivos da organização
 Com controle de resultados, ocorre quando os resultados medidos são
incongruentes com os “reais” objetivos da organização; por
 Entendimento insuficiente dos resultados desejados
 Over-quantification
 Intangíveis são normalmente negligenciados

 Com controle de ações, vem na forma de

 Inversão entre meio e fim
 Empregados são induzidos a focar nas ações que estão tomando e perdem
a visão do que estão tentando alcançar
 Rígidos, não adaptativos, comportamento burocrático

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 “Jogar contra o Sistema” (gamesmanship)
 Ações tomadas pelos gestores para melhorar seus indicadores de
performance sem produzir qualquer efeito econômico positivo.
 Criação de folga nos recursos
 Consumo de mais ativos do que é necessário
 A folga pode reduzir a tensão do gestor e estimular inovação;
No entanto, ela causa alocação ineficiente de recursos
 Manipulação de dados
 Tentar “parecer bem” trapaceando c/ os indicadores de controle
 Falsificação, i.e., reportar dados errados
 Gerenciamento de resultados, i.e., qualquer ação para mudar o
resultado reportado
 Mediante métodos contábeis (ex. provisões, write-offs)
 Mediante métodos operacionais (ex. atrasar investimentos necessários)

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Atrasos na Operação
 Mais associados a controles de ação, principalmente,
atrasos causados por:
 Lentidão nos processos de revisão
 Camadas de autorização enfadonhas
 Organização burocrática

 Quando ações rápidas são necessárias, atrasos na

operação podem ter um alto custo

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Atitudes Negativas
 Tensão no trabalho, conflito, frustração, resistência
 Normalmente coincide com muitos comportamentos nocivos
como, jogo, falta de esforço, absenteísmo e turnover

 Controles de ação em geral “enjoam” os empregados

 É difícil que pessoas gostem de seguir um estrito conjunto de
procedimentos por um longo período de tempo.

 Controles por resultado

 Falta de comprometimento do empregado com as metas
 Metas muito difíceis, sem significado, não controláveis
 As avaliações de desempenho são percebidas como injustas

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Desenhando Sistemas de Controle Gerencial
 2 questões básica:
 O que é desejado ?
 Ações chave / resultados chave

 O que é provável acontecer ?

 Se o que é provável  desejado, então 2 questões
básicas de SCG têm que ser trabalhadas:
 Que controles devem ser usados?
 Quão “apertado” (tight) deve ser cada controle implementado?

Profa. Edilene Santana Santos 29

O que é desejado ?
 Começar com objetivos e estratégias
 Eles devem ser guias importantes para as ações que são
esperadas, principalmente se eles forem específicos
 ex., “Tornar-se o líder do setor ” vs.
“ROI de 15% e 20% de crescimento nas vendas”

 Identificar as ações chave (KA)

 i.e., ações que têm que ser realizadas para prover a maior
probabilidade de sucesso

 Identificar os resultados chave (KR)

 i.e., as poucas áreas em que as coisas precisam ir bem
para que o negócio floresça

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