Na década de 50 Taichi Ohnno revolucionava o modelo fabril da Toyota, na

década de 60 um psicólogo chamado Bruce Wayne Tuckman desenvolveu uma

teoria sobre o processo de formação de grupos, na década de 90 vários autores
uniam estas e outras teorias com práticas para construir o que a partir de 2001
passaríamos a chamar de Métodos Ágeis, mas o segredo esta na pessoa e
proponho nos debruçarmos e hoje entendermos Tuckman.

A teoria proposta por Tuckman em 65 apresentava 4 fases para um processo de

formação de grupos (times), Forming-Storming-Norming-Performing, tendo
ele incrementado uma nova etapa anos depois e que chamou de Adjourning. A
evolução não seria linear, pois com a saída ou ingresso de integrantes, crises
ou mudanças, estas fases poderiam retroceder ou avançar, dependendo do
contexto em que esta inserido, cultura, valores, negócio, objetivos.

O modelo de Tuckman é uma aula sobre a práxis da composição, crescimento

e amadurecimento de um time e seu gestor, explicarei a seguir cada fase, as
quatro originais e a adicional, entretanto antecipo a evolução da relação entre
o time e seu gestor, inicialmente chefiando, orientando, colaborativo e
finalmente tornando-se “dispensável”, até chegar o momento em que ele
poderá participar direta ou indiretamente na realocação daqueles integrantes
em outros projetos.

Esta teoria é 100% aderente aos princípios e métodos ágeis, voltado a

pequenos grupos (equipes), valorizando a auto-organização, o papel de
facilitação, ciclos de melhoria contínua, passíveis de pequenos retrocessos e
avanços devido a natureza dinâmica de grupos humanos, o fato dele ser um
guia e não uma lei, por tratarmos de pessoas, cada grupo construirá sua
própria história, não havendo tempos esperados ou regras exigidas em cada
fase.

1º. Forming – É o momento de formação inicial do time, que carece de tempo
para obter integração e sinergia, necessita de alguém que o conduza através de
regramentos iniciais, seleção e conhecimento de cada integrante, que imprima
um ritmo até que todos comecem a perceber-se como um grupo, aceitando suas
diferenças, virtudes, encaixando as peças. Entendo que é aqui que são
iniciados os conceitos objetivos e subjetivos que comporão micro-cultura e
valores;

2º. Storming – Após o primeiro momento de criação do conceito de grupo,

auto-conhecimento e estabelecimento de suas regras, limites, fronteiras,
objetivos e valores, passamos a gradualmente ganhar sinergia, tendo o até
então gestor cada vez mais no papel de coach a orientar cada membro que
assuma seu papel frente ao grupo, fase que gera conflitos enquanto cada um
procura estabelecer seu espaço, autonomia e visibilidade junto aos demais;
3º. Norming – O time ganha coesão e sinergia, com seus integrantes cientes
da importância de seu papel e relevância de sua produção para os resultados
do grupo, o até então coach passando a colaborar e atuando mais como um
facilitador conforme acionado, o grupo já possui uma identidade e
personalidade própria, auto-organizam-se a favor de produtividade com
sustentabilidade e autonomia.

4º. Performing – O grupo ou equipe atinge sua maioridade e sua maturidade
no desenvolvimento de seus objetivos e entregas tornam desnecessário a
presença de um gestor, líder, coach ou mesmo facilitador, que pode então se
afastar e dedicar-se a novos grupos e projetos. O grupo aqui possui uma clara
visão de quem são e como devem atuar para obter o máximo de sinergia
possível. A tônica é auto-organização e senso máximo de unidade e pertença.

5ª. Adjourning –  A nova etapa incluída por Tuckman diz respeito ao
encerramento de um projeto, de objetivos alcançados, posto que o sentimento
de orgulho e realização seria acompanhado da angústia do desconhecido, é
hora de mudar novamente, romper eventuais zonas de conforto estabelecidas,  
mantendo o grupo ou talvez decompondo-o e distribuindo seus integrantes em
outros grupos e projetos. O papel do gestor volta a ser necessário para apoiar a
reorganização, reorientação e endereçamentos de todos.

Encerro dizendo que não é fácil e que muitas equipes aparentam manter-se em
um ciclo permanente entre o forming e storming devido a troca de integrantes
e a natureza volátil de suas prioridades e horizontes em função do
distanciamento  e mindset do cliente ou negócio em dissonância a convicções
da existência desta curva, que vale também para uma cultura de produtividade,
qualidade e inovação.

Eu adoraria que fosse possível comprar tudo isso (experiência, bom senso, …)
em drágeas na farmácia, mas como isso não existe “ainda”, precisamos ter um
mínimo de convicção e paixão naquilo que acreditamos, acima de tudo
devemos ter transparência, pois pior que não acreditar em nada disto é fazer
de conta que acredita mas seguir outra cartilha, isso dá um nó no cérebro de
todo mundo.