Belga Huo

Mário André
Rosalina Mutevula

Agricultura – Humu Hortícola, Lda

Licenciatura em Contabilidade e Auditoria

4º Ano, Laboral

Universidade Pedagógica de Maputo

Maputo
2021
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Belga Huo
Mário André
Rosalina Mutevula

Agricultura – Humu Hortícola, Lda

Licenciatura em Contabilidade e Auditoria

4º Ano, Laboral

O presente trabalho será apresentado no

departamento da FEG na disciplina de
Estratégia Empresarial para efeitos de
avaliação.

Docente: Dra. Maria Pureza

Universidade Pedagógica de Maputo

Maputo
2021
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Índice
1. Introdução............................................................................................................................1
1.1. Problematização...........................................................................................................1
1.2. Justificativa...................................................................................................................2
1.3. Objectivos.....................................................................................................................3
1.3.1. Objectivo geral......................................................................................................3
1.3.2. Objectivos específicos..........................................................................................3
2. Metodologia.........................................................................................................................3
3. Agricultura - Conceito.........................................................................................................4
3.1. Caracterização do sector de horticultura em Moçambique..........................................4
3.1.1. Produção de hortícolas..........................................................................................5
3.1.2. Distribuição e comercialização.............................................................................5
4. Identificação da Empresa.....................................................................................................5
5. Planeamento estratégico......................................................................................................6
5.1. Missão, Visão e Valores...............................................................................................6
5.1.1. Missão...................................................................................................................6
5.1.2. Visão.....................................................................................................................6
5.1.3. Valores..................................................................................................................6
6. Avaliação Estratégica..........................................................................................................6
6.1. Análise FOFA..............................................................................................................6
7. Estratégia de Marketing.......................................................................................................7
8. Estratégias operacionais......................................................................................................8
9. O Modelo das 5 Forças Competitivas..................................................................................9
9.1. Força dos Fornecedores................................................................................................9
9.2. Força dos Produtos Substitutos....................................................................................9
9.3. Força dos Entrantes Potenciais...................................................................................10
9.4. Força dos Compradores..............................................................................................10
9.5. Rivalidade dos Concorrentes......................................................................................11
Referências Bibliográficas........................................................................................................12
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1. Introdução
A agricultura é uma atividade econômica que começou há aproximadamente dez mil anos,
quando o homem passou a plantar, cultivar e aperfeiçoar ervas, raízes e árvores comestíveis e
domésticos, colocando sob sua dependência, algumas espécies de animais, em troca de
alimento e da proteção que podia oferecer. Com a agricultura o homem passava de coletor o
produtor de alimentos.
Quando o homem aprendeu a usar a força do boi e dos ventos, inventou o arado e dominou os
processos de fundição, acelerou o desenvolvimento da agricultura e concomitantemente o
caminho da urbanização.
No século XVIII, o crescimento populacional aliado à urbanização, acelerada pelo novo modo
de produção capitalista, possibilitava, pela primeira vez na história, que a agricultura passasse
de atividade fornecedora de alimentos para atividade lucrativa. Ao lado da revolução
industrial começou também uma revolução agrícola. O sistema de produção agrícola, baseado
numa forma de produção milenar, cujos avanços incorporados tinham sido muito pequenos
em relação ao tempo transcorrido, estava entrando numa nova fase de incorporação crescente
de novos conhecimentos.
As estratégias são ferramentas principais para se mitigar ou eliminar os riscos pertinentes a
abertura e/ou ampliação de um empreendimento, trata-se de um planeamento minucioso que
busca retratar fielmente os possíveis cenários onde a futura empresa estará inserida, o intuito é
reduzir os riscos para que não ocorram prejuízos e perdas com equívocos provocados por falta
de planeamento, organização, informação e conhecimento sobre as variáveis críticas que todo
e qualquer nicho de mercado possui, orientando de forma estratégica, tática e operacional as
ações que precisam ser realizadas para o alcance de um objetivo.
1.1. Problematização

Existe a ação das cooperativas agrícolas e das empresas industriais, que, ao assegurarem a
aquisição da safra (seja elas em moldes capitalistas ou de base familiar camponesa),
estimulam o cultivo e a especialização agrícola em determinadas áreas do país.
Considera-se o sistema de plantio convencional o método mais adotado de produção agrícola,
caracterizado pelo uso intenso de insumos comerciais, como defensivos agrícolas e adubos
químicos. Nele pouco se considera a preservação dos recursos naturais. Teve a sua grande
difusão após a 2ª Guerra Mundial, com a chamada revolução verde.
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O método denominado hidropónico, segundo SOUZA (1987:64), é aquele no qual as plantas

são cultivadas em meio líquido. Nessa tecnologia, as culturas são mantidas em casas de
vegetação, cujo ambiente é controlado, tendo como suporte, em substituição ao solo natural,
canaletes nas quais circulam soluções aquosas de água mais adubos solúveis, geralmente
compostos de sulfatos e nitratos.
A estratégia reflete o posicionamento da firma no mercado e define como a organização
pretende se conduzir em relação à concorrência no setor onde atua.
Estratégias empresariais buscam redução de custos, especialização das linhas de produção,
entre outros atributos que visam uma crescente eficiência e um maior grau de competitividade
da firma. As estratégias empresariais se voltam para esses objetivos visando criar vantagens
competitivas para a firma dentro de um ambiente concorrencial (BAUMANN, 1996).
A estratégia competitiva ocupa um papel decisivo no sucesso dos negócios da firma. Com
efeito, são as estratégias competitivas utilizadas pelas firmas em seu processo de
enfrentamento com o mercado que passam a ocupar lugar de destaque na formulação do
discurso econômico.

O sucesso estratégico depende da capacidade da firma de reconhecer o momento em que se

encontra e saber identificar e neutralizar as ameaças ou aproveitar as oportunidades que o
ambiente lhe oferece. Diante de exposto levanta-se a seguinte questão:

Quais estratégias a Humu Hortícola, Lda pode implementar para o sucesso

empresarial?

1.2. Justificativa
Cita-se o fato de que ao analisarmos os documentos e relatórios técnico-científicos emitidos
por órgãos competentes como OCDE (Organização de Cooperação e Desenvolvimento
Econômico), FAO (Organização das Nações Unidas para Alimentação e Agricultura),
podemos inferir claramente que devido ao aumento da população mundial, a transformação de
áreas cultiváveis em inférteis devido ao aumento considerável do aquecimento global
promovendo o desequilíbrio climático haverá como consequência o aumento relevante da
demanda por alimentos, enfatizando desta forma a capacidade de crescimento e solidificação
deste mercado, justificando em vários níveis a importância que a empresa terá para a
sociedade.

A segunda justificativa passa de acreditarmos no sucesso eminente do negócio e o fato de que

a área cultivável onde se localiza a propriedade é uma zona baixa que contém um solo
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favorável para a produção, desta forma a decisão assertiva de empreender no setor

denominado Agronegócio.
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1.3. Objectivos
1.3.1. Objectivo geral
O objectivo principal desta pesquisa é criar as estratégias para o sucesso da Humu Hortícola,
Lda.

1.3.2. Objectivos específicos

 Contextualizar a agricultura;
 Descrever a empresa Humu Hortícola, Lda.;
 Delimitar o planeamento estratégico da Humu Hortícola, Lda.;
 Criar estratégias de sucesso para a Humu Hortícola, Lda.

2. Metodologia
De acordo com Amaral (1995:22) apud Parruque (2010 pp.6) “a metodologia é a parte do
trabalho onde se descreve de forma breve e clara as técnicas e processos empregues na
pesquisa” para o alcance dos objectivos propostos no projecto de pesquisa.

Para Gil (2008), o método é o caminho para se chegar a determinado fim. Portanto, os
métodos usados para a recolha de dados nesta pesquisa possibilitaram a obtenção de
informações no campo da análise.

Compreende uma minuciosa busca na literatura, selecionando-se e sintetizando-se ideias,

estudos e pesquisas que se relacionem com problema investigado, objetivando melhor
compreensão das inúmeras facetas deste, destacando-se as citações literais de trabalhos
científicos.
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3. Agricultura - Conceito
Agricultura é o conjunto de técnicas utilizadas para cultivar plantas com o objetivo de obter
alimentos, fibras, energia, matéria-prima para roupas, construções, medicamentos,
ferramentas ou apenas para contemplação estética.
3.1. Caracterização do sector de horticultura em Moçambique
A nova onda de descobertas de recursos minerais em Moçambique coloca o país em um novo
cenário, mesmo que isso ainda não seja visível nos indicadores de desenvolvimento
económico e social e específicos à vida directa do cidadão. De igual forma, denotam-se
profundas mudanças em todos os sectores socioeconómicos.
O sector comercial tem conhecido melhorias significativas no seu desempenho, que se
traduzem nomeadamente no início da reabilitação de lojas nas zonas rurais.
A produção de hortícolas, tanto comercial como para a subsistência, possui um papel
importante para a actividade do sector agrícola familiar, contribuindo para o seu
fortalecimento e garantindo a sua sustentabilidade. Entretanto, até aqui, os níveis de produção
e productividade alcançados não se mostram atractivos e satisfatórios, sendo que vários
problemas têm ditado a baixa produção, produtividade e comercialização.
Dentre esses problemas se encontram:
a) Altos custos de transacção devido à frequente dispersão geográfica e à fraca
organização dos pequenos produtores rurais em associações de produtores;
b) Fraco acesso aos mercados ao nível da comunidade - os produtores muitas vezes
precisam de fazer longas distâncias (mais de 15 km) para poderem vender as suas
hortícolas ou comprar produtos de que necessitam;
c) Fraco desenvolvimento da rede de transporte e outras infra-estruturas económicas
rurais;
d) Acesso limitado aos serviços financeiros;
e) Cobertura limitada dos Serviços de Extensão Rural;
f) Fraca cobertura pelos meios de comunicação de grande parte do país, especialmente as
zonas rurais.
O mercado de hortícolas ainda é bastante informal e pouco desenvolvido em Moçambique,
sendo o crescimento limitado pela dificuldade, tanto do sector público quanto do sector
privado, em investir de uma forma coordenada e integrada para o desenvolvimento de todos
os elos da cadeia.
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3.1.1. Produção de hortícolas

Os dados existentes revelam haver uma provável tendência para a produção moçambicana de
hortícolas apresentar uma trajectória ascendente entre 2007 a 2010.

Dessa forma, os autores elucidam que do volume de 500 mil toneladas em 2007, a produção
chega a cerca de 900 mil toneladas em 2010, sem, contudo, precisar especificamente de que
hortícolas se trata.

3.1.2. Distribuição e comercialização

No país não existe ainda um sistema logístico eficiente para recolha, embalagem,
armazenagem e transporte de produtos hortícolas. A pós-colheita é caracterizada por perdas
elevadas, devido à deficiência nos sistemas de transporte, conservação e escoamento. No
entanto, deve-se notar que o país dispõe de cadeias de valor de hortícolas, nomeadamente de
batata reno, que conseguem comercializar quantidades maciças destes produtos à longa
distância. Isso dá uma ideia do dinamismo que existe nestas cadeias, apesar do seu
informalismo evidente.

4. Identificação da Empresa
Empresa: HUMU HORTICOLA, Lda. (empresa de produção e comercialização de
hortícolas)

Actividade: produção e Comercialização de hortícolas

Cidade: Sede no Distrito de Marracuene - Província de Maputo

Endereço: Bairro Samora Machel, Avenida de Moçambique.

NUEL: 245342663

Cadastro: Sociedade matriculada no registo comercial nr. 900,Folhas 91 do livro c-19.

Contacto: +258 844706874

Endereço electrónico: www.humuhorticolas.co.mz

Correio electrónico: humuhorticolas@gmail.com

Número de trabalhadores: 15.

Data da constituição: Dezembro de 2021.

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Início das actividades: Março de 2022.

Forma jurídica: Sociedade por Quotas.

5. Planeamento estratégico.
5.1. Missão, Visão e Valores
5.1.1. Missão
Produzir e comercializar Hortícolas, contribuindo para a melhoria da dieta alimentar dos
residentes da Província de Maputo, apostando na qualidade e eficiência produtiva.

5.1.2. Visão
Fazer da POMUVA uma referência nacional, proporcionando qualidade de hortícolas com
padrões internacional segundo as necessidades do mercado, satisfazendo e surpreendendo os
nossos clientes, Queremos inovar e apostar no desenvolvimento sustentado e na modernização
da Agricultura da nossa Região e contribuindo efectivamente para o crescimento
socioeconómico da região em que nos inserimos, assim como do País.

5.1.3. Valores
 Aposta na qualidade
 Eficiência no atendimento dos clientes
 Aliados à luta contra desnutrição
 Oferecer hortícolas de qualidade nos mercados da cidade de Maputo e Cidade Matola.

6. Avaliação Estratégica
6.1. Análise FOFA
Forças

 A localização estratégica da área de produção de hortícolas em relação ao mercado de

comercialização e fornecimento o que vai facilitar a redução de custos de transporte e
armazenamento;
 A comercialização de produtos fresco e recentemente colhido e embalado o que fara
da nossa empresa a mais concorrida porque a exigência do merca consistem venda de
produtos fresco e com menos dias de conservação.
 Uso das novas técnicas de produção de hortícolas que a empresa implementará vai
fazer com os produtos produzido seja de extrema qualidade exigida no mercado
actual;
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 Proprietário com conhecimentos de gestão empresarial, produção e comercialização de

produtos agrários, assistência técnica a agricultura.

Fraqueza

 Qualidade reduzida de insumos agrícolas, reduzindo as quantidades mensais;

 Abrangência do mercado numa primeira fase do início de operação tendo em conta
que muitos dos clientes já tem seus fornecedores habituais;
 O volume de produção numa primeira fase não será suficiente para abastecer a
demanda do mercado o que vai obrigar com que os clientes tenham outras filiações
para satisfazer com a demanda.

Ameaças

 Possibilidade de surto de doenças provocando fraca produção;

 Instabilidade politica;
 Possibilidade de ocorrência de crise financeira no país.

Oportunidades

 Alto índice de fornecimento de hortícolas no mercado nacional;

 Possibilidade de afiliação a associação moçambicana de agricultura;
 Boa localização das instalações.

7. Estratégia de Marketing
Produto

As hortícolas terão um peso mínimo considerável, ao alcançar este peso, este estará pronto a
ser colocado no mercado.

As hortícolas serão vendidas ainda frescas, tanto nas instalações, para revendedores, como nos
mercados nacionais a serem identificados pela empresa.

Praça

As vendas serão realizadas no local de produção. Com o desenvolvimento do

empreendimento, serão criados pontos de vendas. Será adaptado o serviço de entrega no
domicílio para clientes que adquirem Hortícolas nas quantidades mínimas estabelecidas
previamente e ainda, far-se-á vendas por encomendas.
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O serviço de entrega ao domicílio terá como área de cobertura em Marracuene, cidades de

Maputo e Matola.

Preço

Devido as mudanças de economia nacional, o preço dos produtos verificou oscilações

enormes. Essas mudanças de preço foram influenciadas pela subida dos custos de produção,
que tem como consequência a depreciação do metical face ao dólar, entretanto a marcação do
preço unitário da produção de hortícolas será com base no preço medio praticado pelos
principais concorrentes, nomeadamente: produtores de zona de Boane e Moamba.

Promoção

Para promoção e flexibilização das vendas, a Humu Hortícola, Lta adoptara uma serie de
medidas relacionadas, de modo a rentabilizar as vendas e fazer se conhecer no mercado,
adoptará as seguintes medidas:

Criação de um correio electrónico, uma conta facebook, abertura de duas linhas telefónicas e
uso de Whatsapp. Estes canais são muito flexíveis, eficiente e económico.

Prevê-se a disponibilização de uma viatura própria para serviço de entrega ao domicílio.

Comprometimento de gestão em manter contacto permanente com os potenciais clientes,

divulgando o produto oferecido pelo empreendimento e as suas vantagens comparativas

Sempre que notar se redução de custos totais de produção, os clientes serão bonificados
através da redução de preço ou oferta de bónus em produto.

8. Estratégias operacionais
 Estratégias de Liderança em Custo: tornar-se um produtor de bens e serviços de
baixo custo.
 Estratégias de Diferenciação: desenvolver maneiras para diferenciar produtos e
serviços dos de seus concorrentes. Isso permite à empresa obter vantagens
competitivas sobre seus oponentes em determinados segmentos ou nichos de mercado.

Adotou a diferenciação dos produtos como estratégia de competitividade, tornando os custos

de implantação um alvo estratégico secundário. A qualidade dos produtos ofertados pelo
Humu Hortícola relaciona-se basicamente com o fato de que estes são produzidos no sistema
orgânico.
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Estratégias táticas e operacionais adotadas como suporte à estratégia competitiva

genérica de diferenciação.

Como estratégias táticas e operacionais, a Empresa focará na implantação de técnicas

necessárias à produção e à distribuição dos seus produtos. O HUMU HOTICOLA planeia a
administração de sua tecnologia com investimentos em know-how e em estruturas físicas
logísticas para a produção e classificação dos produtos orgânicos.

Do ponto de vista da tecnologia adotada, a Empresa planeia introduzir práticas em seus

processos produtivos caracterizadas por um alto nível tecnológico se comparadas àquelas
empregadas pelas demais concorrentes regionais.

Entre tantos itens, podem-se citar: utilização de casas de vegetações ou estufa, que são
estruturas prediais que permitem ambientes controlados e fechados para o cultivo das
oleícolas ou plantio de mudas; transporte de hortaliças realizado por caminhões climatizados,
que controlam a temperatura interna do seu baú em torno de 16ºC; e a irrigação por mico
aspersão, que é um sistema de irrigação localizado, caracterizado pela alta eficiência de
distribuição da água de irrigação.

 Estratégias de Inovação: encontrar novas maneiras de fazer negócio. Isso envolve

desenvolvimento de produtos e serviços exclusivos ou o ingresso em novos mercados
ou em nichos exclusivos.
 Estratégias de Crescimento: expandir significativamente a capacidade da empresa de
produzir bens e serviços, atingir os mercados mundiais, diversificar e desenvolver
novos produtos ou integrar produtos e serviços afins.
 Estratégias de Alianças: estabelecer novos vínculos e alianças comerciais com
clientes, fornecedores, concorrentes, consultores e outras empresas. Esse conceito
pode incluir fusões, aquisições, joint-ventures, empresas virtuais e/ou outros arranjos
comerciais.

9. O Modelo das 5 Forças Competitivas

9.1. Força dos Fornecedores
O Humu Hortícola irá possuir grande poder de negociação com os fornecedores de insumos
como sementes e combustível.
Apesar do alto custo com a distribuição dos produtos, que é realizada todos os dias para a região
metropolitana de Maputo e Matola consequentemente com o consumo de combustível, a
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empresa manterá um pequeno posto para abastecimento próprio, apenas para o stock do
insumo, o que lhe permite uma melhor negociação de preços.

9.2. Força dos Produtos Substitutos

Os produtos substitutos ou semelhantes são opções, para os clientes finais, a um determinado

produto de uma organização.
Os produtos substitutos diretos são as hortaliças produzidas no sistema convencional, que são
ofertadas por preços mais acessíveis às condições econômicas do consumidor final e se
configuram como maior fatia de mercado de hortaliças de Boane. Com a queda do poder
aquisitivo dos consumidores, ocorre uma pequena migração de clientes para esses produtos,
podendo haver até mesmo uma forte migração em caso de grande estagnação da economia
regional.
Em períodos de entressafra ou em que há problemas climáticos adversos, que diminuem a
produção dos potenciais concorrentes, ocorre ainda, beneficamente, aumento de preço dos
produtos destes e consequentemente a diminuição da diferença de preço entre os produtos
produzidos no sistema convencional e os orgânicos ofertados pelo Humu Hortícola, levando o
consumidor a preferir os produtos orgânicos, cuja pequena diferença de preço nesse período
compensa a opção de mudança.
9.3. Força dos Entrantes Potenciais
De acordo com Batalha (2001:142), concorrentes potenciais são as outras organizações que
oferecem produtos ou serviços semelhantes aos produtos e/ou serviços de uma organização,
ou substitutos deles.
A empresa pode olhar a concorrência sob dois aspectos: conforme a ótica da estratégia
empresarial e do ponto de vista do consumidor.
Desse modo, as principais barreiras de entrada imposta pelo Humu Hortícola a seus
concorrentes são: economia de escala, necessidade de capital e melhor acesso aos canais de
distribuição.
9.4. Força dos Compradores
O desconto financeiro é o desconto no valor pago pelo comprador à Empresa durante a
compra dos produtos. Trata-se de um percentual descontado na receita, destinado à alocação
dos produtos nas gôndolas, ao trabalho de promotores, ao uso de equipamentos, que na
totalidade chega a cerca de 6% do total das vendas.
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A Casa do Agricultor é a fidelidade no abastecimento gratuito, por parte do fornecedor, em

caso de abertura de uma nova loja da Rede.
Como benefício dessa "parceria", deve-se considerar que o Humu Hortícola tem contrato e
fidelização com a grande rede abastecedora da Cidade da Matola, o que facilita grandemente
o seu processo comercial.
9.5. Rivalidade dos Concorrentes
Existe uma grande concorrência entre as organizações que fornecem hortaliças produzidas no
sistema convencional. É um setor local com pouca eficiência logística tanto no que diz
respeito à entrega dos produtos como ao feedback das informações sobre a satisfação e as
necessidades do consumidor.
Diferenciando-se das demais empresas, a Humu Hortícola manterá funcionários nas lojas da
Rede cuja função é observar, anotar e elaborar relatórios para análise de mercado, incluindo o
mercado atual e as suas perspectivas sobre as necessidades do consumidor final.
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Referências Bibliográficas

 Cooperação Trilateral; Horticultura em Moçambique Características, Tecnologias

de Produção e de Pós-Colheita, 2015.