ESTUDO DE CASO 1

Programa MACH da Microsoft desenvolvido para ajudar a geração dos millenials a

fazer a diferença − e rápido

Como muitas empresas, a Microsoft enfrentava o desafio de encontrar maneiras de

acelerar a carreira de seus novos contratados. Os executivos da empresa de
tecnologia descobriram que seu programa de tramitação rápida não era muito útil
quando se tratava da integração de funcionários millenials. Como disse Leigh
Cresswell, gerente millenial de educação corporativa da Microsoft, muitas vezes os
millenials não recebem tarefas desafiadoras assim que são contratados, o que pode
ser frustrante para eles e levá‐los à rotatividade. Foi o que aconteceu com ela em
seu emprego anterior, uma multinacional de equipamentos para escritório. O
programa de integração era “apenas um treinamento: eles não entenderam que
queríamos ter voz ativa e causar impacto”. A Microsoft não queria cometer o
mesmo erro. A fim de lidar com esse problema, atrair os melhores e começar a
utilizar rapidamente suas habilidades, a empresa lançou o MACH (Microsoft
Academy for College – Academia Microsoft para Universitários Contratados). O
programa de dois anos foi projetado para fornecer treinamento prático, consultoria
e oportunidade de estabelecer redes de contatos aos melhores universitários
contratados para a área de vendas, marketing e serviços de divisões e cursos de
integração. O objetivo do MACH não é apenas integrar recém‐formados para que
possam agregar valor às equipes, mas ajudá‐los de maneira mais eficiente a
conhecer a cultura e a política da empresa. Aproximadamente 2.500 recém‐
formados passaram pelo MACH desde o início do programa. Um desses indivíduos,
Francesco Esposito, observou que, por conta da baixa - ou às vezes nula - rede de
trabalho profissional e por normalmente estarem entrando em empresa desse
porte pela primeira vez, é possível encontrar dificuldades para deslanchar na
carreira.
Formados no MACH observaram que o programa não só os ajudou na parceria com
funcionários seniores, mas também em lidar com outros funcionários pelo mundo
afora. O MACH expandiu e incluiu profissionais de 60 países que participavam de
conferências regionais e globais, o que permitiu aos participantes ter contato com
colegas que poderiam apoiá‐los na transição da faculdade para o ambiente de
trabalho. O aspecto global também acrescentou benefícios de expô‐los a diferentes
partes da empresa e às oportunidades oferecidas. De acordo com Maryann
Baumgarten, gerente de currículo do MACH, eles aprenderam que as necessidades
do programa devem seguir alguns passos‐chave para um máximo impacto. No
primeiro ano, os alunos concentram‐se em migrar do universo acadêmico para o
ambiente corporativo da Microsoft. “É um primeiro passo decisivo para reter o
funcionário e ajudá‐lo a entender nossa cultura, estratégia e clientes”, explica
Baumgarten. No segundo ano, os profissionais vão para o coaching e participam de
revisões em pares para ajudá‐los a determinar qual é o melhor caminho para suas
carreiras na empresa. Uma vez determinado o caminho, eles podem escolher
tutores em quem se espelharão para aprender mais sobre as obrigações e
responsabilidades do trabalho.
Para facilitar o processo de espelhamento, funcionários seniores preenchem um
formulário on‐line, por meio do qual se colocam à disposição do programa MACH,
mas podem optar por períodos específicos. O formulário mostra as três maiores
habilidades do tutor, idiomas e localização geográfica, o que facilita para um
funcionário júnior encontrar um tutor adequado. O formulário também permite que
funcionários juniores procurem tutores disponíveis e solicitem o período de
acompanhamento. Para ajudar os seniores a se tornarem bons tutores, capazes de
ajudar e reter jovens funcionários, a Microsoft oferece aulas de características e
marcos geracionais, bem como situações de treinamento. Desde sua abertura, o
MACH parece estar acelerando as contribuições dos millenials e aumentando a
satisfação deles com o trabalho na Microsoft. Joseph Ibarra, formado pelo MACH,
apoia o programa. “Já vi alunos nos eventos MACH, pessoas que cresceram
rapidamente na empresa e ganharam alguns dos mais prestigiados prêmios. É
inspirador ver pessoas entrarem na empresa e serem influenciadas por nós. Isso
mostra que é possível, mesmo em uma empresa deste porte.”

PERGUNTAS:
1) Como orientação se difere de interação?
2) Por que você acha que a Microsoft implementou o programa MACH? Você
consegue ver algum obstáculo em implementar esse programa?
3) Como o programa melhoraria a marca Microsoft e ajudaria a atrair talentos?

ESTUDO DE CASO 2

Rodovia BNSF: treinando novas contratações em segurança

Em 2011, a BNSF lançou o plano de contratação de mais de 4.000 novos funcionários

− um dos mais ambiciosos planos de contratação de todos os tempos. A maioria
desses novos funcionários (em torno de 2.400) seria contratada pelo setor de
transporte da empresa como condutores. A contratação foi fundamental para
preencher vagas provenientes de aposentadorias e responder ao crescente volume
de negócios que a BNSF estava fechando. Ao mesmo tempo em que o novo pessoal
auxiliaria a BNSF a continuar oferecendo um serviço de qualidade, a fim de atender
às expectativas dos clientes, precisava de aperfeiçoamento em termos de
conhecimento, ferramentas, foco e habilidade para trabalhar em segurança. De
acordo com o porta‐voz do departamento de Serviço de Treinamento, “segurança
permeia todos os nossos programas de treinamento, e com a influência dos novos
funcionários queremos ter certeza de que os conceitos estão claros e são
funcionais”.
MÉTODO DE TREINAMENTO MÚLTIPLO: À medida que novos contratados entram em
cena, a BNSF fornece treinamento por meio de vários métodos, incluindo prática no
local de trabalho com a contribuição de tutores experientes, assistentes e
coordenadores de segurança. É oferecido treinamento formal para diversos cargos
no Centro de Treinamento Técnico da empresa, em Overland Park, Kansas, bem
como treinamento de campo. As novas contratações passam por um período de
experiência antes de os profissionais se tornarem oficialmente condutores. Durante
esse período, os candidatos devem responder de forma competente a um painel de
entrevistas, ser aprovados nas avaliações de segurança e normas e completar um
programa intensivo de treinamento de 13 a 15 semanas (dependendo da localidade),
o que inclui treinamento em sala de aula e treinamento no trabalho. O programa
termina com uma prova final que, em caso de aprovação, qualifica os alunos como
condutores. Os coordenadores de treinamento da United Trans‐portation Union
(UTU) auxiliam na primeira semana de treinamento e organizam os alunos em pares
com condutores experientes, que os orientam durante a parte prática do
treinamento. Um dos coordenadores de treinamento da UTU explicou que, em seu
território, a maioria das instruções esteve focada em práticas de trabalho seguras:
“Eu, particularmente, me concentro nas decisões efetivas − e nas consequências
das situações de risco”. Uma vez que os pares de recém‐contratados estão
formados, os condutores experientes desempenham um papel significativo, uma
vez que ensinam ao longo de 9 a 10 semanas de um programa que tem de 13 a 15
semanas de duração.
INSTRUTORES DE TREINAMENTO CRUZADO: Em razão da contratação de vários
condutores na BNSF, 42 instrutores de transporte treinaram em 71 diferentes
localidades. E para atender o grande volume de treinamento para transporte, a
BNSF implementou o treinamento cruzado para todos os instrutores, que se
qualificaram para treinar os maquinistas e condutores de locomotivas, bem como
proporcionaram treinamento em simuladores e operações de controle remoto de
trens. Em outras palavras, atualmente, os instrutores de transporte da BNSF são
multifuncionais, o que tem aumentado efetivamente a capacidade do programa,
além de expandir as áreas de especialidade individual dos instrutores. A abordagem
multifuncional permite que a BNSF atenda com eficiência as necessidades da
empresa e, ao mesmo tempo, mantenha a integridade do programa, cujo foco é a
segurança.
Além disso, a equipe de transporte dispõe de energia em volume significativo para
ajudar na transição de novos condutores. “O envolvimento começa na entrevista
inicial, quando o supervisor fala sobre nossa visão de segurança, bem como sobre
outras expectativas”, conta um dos gerentes da BNSF. A equipe também fornece
um panorama do terreno local e dos extremos ambientais que funcionários em
potencial provavelmente encontrarão. Montana é um bom exemplo de local em
que a contratação é especialmente ativa. Instrutores auxiliam funcionários a
entender os desafios de operar entre as montanhas e durante o inverno.
Supervisores interagem com os estagiários durante todo o programa, tanto em
grupo quanto individualmente. Para favorecer a integração do novo condutor, os
coordenadores da divisão de treinamento da UTU estabeleceram um dia de
treinamento de segurança em localidades específicas. Formados no programa de
condutores da BNSF dizem que o treinamento é vital e que eles apreciam a alta
prioridade em segurança.
GERENCIANDO SEGURANÇA POR MEIO DE MELHORES PRÁTICAS: Os membros da
equipe de gerenciamento da BNSF responsáveis pelo programa de treinamento de
maquinistas identificaram diversas práticas recomendadas para os treinadores
incorporarem ao treinamento. A empresa acredita que melhores práticas a ajudam a
alcançar as metas de contratação, ao mesmo tempo em que lhe permitem manter o
foco em segurança, eficiência e em um local de trabalho livre de acidentes.

PERGUNTAS:
1) Quais métodos a BNSF utiliza como parte do sistema de treinamento para novas
contratações?
2) Explique a abordagem da equipe de treinamento. Como os instrutores de
treinamento cruzado beneficiam a BNSF?
3) Qual é o propósito de explicar, durante as entrevistas, as práticas de segurança
da BNSF e os desafios do treinamento prático?

ESTUDO DE CASO 3

Amor condenado na Centrex Electronics

Juanita Hernandez‐Canton jamais imaginou que perderia seu emprego na Centrex

Electronics Corporation (CEC), e certamente não sob circunstâncias tão
desagradáveis. Infelizmente, após 6 anos de trabalho, os dois últimos como
engenheira de produção sênior na divisão espaço/militar em Atlanta, ela cometeu
um erro: apaixonou‐se.
A CEC é extremamente reconhecida quanto à qualidade de seus funcionários na
indústria de eletrônicos.
É uma multinacional com serviços de engenharia e produção de instalações em
países como Espanha, Canadá, Hong Kong, México e Alemanha. Com mais de 12 mil
funcionários nos Estados Unidos, a empresa, em diversos estudos, foi citada como
uma das 100 melhores empresas para trabalhar. Ela é conhecida por oferecer os
melhores salários e por ter políticas de relacionamento de pro atividade dos
funcionários.
Kathryn Garner, vice‐presidente de RH da CEC, estabeleceu diversas políticas
positivas relacionadas a direitos dos funcionários, incluindo as que abrangem
comunicação eletrônica, testes farmacêuticos, busca e vigilância, acesso aos
arquivos dos funcionários e conduta dos funcionários no período de folgas. A
empresa permite o casamento entre funcionários desde que eles não tenham
relação de trabalho direta.
Hernandez‐Canton entrou na CEC assim que se formou na Georgia State University,
em 2009. Naquela época, era casada com Tom Canton, seu namorado da faculdade.
Em 2012, Canton faleceu subitamente. Como mãe solteira, dependia do trabalho
para manter a família. Hernandez‐Canton passou por promoções rápidas em vários
cargos de engenharia e também recebeu o Prêmio de Honra de Engenharia da
empresa por seu trabalho de pesquisa e desenvolvimento em metalografia.
Contudo, em janeiro de 2014, uma semana depois de ter recebido um significativo
aumento, foi convocada pelo RH da empresa. A pergunta do gerente da divisão
espaço/militar foi clara e direta: “Você está namorando Mike Domzalski?”.
Domzalski era o antigo engenheiro sênior e trocou de emprego em 2012, quando
passou a trabalhar na International Technologies, concorrente direta da CEC. Não
havia como negar o romance. Eles namoraram enquanto Domzalski trabalhava na
CEC, e ele continuou amigo de outros engenheiros da CEC. Era de conhecimento de
todos os amigos de Hernandez‐Canton que Domzalski era muito querido para ela.
Agora, punida por seu envolvimento, Hernandez‐‐Canton foi ordenada a esquecer
Domzalski ou ser demitida. Após a reunião, ela disse a uma amiga: “Eu estava tão
integrada na cultura da CEC e tão devotada ao meu trabalho que pensei seriamente
em terminar com o Mike”. Ela nunca teve a chance de fazê‐lo, pois foi demitida um
dia depois da reunião com o gerente, como testemunhou mais tarde no tribunal. A
demissão de Hernandez‐Canton teve como origem a política da empresa a respeito
do vazamento de informações confidenciais de produtos. A política procura evitar
situações em que funcionários da CEC se envolvam na transmissão de informações
confidenciais a funcionários de empresas concorrentes. O trabalho de pesquisa e
desenvolvimento de Hernandez‐Canton fazia com que ela se submetesse à seguinte
regra:
”Funcionários cuja função permita acesso a informações confidenciais que podem
beneficiar concorrentes são proibidos de ser casados ou de ter quaisquer
relacionamentos afetivos com funcionários de empresas concorrentes”.
Uma vez que o trabalho de Mike Domzalski na International Technologies era
semelhante ao de Hernandez‐Canton na CEC, a empresa acreditou que o
“relacionamento afetivo” entre os dois era uma justificativa para a demissão.
Sentindo‐se prejudicada, Hernandez‐Canton contratou um advogado especializado
em direito trabalhista. Ao preparar a ação judicial relacionada à demissão indevida,
o advogado disse que, dada a natureza do caso e o contínuo desgaste dessa
doutrina de trabalho que permite que o funcionário possa ser demitido por
qualquer razão, ele acreditava que ela poderia ganhar o processo. Além do mais,
enquanto reuniam informações para o julgamento, o advogado descobriu algo que
o antigo gerente dela não sabia. Um pouco antes da demissão, ninguém menos que
o antigo diretor da CEC declarou que “funcionários da CEC são responsáveis por seu
comportamento fora do trabalho. Só nos preocupa a conduta fora do trabalho
quando a habilidade do funcionário de desempenhar suas funções normais é
prejudicada”.
O júri do tribunal estadual deferiu o processo por demissão indevida e Hernandez‐
Canton recebeu US$ 425 mil de indenização. Entretanto, assim como outros
processos, esse teve um impacto sobre as partes envolvidas. “Eu não trabalhei por
quatro ou cinco meses depois do julgamento, estava chateada e emocionalmente
esgotada”, contou Hernandez‐Canton. Agora, ela trabalha com engenheira em uma
empresa fabricante de dispositivos médicos; ela e Domzalski não namoram mais.
“Foi uma experiência ruim em todos os sentidos”, disse. “Eu tinha a sensação de
pertencer ao ambiente da CEC e de que minha empresa era importante para minha
realização pessoal. Se fosse possível, eu gostaria de ter o meu antigo emprego de
volta.”

PERGUNTAS:
1) Quais ações a empresa poderia ter tomado para evitar o desfecho judicial?
2) Comente sobre a política de informações confidenciais adotada pela Centrex
Electronics. Você concorda com a forma como é utilizada? Explique.
3) Namorar é uma “relação romântica”? Explique.

ESTUDO DE CASO 4

Grupo Pepper Construction: mudanças na segurança levam à redução de acidentes

e doenças.

Dave Pepper, proprietário da terceira geração da Pepper Construction, teve uma

reunião com a equipe de seguros para revisar o resumo anual de desempenho de
segurança. Para surpresa dele, a taxa de experiência de modificação (TEM) da
Pepper Construction os colocou entre os três piores do grupo. A TEM compara a
frequência e a gravidade dos pedidos de remuneração dos funcionários entre
empresas do mesmo tamanho e que atuam no mesmo ramo e reflete o grau em que
a experiência de uma empresa em particular é melhor ou pior que a indústria em sua
totalidade. Naquele momento, a TEM da Pepper Construction era de 0,71%,
aproximadamente 30% melhor que a média nacional para contratados em geral, mas
dois terços dos membros do grupo de seguros eram ainda melhores. A segurança
estava boa, mas não o suficiente.
A SOLUÇÃO: A Pepper Construction teve de desenvolver um plano de estratégia de
longo alcance. Os objetivos iniciais estabelecidos pelos líderes da empresa estavam
relacionados ao crescimento dos negócios − lucro, eficiência, tecnologia da
informação e produção −, no entanto, ninguém mencionara segurança. Pepper
lembrou aos membros da equipe que os bens mais valiosos da empresa sempre
foram as pessoas e os encorajou a mudar o foco. Foi como se uma luz acendesse na
equipe de gestores. Eles abraçaram o comprometimento com a segurança e viram
que isso protegeria o maior bem da empresa – as equipes. A estratégia foi alterada,
e a segurança se tornou prioridade. As metas iniciais foram mantidas, porém
segurança seria a base sobre a qual lucro, crescimento e produtividade seriam
construídos.
O gerente sênior, juntamente com um novo comitê de segurança, desenvolveu a
declaração de missão abaixo com o acrônimo TEAM (equipe) para comunicar o
compromisso da empresa com um local de trabalho livre de acidentes:
 Treinamento para todos os funcionários;
 Empoderamento para que todos tenham autoridade para dizer “não” no
caso de condições perigosas;
 Ação, no sentido de compromisso em dar os passos necessários para
proteger os funcionários e lutar continuamente para melhorar o programa
de segurança;
 Motivação no sentido de garantir que a segurança do pessoal seja a
prioridade acima de qualquer coisa.
O desafio era comunicar a missão de segurança para toda a empresa, desde os
técnicos até os níveis executivos. O seminário de segurança anual anterior incluíra
cada técnico da empresa; eram mais de 600 pessoas nas mesmas palestras, ouvindo
tópicos de treinamento específicos e gerais. Para enfatizar o compromisso com a
segurança, Pepper e Ken Egidi, presidente da Pepper Construction Company,
realizaram pequenas reuniões, limitadas a não mais de 40 pessoas. Eles tiveram
tempo de apertar a mão de cada funcionário e deixar bem claro que cada um tinha
o direito e a responsabilidade de trabalhar em segurança.
Pepper e sua equipe trabalharam duro para garantir que todos os funcionários
estivessem cientes de quanto a empresa era séria em relação à segurança. Eles
investiram recursos extras para sustentar esse objetivo, como a contratação de um
novo diretor de segurança, o aumento das oportunidades de treinamento e a
formação de comitês especializados em segurança.
A Pepper Construction agora oferece treinamento de segurança em espanhol,
incluindo a OSHA, programa de treinamento que consiste em um curso de 10 horas
e treinamento de primeiros socorros. A empresa também oferece orientações
abrangentes de segurança sobre cada local de trabalho. Além do mais, realiza
seminários de segurança para o compartilhamento de experiências que contam
com até quatro horas de treinamento em aptidões específicas necessárias aos
técnicos, bem como treinamento para trabalho em altura, proteção contra queda e
resposta a situações emergenciais. Quase 90% dos técnicos da empresa terminaram
a OSHA de 30 horas de curso de segurança na construção.
A Pepper Construction trabalhou nos programas cooperativos da OSHA para
melhorar o desempenho em segurança. A empresa é nível ouro em participação na
parceria estratégica OSHA Region V com a Builders Association. O objetivo dessa
parceria estratégica inclui reduzir acidentes, doenças e fatalidades nas construções,
bem como abordar os principais riscos nas indústrias, promover o reconhecimento
pela excelência de segurança nas construções e compartilhar melhores práticas.
Participantes nível ouro devem atender a vários requisitos, que incluem a
implementação de um programa de gerenciamento abrangente em segurança e
saúde e a manutenção de uma taxa de acidentes/doenças pelo menos 10% menor
que a taxa da Secretaria de Estatísticas Trabalhistas para as indústrias. A Pepper
Construc‐tion também participa de um processo de três estágios para implementar
um sistema efetivo de prevenção de fatalidades, acidentes e doenças. A OSHA
fornece para empresas participantes uma ferramenta eletrônica que analisa ações,
documentações e resultados desejados. A empresa também está se inscrevendo no
Programa de Proteção Voluntária da OSHA.
O IMPACTO: Desde a iniciativa do plano estratégico e subsequente reestruturação
do programa de segurança e saúde, a Pepper Construction constatou uma queda
drástica nas taxas de acidentes e doenças da OSHA. A Pepper Construction
Company está bem abaixo da média nacional nas taxas de acidentes da indústria da
construção. Quando questionada sobre o retorno dos investimentos, a Pepper
declarou que o maior lucro observado foi a melhora da cultura da empresa: “Nossos
funcionários estão cuidando uns dos outros e eliminando os riscos − e realmente se
importando com seus colegas de trabalho”.
A cultura de segurança aperfeiçoada espalhou‐se pelas subempreiteiras. Quando a
Pepper Construction faz uma licitação, revisa os registros de segurança e saúde de
cada subempreiteiro. Todas as subempreiteiras são pré‐qualificadas e nenhuma
licitação é ganha por subempreiteiras que não atendam aos padrões de segurança
da empresa.
Como resultado, a Pepper Construction aumentou o escrutínio nos relatórios de
segurança das subempreiteiras e removeu empreiteiras da lista de pré‐qualificadas
em razão do baixo desempenho em segurança. Há anos, um trabalhador foi visto
parado ao lado de um trilho aéreo de elevador sem proteção adequada contra
queda, e, como os oficiais de montagem de aço da subempreiteira não
considerarem isso um problema sério de segurança, foram desvinculados dos locais
de trabalho e não trabalharam para a Pepper Construction por quatro anos. Após
isso, essa empreiteira iniciou um programa de gerenciamento de segurança
intensivo, e o desempenho deles melhorou; eles atualmente se candidataram para a
reintegração à lista de empresas pré‐qualificadas da Pepper Construction.

PERGUNTAS:
1) Como a missão das equipes ajuda a empresa na busca de melhor qualidade na
segurança?
2) Por que a Pepper Construction deve se preocupar com a segurança em suas
subempreiteiras?

ESTUDO DE CASO 5

Realinhamento das práticas de RH na Egan’s Clothiers

No fim do ano fiscal de 2014, os rendimentos da Egan’s Clothiers Inc. tinham

crescido 12% em relação a 2013 e em taxas compostas de 14% nos últimos cinco anos.
Essa é a boa notícia. A má notícia é que os custos subiram ainda mais, reduzindo,
assim, a margem bruta da empresa. Por conseguinte, a rentabilidade da Egan’s
(medida como retorno das vendas e retorno do patrimônio líquido) caiu mais de 6%
nos últimos três anos.
A queda nos rendimentos da Egan’s é particularmente preocupante. De acordo com
o diretor financeiro Richard Coyle, caso nada seja feito de imediato para controlar
os custos com materiais e com pessoas, bem como com despesas administrativas, é
provável que a empresa tenha de reestruturar suas operações. No curto prazo,
Coyle, a presidente da empresa, Karen Egan, e a vice‐presidente de RH, Pam
McCaskey, congelaram por tempo indeterminado as contratações. Além disso,
estão considerando demissões de quase 1⁄4 da equipe de vendas e avaliando os
benefícios de reduzir as despesas relacionadas ao departamento de RH, como
treinamento. Comparados a outras do ramo, os custos dessa empresa com mão de
obra são muito altos.
HISTÓRICO DA EMPRESA: Gene Egan e Pat Pollock inauguraram a primeira loja em
Baldwin, Nova York, em 1958. A empresa cresceu rapidamente nos anos 1980 e
agora opera uma cadeia de 34 lojas de médio porte, localizadas em Connecticut,
Nova York, Pensilvânia e Nova Jersey. Desde o princípio, os clientes da Egan’s
provêm de famílias de classe média e de classe média alta. Elas compram roupas
para a prática de esportes, vestidos e acessórios da moda. A empresa estabeleceu
uma tradição de qualidade e de serviços ao cliente de longa data. Além das 34 lojas,
a empresa mantém dois centros de distribuição e o escritório administrativo em
Stamford, Connecticut. O quadro total de funcionários atualmente aproxima‐se de
2.400 pessoas. São 15 executivos, 40 especialistas, 40 gerentes de loja, 215 gerentes
de vendas, 250 na equipe administrativa, 1.600 vendedores e 240 que trabalham na
distribuição. Excetuando‐se os funcionários dos centros de distribuição, a empresa
não está sindicalizada. Não é segredo que os gestores da Egan’s tentaram manter a
mínima atividade de organização do trabalho, de forma que não se tornasse uma
ameaça ao sucesso da empresa. O departamento de RH solicitou auditoria das
várias práticas de pessoal utilizadas na Egan. O propósito dessa auditoria era avaliar
o impacto da política e das práticas de RH nos resultados dos funcionários (por
exemplo: desempenho, satisfação dos funcionários, absenteísmo e rotatividade). O
objetivo da auditoria é identificar problemas em áreas específicas, nas quais podem
ser necessários ajustes de procedimentos. O relatório final para a equipe de
executivos inclui avaliações do RH em relação a problemas atuais e mudanças
recomendadas.
HISTÓRICO DA GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS: Passados cinco anos, a Egan’s fez
diversas mudanças para implementar as melhores práticas possíveis de RH.
Parcialmente, foi para contornar aspectos relacionados à sindicalização, mas
tornou‐se um indicativo de confiança duradoura a ideia de que o sucesso em vendas
depende da competência e do esforço dos funcionários.
O comprometimento com o RH é demonstrado pelo fato de que, em 2014, a
empresa gastou US$ 1,3 milhão em um sistema de informação de recursos humanos
(SIRH). Baseado na internet, o SIRH automatizou com sucesso os registros de
funcionários e conectou todas as lojas, centros de distribuição e escritórios. Nos
últimos cinco anos a Egan’s manteve o programa de treinamento atual para ajudar o
pessoal de vendas a melhorar suas habilidades em vendas de varejo (HVV) e
atendimento ao cliente. O custo anual desse programa foi de aproximadamente
US$ 750 mil.
Para garantir, no futuro, uma mão de obra altamente capacitada, a empresa
estabelece padrões de seleção substancialmente mais altos que os dos seus
concorrentes. Enquanto outras empresas de varejo contratam pessoas de nível
médio sem experiência, a Egan’s geralmente exige alguma experiência em vendas
antes de considerar o candidato para a vaga. Muito embora essa política aumente
os custos, os gestores estão confiantes de que as despesas adicionais serão bem
justificadas no longo prazo. Entretanto, recentemente, até mesmo os maiores
defensores do RH ponderaram se seria uma boa ideia reduzir o treinamento, dado o
atual quadro financeiro da empresa.
O mais problemático e volátil assunto do RH da Egan’s envolve promoções e
aumentos de salário. Por promover funcionários e aumentar os salários da empresa
em sua totalidade, as comparações geralmente são feitas na empresa inteira, entre
funcionários de diferentes cargos e departamentos. Para evitar alegações subjetivas
e tendenciosas referentes a essas decisões, a Egan’s vincula os prêmios ao
desempenho. Especificamente, muito mais do que utilizar avaliações gerenciais de
desempenho dos funcionários, o resultado individual das vendas é mantido pelo
SIRH.
Com base nessa informação, cada gerente de departamento classifica o funcionário
em uma destas cinco categorias:
-Superior − conjunto dos 10% de melhor desempenho;
-Muito bom − 20% dos funcionários abaixo da categoria Superior;
-Bom − 40% dos funcionários abaixo da categoria Muito Bom;
-Razoável − 20% dos funcionários abaixo da categoria Bom;
-Fraco − conjunto dos 10% de funcionários com mais fraco desempenho.
As decisões administrativas nos departamentos são tomadas utilizando essas
distribuições padronizadas. Além do mais, para fornecer um constante feedback
sobre desempenho para cada funcionário, as informações são atualizadas e
divulgadas diariamente, esperando que esse feedback motive os funcionários.
Dessa forma, não há surpresas no momento das entrevistas semestrais de avaliação
de desempenho. É interessante notar que, desde as mudanças no sistema de
avaliação de desempenho, não houve nenhuma reclamação formal registrada com
relação às decisões salariais ou promoções. Contudo, os gerentes de vendas
comentam que não se sentem confortáveis agora que têm de avaliar os
funcionários nas categorias “razoável” ou “fraco”.
RESULTADOS DO RH: Apesar dos esforços concentrados dos gestores da Egan’s para
criar um gerenciamento de sistema de recursos humanos de alta qualidade, há
diversos problemas a serem enfrentados.
As práticas de RH não estão tendo os efeitos desejados. Houve, por exemplo,
reclamações de que os funcionários não foram tão pacientes com os clientes como
deveriam ser. Esse foi o comentário de Paul Kelly, gerente da loja de White Plains,
Nova York, que notou: “Meu pessoal está lutando com o cliente para fechar uma
venda – exatamente o oposto do que o programa HVV os ensina a fazer”. Essa falha
no atendimento ao cliente é frustrante para os gestores, tendo em vista que o
programa HVV se demonstrou efetivo no passado. Além disso, uma eventual
competição dentro dos departamentos está minando os esforços da equipe.
Embora a rivalidade entre os departamentos tenha sempre sido vista como normal
e saudável, a falta de coesão nas equipes está sendo encarada como um problema.
Além disso, a Egan’s sempre sofreu com o aumento de perdas e danos de
mercadorias. Gestores atribuem isso ao fato de que os depósitos estão
desorganizados e são deixados de lado, o que é exatamente o oposto dos salões de
vendas, que sempre foram muito organizados e limpos. Não obstante, os custos
com estoques vêm aumentando em taxas alarmantes.
Todo mundo nota que há algo de errado, mas os padrões de comportamento são
desconcertantes. O absenteísmo caiu 23%, contudo a rotatividade dos funcionários
aumentou de 13% para mais de 29%, elevando os custos gerais com trabalho.
Infelizmente, muitos dos que deixaram a empresa (43%) estavam classificados como
“muito bom” e “superior”.
Como os executivos da empresa observam essas tendências, estão preocupados. O
sucesso da empresa e sua reputação pela qualidade e pelo atendimento ao cliente
dependem de sólido investimento em RH para garantir a melhor mão de obra
possível. Contudo, as despesas estão corroendo os lucros, e o pior, agora parece
que os investimentos não estão compensando.

PERGUNTAS:
1) Quais mudanças nas práticas de RH você recomendaria para a equipe de
executivos da Egan’s?
2) Quais os prós e os contras do sistema de avaliação de desempenho? Você
acredita que isso identifica os melhores funcionários? Você acha que isso ajuda os
funcionários a desempenhar o melhor que podem?
3) Pode‐se relacionar o aumento das vendas direta e/ou indiretamente ao sistema
de avaliação? E quanto a alguns dos outros resultados de desempenho? Como você
mudaria o sistema?
4) Como você explicaria o fato de que o absenteísmo diminuiu enquanto a
rotatividade aumentou na Egan’s?