ADM GERAL - usar primeira folha da Petro

Ambiente Geral: Macro ambiente (politico, econômico...) influencias indiretas na org.

Ambiente Operacional: área competiviva: clientes, fornecedores.... influencias diretas na org

Ambiente Interno

Org Formal (surge propositalmente pautada em regras c/ objetivos) =/= Org informal surge naturalmente
espontânea s/ objetivos claros

Nível estratégico: interação entre os meios interno e externo /

Proc Adm de Dale:

Planejamento (objetivos e meios e estratégias, foco em ideias! )

Organização (divisão do trabalho e autoridades, foco em recursos!)

Direção (liderança, condução, foco em pessoas ) ex homenagem p/ melhores funcionarios

Controle (correções, foco em resultados)

o processo administrativo é cíclico, interativo e dinâmico ou seja, não é estático

Proc Adm de Fayol: Prever>Organizar>Comandar>Coordenar>Controlar.

Pode ter questão que atribui a fayol às funções de dale pq fayol foi o precursor

Papéis do administrador - Henry Mintzberg

Interpessoais: Símbolo/Representação, Liderança, Elemento de ligação (interno x externo)

Informacionais: Monitor(Coletor de Info), Disseminador, Porta Voz

Decisórios: Empreendedor, Solucionador de Conflitos, Alocador de Recursos, Negociador

Habilidades técnicas, humanas (fundamentais ao nível tático) e conceituas.

Estrategico voltado ao externo/Operacional foca na eficiencia

Aula2 e 3) Planejamento: Definir Objetivos> Diagnóstico Atual> Premissas>Alternativas>Implementar/Avaliar

Gera o plano (temporários com finalidades singulares ou permanentes). Tipos de Ackoff: Conservador baseado na
retrospectiva, Otimizante base incremental/melhoria, Adaptativo focado nas contingencias base aderente voltado
ao futuro.

Princípios Gerais

Contribuição aos Objetivos – Ter hierarquia de objetivos e cumprir em sua totalidade

Precedencia do Planejamento sobre outras funções

Maior influencia /penetração/abrangência – a função que mais modifica a organização.

Maior Eficiencia, Eficacia e Efetividade

Princípios Específicos Planejamento Participativo, Coordenado, Integrado e Permanente.

Outros princípios: Da inerência à organização, Universalidade, Unidade, Previsão e Flexibilidade

Estratégia: 5p’s de Mintzberg: Plano, Armadilha, Padrão, Posição e Perspectiva

3 elementos básicos da estratégia: objetivos políticas e projetos

Estratégias deliberadas (pretendida e feita) =/= Emergentes (Não pretendida mas feitas)

Fases Estratégicas: Pioneira>Crescimento>Maturidade>Readequação Estratégica>Transformação Contínua

Tipos de Estratégias - Miles e Snow: Defensiva (isolar uma parcela do mercado c/ preços/qualidade), Exploradora ou
Ofensiva, Analítica (híbrida), Reativa (reação inconsciente, sinal de fracasso)

O planejamento estratégico não baseia suas decisões em dados concretos, mas ao ambiente externo, mutável e
incerto! A gestão estratégica é mt mais abrangente e descentralizada.

Objetivos Funcionais são os parciais/intermediários. Desafio precisa de esforço extra, tem prazo e é quantificável.

Políticas é p/ cada área e Diretrizes conjunto de políticas da empresa.

Shareholders:acionistas =/= Stakeholders primários(clientes, funcionários) =/= Secundários (Regulador, mídia

Não tem consenso nas etapas de planj. Estratégico! 2 metodologias são corretas:

Estágios do Planj Estrag. De Chiavenato: Formular objetivos> analise externa e interna> Formular alternativas e
escolher uma > Planos táticos e operacionalização da estratégia

Fases do Plan Estrag Djalma Oliveira Diagnostivo Estrategico>Missao >Instrumentos prescritivos e

quantitativos>Controle e Avaliação.

Planejar por Cenários é baseado em incertezas. Pode ser Projetivo (cria 1 único cenário certo baseado no passado)
ou Prospectivo (base nas ações atuais p/ criar diversos cenários incertos).

Cenários de 1° geração: exploratórios p/ melhorar o entendimento do ambiente

Cenários de 2° geração: Estratégicos c/ infos incertas p/ embasar tomada de decisão.

Pode-ser cria-los por lógica intuitiva, analisar impacto das tendencias isoladas- quantitativo, impacto cruzado
(interpelação entre elas) e prospectiva

PES Planj Estrag. Situacional: Ações dependem da circustancia. Planejar e Executar junto:
Explicativo>Normativo>Estratégico>Tático-Operacional.

Joint ventures: 2 empresas formam 1 nova independente. Redes são temporárias e dinâmicas visando a
COMPETIÇÃO e tem alta flexibilidade, rápida resposta, baixos custos, virtualização do negócio PORÉM obstruem o
mercado, falta de competição.

APO adm por objetivos/resultados: ao invés do chefe impor metas de cima pra baixo, os subordinados participam do
processo e dps são avaliados objetivamente. Depende do apoio da alta cúpula, supervaloriza objetivos individuais,
pode gerar burocracia e focar dms no curto prazo.

As questões estratégicas que antecedem a definição dos objetivos organizacionais.

Alavancagem = Forças + Oportunidades > Estratégia de Desenvolvimento!

Limitações = Fraquezas + Oportunidades> De Crescimento!

Vulnerabilidades = Forças + Ameaças >Manutenção! (estabilidade, nicho ou especialização.)

Problemas = Fraquezas + Ameaças> Sobrevivencia!

Matriuz BCG

Matriz GE/McKinsey(Matriz de Atratividade do Mercado e Força Competitiva)

Matriz Ansoff, Forças de Porter e suas estratégias Liderança em custo (ou liderança em custo total), diferenciação e
enfoque (ou focalização).

Matriz GUT: Gravidade, Urgencia e Tendencia

Muito cuidado! As ameaças são elementos não controláveis. Portanto, a organização não pode “minimizar as
ameaças”. O que a organização pode (e deve) é minimizar os impactos (resultados negativos) que essas ameaças
podem causa

Mapas estratégicos: possibilita a visualização das relações de causa e efeito entre as perspectivas estratégicas e os
objetivos da organização

Funcoes da Adm: Controle, Motivacaco, Expressao emocional e Informacao

Aula 4) Organização Tarefas Pessoas Órgãos e Relações

Estrutura organizacional (sistemas de autoridade, responsabilidade, decisão e comunicação). Há fatores

condicionantes da estrutura: humano, sistemas de objetivos estratégias e politicas, tecnologia, externo.

Leva em conta especialização do trabalho, departamentalização, cadeia de comando, amplitude de controle,

centralização e formalização *deseconomia humana: demasiada especialização do trabalho que o torna chato
*especialização vertial em níveis, horizontal em departamentos

Departamentalizacao:

Funcional: +++ Especializacao do trab, converge esforços/competencias, estabilidade, economia de escala ---
Introvertido, Ruim p/ Mudanças, Objetivos Funcionais, Conflito entre dptos, Superespecializacao,Perda Visao macro

Produto/Serviços Unidades SemiAutonomas de resultados, p/ ambientes mutáveis +++ Coord. Interdptos,+ Flexivel
E inovadora --- Custos por duplicidade, Obsolescencia técnica, Ruim p/ Especializaca, Insegurança, Dificil politicas
gerais da empresa.

Cliente Extrovertida ++ Proximo do cliente e melhor adequação, atendimento continuo --- Demais atvs vistas como
acessórias, sacrifício dos demais objetivos, dependência do cliente, difícil cooord entre dptos

Processos +++ Processos integrados, economia de escala, produtividade, eficácia, melhor arranjo físico. ---
inflexibilidade, tecnologia fixa, perda visão macro, risco operacional.

Projetos +++ Converge esforços, Responsabilidade coletiva, Equipe multidisciplinar, Flexibilidade, Prazos, Prod
Complexos e atende às necessidades. ---Temporario, Insegurança, Cliente do projeto dita as regras perda de foco na
empresa, tamanho da equipe, Alto Custo.

Territorial +++ Adm focam em abrangência maior, operações locais melhoram decisão e vantagens econômicas,
acoes rápidas às demandas, melhor capacitação. --- Dificil controle estratégico, duplicacam de instalações e pessoas,
áreas de apoio viram secundarias desequilíbrio proc adm, no poder e na coord.
Hibrida vários tipos na org Matriz 1 pessoa c/ 2 chefes. não leva em consideração o princípio clássico de unidade
de comando estabelecido por Fayol.

Qnto maior a amplitude de controle, mais horizontalizada, - custos c/ salários de gestores, limite de eficáci,
+delegação/autonomia, + ágil em decisões. Verticalizada + rígida,ruim p/ comunicar, +cara

Descentralização: transfere autoridade mas não responsabilidade =/= delegação: dá autoridade e responsabilidade
(Chiavenato) (p/ Djalma na delegação não se transfere responsabilidade), precisa de hierarquia, caráter pessoal,
informal, n muda a estrutura org (Djalma diz que nuncaa se delega totalmente a responsabilidade)
Des/Concentracao é distribuir em órgãos físicos!

Organização mecanicista (burocrática, vertical, teoria clássica) =/= orgânica (flexível, adhocracia, relações humanas)

Tipos de Estrutura Org: Simples (horizontal), Linear(Vertical, rigida), Funcional(vários chefes),Linha Staff (tem órgão
de assessoria), Divisional (P/Produto/cliente ou regiao), Matricial,Adhocrática, Burocratica= organização formal
moderna(é um ideal de formalidade, impessoalidade e profissionalismo, e não a problemática! )

Aula 5) Direção

Poder legítimo, coercitivo, recompensa, competência (know how),referencia(carisma),informacional,pessoal.

Teoria dos Traços de Liderança/Personalidade, Teoria Comportamental/Estilos, Contingenciais.

Os Três de White e Lippitt” Lideranca democrática(Participativa: decisões em conjunto =/= consultiva: ouvee dps
decide); Autocrática e a liberal (ruim, solta dms)

Os 04 estilos de liderança (ou 04 sistemas gerenciais/administrativos) propostos por Likert são: autoritário-
coercitivo, autoritário-benevolente, consultivo e participativo

Teoria bidimensional: pessoas/tarefas gera a Teoria do Grid Gerencial de Blake e Mouton

Ideal é o 9.9 de Equipes!!!!

Teoria da Contingência de Fiedler leva em conta relação líder-liderados, estrutura da tarefa e poder de posição.
Líderes orientados p/ tarefa se dao melhor em ambientes extremos.

Teoria do Recurso Cognitivo de Fiedler: Leva em conta Recursos Cognitivos do Líder: Experiência (melhor p/
situações de estresse) e Inteligência (melhor p/ complexas) E Aspectos da Situação: Situações de Estresse e Situações
Complexas.

Teoria do Caminho-Meta de House Apoiador, diretivo,participativo e orientado a resultados.

O Continuum da Liderança: Variaveis dos funcionários, da situação e do líder.

Controle O orçamento faz parte do planejamento operacional mas o controle orçamentário do controle tático (p/
Chiavenato), no entanto a maioria diz que ambos são do operacional

Preventivo foco nos insumos / simultâneo foco no processo / posterios no resultado

Niveis de Perrow: 1° ordem supervisão direta / 2° ordem padronização de processos tecnológicos, burocraticos/ 3°
ordem cultural/premissas

Desempenho: esforços ((economicidade, execução e excelência) + resultados (eficiência, eficácia e efetividade)

Eficiencia (insumos e produtos) eficácia (produtos) efetividade (impactos) execução )ações) economicidade
(insumos) excelência (insumos e ações)

Indicadores lag = resultados passados/ indicadores lead = tendencia/direcionadores no curso

Feedback (Retroação) x Redundância (reenvio)

canal pobre: atinge + gnt, + rápido/

canal rico= + lento + detalhes, resposta rápida.

Comunicacao vertical: ascendente ou descendente. Horizontal . Transversal(multidirecional): misto das 2.

Redes centralizadas (1 pessoa comanda – gestor por ex) e descentralizadas (grupo num consenso, +lenta p/ decisão
fácil mas + rápidas p/ problemas complexos.

Redes informais podem ser passeando pelos corredores ou cachos de uva, Redes formais podem ser cadeia
(seguindo a hierarquia, tem alta precisao e velocidade, satisfação e probabilidade de surgir novo líder moderada e é
centralizada) ou roda (líder no centro, alta precisao e velocidade, satisfação baixa e probab. De novo líder alta, mt
concentrada) ou todos os canais tds falam c tds precisao media e alta velocidade, novo líder nulo satisfação alta e
descentralizada ou círculo tipo telefone sem fio, baixa precisao alta velocidade, novo líder nulo satisfação media ou
rede em Y ñ existe lateral moderada precisao, velocidade e novo líder e satisfação.

Comunicacao institucional (RP), Administrativa (p/ os setores pertinentes), Interna e Mercadologica.

EndoMarketing manter funcionários informados Informar consiste simplesmente em “enviar a mensagem’.
Comunicar, por sua vez, é algo mais “complexo”, que envolve todo o processo de comunicação, bem como a
compreensão da mensagem pelo destinatário.

Processo decisório de Simon: Intelecção (Prospecção) >Concepção >Decisão.

Decisão autocrática =/= consultiva (consulta todos dps decide só) =/= consensuais (tds concordam) =/= democrática
(maioria)

Qnd tem objetivo claro, no nivel operacional tem mais certeza, Tatico tem mais Risco, Incerteza estratégico (pouca
ou nenhuma info). Qnd não tem objetivo claro é turbulência (ambiguidade/ambiente muda rápido)

Modelo Clássico (Racional) td bem definido c/ critérios específicos //Modelo da Racionalidade Limitada decide o que
dá // Modelo Intuitivo

Estilos Decisórios de Driver

heurística por disponibilidade (o q vc se lembra + fácil), por

estereótipos (representatividade) e por âncora/ajustamento (percepção de nível)

MASP = PDCA > Plan (1– Identificação do problema 2 – Observação 3 – Análise 4 – Plano de ação) Do (5 – Ação)
Check (Verificar) Act (Padronizar e Concluir)

Ishkawa = Causa/Efeito = Método 6M (Mão de obra -Método -Materiais -Máquinas -Mensuração -Meio ambiente)
Diagrama de Dispersao tb é de causa e efeito mas entre 2 variaveis!
Brainstorm estruturado: cada um fala na sua vez / brainstorm não estruturado td junto Brainwriting versão escrita

Método de Delineamento de Problemas Organizacionais (MDPO – Paradigma de Rubinstein-relacoes de causa efeito

tb): Listar efeitos desejados>variáveis que podemos mudar e parâmetros que não>formular alternativas>

Tecnica de Grupo Nominal(TGN): grupo presencial debate // delphi questionários

Método Cartesiano: Dúvida Sistemática (ou Evidência) não aceitar nada como verdadeiro Análise/Decomposição
resolver em partes Síntese/Composição Organizar Enumerar/Verificar

Desempenho motivação + capacidade + oportunidade (esforços + resultados)

A avaliação de Desempenho é uma das “etapas” da Gestão do Desempenho. s, para Chiavenato, a Avaliação de
Desempenho é um processo de aplicar pessoas.

Variavel Volitiva (querer/saber) + Variavel Tecnologia (metas)+ As Possibilidades (Variável de Infraestrutura

Deficiencia de critério (não captar todas as responsabilidades exigidas) =/= Contaminacao de Criterio (exigir coisas
que fogem do controle do func)

efeito halo avaliador generaliza pro bom. Efeito horn

avaliador generaliza pro ruim.

Efeito de tendencia central: por a media p/ não se comprometer. Efeito de leniência/ recência (só avalia c/ base nos
fatos + recentes!)/ avaliação congelada: smp avalia igual/unilateralidade só o q ele julga + importante / similaridade:
td q se parece com ele é bom!/contraste

2 Ondas Gestão de Projetos: 1° onda foco na eficiência/tecnicas x 2° onda foco na integração gerencial, na eficacia

Programa une projetos relacionados p/ aumentar o beneficio. Portfolio une vários.

diferentemente do ciclo preditivo (em que o escopo é definido no início do ciclo), no ciclo adaptativo o escopo é
definido no início de cada fase do processo. as Iterações desenvolvem o produto através de uma série de ciclos
repetidos, enquanto os incrementos sucessivamente acrescentam à funcionalidade do produt

PMP é o profissional PMO é o departamento. 10 áreas do PMBOOKe: os Grupos de Processos contêm processos que
ocorrem ao longo das 04 fases do projeto. Ou seja, os processos de um grupo podem se repetir diversas vezes ao
longo de um mesmo projeto: gestão da integração, gestão do escopo, gestão de cronograma, gestão de custos,
gestão da qualidade, gestão de recursos, gestão das comunicações, gestão de riscos, gestão de aquisições e gestão
das partes interessadas (stakeholders)

Grupos de Processos contêm processos que ocorrem ao longo das 04 fases do projeto. Ou seja, os processos de um
grupo podem se repetir diversas vezes ao longo de um mesmo projeto
 TABELA IMPORTANTE! As vezes é sinônimo!

e. Quanto mais forte a matriz, mais alta é a autoridade do gerente de projetos

escritório de gerenciamento de projeto EGP de suporte: controle baixo, papel consultivo / EGP de controle -medio,
conformidade/ EGP diretivo alto controle

risco individual:afeta 1 coisa só / risco geral:afeta td / risco residual: dps de tratado continua a existir/ risco
secundário:novo risco devido a alguma ação /

Compressão do Projeto (Project Crashing):aumenta recursos p/ reduzir o tempo

Paralelismo de Atividades / Procedimento Acelerado (Fast Tracking): faz varias coisas juntas

9.3 – Método de Kepner e Tregoe: elencar requisitos mínimos e desejos c/ pesos p/ escolher

9.4 – Método ZOPP:trabalho em equipe 9.5 – Gráfico de Gantt cronograma de atividades

Motivação direção + intensidade + persistência -não existe motivação coletiva!

Processo Motivacional Cíclico! GRAVAR OS NOMES >>>

Teorias de Conteúdo=Foco no que motiva, fator interno

Hierarquia das Necessidades (Maslow) Piramide Fisiologica>Segurança>Sociais>Estima>Autorealizç (é empírica, s/

base científica e hj não tao bem aceita)
ERC existência relacionamento crescimento/ ERG (Alderfer) agrupa o de cima – fatores externos da estima ficam no
social e externos na autorealizacao. Tds podem simultâneas. Princ. frustação-regressão s/ a de cima, + a de baixo

2 Fatores / Bifatorial (Herzberg) Higiene (leva a insatisfação se ñ tiver neutro preventivo e profilático, primários,
externos) + Motivacao(++- satisfação, secundária pq se ñ tiver é neutro, internos) *p/ ele salário é higiênico

Necessidades Adquiridas (McClelland) Realizacao Poder e Afiliação

X e Y (Douglas McGregor) X negativa tds preguiçosos precisam de controle gestor rígido desmotivação Y positiva tds
proativos autocontrole chefia democratica

Teoria de Processo=Foco em COMO ocorre

Equidade (Adams) tds se comparam Proprio ou Outro Interno ou Externo (fora da org)

Expectância / Expectativa (de Vroom) + aceita! Motivação depende da situação/contingencia do

Esforço>Desempenho>Recompensa>Objetivo Pessoal Expectativa Instrumentalidade Valência

Definição de Objetivos (de Locke) + intenção de atingí-los. Objetivos específicos difíceis e aceitos

Avaliação Cognitiva recompensar trabs que gosta diminui motivação pelo oq antes dava prazer. recompensas
extrínsecas reduzem o interesse intrínseco

Autoeficácia: Crer que é capaz

Campo (Lewin) dinâmico depende de cada um

Teoria do Reforço (Skinner) Só ambiente que reforça os atos reforço postivo (ato + consequencia +), reforço
negativo (ato + tira conseqs -) punição (ano – consq - ) extinção (ato – tira consqs +)

Se a assertiva NÃO mencionar a Teoria dos Dois Fatores: salário é um fator motivacional.

Abordagem Clássica (sistema fechado, prescritivo,trab movido a dinheiro homo economicus)

1. Teoria Científica Taylor foco na tarefa/eficiencia! Supervisão funcional abordagem analítica. Padronização,
Princ. Da Adm Cientifica (planej, preparo, controle execução) - trab mecânico s/ comprov cientifica [Fordismo
dps produção massa intensificação economicidade e produtividade – analítica!
2. Teoria Clássica Fayol foco na estrutura linear! Unidade de comando abordagem sintética Funções básicas
(Tecnicas, Comercial, Financeir, Seguranç, Contábil e Adm [prever organizar comandar coordenar e controlar] )

Relações Humanas Mayo integração social afeta produtividade conteúdo do trab. Concepção ingênua ênfase dms
nos grps informais - homo social

Burocracia Weber Normas Comunicacao Formal Impessoal Poder no Cargo Padroes Dominacao racional-legal

Estruturalista Thompson Etzioni sintetiza as anteriores 1° a sistema aberto homo organizacional

Neoclássica Drucker Pragmatica, Realista Pratica foco no resultado Planej. Org Direção e Controle + aceita hj

Comportamental Simon. Behaviorista, explicativa descritiva rejeita todas homo administrativo q decide de maneira
satisfatória e não da melhor maneira possível foco em pessoas

Do Desenv. Org desdobramento da comport. mudança da cultura, percepção, senso de indent, integração. aberta

Sistemas Bertalanffy relação c/ o ambiente, foco no todo! Aberta homo funcional globalismo holismo

Contingencia Td depende tecnologia afeta homo complexo sist. Aberto foco no ambiente
QUALIDADE Dimensoes da Qualidade por Garvin: Desempenho
Características Secundárias (Características) Conformidade Durabilidade Confiabilidade Estética Assistência Técnica
(Pós-venda / Atendimento) Qualidade Percebida

Shewart: Carta de Controle PDCA (criou) Deming aperfeiçou e lançou melhoria continua. Joseph Juran custos da
qualidade. Controle Total da Qualidade (TQC):satisfação do cliente, todos se envolvem

Fundação Nacional da Qualidade (FNQ): org s/ fins lucrativos p/ difundir gestão para excelência, dao o premio PNQ e
disseminar o MEG modelo de excelência da gestão (guia c/ ciclo PDCL(learning) não prescritivo com 8 fundamentos:
Pensamento Sistêmico Aprendizado Organizacional e Inovação Liderança Transformadora Compromisso com as
Partes Interessadas Adaptabilidade Desenvolvimento Sustentável Orientação por Processos Geração de Valor).

GesPublica: MEGP padrão internacional foco na gestão de resultados orientada ao cidadão (todos os princípios
anteriores + Visão de Futuro Foco no cidadão e na sociedade Desenvolvimento de parcerias Controle social Gestão
participativa) Critérios de Avaliação ( Governanca, Estrategia e Planos, Cidadao-Usuario, Publico e Cidadania, Info e
Conhecimento, Pessoas, Processos, Resultados -esta maior peso-)

ISO 9000 não garante a qualidade, apenas diz que seguem os requisitos necessários, não suficientes
Departamentalização

por função: Marketing Administração Área técnica

 Por clientes: Departamento infantil, feminino, masculino

Por processos: Montagem da base, tintura, ferragem...

Por produtos:  Laticínios Açougue

Por serviços: Cardiologia Dermatologia Ortopedia

Por território:  Região Sul, Sudeste e Norte

Por projeto:  Campanha para a Fiat, SBT e Marketing para o McDonalds