O CÉREBRO

AMBIDESTRO
Capítulo 2 de “A Mente Intuitiva”, de
Eugene Sadler-Smith

Gilson Gil Pinheiro dos Santos | 13824793

Marcus Vinicius Cavalcante dos Santos | 13665006
Rafael Vicente Ferreira | 7198592
Sabrina Akemi Oura | 13832232
 SUMÁRIO

01 INTRODUÇÃO
05 AMBIDESTRIA COGNITIVA

02 DIFERENTES TÉCNICAS
06 A EQUIPE AMBIDESTRA

03 O GERENTE ANALÍTICO
07 CONSIDERAÇÕES FINAIS

04 O GERENTE INTUITIVO
 01
INTRODUÇÃO
 DEFINIÇÃO
A mente ambidestra é aquela capaz de
administrar funções tanto da mente
intuitiva quanto da intuitiva.
Cada momento diferente exige a utilização de uma
ou outra forma de pensamento.
 OBJETIVOS DO CAPÍTULO
ENSINAR
A desenvolver uma forma de pensamento consciente

APRESENTAR
Maneiras de converter-se em alguém mentalmente

DISCUTIR
ambidestro

A respeito dos benefícios de trabalhar com pessoas que

pensam diferente
 PESSOAS MULTIFACETADAS

Winston Churchill (1874 – 1965): Brian May (1947 - )

● Político: primeiro-ministro do Reino Unido ● Músico, guitarrista da banda de rock Queen;

(1940-1945 e 1951-1955);
● Doutor em Astrofísica, chegou a nomear um
● Escritor premiado com um Prêmio Nobel de planeta menor: 52665 Brianmay.
Literatura em 1953.
 MENTE ANALÍTICA OU INTUITIVA?
Quatro fatores que, combinados, influenciam no alcance de uma pessoa para confiar na sua mente
analítica ou intuitiva.

Personalidade Algumas pessoas são mais conscientes de detalhes e preferem a rotina

e a estabilidade, enquanto outras estão mais abertas a novas ideias e
experiências

Histórico familiar A influência de um membro significativo da família que tenha sido

especialmente analítico ou intuitivo

Educação e formação Certos tipos de educação e formação privilegiam a análise e a

objetividade (como a ciência, por exemplo), enquanto outros permitem
mais liberdade, subjetividade e intuição (como a formação artística)

Trabalho Em certos trabalhos, os chefes, clientes ou acionistas com poder podem

requerir um gerente mais analítico e menos intuitivo, ou vice-versa

Não devemos tratar as preferências de pensamento como habilidades.

● O mundo empresarial, por exemplo, tem muitas situações nas quais é acertado
usar a intuição, como por exemplo na percepção da existência de um problema e
na combinação de uma visão geral de dados e informações.

● Não podemos esperar que cada situação esteja dentro da preferência de

pensamento de cada um. Sair da sua zona de conforto significa expansão.

● As preferências de pensamento não devem ser vistas como os limites da mente,

mas sim como formas de entender melhor a nós mesmos e de desenvolver novas
e diferentes formas de interagir com o mundo.

● O cérebro intuitivo cresce e se desenvolve com a idade, guiado pela experiência.

 PREFERÊNCIAS DE PENSAMENTO

NÃO SÃO CAPACIDADES DEPENDEM DAS DECISÕES

Preferência pelo modo analítico, por
exemplo, não implica que sejamos
necessariamente mais inteligentes
que uma pessoa intuitiva, ou
vice-versa.
Ainda que um modo de pensamento
não seja melhor que o outro, cada
um se ajusta melhor a certos tipos
de decisões e problemas.
 ESTILOS DE PENSAMENTO E NEGÓCIOS
Conhecer os estilos ou preferências de pensamento são importantes no mundo dos negócios por
diversos motivos:

Para contratar e selecionar funcionários que tenham um estilo de pensamento adequado para um determinado
trabalho ou projeto. Por exemplo: um engenheiro de software tem um trabalho mais analítico, enquanto um
publicitário deveria ser mais intuitivo.

Utilizar o estilo que melhor se ajuste às necessidades; por exemplo, usar a mente intuitiva para gerar ideias de
novos produtos e a analítica para implementar tais ideias.

Guiar e aconselhar os empregados de acordo com seu estilo, para que possam perseguir objetivos laborais
realistas e alcançáveis; por exemplo, a habilidade de julgamento intuitivo é necessária para um trabalho
executivo, com o qual será indispensável possuir ou desenvolver a intuição para postar aspirar a tais postos.

Realizar uma formação ajustada às preferências dos funcionários, e ajudar também a que estes desenvolvam
ferramentas mais amplas de estilos e estratégias de pensamento.

Permitir aos grupos de funcionários com os mesmos ou distintos estilos trabalharem juntos como uma equipe
efetiva, usando de maneira construtiva as diferenças entre pensadores analíticos e intuitivos e maximizando
sinergias.
 02
DIFERENTES
TÉCNICAS
 SAINDO DA ZONA DE CONFORTO
● Estamos acostumados às nossas preferências pessoais. Como fazemos as coisas como sempre,
elas saem comodamente e sem esforço. Mas quando fazemos algo que não estamos
acostumados, sentiremos incômodo e teremos que nos esforçar mais.

Quais recompensas você obtém por se prender a O que acontece quando as circunstâncias
seu modo favorito de pensar, e quais recompensas conspiram contra nós e não podemos fazer as
obteria por adotar um novo? coisas como preferimos fazê-las?

● O jogador de tênis Rafael Nadal é destro, mas seu treinador o ensinou a jogar com a mão
esquerda, pois acreditava que isso o daria vantagem competitiva sobre os outros jogadores
destros.

● Podemos, nos entanto, viver com nossa lateralidade manual sem prejuízos ao longo da vida.
Mas no mundo empresarial, não podemos viver sendo exclusivamente analíticos ou intuitivos
mentalmente.
 QUANDO GESTORES USAM A INTUIÇÃO

Alto nível de Poucos Variáveis-chave

incerteza precedentes imprevisíveis
para se basear

Várias soluções Pouco tempo

possíveis disponível para
tomar uma decisão
 03
O GERENTE
ANALÍTICO
 ORIGEM DO “GERENTE ANALÍTICO”
● O conceito de “gerente analítico” surge nas
décadas de 1950 e 1960, quando, diante do
surgimento dos computadores, que analisam
dados de maneira sistemática, a gestão
empresarial passou a emular essa forma de
ação. -> Teoria da Administração Científica.

● A abordagem analítica passou a ser

representada por ferramentas analíticas de
escolha racional, como listar prós e contras em
uma escolha para atingir uma resposta Frederick W. Taylor Henry Ford
definitiva e inequívoca. 1856 - 1915 1863 - 1947
 QUANDO USAR O MODELO RACIONAL
O modelo racional pode ser de inestimável valor nas circunstâncias em que:

Todos os atributos podem ser identificados de forma rápida, fácil e inequívoca;

As pontuações se estabelecem diretamente;

Pode-se chegar a um acordo se há mais de uma pessoa envolvida na decisão;

Pode-se automatizar o cálculo, por exemplo, usando um algoritmo ou um ordenador,

para eliminar o erro humano.
 DESAFIOS DO MODELO RACIONAL
O modelo racional é simples e devolve uma resposta definitiva, mas às vezes não é o
suficiente por ele mesmo porque:

A escolha implica na construção do modelo em primeiro lugar;

Buscar os prós e contras de algo pode extender-se indefinidamente no tempo;

As pontuações associadas a cada atributo não são medidas objetivas, portanto há

subjetividade na escolha;

As pontuações, e, portanto, a escolha final podem ser diferentes segundo o estado de

ânimo do que pontua, ou se surge uma nova informação.

Como a subjetividade e os sentimentos são inerentes aos seres humanos, todas as

decisões humanas tem um caráter intuitivo.
 CARACTERÍSTICAS DO GERENTE ANALÍTICO

DELIBERATIVO IMPARCIAL DETALHISTA

Faz as coisas passo a Os sentimentos não são Vai à raiz dos
passo. prioridade. É frio, calmo problemas. Vê às
e racional. árvores, não o bosque.

No entanto, a análise, por si mesma, nunca será suficiente no complexo e dinâmico

mundo empresarial.
 04
O GERENTE
INTUITIVO
 ORIGEM DO “GERENTE INTUITIVO”
● Chester Barnard publica em 1938 um dos
primeiros best-sellers do mundo empresarial: As
Funções do Executivo. Ele reconhecia os
processos mentais lógicos dos gestores, mas ele
também falava sobre um “sentimento na
medula”, algo que escapa do escrutínio da
mente analítica.

● Herbert A. Simon, em seu influente livro

Administrative Behavior (1945), trazia o
conceito de “racionalidade limitada”. Segundo Chester Barnard Herbert A. Simon
ele, os gestores causavam estagnação por 1886 - 1961 1916 – 2001
estarem satisfeitos com soluções encontradas e
não terem julgamentos intuitivos que pudessem
causar maximização na gestão.
 CARACTERÍSTICAS DO GERENTE INTUITIVO

ESPONTÂNEO IMPARCIAL INFORMADO

Tem a experiência, a Presta atenção aos Depois de muitos anos
destreza e a confiança sentimentos e reconhece que de experiência, os
para confiar na intuição os dados suaves do gerentes intuitivos
e seguir seu instinto. sentimento podem ser tão sabem instintivamente o
importantes quanto os dados que fazer, mesmo que
“duros”. não saibam porque.
HOLÍSTICO FALÍVEL
Pode dar um passo para A mente intuitiva não
trás para ver a situação em acerta em 100% das vezes,
termos gerais sem sucumbir mas os gerentes intuitivos
à paralisia da análise. tendem a ter mais acertos
do que erros.
 05
A AMBIDESTRIA
COGNITIVA
 PENSAR COMO UM EMPREENDEDOR?
Um estudo científico americano comparou o tipo de pensamento dos empreendedores
americanos com os de dois outros grupos bem distintos: atores e contadores.

Esses empreendedores tinham em média 13 anos de experiência como fundadores ou

co-fundadores de negócios, denotando uma carreira bem estabelecida.

Analítico Intuitivo Diferença

Contadores 82 54 -28

Atores 51 80 29

Empreendedores 72 67 -5
 POR QUE GERENTES DE MAIOR NÍVEL SÃO
MAIS INTUITIVOS?

01 02 03
Ser mais intuitivo traz a Estar em um posto de Encontrar-se em uma
coragem para ter sucesso maior nível significa que situação de poder permite
e conseguir promoções. os gerentes devem ser aos executivos fazer uso
mais intuitivos. de sua intuição (às vezes
com negligência) e ser
vistos como gestores
viscerais.
 DESENVOLVER A INTUIÇÃO
● Um gerente particularmente intuitivo que almeja um cargo de posto maior deve
tomar os passos necessários para desenvolver uma habilidade de julgamento
intuitivo ainda melhor.

“Muitas vezes, as pessoas fazem um trabalho brilhante nos níveis

de gerenciamento intermediário, que são altamente quantitativos
em termos de tomada de decisão. Mas quando chegam ao nível
superior, onde os problemas se tornam mais complexos e
ambíguos, descobrimos que seu julgamento ou intuição não é o
que deveria ser. Quando isso acontece, temos um problema sério.”

— Entrevista à Harvard Business Review

 TAREFAS DE JULGAMENTO
Algumas tarefas requerem uma mente analítica e são bem estruturadas, objetivas, quantitativas. Outras
tarefas, desde a tomada de decisões éticas e morais até assumir riscos de negócios, requerem um
julgamento intuitivo mediante a experiência, a aprendizagem e o instinto. Características dessas
tarefas de julgamento:

Dinâmicas A situação é tão fluida que pode ser difícil localizá-la.

Pouco estruturadas Não se conhece ou não se pode conhecer os dados.

Subjetivas Não há respostas simplesmente corretas ou erradas, mas ainda sim se deve
emitir um juízo de valor.

Novas Se necessita de uma solução de ninguém conhece de forma alguma.

Relacionadas com pessoas Envolvem seres humanos, com todos os seus pontos fracos, idiossincrasias e
complexidades.

Com pressão de tempo Aguardar para coletar mais dados ou fazer uma análise detalhada não é
uma opção.
 06
A EQUIPE
AMBIDESTRA
 TRABALHO EM EQUIPE
● Um dos objetivos do trabalho em equipe é alcançar coletivamente aquilo que
não pode ser alcançado individualmente.

● O mundo do trabalho no século XXI requer interação, colaboração e trabalho

em equipe.

● Na mentalidade de grupo, a mistura de preferências de pensamento pode ser

um fator crucial que favoreça ou penalize o trabalho em equipe.

● No entanto, pode haver alguns perigos na mentalidade de grupo:

○ Desequilíbrio;
○ Paralisia da análise coletiva;
○ Pensamento de grupo;
○ Alienação.
-> Importância da equipe ambidestra.
 A EQUIPE AMBIDESTRA
● Ainda que um grupo esteja conformado por uma mistura de mentes altamente
analíticas e altamente intuitivas com pouca predisposição a sair da sua zona
cognitiva segura, é possível alternar entre as distintas marchas mentais
enquanto se desenvolve e mantém a comunicação entre os membros.

● Mediação mental: A importância de ter um intermediário que possa ver ambos

pontos de vista, que fale ambas as linguagens e que possa traduzir e mediar
entre eles. Essa pessoa deve saber dar valor aos dois tipos de pensamento e ter
habilidades interpessoais necessárias para construir pontes entre os extremos.

● A diversidade cognitiva pode ser um ativo distinto e difícil de copiar, tão raro e
valioso que pode colocar a equipe ou a empresa em uma posição de sucesso.

● A importância de desenvolver as habilidades para mudar entre as formas de

pensamento e trabalhar construtivamente com pessoas de mentalidade
diferente.
 07
CONSIDERAÇÕES
FINAIS
● Não existe um tipo de pensamento correto, mas sim depende do que o
contexto e a situação exigem.

● Sair da zona de conforto do seu tipo de pensamento preferido pode ser

uma oportunidade para exercitar outras formas de pensar, causando
ganhos para a situação e para o seu crescimento profissional.

● Para os (as) gestores (as), é importante conhecer o tipo de pensamento

de seus subordinados, a fim de direcioná-los para as tarefas mais
adequadas.

● No ambiente empresarial, também é desejável dar condições para as

pessoas desenvolverem o tipo de pensamento que elas costumam usar
menos.