GUIA DE USO DA MATRIZ 16

BOXES
(Fonte principal: livro MAPEAMENTO E RETENÇÃO DE
TALENTOS, inédito)

Prof. Benedito Milioni

(Terceira revisão,março de 2020)

1
 AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO POR RESULTADOS COM A MATRIZ 16 BOXES

Duração: 16 horas

Objetivo: transferir a utilização da matriz na gestão dos resultados dos processos de

avaliação de desempenho tradicional e por competências e nos programas internos de
assessment.

Metodologia: com base no Guia de Uso da Matriz 16 Boxes, cada um dos boxes será
examinado e trabalhado quanto à gestão da avaliação, monitoria e desenvolvimento
do desempenho.

Material de trabalho: Guia de Uso da Matriz 16 Boxes e materiais acessórios para

utilização durante o evento.

Conteúdo a ser desenvolvido:

1 – Breve introdução sobre a saturação e equívocos dos processos tradicionais de

avaliação de desempenho e do problema recorrente: não saber o que fazer com os
resultados.

2 – Avaliação de Desempenho Tradicional comparada com a por Competencias e

ambas pelo modelo de Avaliação de Desempenho por Resultados.

3 – O desempenho de curto prazo e a perspectiva de melhoria: feedback e

feedforward trabalhando juntos para a alavancagem de resultados e da carreira.

4 – Distinção de três grupos de colaboradores de uma empresa: os que cumprem um

contrato de trabalho, os que não surpreendem pelo desempenho e os que fazem a
diferença nos resultados.

5 – Como interpretar os resultados da avaliação de desempenho e enquadrar em cada

box da matriz: uma decisão colegiada.

6 – Planejamento de uma estratégia de entrevistas devolutivas individuais e grupais

sobre os resultados finais do processo.

7 – Ações possíveis para estimulação de desempenhos e despertar energias

motivacionais nos colaboradores com potencial identificado.

8 – E o que fazer com os “high performance e high potential” ?

9 – Ações a ser tomadas quanto aos desempenhos médio-inferiores: construção de

uma escala de critérios decisoriais.

10 – Como montar uma estratégia de assessment: solução com recursos internos e

como buscar no mercado ferramentas de medição e delineamento de perfis.

2
Prof. BENEDITO MILIONI
CURRICULO SINTÉTICO
 Formação acadêmica em Sociologia e Administração de Empresas.
 Cursos de extensão em Administração, Marketing e Vendas.
 47 anos de carreira, em cargos executivos de Recursos Humanos, Vendas
e Marketing, atuando como profissional independente desde 1982.
 Professor Universitário (28 anos) cadeiras de Teoria Geral da
Administração, Gestão Estratégica e Recursos Humanos. Atualmente,
professor especialista em cursos MBA.
 Autor de 32 obras sobre temas da Administração e outros, co-autor em 14
livros de diversas linhas, 05 obras prontas e a ser publicadas em 2017
 Dirigiu o treinamento de 24.376 gerentes e supervisores nas competências
de gestão de pessoas e equipes.
 Dirigiu o treinamento de 18.816 Diretores, Gerentes, Supervisores e
Vendedores nas áreas de Marketing e Vendas.
 Dirigiu o treinamento de 3.418 profissionais em Técnicas de Negociações.
 Formou cerca de 2.550 Instrutores e Multiplicadores Internos e dirigiu
formação para cerca de 1.350 gestores na competencia de On-The-Job-
Training.
 Dirigiu o treinamento para cerca de 37.800 profissionais de Recursos
Humanos.
 Conduziu ações de treinamento para mais de 3.359 grupos, totalizando
cerca de 82.000 participantes.
 Participou em 07 projetos de recolocação profissional, nas fases de
assessoria em negócio próprio, envolvendo 1.300 pessoas.
 Participou em 14 projetos de reestruturação administrativa, operacional e
comercial, bem como na formatação de unidades de negócios.
 Executou 26 diagnósticos de clima motivacional, 11 de gestão empresarial e
09 de gestão de RH.
 709 empresas assistidas em projetos de Consultoria e de Desenvolvimento
de Pessoas.
 1.949 artigos publicados em jornais e revistas.
 2.125 conferências e palestras apresentadas em congressos e seminários
nacionais e internacionais (mais de 200.000 pessoas)
 4.485 laudas de material didático produzidas.
 29 Manuais de Políticas e Procedimentos elaborados para as áreas de
Marketing e Vendas.
 Diretor Técnico da ABTD-Nacional (Associação Brasileira de Treinamento e
Desenvolvimento) tendo sido o Coordenador Científico e Geral do CBTD –
Congresso Brasileiro de Treinamento e Desenvolvimento em 2.001, 2.002,
2003, 2005, 2005 e 2006
 Fundador de 03 grupos de estudos envolvendo profissionais de RH.
 Júri de prêmios de Excelência na Gestão de Pessoas
 Publisher da Revista GESTÃO DE PESSOAS EM REVISTA

3
 OBRAS PUBLICADAS

32) Sintonia e Harmonia Para Ser Feliz (2014) Qualitymark

31) O Outro Não é Um Par de Sapatos (2014) Qualitymark

30) Liderança Prática (2013) Qualitymark

29) Manual Prático de Avaliação dos Resultados do Treinamento (2012) Qualitymark

28) Técnicas de Entrevistas para Gestores (2012) Qualitymark

27) On The Job Training (2012) Editora do Autor

26) Análise Metodizada de Problemas e Busca de Soluções para Consultores, Gestores,

Técnicos e Estudantes (2008), Qualitymark

25) 150 Indicadores da Gestão de Treinamento e Desenvolvimento (2007), ABTD

24) Carreira Profissional Vencedora (2006), Editora Qualitymark

23) Dicionário de Termos de Recursos Humanos, 4ª. Edição, revista e ampliada (2006),
Ed. Fênix/Central de Negócios em RH

22 )Indicadores (118) da Gestão de Treinamento e Desenvolvimento (2005) , ABTD

21) Gestão de Treinamento Por Resultados (2004), ABTD

20) Dicionário de Termos de Recursos Humanos (2003), 3ª Edição,Ed. Central de

Negócios

19) Manual de Diagnóstico das Necessidades de Treinamento (2.001), Editora Ômega.

18) A Empresa na UTI – Como salvar o seu Negócio! (2000), Editora Ômega

17) Manual de Avaliação dos Resultados do Treinamento (1999), Editora Ômega,

16) Manual de Técnicas de Apresentações de Vendas (1996), Editora STS,

15) Manual de Capacitação de Equipes de Vendas (1996), Editora STS.,

14) Manual de Técnicas de Telemarketing (1996), Editora STS,

13) Como Elaborar o seu Plano de Crescimento Pessoal (1994), Editora STS,

12) Como Sobreviver e Crescer nas Empresas (1993), Editora STS.,

11) Democracia Empresarial Já! (1992), Editora STS,

10) Marketing do Treinamento (1989), Editora Nobel,

9) Comportamento Gerencial - O Poder em Questão (1990), Editora Nobel

4
8) RH Positivo Volume II (1989) Editora do Autor,

7) RH Positivo Volume I (1986), Editora do Autor,

6) Administração do Tempo em Vendas (1989), 2a edição, Editora Nobel,

5) Treinamento Estratégias Fundamentais (1979) Editora do Autor,

4) Dicionário de Recursos Humanos (1979 e 1986), co-autor, 3a edição, Editora Atlas,

3) Dicionário de Termos Gerenciais (1976), Editora do Autor,

2) As Chefias e os Supervisores (1975), Câmara de Gerência e Administração,

1) Treinamento de Supervisores (1974), Câmara de Gerência e Administração,

●Co-autor em cinco edições diferentes do Manual de Treinamento e Desenvolvimento

da ABTD.

●Co-autor da coletânea Vida e Trabalho

●Co-autor do livro SER MAIS GESTÃO DE PESSOAS, Editora Ser Mais

●Co-autor do livro SER MAIS COM T&D, Editora Ser Mais

●Co-autor do livro SER MAIS COM PALESTRANTES CAMPEÕES, Editora Ser Mais

●Co-autor do livro SER MAIS EXCELENCIA NO ATENDIMENTO AO CLIENTE.

Editora Leader

●Co-autor do livro SER MAIS EQUIPES DE ALTA PERFORMANCE, Editora Leader

●Co-autor do livro SER MAIS CAPITAL INTELECTUAL, Editora

Em preparação (posição em 30 de dezembro de 2019)

1) 100 Indicadores das Gestão de RH

2) Resultoria : A Consultoria Interna Focada em Resultados
3) Avaliação dos Resultados do Treinamento Descomplicada
4) Mapeamento e Retenção de Talentos Humanos
5) Recomeçar

Em vias de publicação (prevista para novembro de 2020)

Cem Maneiras de Ser a Diferença na Vida das Pessoas (Editora Qualitymark)

5
 CHECK-LIST DAS CONDIÇÕES PARA IMPLANTAÇÃO E/OU
IMPLEMENTAÇÃO DA ESTRATÉGIA DE MAPEAMENTO,
RETENÇÃO E MEDIDA DOS RETORNOS DOS INVESTIMENTOS
EM TALENTOS

(Benedito Milioni, versão modificada em novembro de 2015,

São Paulo, SP)

FATOR EM REFERENCIA ESCALA DE AVALIAÇÃO

Grau de preparo técnico da equipe de RH 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

no processo (vivencia e domínio
não sim
conceitual)

Preparo e conscientização da Direção e da 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

estrutura de gestão para o processo
não sim

Planejamento e prática da Educação 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Corporativa focados em resultados
não sim

Sub-sistemas de RH sintonizados e 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
trocando informações
não sim

Base de TI disponível e operacional para o 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

suporte ao processo
não sim

Database de RH atualizado e 100% 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

confiável
não sim

Processo de Gestão de Desempenho e de 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Assessment implantado e operacional.
não sim

Network ou disponibilidade de relatórios e 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

dados estatísticos sobre a Gestão de RH
não sim

Engajamento dos profissionais de 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Educação Corporativa instalado e
não sim
operacional

Interpretação

Se apenas uma das dez questões de análise não estiver 100% assegurada, TODA
a ação estará muito comprometida!!!

6
DEFININDO A VALIDADE DAS ALTERNATIVAS DE
MAPEAMENTO DE TALENTOS INTERNOS E
EXTERNOS

DISPONIBILIDADE

CONFIABILIDADE

RELAÇÃO CUSTO
PRATICIDADE

BENEFÍCIO
FONTE/MEIO PARA O
MAPEAMENTO

 Bateria de testes específicos do

acervo da área de psicotécnicos e 12345 12345 12345 12345
oficialmente validados
 Inventários disponíveis no mercado
(PI, DISC, MBTI, CALIPER, THOMAS 12345 12345 12345 12345
INTERNATIONAL, etc)
 Suporte oferecido por consultorias
especializadas ou por consultores 12345 12345 12345 12345
independentes
 Aquisição e capacitação no uso de
tecnologias específicas em mercado 12345 12345 12345 12345
e sua aplicação interna
 Banco de dados de RH com
cruzamentos de informações 12345 12345 12345 12345
previamente definidos
 Aplicação de bateria de dinâmicas
de grupos, jogos, simulações e 12345 12345 12345 12345
assemelhados para observar perfis
 Uso de seqüência de entrevistas de
profundidade, estruturadas 12345 12345 12345 12345
conforme os perfis de talentos
 Uso da tecnologia de inventários
motivacionais do acervo do 12345 12345 12345 12345
treinamento comportamental
 Emprego do mapeamento de
inclinações vocacionais, dos 12345 12345 12345 12345
institutos especializados

7
 Emprego de programa de trainees
de característica competitiva e 12345 12345 12345 12345
eliminatória em fases sucessivas
 Convênio com universidades e
centros educacional para o seleção 12345 12345 12345 12345
se talentos conforme perfis prévios
 Uso calibrado da avaliação de
desempenho por competências, 12345 12345 12345 12345
obtidas por construção interna
 Uso calibrado da avaliação de
desempenho por competências, 12345 12345 12345 12345
dos enfoques universais
 Emprego de concursos de talentos
com foco específico, abertos aos 12345 12345 12345 12345
públicos interno e externo
 Contratação de “caça talentos” de
reputação sólida para ações de 12345 12345 12345 12345
prospecção em diversos cenários

12345 12345 12345 12345

12345 12345 12345 12345

12345 12345 12345 12345

12345 12345 12345 12345

12345 12345 12345 12345

12345 12345 12345 12345

12345 12345 12345 12345

12345 12345 12345 12345

8
 GESTORES
ATITUDES
EMPRESA

AÇÃO DO
CULTURA

O QUE
FAZER
PRÁTICAS DE RETENÇÃO

DOS
DA

RH
Promover a relação ganha/ganha,
tomando a iniciativa de apostar no - +/- + - +/- + - +/- + P1 P2 P3
desempenho das pessoas
Retribuir à altura do desempenho, sem
limitações provocadas pelo baixo ou - +/- + - +/- + - +/- + P1 P2 P3
médio desempenho dos demais
Comprometer as pessoas-chave em visão
clara e objetivos definidos e deixar que - +/- + - +/- + - +/- + P1 P2 P3
escolha ser isso bom para elas
Redesenhar o trabalho para torná-lo mais
desafiante e compensador e - +/- + - +/- + - +/- + P1 P2 P3
oportunizador de crescente satisfação
Definir os resultados esperados e os perfis
dos talentos para alcançá-los em nível de - +/- + - +/- + - +/- + P1 P2 P3
100%
Promover o aguçamento das
competências e potencias dos talentos e - +/- + - +/- + - +/- + P1 P2 P3
estimular seu aprimoramento constante
Ter uma gestão realista do trabalho e dos
seus significados emocionais e materiais, - +/- + - +/- + - +/- + P1 P2 P3
nela atuando de forma ética
Envolver pessoas de alto desempenho e
lealdade à empresa nos processos - +/- + - +/- + - +/- + P1 P2 P3
seletivos de novos colaboradores
Promover e recompensar as indicações
internas de contratações bem-sucedidas e - +/- + - +/- + - +/- + P1 P2 P3
envolver quem indica no sucesso do
indicado
Contratar e promover gestores com
talentos para promotores do talento - +/- + - +/- + - +/- + P1 P2 P3
humano e formadores de competências
Dar preferência à prata da cada e
estimular a que esta se apresente como - +/- + - +/- + - +/- + P1 P2 P3
candidata natural
Expandir a atitude criativa, estimulando a
iniciativa de fazer e erradicando a cultura - +/- + - +/- + - +/- + P1 P2 P3
do medo de errar para não ser punido
Receber os novos contratados com
tratamento VIP e fazê-los sentirem-se - +/- + - +/- + - +/- + P1 P2 P3
importantes e benvindos
Fazer o endomarketing dos talentos e
divulgar os desempenhos e conquistas - +/- + - +/- + - +/- + P1 P2 P3
superiores

9
Trabalhar com objetivos e metas
negociados e acordados formalmente - +/- + - +/- + - +/- + P1 P2 P3
entre as partes
Estabelecer metas desafiantes
- +/- + - +/- + - +/- + P1 P2 P3
Promover a autonomia e recompensar à
altura o empreendedorismo e a assunção - +/- + - +/- + - +/- + P1 P2 P3
de riscos
Gerencia de forma proativa os acordos de
desempenho, as tendências de consecução - +/- + - +/- + - +/- + P1 P2 P3
de metas e o desenvolvimento da carreira
Reconhecer substancialmente os
resultados relevantes e seus impactos na - +/- + - +/- + - +/- + P1 P2 P3
saúde e vitalidade dos negócios
Preparar os gestores para que sejam
efetivos coaches em suas equipes e que - +/- + - +/- + - +/- + P1 P2 P3
promovam o talento em todos os níveis
Fornecer as ferramentas e recursos para o
desenvolvimento na carreira e - +/- + - +/- + - +/- + P1 P2 P3
aproveitamento de todos os potenciais
Saber decidir sobre a permanência ou não
dos colaboradores e facilitar suas saídas, - +/- + - +/- + - +/- + P1 P2 P3
quando for inevitável
Celebrar intensamente as metas
alcançadas de forma espontânea, honesta - +/- + - +/- + - +/- + P1 P2 P3
e generosa

- +/- + - +/- + - +/- + P1 P2 P3

- +/- + - +/- + - +/- + P1 P2 P3

- +/- + - +/- + - +/- + P1 P2 P3

- +/- + - +/- + - +/- + P1 P2 P3

- +/- + - +/- + - +/- + P1 P2 P3

- +/- + - +/- + - +/- + P1 P2 P3

10
A MATRIZ 16 BOXES E SEU DETALHAMENTO
OPERACIONAL

11
 100%
Alto

75%
POTENCIAL

50%

25%
Baixo

0 25% 50% 75% 100%

Baixo ENTREGA Alto

DEFINIÇÕES DE CADA EIXO

POTENCIAL: É a capacidade latente ainda não utilizada pela pessoa, parcialmente

utilizada ou mesmo utilizada na direção oposta àquela que melhor se situa na empresa
e suas perspectivas de desempenho esperado do colaborador.

ENTREGA: É o desempenho do colaborador, contido na consecução de objetivos e

metas e cumprimento das missões recebidas.

A ESCALA DE MEDIDA

Usada a forma mais usual, qual seja a da divisão em cinco intervalos, com variação
constate de 25% entre cada um. Esta escolha se deve ao trabalho didático, para
facilitar a compreensão e assimilação da matriz e seu funcionamento.

Cabe à empresa e sua Gestão de Pessoas decidir pela inclusão de escala dentre as
muitas alternativas disponíveis, quais sejam:

1. Escala linear de 0 a 100 pontos, em intervalos marcados pelas dezenas

2. Escala descritiva clássica (não se aplica, abaixo, na média, satisfaz,

satisfaz e supera)

3. Escala linear de 0 a 10 pontos (uma simplificação da primeira)

12
Qualquer outra, a critério da empresa, porém sempre recordando que se deve atentar
para as exigências de uso de quaisquer escalas. Para tanto recomenda-se obter
orientação nas fontes sobre Metodologia da Pesquisa, preferencialmente e, à falta
delas, consultar um especialista em Estatística e Métodos Quantitativos.

DEFINIÇÃO DE CADA BOXE

Se o colaborador não apresenta potencial para desenvolvimento

Transferir ou e sua entrega situa-se abaixo do acordado e assim sem mantém
desligar apesar do que tenha sido feito para ajudá-lo, resta apenas o seu
desligamento, conforme as práticas da política de gestão de
Pessoas da empresa e seus contornos legais.

Caso em que o colaborador apresenta um mínimo de condições

Basic Skills para desenvolvimento e cumpre as suas metas pelo menos no
Training nível estritamente aceito como mínimo, a par, é claro, de outros
indicadores comportamentais como lealdade, idoneidade, etc.

Na medida em que colaborador apresente indicadores de

Treinar potencial a ser desenvolvido, assim como as suas entregas se
ampliado situem em bases satisfatórias, regulares e consistentes, tem-se
em vista a ampliação dos seus atributos por via de treinamento.

Manter É o caso de colaboradores que se mostram capacitados e em

enquanto níveis adequados de alcance de objetivos e metas, porém sem
convier destaques, nada mais que o mínimo necessário.

É o caso de colaboradores que se notabilizam por algum

Feedforward destaque em relação à dominância geral dos demais, no que se
refere ao potencial a ser desenvolvido e aos diferenciais das suas
contribuições para os resultados gerais da sua equipe.

São os colaboradores que expressam singularidades positivas de

Treinar para potencial e de contribuições para os resultados gerais, de forma
função consistente e contínua e revelam sinais claros de motivação e
ampliada esforço para novas e melhores oportunidades na empresa.

13
 São os colaboradores cujas avaliações de desempenho e
Treinar para histórico na empresa, a par do potencial e automotivações,
nova função apontam para aproveitamento em novas e mais complexas
funções, na própria área ou em outra da empresa.

São os colaboradores que merecem atenções e cuidados quanto

Incluir no Banco à prevenção de sua perda para o mercado de trabalho, porém
de Potenciais ainda sem oportunidades reais na estrutura funcional da empresa.
São profissionais valiosos para a empresa e o futuro das suas
operações e de obtenção difícil no mercado.

Colaboradores nesse patamar são aqueles cujo mapeamento de

Counselling potenciais mostrou densidade e espaço para crescimento e, a par
da sua entrega, dos seus resultados, poderão ser muito bem
suportados por via de sessões de “counselling” especializado e
mesmo terapêutico.

Estágio de colaboradores com histórico de altos desempenhos,

Coaching reconhecido expertise, potencial expressivo para
Básico desenvolvimento e que precisam da alavancagem de carreira
decorrente de Coaching robusto e sistêmico

Patamar de colaboradores que somam expressivos e dferenciais

Incluir no indicadores de talento, desempenho, potencial, competências
Assessment instaladas, busca incessante de resultados e automotivação que
os leva e mantém em alto nível de resultados e de crescimento
pessoal e profissional.

Estágio de excelência indicado nas avaliações de desempenho,

Investimento mapeamento de talentos e potencias, além de sólida imagem
em escala interna de competência, dedicação e ética, devidamente engajado
na empresa e seus propósitos e que justifica forte investimento.

14
 Perfil de colaboradores de alto potencial,porém desempenhos e
Reavaliar comportamentos internos instáveis, incapazes de gerar
confiabilidade plena na sua trajetória de carreira, que tanto podem
surpreender por altos desempenhos, como deixar-se afetar por
entregas medíocres ou afastadas do patamar desejado.

Estágio alcançado por colaboradores com perfil de desempenho,

Coaching Pleno potencial e talentos situado na estrita faixa dos especiais, a par
de entrega de resultados sempre acima dos “targets” acordados
com a empresa e que, por isso, justificam o investimento em
processos de coaching de altar envergadura. Já podem ser
Mentores.

Patamar alcançado por colaboradores cujos mapeamento de

PDI Estratégico talentos e potenciais, medidas de desempenho, imagem pessoal
e profissional e notoriedade como parte da estrita reserva de
talentos da empresa, indicam ser “pontos fora da curva”

Patamar alcançado por colaboradores cujos perfis indicam ser

Incluir no Plano vetores e paradigmas de desempenho, talentos e potenciais, que
de Retenção determinam a curva de excelência desejada pela empresa e que,
reconhecidamente, são respeitados como um patrimônio.

15
 E, APROVEITANDO, VAMOS FALAR DE
TALENTOS? NAS PÁGINAS SEGUINTES HÁ
ALGUNS INSIGHTS PARA DESENVOLVER UM
PROCESSO DE ASSESSMENT VIGOROSO,
FOCADO EM RESULTADOS CONCRETOS, SEM
QUALQUER COMPLICAÇÃO QUE, COMO TAL, É
ABSOLUTAMENTE DESNECESSÁRIA!

Antes de mais nada, responda o questionário de autoavaliação

a seguir, de modo a que tenha absoluta consciência de que
você e sua empresa estão preparados para trabalhar
adequadamente nesse domínio complexo.

16
 CHECK-LIST DAS CONDIÇÕES PARA IMPLANTAÇÃO E/OU
IMPLEMENTAÇÃO DA ESTRATÉGIA DE MAPEAMENTO,
RETENÇÃO E MEDIDA DOS RETORNOS DOS INVESTIMENTOS
EM TALENTOS
(Benedito Milioni, versão modificada em novembro de 2019, São Paulo, SP)

FATOR EM REFERENCIA ESCALA DE AVALIAÇÃO

Grau de preparo técnico da equipe de RH 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

no processo (vivencia e domínio
não sim
conceitual)

Preparo e conscientização da Direção e da 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

estrutura de gestão para o processo
não sim

Planejamento e prática da Educação 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Corporativa focados em resultados
não sim

Sub-sistemas de RH sintonizados e 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
trocando informações
não sim

Base de TI disponível e operacional para o 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

suporte ao processo
não sim

Database de RH atualizado e 100% 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

confiável
não sim

Processo de Gestão de Desempenho e de 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Assessment implantado e operacional.
não sim

Network ou disponibilidade de relatórios e 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

dados estatísticos sobre a Gestão de RH
não sim

Engajamento dos profissionais de 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Educação Corporativa instalado e
não sim
operacional

17
 INTERPRETAÇÃO

Se apenas uma, APENAS uma, das dez questões de análise não estiver 100%
assegurada, TODA a ação estará muito comprometida!!! Recomenda-se que o
profissional de T&D cuide de preparar-se consistentemente no domínio em
questão, de modo a que possa fazer frente aos desafios inerente e garantir uma
entrega para sua empresa em nível de excelência!

18
TALENTO HUMANO: MENSURAÇÃO
DO VALOR AGREGADO PELA
EDUCAÇÃO CORPORATIVA

Um enfoque aberto para

aperfeiçoamento.

19
 INVESTIMENTO NO CAPITAL HUMANO E
MEDIDA DE RETORNO NO TALENTO

Se não fosse por Adão e Eva, não nos preocuparíamos tanto com o trabalho. O
Gênesis nos conta que Deus deu aos dois primeiros seres humanos um tratamento
bastante privilegiado. Ao propiciar-lhes o acesso a “toda árvore agradável de ver e boa
de comer”, Ele arranjou as coisas de modo que o primeiro casal não precisasse
trabalhar. Homem e mulher simplesmente tinham de desfrutar a paisagem e repousar
no Jardim do Éden. Mas Eva, tentada pela serpente, decidiu dar uma mordida na fruta
do conhecimento do bem e do mal. A partir de então, as coisas mudaram. Deus
condenou Adão, Eva e todos os seus descendentes, chegando até você e a mim, a
ganharmos o pão com o suor de nossos rostos. Adão, por sua vez, viu-se obrigado a
“cultivar a terra na qual ele foi criado”. Assim se inventou o primeiro trabalho e o
primeiro emprego. Para Adão, trabalho era sinônimo de castigo. Essa é a lição de
Gênesis. Não espanta que as manhãs de segunda-feira sejam tão terríveis.

Agora, dê um salto de seis milênios até o século XX. Na introdução de

Working, seu livro sobre a relação entre pessoas e empregos, Studs Terkel cita um
presidente americano que propôs um sentido diferente para o conceito de trabalho.
Num discurso no Dia do Trabalho, Richard Nixon disse: “A ética do trabalho sustenta
que o trabalho é bom em si mesmo, que homem ou a mulher se tornam uma pessoa
melhor pelo fato de trabalhar”

Se você endossa a ética do trabalho, então o trabalho não é castigo nem

consequência de uma falha moral. Pelo contrário: o trabalho se torna virtude, um
nobre esforço que comprova o valor do indivíduo. A ética do trabalho exalta o esforço
honesto, a frugalidade, a individualidade, a capacidade. Lutar contra seu próprio meio
e ganhar é moralmente correto. Aspirar aos frutos materiais da vitória e colhê-los é
incentivado. Segundo as regras da ética do trabalho, é aceitável ostentar o que se
tem. William H. White, em Organization Man, cita os conselhos que o banqueiro Henry
Clews deu aos estudantes da Yale em 1908:

“Todo ser humano pode escolher sua atividade ou profissão ou, se não gosta dela,
pode mudar. Ele é livre para trabalhar duro ou não. Pode fazer seus próprios acordos
e estabelecer seu próprio preço sobre seu trabalho ou seus produtos. É livre para
comprar quantas propriedades quiser ou para delas dispor. Se consegue ganhar
salários melhores em virtude de seu maior esforço, ou de sua habilidade superior, ou
de sua inteligência, é livre para viver melhor, da mesma forma que seu vizinho tem a
liberdade de seguir-lhe o exemplo e, por sua vez, aprender a superá-lo. Se um
indivíduo aproveita o dinheiro ganho à custa de energia e de esforço bem-sucedido,
seus vizinhos ficam estimulados a trabalhar mais duro, para que eles e os filhos
possam ter a mesma satisfação.”

20
 Em outras palavras, seja um vencedor. Não se equipare aos vizinhos da casa
ao lado, ultrapasse-os. Você vence não apenas porque merece; vence porque dá duro
e, ao fazê-lo, prova que merece. O cerne do argumento de Clew continua válido. O
bom investimento do melhor capital humano coloca as pessoas na dianteira da corrida
por recompensas de todos os tipos, desde satisfação pessoal até lucro financeiro.
Neste texto, desenvolveremos um modelo que descreve como e por que as pessoas
fazem investimentos de capital humano e conseguem um retorno. Reforçaremos
também a noção de reciprocidade individual e organizacional, ao considerar como a
captação de investimentos de capital humano beneficia as organizações. Duas
questões receberão atenção especial:

1. O que constitui o capital humano que as pessoas investem em seu

trabalho?

2. Em que consiste o processo geral com que as empresas estimulam

investimentos de capital humano?

CAPITAL HUMANO: OS COMPONENTES

A expressão capital humano surgiu pela primeira vez em 1961, num artigo da
American Economic Review intitulado “Investment in Human Capital” [Investimento em
Capital Humano]. O autor era Theodore W. Schultz, um Nobel de Economia. Desde
então, os economistas adicionaram muitos termos ao conceito de capital humano. A
maioria concorda com a idéia de que o capital humano abrange capacidade,
experiência e conhecimento. Alguns, como Gary Becker (outros Nobel),
acrescentaram personalidades, aparência, reputação e credenciais. Outros ainda,
como o consultor administrativo Richard Crawford, igualam o capital a seus
proprietários, sugerindo que o capital humano consiste em “pessoas instruídas e
capacitadas”

Para nosso modelo, vamos aprimorar a definição de capital humano

distinguindo estes seus elementos: capacidade, comportamento e empenho. Eles,
juntamente com um quarto elemento, que é o tempo, aparecem na figura a seguir
Essa figura sugere uma relação específica entre os fatores.

Capacidade

Capacidade significa competência num conjunto de atividades ou formas de

trabalho. A capacidade abrange três subcomponentes:

 Conhecimento, ou seja, o controle de um conjunto de fatos requeridos

para executar um trabalho. O conhecimento é mais amplo que a habilidade
e representa o contexto intelectual em que a pessoa atua. Para ter sucesso
em neurocirurgia, o médico precisa ter não apenas habilidade para tal
coisa, mas também conhecimento geral da fisiologia, rotina cirúrgica,
métodos de reabilitação e procedimentos de cobrança.

 Habilidade, a destreza com os meios e métodos para realizar uma tarefa

específica. As habilidades podem variar desde a força e a destreza física
até a aprendizagem específica. A idéia comum a elas é especialidade. A

21
 neurocirurgia, por exemplo, exige habilidade para realizar movimentos
rápidos usando instrumentos delicados, em combinação com o domínio
detalhado da fisiologia cerebral e de suas funções.

Somando e multiplicando para obter investimento de capital humano

Capacidade

Conhecimento

Comportamento Empenho Tempo

Habilidade + x x

Talento

 Talento, a capacidade inata para realizar uma tarefa específica. Uma

neurocirurgiã demonstra talento para usar as mãos. Nasceu com ele e se
exercitou para aperfeiçoá-lo. Talento é mais ou menos sinônimo de aptidão.

Considere as fontes de cada aspecto da capacidade. Habilidade combina

conhecimento e talento (e algumas vezes comportamento) e, freqüentemente, é
específica de determinada atividade ou conjunto de tarefas. Habilidade manual e
conhecimento do teclado são ingredientes para um bom digitador. É possível adquirir
muitas habilidades pelo uso e pela repetição e aperfeiçoar quase tudo por meio da
prática e do treinamento adicional. É claro que nem todos podem tornar-se
neurocirurgiões. Apesar disso, a maioria de nós consegue adquirir habilidade
suficiente para abrir um band-aid e colocá-lo sobre uma ferida sem transformá-lo numa
bolinha grudenta. Da mesma forma, podemos adquirir conhecimento mediante estudos
formais, instrução específica e experiência acumulada. Segundo nossa definição de
capital humano, experiência não é sinônimo de conhecimento. É, sim, uma fonte de
conhecimento e uma forma de aprimorá-lo e expandi-lo. O talento, diferencialmente da
habilidade e talento e elevar-lhe a eficácia da aplicação, mas, por maior que seja a

22
prática, esta não conseguirá gerar um talento que não esteja presente (pelo menos em
forma latente) na pessoa quando ela nasce.

Comportamento

Comportamentos são formas observáveis de agir que contribuem para a

realização de uma tarefa. Os comportamentos combinam respostas inatas ou
adquiridas a situações e estímulos situacionais. A maneira pela qual nos comportamos
revela nossos valores, ética, crenças e reações ao mundo em que vivemos. Quando
um indivíduo revela autoconfiança, sabe trabalhar em equipe com seus pares ou exibe
tendência à ação, ele está demonstrando um comportamento que é relevante para a
empresa. Visibilidade é o fator-chave: para os gerentes, o que você vê é aquilo com o
qual terá condições de lidar.

Empenho

Empenho é a aplicação consciente de recursos mentais e físicos para

determinado fim. O empenho está no cerne da ética do trabalho. Um indivíduo pode
até pedir que o desculpem se tem pouco talento ou capacidade, mas nunca se seu
empenho é medíocre. O empenho ativa a habilidade, o conhecimento e o talento e se
vale do comportamento para despertar o interesse do investimento em capital
humano. Usando ou não de empenho, controlamos o quando, o onde e o como da
contribuição do capital humano. Sem terem o empenho como locomotiva, os vagões
de carga repletos de capacidade permanecerão à toa nos trilhos.

Tempo

Tempo é o elemento cronológico do investimento do capital humano: horas por

dia, anos de carreira ou qualquer unidade intermediária entre essas situações. Os
economistas, em geral, excluem o tempo da definição de capital humano porque ele
não reside dentro da mente ou do corpo, ao contrário do que acontece com os outros
elementos. Em alguns casos, porém, o tempo é o recurso mais básico sob o controle
do indivíduo. O trabalhador mais talentoso, habilidoso, conhecedor e dedicado nada
produzirá sem investir tempo no serviço. Na época do taylorismo, os administradores
usavam estudos de tempos e movimentos para aperfeiçoar os processos de trabalho.
Em 1903, o próprio Frederick W. Taylor calculou quanto tempo o trabalhador deveria
gastar executando as várias tarefas no processo de fabricação do aço. Aplicando as
recomendações dele, a Bethlehem Steel Co. aumentou de 16 para 57 toneladas por
homem o total diário de matérias-primas processadas. Desde os tempos de Taylor, as
atividades se tornaram mais autônomas. Por conseguinte, as estratégias de alocação
de tempo fazem diferença cada vez maior em quanto cada trabalhador investe
eficazmente no trabalho.

Haverá melhor lugar para procurar os efeitos do investimento de tempo do que

na atividade de Vendas? É aí que encontramos o exemplo definitivo do tempo em que
está sob controle do indivíduo. Pesquisas no ramo de corretagem de títulos mostram
quão seriamente a distribuição do tempo afeta o desempenho do trabalhador. Num
estudo, os pesquisadores partiram da hipótese de que corretores com e sem
experiência usariam seu tempo de forma diferenciada. Também postularam que
existiria uma relação entre as estratégias de distribuição de tempo e o desempenho do

23
corretor. Descobriram que os corretores menos experientes, se comparados aos mais
experientes, gastavam mais tempo realizando apresentações de venda. Já os
corretores mais experientes dedicam um tempo médio mais elevado a desenvolver
clientes de grandes empresas, fazer contatos com clientes em ambientes sociais,
tratar de aspectos administrativos e atender comunicações rotineiras. É claro que
muito disso provém diretamente da maior base de negócios que os corretores mais
experientes administram. Acontece, entretanto, que as mesmas estratégias básicas de
uso do tempo elevam o desempenho de vendas independentemente do tempo de
atividade do corretor. Tanto para os corretores experientes quanto para os não
experientes, o desempenho nas vendas apresenta significativa correlação com o
tempo despendido em lidar com grandes empresas e ajudar outros corretores.

Mas, apesar da clareza dessas constatações, os pesquisadores foram

cautelosos em concluir por uma relação direta de causalidade entre tempo gasto e
desempenho. Afirmaram eles que o desempenho é “provavelmente, em grande parte,
uma função de como os corretores executam suas atividades e a quais atividades eles
dão importância e dedicam tempo”. Essa distinção nos leva de volta a nosso conceito
de investimento de capital humano total. Em nossa formulação, a maneira pela qual
um trabalhador executa uma tarefa em vez de outra neste ou naquele momento exige
uma decisão sobre alocação de tempo. A combinação de capacidade, comportamento,
empenho e investimento de tempo produz desempenho, que (do ponto de vista da
organização) é o resultado do investimento pessoal.

A equação do capital humano

Os elementos do investimento de capital humano se combinam na relação de

soma e multiplicação apresentada na figura a seguirr:

INVESTIMENTO DE CAPITAL HUMANO TOTAL=

[CAPACIDADE + COMPORTAMENTO] x EMPENHO x TEMPO

Por que multiplicação? Porque multiplicar significa que aumentar um dos

elementos pode também aumentar enormemente a quantidade investida.
Inversamente, mesmo a elevada presença de um fator não pode compensar a baixa
presença de outro.

Para ilustrar essa exposição, podemos quantificar o investimento de um

indivíduo atribuindo classificações numéricas a capacidade e comportamento.
Utilizaremos uma escala de 1 a 10, com 1 significando um nível baixo em cada
componente de capital humano e 10 representando um nível alto. Podemos expressar
o tempo em termos de horas e o empenho por meio de uma porcentagem que varia de
0% a 100%.

24
 Vamos utilizar como nosso trabalhador hipotético uma neurocirurgiã. Ela possui
excelentes habilidades mecânicas (9 na escala de 1 a 10), acentuado conhecimento
médico (8 na mesma escala) e excepcional destreza e coordenação (um 9 na cotação
de talento). Nos primeiros três componentes principais, ela aparece como uma
vencedora. Mas mostra sensibilidade apenas moderada para lidar com os pacientes, e
por isso lhe atribuímos 6 na escala de comportamento. (Sem dúvida, seu currículo
comportamental contém mais de um elemento, mas aqui eu estou simplificando.) Ela
está para operar seu primo preferido, de modo que o investimento no empenho será
alto: 100%. A cirurgiã espera realizar uma operação de seis horas. Assim, apenas
para fins de ilustração, aqui está seu investimento de capital humano (ICH):

ICH = [(9 HABILIDADE + 8 CONHECIMENTO + 9 TALENTOS) + 6 SENSIBILIDADE)] x

(100% EMPENHO) x 6 HORAS = 192

Obviamente, o aumento em qualquer elemento elevará o ICH dessa

neurocirurgiã. Digamos que seu conhecimento médico suba para 9 comparado (ela
voltou para a faculdade e fez mais cursos de neurofisiologia). Seu ICH total se elevará
então para 198, um ganho de 6 pontos (3%), o que não será insignificante se você for
a pessoa que está deitada na mesa de cirurgia. Adicionar um novo elemento também
elevará o ICH total. Por exemplo, a doutora poderia melhorar seu total adicionando um
comportamento (digamos, trabalhando eficazmente em equipe com colegas cirurgiões)
a um nível de 8 numa escala de 10 pontos. Isto somaria 8 Trabalho em Equipe ao total
dentro dos parênteses. Seu ICH subiria de 192 para 240, um aumento de 25%.

Mudanças no empenho total investido poderão também produzir enorme

diferença. Suponha que, em vez de operar o primo, a médica estivesse escalada para
operar o gatinho do primo. Ela não é fã de gatos; portanto, sua preocupação com o
resultado, assim como seu empenho, decai em 20%. Conseqüentemente, o ICH baixa
dos 192 originais para 154, também um decréscimo de 20%. O considerável efeito do
empenho significa que o primo, dono do gato, deveria dar um jeito de encontrar um
cirurgião mais interessado em funções cerebrais felinas. Quando se trata de aumentar
o investimento de capital humano, é muito mais fácil imaginar uma mudança
considerável em empenho do que um ganho radical em capacidade ou
comportamento.

25
 COMO FUNCIONA O INVESTIMENTO

DE CAPITAL HUMANO

Acabamos de aprimorar a definição de capital humano, o fundamento do modelo de

investimento. A seguir, consideramos as condições que predispõem um indivíduo a
investir capital humano. No foco da exposição, temos duas idéias diferentes, porém
relacionadas: comprometimento com a organização e envolvimento com a atividade.

Comprometimento com a organização

O comprometimento provém de um elo emocional ou intelectual que une o

indivíduo à organização. O comprometimento implica aceitação das metas e da
direção da organização, desejo intenso de participar e concordância tácita em rejeitar
outras opções de investimento. O comprometimento aparece em várias formas, cada
uma das quais com corolários diferentes para o relacionamento entre indivíduo e
organização. Pesquisadores que estudaram o comprometimento o dividem em três
categorias: atitudinal, programático e baseado na lealdade.

Comprometimento atitudinal: Tommy Lasorda, o antigo treinador dos Los Angeles

Dodgers, tinha comprometimento atitudinal. Conforme declarou várias vezes, ele era
Dodgers até debaixo d’água. Sua dedicação, e sua recusa em ser técnico de qualquer
outro time, revelava elos organizacionais profundos. Pessoas como Lasorda têm
ligações palpáveis. Identificam-se e envolvem-se com a organização e gostam de
participar dela. Sentem-se motivados ao trabalhar para os interesses da empresa, em
grande parte porque valorizam seus vínculos organizacionais. Alguns estudos têm
demonstrado que essas pessoas, pelo fato de estarem investindo seu capital humano,
dão mais duro no emprego que as pessoas sem comprometimento atitudinal.

Comprometimento programático: Esse é o tipo de comprometimento que faz com

que as pessoas permaneçam na organização porque não podem se dar ao luxo de
deixá-la. Opções de ações da própria empresa que levam anos para serem adquiridas,
planos de aposentadoria que não são transferíveis, currículos que demonstram bem
pouca experiência em algumas áreas – eis as amarras que prendem os
programaticamente comprometidos. O comprometimento programático sem
comprometimento atitudinal resulta num trabalhador que, embora fisicamente presente
no trabalho, não investe por completo seu capital humano. É como alguém que está
em casa, mas que não acende as luzes. Os trabalhadores que sentem apenas
comprometimento programático permanecem na organização não por causa da
ligação emocional, mas porque os custos de não permanecer são demasiado altos.
Escrevendo sobre comprometimento em 1960, o sociólogo Howard Becker se referiu a
esses custos como “apostas secundárias” que as pessoas, só para garantir-se, fazem
em suas carreiras. Algumas dessas apostas assumem formas explicitamente
financeiras, ao passo que outras se originam de expectativas culturais:

As pessoas sentem que não se deveria mudar de emprego com muita freqüência e que quem
o faz é inconstante e não confiável. Dois meses após ter aceitado um emprego, uma pessoa
recebe outra oferta que ele considera muito superior, mas acha que já empenhou sua
confiabilidade ao ter-se comprometido a não mudar de emprego por um período de um ano [o
tempo de seu contrato de trabalho] e, com pesar, recusa o emprego. Sua decisão é forçada

26
pelo fato de ter mudado de emprego dois meses antes e saber que, por mais atraente que seja
o novo emprego, a penalidade, na forma de uma reputação de instável, será muito severa se
14
ele o aceitar .

Os comentários de Becker nos levam de volta a um tempo em que os

empregadores tinham a maior parte do controle. No fim dos anos 50 e durante os anos
60, as pessoas em geral faziam todo o possível para aprimorar sua carreira numa
única empresa. À medida que as expectativas culturais se alteraram, o mesmo
aconteceu com a importância das apostas secundárias mencionadas. Mudanças
frequentes de emprego, por exemplo, que no passado eram uma maldição para os
trabalhadores que pretendiam fazer carreira, tornaram-se norma em alguns mercados
de trabalho. Já vimos como a estabilidade no emprego declinou numa era de emprego
quase pleno nos Estados Unidos, apresentando baixos níveis de temor ligado à
mudança de posições.

Comprometimento baseado na lealdade: Um indivíduo com acentuado

comprometimento baseado na lealdade sente-se amarrado à organização por um
senso de obrigação. Talvez a empresa tenha pagado as anuidades para a obtenção
do diploma de curso superior, tenha lhe propiciado um emprego quando os tempos
eram difíceis ou tenha criado um grupo de trabalho que agora conta com cada um dos
membros para o sucesso da equipe. Qualquer que seja o caso, trabalhadores que
sentem comprometimento baseado na lealdade desejam fazer aquilo que crêem ser o
certo para a organização. Por isso, o comprometimento ancorado na lealdade estará
associado a forte motivação, presença constante e dedicação notável aos objetivos da
organização. Em outras palavras, sentir uma obrigação para com a empresa produz o
mesmo tipo de dedicação e absorção engendrados pelo comprometimento atitudinal,
embora num nível mais modesto.

Correndo o risco de simplificar excessivamente, podemos pensar sobre

comprometimento atitudinal como “Eu desejo pertencer”, comprometimento
programático como “Eu pagarei um preço se não pertencer” e comprometimento
baseado na lealdade como “Eu devo pertencer As três categorias são antes diferentes
componentes que diferentes tipos de comprometimento propriamente ditos. Todos
podem vivenciar um, dois ou todos os três: posso gostar da minha empresa, sentir
obrigações para com meu grupo de trabalho e permanecer ali para garantir a posse de
minhas ações da companhia. Pelo fato de muitas experiências de trabalho que
prevêem comprometimento atitudinal se relacionarem também a comprometimento
baseado na lealdade, concentraremos nossa atenção no atitudinal e no programático.
Trataremos essas duas categorias como se fossem independentes, ou seja, como se
o comprometimento atitudinal não afetasse o programático nem vice-versa. Na
verdade, as duas formas representam um tipo de comprometimento yin e yang. Daniel
Yankelovich e John Immerwhar, num estudo da Public Agenda de 1983, citaram estas
palavras para expressar a dualidade:

“Os trabalhadores parecem ter dois contratos não escritos e separados, cada um dos quais
representa um papel distinto. Um dos contratos é econômico. Ele os leva ao local de trabalho
às oito ou nove horas da manhã e lá os mantêm até as cinco da tarde. Mas o outro contrato, o
psíquico, passa a valer assim que chegam lá. Esse conjunto um tanto diferente de expectativas
e obrigações parece assinalar quão duro as pessoas realmente trabalham e qual a qualidade
de seu trabalho

27
 Envolvimento no trabalho

Juntos, os conceitos de comprometimento organizacional e envolvimento no

trabalho são o foco do investimento de capital humano. Quando os pesquisadores
estudam os dois, eles observam que baixos níveis de um (comprometimento) tendem
a elevar a rotatividade, ao passo que a escassez do outro (envolvimento) está ligada a
mais elevado absenteísmo.

Pessoas com alto envolvimento no trabalho se preocupam muito com o que

fazem, mas, podem importar-se ou não com o local em que o fazem. Pessoas muito
envolvidas adoram assumir grande número de atividades, do tipo que as mantenha
ocupadas oito, dez, doze ou mais horas diariamente. Identificam-se com seu ofício.
Podem ser empregados da Empresa X, mas são também (e talvez acima de tudo)
programadores, contadores, vendedores e advogados. Em nenhum caso a dicotomia
entre comprometimento e envolvimento mais evidente que o mundo da tecnologia de
informação. Aí, os trabalhadores com conhecimento florescem, e o capital humano
impõe preços compensadores. Profissionais da tecnologia de informação trabalham
muito – é comum vararem a noite quando chega o momento da revisão ao fim de um
projeto – porque se encantam com o aprimoramento daquilo que fazem. Envolvimento
com o trabalho eles têm de sobra, mas comprometimento com a organização já é
outra história. Num recente levantamento efetuado pela revista Computerworld, em
torno de um terço dos gerentes de nível médio e dos profissionais de sistemas de
informação (SI) disse estar sempre procurando novas oportunidades de emprego.
Outros 56% de ambos os grupos informaram que não estão ativamente à procura,
mas que avaliaram uma oferta atraente. Em outras palavras, se você for um gerente
sênior de SI, quase 90% de sua equipe estará pronta a retirar a qualquer minuto o
capital humano dela. Não é só a navegação pela Internet que mantém os executivos
de SI acordados durante a noite.

Considere também o caso da Genentech, uma companhia ligada ao crescente

ramo da biotecnologia. Analistas industriais estimam que as 1.300 companhias de
biotecnologia americanas tenham 140 mil empregados. É um crescimento respeitável
em relação aos 100 mil trabalhadores do ramo em 1993. Essa atividade industrial
propicia um trabalho interessante e empolgante para cientistas e técnicos. A meta da
Genentech é obter o comprometimento e envolvimento organizacional de sua força de
trabalho. Segundo Judy Heyboer, vice-diretora de recursos humanos, a companhia
tem tido sucesso nisso. Judy afirma que a Genentech apresenta um índice de
rotatividade mais baixo que empresas equivalentes na eletrônica de alta tecnologia.
Talvez o comprometimento elevado se origine do prestígio de trabalhar para a firma
pioneira na indústria de biotecnologia. Talvez provenha do reconhecimento que nasce
da oportunidade de lidar com os mais avançados recursos técnicos. Com mais de 1
bilhão de dólares de receita em 1997, a Genentech gastou 470 milhões em pesquisa e
desenvolvimento22. O desafio permanente, diz Judy, é fazer que os profissionais
técnicos “amem a empresa tanto quanto amam sua respectiva célula de trabalho”.

28
 A figura a seguir mostra a posição do comprometimento e do envolvimento na
cadeia de investimento do capital humano.

Comprometimento e envolvimento preparam o caminho para o investimento de capital

humano

Comprometimento

Investimento

de capital

Envolvimento
humano

Desempenho

Para continuarmos construindo o modelo, precisamos responder à pergunta:

“Então o que o comprometimento e o envolvimento significam para a empresa?” Em
outras palavras, apresentam melhor desempenho os empregados comprometidos e
envolvidos? Produzem eles bens de qualidade mais elevada, atendem mais
cuidadosamente os clientes, economizam dinheiro para a organização? Afinal, o que
as empresas querem é um excelente desempenho do trabalhador. Desempenho,
alcançado graças ao investimento de capital humano, constitui o retorno que a
companhia obtém de sua participação no investimento do capital humano.

O elo entre o envolvimento na atividade e o desempenho elevado parece óbvio.

Não é difícil acreditar que pessoas muito envolvidas estejam voltadas para a tarefa e
decididas a desempenhar as partes da atividade de que mais gostam. Afinal, elas se
identificam com o trabalho, importam-se com seus resultados e os consideram parte
da definição delas próprias. Faz sentido que queiram investir capital humano
executando bem as tarefas de suas respectivas atividades.

Algumas das melhores pesquisas sobre a relação entre comprometimento e

desempenho que se conhece são as investigações de DeCotiis e Summers. Num
estudo sobre o comportamento de gerentes de restaurante, eles verificam que o
comprometimento apresenta forte correlação positiva com a motivação individual. Uma
forte correlação também se evidencia em mensurações objetivas de desempenho (no
caso, o controle de custos de alimentos e mão-de-obra). O comprometimento também
se correlaciona negativamente com o desejo de sair da organização e com a
rotatividade. Essas constatações sugerem que, com base no princípio de que uma
organização tem pessoas com os tipos e montantes certos de capital humano, a

29
obtenção de um comprometimento atitudinal para investir levará a um desempenho
superior.

Já sabemos que o comprometimento se apresenta de três formas. Não é de

surpreender que essas três formas tenham diferentes corolários para os padrões de
investimento e, conseqüentemente, para o desempenho. O comprometimento
atitudinal se expressa em investimento de capital humano que produz formas de
desempenho organizacionalmente valorizadas. O comprometimento baseado na
lealdade tem relação similar, porém menos sólida, com o desempenho. Por outro lado,
as pesquisas mostraram que a forma de comprometimento que denominamos
programáticos apresenta pouca relação perceptível com o desempenho do
trabalhador. A figura a seguir mostra uma representação simples dessas relações.

Tendo adicionado o desempenho como o produto do investimento de capital

humano, necessitamos do componente que energiza o sistema. Precisamos do
retorno do investimento do capital humano.

Retorno do investimento

Consideramos agora o que é necessário para gerar comprometimento e

inspirar envolvimento. Focalizemos outra vez a reciprocidade, uma idéia central para
qualquer relação entre investimento e retorno. Para citar DeCotiis e Summers: “O
comprometimento tem como um fulcro não só a noção de expectativas intercambiadas
[o italico é nosso] entre uma organização e seus membros, mas também um
comprometimento de atender a essas expectativas por parte da organização e do
empregado. Em resumo, quando a organização se compromete a atender às
necessidades e expectativas de seus membros, eles se comprometem a servir a
organização em termos dos objetivos e valores desta”27. Dito de outra forma, a
expectativa atinge ambas as partes. Fatores como salário, enriquecimento do trabalho
e influencia sobre políticas organizacionais atuam sobre as percepções das pessoas a
respeito de quanto suas empresas as apreciam e apóiam.

Entretanto, recompensas geradas pela organização não caem do céu,

apreciadas mas inesperadas, como se fossem maná. A partir do dia em que
ingressam no emprego, os trabalhadores carregam consigo suas expectativas de
recompensas. Atitudes de trabalho positivas, em relação tanto ao emprego quanto à
empresa, resultam do atendimento das expectativas. Em si, as experiências positivas
e negativas já geram efeitos sobre a atitude do trabalhador. Esse efeito se torna mais
forte (tanto para melhor quanto para pior) pela comparação com as expectativas. O
trabalhador comprometido e envolvido atua a favor da empresa, recebe a recompensa
e aí continua a agir em benefício da organização. Sabemos o que o trabalhador traz
para a transação: capacidade, comportamento, empenho e tempo. Mas o que a
empresa tem para trocar com ele? A resposta é: o retorno do investimento.
Especificamente, retorno do investimento significa o reembolso ganho com o capital
humano investido. Mais ainda: o retorno do investimento de capital humano abrange

30
todas as recompensas necessárias para obter um investimento incremental do
trabalhador ou evitar quedas no investimento.

Ao procurarem evidências na ligação entre recompensa e desempenho, os

gerentes frequentemente focalizam a satisfação no trabalho. Elevando-a, raciocinam
eles, certamente melhoraremos o desempenho. Afinal, da mesma forma que as vacas
bem tratadas dão mais leite, as pessoas satisfeitas trabalham melhor, não? Por mais
intuitivamente atrativo que seja esse conceito, os psicólogos sempre enfrentam as
maiores dificuldades para encontrar uma ligação causal que vá da satisfação no
trabalho ao desempenho. Em última análise, a chave da questão é a recompensa, e a
direção da causalidade fica invertida. A causalidade funciona assim: alto desempenho
traz recompensas que, por sua vez, elevam a satisfação. Em outras palavras,
satisfação não gera desempenho. É o desempenho, por meio do mecanismo de
recompensa, o que produz satisfação. Um dos melhores apoios para essa conclusão
provém da pesquisa de Edward Lawler e Lyman Porter. Escrevendo na Industrial
Relations, os autores resumem suas conclusões desta maneira: “Os dados oferecem
fundamento encorajador [...] para que se corrobore o modelo segundo o qual a
satisfação pode ser mais bem entendida como dependente, e não causadora, do
desempenho. [...] É desnecessário notar que essa abordagem difere bastante daquela,
habitual em recursos humanos, que tenta maximizar a satisfação. O que estamos
sugerindo maximizar não é a satisfação em si, mas a relação entre satisfação e
desempenho”. A propósito: a conclusão de Lawler e Porter não é nenhum produto da
vida numa companhia pós-moderna. Eles publicaram seus resultados em 1967.

Incentivadores de Investimento Irrestrito

O Santo Graal para as companhias que empregam investidores de capital humano –

ou seja, para quase todas as companhias – é o investimento irrestrito. Todo um
conjunto de elementos poderá tornar uma atividade mais interessante ou um local de
trabalho mais aconchegante, mas que fatores obtêm aquela pequena parcela extra de
empenho que eleva o investimento do trabalhador? O estudo da Public Agenda insiste
em diferenciar os fatores que simplesmente tornam um trabalho mais agradável
daqueles que inspiram as pessoas a trabalharem mais (isto é, a investirem mais
capital humano).

Os pesquisadores encontraram cinco fatores mais suscetíveis de inspirar um

trabalho mais vigoroso: boa chance de promoção, bom salário, remuneração ligada ao
desempenho, reconhecimento pelo trabalho benfeito e oportunidade para o
desenvolvimento de capacidades. Fatores como diminuição da urgência e do estresse,
localização favorável, ambiente de trabalho tranquilo e limpo, trabalho com pessoas
simpáticas e bom relacionamento com o superior tornam o emprego mais agradável,
mas pouco contribuem para inspirar o empenho irrestrito.

Num estudo mais recente, os pesquisadores analisaram novamente os fatores

que estimulam o empenho irrestrito no trabalho. Dividiram um conjunto de fatores
ligados à atividade em três grupos: os que estimulam o esforço sem restrições, os que
não estimulam e os que estimulam abertamente a iniciativa pessoal. Os fatores do
primeiro grupo foram divididos em quatro categorias:

31
  Ter responsabilidade sobre o próprio trabalho (fator mencionado como um
dos cinco mais importantes por 52% dos entrevistados).

 Ter ciência do valor do trabalho (mencionado por 42%).

 Ter a oportunidade de fazer bom uso das habilidades (mencionado por

40%) e de desenvolver habilidades e capacidades (mencionado por 30%).

 Ser reconhecido pelas contribuições individuais (mencionado por 40%).

Dentre os fatores encontrados que apresentam menor valor no estímulo ao

investimento irrestrito, estão os seguintes:

 Remuneração baseada no desempenho organizacional (fator citado por

56% como um dos cinco menos importantes no estímulo ao investimento
irrestrito).

 Amplo pacote de benefícios (citado por 47%).

 Trabalhar em equipe (citado por 38%) e colaborar com os parceiros para

fazer o trabalho (mencionado por 31%).

 Confiar na alta gerência (mencionado por 33%).

Observe que os primeiros dois fatores da lista bem poderiam estimular o

comprometimento programático, mesmo que tenham pouco efeito no envolvimento no
trabalho. Solicitados a indicar os fatores que mais desestimulam o investimento
voluntário de empenho, 30% dos que responderam mencionaram a falta de
reconhecimento e valorização, e 26% citaram uma direção fraca ou a desconfiança em
relação à gerência.

Retomando a nossa definição de retorno do investimento (as recompensas

requeridas para obter ou manter o investimento do capital humano), podemos agora
ratificar os elementos-chave. Da pesquisa especificamente focada sobre o que é
necessário para levar as pessoas a investirem capital humano sem restrições,
emergem quatro categorias de fatores:

1. Satisfação intrínseca com o trabalho. São os fatores inerentes ao trabalho

em si e às tarefas que o compõem. Entre os elementos intrínsecos, incluem-se
o desafio do trabalho, o grau em que o trabalho apresenta interesse, permite
criatividade e exige o uso de capacidades valorizadas e o nível de satisfação
pessoal propiciada pelo trabalho. Aspectos agradáveis da interação social
também entram nessa categoria. No cerne da realização pessoal, está a
satisfação que advém de fazer bem um trabalho desafiador.

32
2. Oportunidade de crescimento. É a chance de aperfeiçoar capacidades e
assim ampliar a reserva de capital humano do indivíduo. Esse fator traz
oportunidades para aprender e crescer pessoalmente, bem como para
progredir dentro da organização.

3. Reconhecimento por realizações. É o reconhecimento, por parte de

parceiros e superiores, da contribuição de um indivíduo para a organização.
Esse reconhecimento incorpora noções como, por exemplo, ser respeitado
pelos parceiros, experienciar a estima como uma contribuição importante para
o sucesso organizacional a ser incluído em atividades negociais importantes,
como a definição de estratégias, por exemplo. O reconhecimento também vem
de fora da organização: de amigos, da comunidade e de outras empresas do
ramo.

4. Recompensas financeiras. Ou seja, o recebimento de várias formas de

remuneração e benefícios, especialmente aquelas baseadas no desempenho e
na produtividade do trabalhador.

A figura adiante exemplifica elementos de retorno do investimento.

33
 Os retornos sobre investimento dividem-se em quatro categorias

Realização intrínseca

• Interesse • Criatividade
• Desafio • Prazer
• Diversidade • Relações sociais
• Controle • Preenchimento de valores

Oportunidades de crescimento
Recompensas financeiras

• Piso salarial
• Incentivos
• Gratificações
• Comissões • Promoção
• Planos de aposentadoria • Exercício de liderança
• Direitos • Acréscimo ao capital humano:
• Benefícios de saúde e bem-estar Educação
• Férias Treinamento formal
• Seguro Trabalho/ de vida Aprendizagem informal

• Reconhecimento
• Valorização
da empresa
• Prêmios
• Reconhecimento • Reconhecimento
da comunidade
profissional
• Reconhecimento
• Reconhecimento
público
organizacional
• Prestígio
• Respeito

Reconhecimento

A diferença de percepção

Quando se pergunta aos gerentes o que os trabalhadores mais desejam, eles

frequentemente respondem que o que as pessoas mais valorizam são os salários
elevados e a estabilidade no trabalho. Na realidade, porém, os empregados colocam
esses dois fatores abaixo de outros, como, por exemplo, terem uma função
interessante e sentirem-se valorizados pelo que fazem. O gráfico que vamos registrar
a seguir mostra o contraste entre o que os trabalhadores dizem mais desejar de seus
empregos e o que os gerentes acham que os trabalhadores desejam.

Como explicar a diferença existente entre o que os trabalhadores esperam de suas

empresas e o que os gerentes pensam que eles querem? Afinal, a maioria dos
gerentes já esteve ao menos algum tempo nas fileiras dos trabalhadores. Por que
então eles apreendem tão erroneamente os valores dos empregados? Eis aqui três
teorias. Sem dúvida nenhuma, existem outras.

34
 A teoria do gerente-engenheiro. As escolas de administração de
empresas formam engenheiros de administração, profissionais que tendem
a ver os problemas empresariais como desafios suscetíveis de
representação num gráfico de Gantt. Para eles, qualquer que seja o
problema, um plano de ação de sete etapas deverá resolver a questão.
Líderes preparados programáticas para os problemas de aquisição e
gerenciamento de capital, inclusive humano. A rotatividade subiu e o
estímulo desceu? Crie uma solução – desenvolva um plano de
remuneração ou uma estratégia de benefícios. Essas coisas são alavancas
fáceis de manejar; prestam-se a definições claras, análises objetivas e
avaliações financeiras. Idéias menos claras, como trabalho gratificante e
valorização sincera, por exemplo, são mais difíceis de definir, mais
complicadas de avaliar e mais difíceis de fornecer. Conseqüentemente, os
gerentes tendem a eliminá-las de sua análise.

 A teoria do emudecimento. Os trabalhadores podem talvez reconhecer as

tendências “engenheirais” dos gestores e partir do princípio de que seus
superiores não compreenderão nem reagirão a necessidades intangíveis.
Como consequência, os trabalhadores poderão eliminar os intangíveis de
suas negociações e ater-se fatores familiares, tais como pagamento e
estabilidade de emprego. Ao agirem dessa forma, reforçam a teoria do
gerente-engenheiro e convencem os gerentes de que dinheiro e
estabilidade são mesmo as únicas coisas que contam.

35
 Os gestores nem sempre compreendem o que os colaboradores valorizam

Mais alto 10 •
Bons salários
Grau de importância para os empregados, segundo a chefia

Promoção /
9
Crescimento • Estabilidade no
8 Gerentes • trabalho
superestimam
7 • Boas condições de
Trabalho
trabalho interessante
6
Lealdade •
5 •
Disciplina
4 • polida Valorização

3
Ajuda para
Gerentes •
problemas
superestimam
2 •

1 Sensibilidade
•
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Mais baixo Mais alto
Grau de importância para o emprego

Fonte: Adaptado de V. Niebrugge, Declining Employee Morale: Defining the Causes and
Finding the Cure, Ann Arbor, Mich: NOVA Group, 1992.

 A teoria da pressão do acionista. As exigências de curto prazo dos

acionistas poderão levar os gerentes a ver tudo em termo financeiros. Eles
próprios podem estar desejando empregos mais gratificantes, mas
esquecem que os trabalhadores têm aspirações semelhantes. Se um papel
de executivo exige pouco mais (e nada menos) que produzir lucros
trimestrais, a força de trabalho se torna um ativo descartável no cálculo do
retorno financeiro. Não é de espantar que custos com folha de pagamento e
benefícios recebam atenção e as compensações intangíveis permaneçam
ignoradas.

Pesquisas patrocinadas pelo Families and Work Institute confirmam a escolha

desses quatro elementos. Quando os pesquisadores perguntavam aos trabalhadores o
que o sucesso significava para eles, a maioria (52%) indicava a satisfação pessoal em
fazer um bom trabalho. Seguiam-se merecer reconhecimento de superiores e
parceiros (30%), progredir na carreira (22%) e ter bom salário (21%) 33.

Para futuras referências, denominaremos esses quatro fatores RICH, ou

retorno do investimento de capital humano. A figura adiante incorpora o RICH no
modelo de investimento.

36
 Vamos repassar o funcionamento do modelo:

1. Traga para a empresa um trabalhador que dê RICH alto, e você produzirá

capacidade e comprometimento.

2. O investimento de capital humano feito por movimento, preservado por

comprometimento e apoiado por um ambiente de trabalho e um contexto de
atividade produtivos renderá desempenho.

3. O desempenho produzirá o sucesso para a organização e retorno do

investimento para o trabalhador.

4. O retorno do investimento energizará o sistema, e o círculo de qualidade

prosseguirá.

Neste texto, a exposição centrou-se no capital humano e no retorno do

investimento que ele controla. Entretanto, investimento rentável exige MUITO mais.
Existem ainda os elementos do local de trabalho e do nível de emprego que auxiliam
a despertar e tornar eficaz a contribuição do capital humano de um indivíduo. Na figura
da página seguinte, esses elementos aparecem como “ambiente de trabalho e fatores
de execução da atividade”. Como veremos mais adiante, esses elementos têm
importante papel no sistema do investimento.

37
 Comprometimento

38
Ambiente de
trabalho e fatores Retorno do
de execução da Investimento de
Investimento de Desempenho Capital Humano
atividade
Capital Humano (RICH)

Envolvimento
comprometimento e obtendo envolvimento

Satisfação

No trabalho
O desempenho leva ao retorno sobre investimento de capital humano, reforçando o
 Outra maneira de considerar o RICH

Nem todos os aspectos do retorno do investimento do trabalho são criados de forma

idêntica. Alguns são fundamentalmente transacionais, ao passo que outros se apóiam
mais na trama de relacionamentos que se desenvolvem dentro de uma organização.
Retornos transacionais do investimento envolvem intercâmbios próximos entre a
empresa e o indivíduo. Algum tipo de acordo, declarado ou não, mas sempre
entendido, orienta de maneira característica os cuidados com a recompensa em troca
dos serviços prestados. Às vezes, as recompensas transacionais chegam a um
contexto global, pois são orientadas por acordos formais que se mostram similares
para muitos trabalhadores. Em outros casos, são pessoais, seja porque essas
recompensas tendem a reforçar as sutilezas da interação intragrupal.

Em contrapartida, o RICH relacional depende – de forma bastante intuitiva –

dos relacionamentos. Se comparado com o retorno transacional do investimento, é
menos tangível, menos contratual, mais implícito e mais dependente da interação
entre as pessoas na organização. Retornos relacionais do investimento de capital
humano raramente aparecem nos balanços financeiros. Aparecem, sim, na forma
dessa moeda efêmera que é a satisfação pessoal.

O investimento sem restrições de capital humano que De Bella faz, não se

inspira em gratificações ou pacotes de benefícios. De Bella se orgulha muito de si
mesmo e do trabalho que realiza. A satisfação intrínseca no emprego o mantém em
ação. Mas, como qualquer um que viaja em transporte público sabe, a atitude de Rick
De Bella em relação ao trabalho é tão rara quanto uma viagem de ônibus gratuita.
Disse um motorista que dirige ônibus há 15 anos: “Também comecei com uma boa
atitude, mas mudei um pouco depois de terem gritado comigo e cuspido em mim,
depois de eu ter sido agredido pelos passageiros quando o ônibus quebrou e depois
de a prefeitura nos ter culpado pelos problemas da municipalidade. Ainda me orgulho
de meu trabalho, mas o vejo de maneira diferente. Ele é só um cheque de pagamento
garantido”. Ao contrario de Rick De Bella, o segundo motorista sente apenas
comprometimento programático, criado por um elemento transacional de retorno do
investimento (o salário que leva para casa). Sentindo-se traído pela organização, ele
não assume um comprometimento atitudinal e tem com o trabalho apenas o

39
envolvimento suficiente para enfrentar um dia difícil. Se houver pessoas como ele na
empresa em que você atua, cuidado. Elas não se importam muito nem com a empresa
nem com os clientes. Esse baixo RICH resulta em baixo retorno do investimento dos
acionistas.

Os retornos que as pessoas desejam são os mesmo para todos?

Comparar as propensões dos dois motoristas para investir capital humano sem
restrições nos faz lembrar trechos de O Paraíso Perdido, de Milton:

“A mente é seu próprio lugar, e dentro de si

Pode fazer um céu do inferno e um inferno do céu

Vários pontos deste texto sugerem que os padrões de comportamento se

relacionam a tipos e combinações diferentes de retorno de investimentos no trabalho.
Por um lado, podemos aceitar que de fato existem certos arquétipos de compensação
e de ação inspirada na compensação. Por outro, não há como afirmar que todos
querem precisamente os mesmos componentes do RICH e exatamente nas mesmas
quantidades. Trabalhadores das indústrias pesadas, como as montadoras de
automóveis, por exemplo, assumem um trabalho fisicamente desafiador e monótono
(baixo em recompensas intrínsecas) para ganhar mais do que poderiam de outra
forma. Nos Estados Unidos, no limite superior das faixas de salário e horas extras,
alguns poderão ganhar 100 mil dólares por ano. Eles se esforçam mais que seus
colegas concentrando-se intensamente num elemento de investimento (o tempo) e
subestimando outros. Preocupam-se mais com um elemento de retorno do
investimento (o salário). O fato de serem uma exceção só vêm confirmar esta regra: as
pessoas são capazes de fazer escolhas radicais a respeito de como investem seu
capital humano e do que esperam obter em troca.

Algumas pessoas procuram aumentar seu controle sobre o investimento e o

retorno do capital humano pela busca de alternativas para o ambiente tradicional das
grandes empresas. Nos Estados Unidos, um indicador dessa estratégia é o aumento
no número de micro e pequenas empresas. Segundo uma estimativa, em 40% dos
lares americanos há alguém que abriu, tentou abrir ou financiou um pequeno negócio.
Esse ímpeto empreendedor atende a muitas necessidades, poucas das quais têm a
ver com a realocação de tempo e de outros recursos pessoais. Apesar disso, a
necessidade de assumir o controle sobre a própria vida e alterar o investimento de
maneiras não permitidas nas grandes empresas é uma razão para tal espírito
empreendedor, especialmente entre as mulheres. Nas palavras de Sharon Hadary,
diretora executiva da National Foundation for Women Business Owners, “mulheres
extremamente empreendedoras estão deixando as grandes empresas para iniciar
seus próprios negócios, sobretudo porque sentem que isso lhes dá autonomia sobre
suas próprias vidas”. Essa mobilidade atribui ainda mais credibilidade à metáfora do
investidor.

40
 Mulheres empreendedoras constituem um dos segmentos que mais
rapidamente cresce na economia americana. As mulheres são proprietárias de 6
milhões de pequenas empresas no país, mais de um terço do total desse tipo de
estabelecimento. Muitas de tais empresas são negócios simples, localizados na
residência e tocados com pouco capital. Outras foram abertas em virtude de
programas subsidiados (a chamada “ação afirmativa”) que direcionam os negócios
para firmas que têm mulheres como proprietárias. Muitas, entretanto, foram abertas
por mulheres de negócios sofisticadas e bem-sucedidas, que concluíram que trabalhar
numa grande empresa não oferecida todo o RICH de que precisavam. Assim,
realocaram seu investimento de capital humano e alteram o lugar desse investimento.

Uma vez firmados numa pequena empresa, os trabalhadores poderão agarrar-

se tenazmente à flexibilidade conseguida. A história de uma pequena empresa
chamada Langlitz Leathers mostra por quê. A Langlitz fabrica jaquetas de couro
especiais para motocicletas, principalmente aqueles com algum traço de rebeldia. Na
lista de clientes, incluem-se nomes como Bruce Springsteen e Sylvester Stallone. A
Langlitz se recusa a fazer mais que 1.600 jaquetas por ano, muito embora a procura
tenha elevado o tempo de espera para até sete meses. Os membros da família
proprietária e administradora da empresa temem que o crescimento possa pôr em
perigo o ambiente descontraído dessa casa comercial de 15 pessoas. “Se
crescêssemos, teríamos que trabalhar nos fins de semana”, diz David Hansen,
gerente-geral e genro do fundador. Outro membro da família se queixa: “Quando você
se expande, passa a ter uma facção de executivo e uma facção de trabalhadores, e aí
ninguém se comunica mais”. O pessoal da Langlitz manifesta o claro desejo de desistir
das recompensas financeiras do crescimento para poder controlar as horas de
trabalho e manter um ambiente agradável. Esse comportamento vai contra aquela
conduta ética no trabalho que esperamos de homens de negócios. Diz um consultor:
“É um comportamento bastante raro. Neste país, somos treinados para maximizar
nossos rendimentos e melhorar nosso padrão de vida o tempo todo”. Quando aquele
tipo de flexibilidade é possível e desejável, a probabilidade de que uma organização
possa moldar um pacote único RICH que seja atraente para todos torna-se quase
nula.

41
 SÍNTESE: VIVENDO NUM MUNDO
INTANGÍVEL

Neste texto, demos continuidade à elaboração da metáfora do trabalhador

como investidor. Correndo o risco de misturar metáforas, podemos dizer que
adicionamos carne aos ossos ao definirmos o que é fundamental para qualquer
investimento: um recurso valioso (capital humano) e a razão de não colocá-lo em risco
(retorno do investimento).

Ao definirmos o capital humano como capacidade, comportamento e empenho,

todos inseridos na dimensão tempo, não atribuímos supremacia a nenhum elemento.
A importância relativa de qualquer elemento específico depende, é claro, dos
requisitos da atividade. Notamos, entretanto, que o empenho atua como um
catalisador que traz os outros componentes para o jogo. Usando a formulação do
capital humano, desenvolvemos um modelo que descreve por que e como os
indivíduos investem seu capital pessoal intangível num emprego e numa empresa.a
seqüência resultante une o comprometimento organizacional ao envolvimento com o
emprego, com o ambiente e as exigências do trabalho, com o investimento do capital
humano, com o desempenho e com o retorno do investimento. Demos ênfase especial
para o envolvimento com o trabalho e o comprometimento atitudinal, efeitos que se
apóiam mutuamente. Nos escalões superiores, o comprometimento atitudinal e o
envolvimento com o trabalho tendem a reforçar-se um ao outro para produzir o mesmo
efeito no desempenho, ou seja, a aplicação conscienciosa de empenho para executar
a atividade de modo a beneficiar a organização e o indivíduo.

A pergunta “em que consiste o retorno do investimento do

capital humano?” pode ser parafraseada de várias maneiras
diferentes: “O que motiva as pessoas?” “O que as faz preocupar-se
com seu trabalho?” “Por que acordam toda manhã e vão trabalhar?”
Respondemos a essas perguntas definindo um conjunto de elementos
de RICH. Consideramos também os diferentes corolários daqueles
fatores de retorno do investimento que são transacionais ou
relacionais. Elementos transacionais têm seu principal efeito na
formação do comprometimento programático. Em contrapartida, os
elementos relacionais realçam o comprometimento atitudinal e o
envolvimento com o trabalho.

42
 Retorno sobre o Talento

Por que as empresas desejam saber quem obtém retorno dos investimentos?
Por que deveriam se importar em medir o retorno dos investimentos em Talentos?
Qual é a correlação entre o Talento e o retorno dos investimentos?

Neste texto, será apresentado o conceito do retorno sobre o Talento (ROT).

Durante décadas, as empresas usaram indicadores métricos essenciais, como

o ROI (retorno sobre investimento) e ROA (retorno sobre ativos), para determinar
valor. Mas, no futuro, mais empresas utilizarão a medida do ROT. As equações
corporativas de medição existentes medem apenas o uso do capital humano. Para
calculá-lo, simplesmente divide-se um valor referente ao conhecimento gerado e
aplicado pelo seu investimento no Talento.

ROT = Conhecimento Gerado e Aplicado

Investimento no Talento

43
 Antes de falarmos sobre o cálculo do ROT, descreveremos os seus dois
principais componentes: (1) conhecimento gerado e aplicado e (2) investimento no
Talento.

Conhecimento Gerado e Aplicado

O conhecimento pode ser descrito como os ativos “ocultos” de uma empresa. A

medição do conhecimento relaciona-se com vários fatores diretamente ligados ao
sucesso do negócio – fatores como crescimento em vendas, aumento da lucratividade,
aumento de inovação, satisfação do cliente, qualidade no atendimento,
desenvolvimento de novos produtos, índice de utilização de recursos, índice de
aprendizagem, número de patentes ou marcas registradas e direitos autorais ou novas
marcas. Ao monitorar esses fatores, as empresas podem medir os seus ativos do
Conhecimento e avaliar o seu desempenho. Ao medir precisamente o Conhecimento,
a administração pode gerenciar melhor os Talentos. A devida valorização do
Conhecimento ajuda uma empresa a conhecer o ROT, que reflete a lucratividade do
investimento no Talento.

Colocar uma etiqueta de preço no Conhecimento gerado ajuda um gerente a

quantificar os resultados. Os Talentos geram Conhecimento, que é um dos maiores
ativos na economia global. O verdadeiro Conhecimento acarreta criatividade e
inovação e agrega valor à empresa. O Conhecimento tornou-se um fator essencial de
produção, como matérias-primas, construção e maquinário. As empresas que medem
o Conhecimento gerado e aplicado pelos seus Talentos podem tornar mais lucrativos
os seus investimentos no Talento. Não se pode melhorar o que não se mede.

Quando existem profissionais talentosos, o Conhecimento gerado é apenas um

componente. A contribuição mais importante que eles podem dar é na área do
Conhecimento aplicado. Se o Conhecimento não for aplicado, a empresa perderá a
maior parte do valor de mercado desse Conhecimento. Assim, qualquer Conhecimento
que um Talento gere e aplique, durante o ano, dividido pelo investimento feito nessa
pessoa, resulta no valor de ROT porque o retorno para a empresa é zero.

O Conhecimento gerado aumenta com a sua efetiva aplicação. O

Conhecimento torna-se um ativo quando capturado e efetivamente utilizado. A menos
que o conhecimento seja efetivamente utilizado ou aplicado, não irá gerar qualquer
rendimento ou ROI. Por exemplo, teorias de físicas não têm nenhum valor se não
puderem ser aplicadas em benefícios da sociedade. Da mesma maneira, dentro das
empresas, gerar Conhecimento não agrega muito valor se não for usado na efetiva
formulação da estratégia. Os ativos do Conhecimento, como dinheiro ou equipamento,
apenas são válidos de se cultivar no contexto estratégico. Não se pode definir ou
gerenciar os ativos intelectuais, a não ser se saiba o que fizer com eles.

44
Investimento no Talento: um pouco mais de atenção!

Sem investimento no Talento, uma empresa torna-se estagnada. As empresas

investem em tecnologia, máquina e pessoas, mas, no século XXI, o mais valioso é
aquele que se aplica em profissionais talentosos. A gerência deve investir nas pessoas
certas, cujas capacitações atendam às necessidades da empresa.

Hoje, encontrar as pessoas certas não é só mais difícil como também mais
oneroso. Toda empresa necessita de Talentos em cargos críticos para operar com
sucesso. Se uma empresa fizer os investimentos certos nas pessoas certas, crescerá
com vigor. As empresas não podem manter os seus maiores Talentos sem investir
muito neles. Os grandes Talentos querem grandes recompensas: não apenas
financeiras, mas também em termos de reconhecimento dos colegas.

Os gestores de Talentos devem recompensar as coisas certas. Após definir o

poder do Conhecimento gerado, pode-se recompensar o talento devidamente. Alguns
gestores sentem inveja dos Talentos com quem trabalham e, assim, despejam
recompensas naqueles que resolvem problemas imediatos (apagadores de incêndio).
Ao administrar a geração de Conhecimento em uma empresa, deve-se ter certeza de
que a pessoa que teve as idéias brilhantes será recompensada. Atribui-se valor a uma
idéia e um valor mais alto a idéias que são efetivamente aplicadas – e tornam-se uma
nova realidade. Por exemplo, neste instante, usamos o processador X ou Y. Mais cedo
ou mais tarde, surgirá o processador XYZ. Quem inventará essa tecnologia? Os
Talentos na produtoras de processadores que geram a próxima geração de chips
devem ser reconhecidos e recompensados. Não se trata de recompensá-los no dia
seguinte. Algumas explicações de Conhecimento podem levar, pelo menos, um, dois
anos ou muitos mais anos. Mas, assim que o Conhecimento for aplicado e a empresa
conquistar fatia de mercado, a gerência deverá recompensar o Talento que viabilizou a
inovação. É muito comum que os principais executivos e os apagadores de incêndio
recebam todo o reconhecimento social e as compensações financeiras.

Os gestores, especialmente os de RH, precisam de uma ferramenta confiável

para medir o retorno sobre o Talento e, assim, recompensar as pessoas certas.
Imagine que, por um período de três anos, um Talento poupe 1 milhão de reais para a
empresa, e o investimento nele seja mínimo. Cerca de vinte pessoas trabalham com
ele, e essas vinte pessoas representam o seu grupo de Talentos ou função de
inovação. Posteriormente, quando estiverem fazendo algo que poupe 100 milhões de
reais, necessitarão ser mais reconhecidos e recompensados. Mas, provavelmente,
não o serão, a menos que o seu gestor meça o valor de ROT – retorno sobre o talento
– desse grupo de Talentos.

Diminuir o investimento nos Talentos é geralmente um erro. Esse tipo de

redução acarreta perdas. Para diminuir o investimento no Talento, os gestores
seniores devem avaliar os seus gastos com Talentos de modo regular e consistente e
aprender sobre as diferentes áreas, a fim de tomar decisões estratégicas sábias sobre
o seu investimento em Talentos.

45
 Para evitar a criação de um pesadelo contábil, não calcule o ROT de cada
pessoa, apenas dos principais Talentos. Talvez, somente de mil a duas mil pessoas
dentre vinte mil, de maneira consistente com a análise XYZ, por meio da qual X
pessoas compõem de 5 a 10% da população, mas contribuem de 60 a 70% do valor.
Esses são os maiores Talentos. Geralmente, os gestores de nível médio não são
necessariamente talentosos, mas vários profissionais talentosos se reportam a eles.
Contudo, se você estiver tentando medir o retorno sobre o Talento, essa gerência de
nível médio não se importará. É essencial explicar-lhes: “Vamos investir mais em
nosso pessoal de talento”.

Os gestores deveriam usar o valor de ROT para determinar a remuneração.

Esta deveria se basear em algum equilíbrio entre o desempenho e a contribuição
individual e grupal. Assim, o seu investimento em um Talento individual pode ser tão
alto quanto 250 mil reais por ano, mas a diretoria deve mantê-lo devido à sua
contribuição intelectual. Contanto que o retorno sobre o investimento no presidente
seja alto (conforme medido por meio da lucratividade da empresa), ele continuará a
gerar 5 milhões de reais ao ano, e ninguém se importará porque todos ganham.

O investimento nos Talentos é essencial, mas eles têm de mostrar resultados.

Não se pode investir mais apenas porque os Talentos pedem mais. Que nível de
energia estão demonstrando? Que resultados estão obtendo? Se você souber que
certas pessoas representam o futuro da empresa, invista mais nelas. Alguns Talentos
podem reclamar, mas é preciso analisar o seu desempenho com objetividade. Se
apresentarem um negócio atraente, que demonstre que a empresa ganhará mais com
maior aplicação de capital, invista mais neles. Se não investir, a equipe de Talentos
poderá fechar a empresa toda.

Os números do ROT ajudam a empregar a quantia certa, no Talento certo, na

hora certa.

Você poderá dobrar o investimento em uma equipe talentosa se acreditar no

seu plano de jogo. Essa é uma das chaves no gerenciamento de Talentos. A maioria
dos gestores quer manter o investimento pequeno. Em uma economia declinante
optam por retirar os investimentos, porque querem ser muito cautelosos. Não querem
investir mais nos Talentos, mas geralmente exageram nos cortes.

A Medição do ROT – Retorno sobre o Talento

Pode-se gerar valores mais altos de ROT aumentando-se o numerador

(conhecimento gerado e aplicado) ou diminuindo-se o denominador (investimento no
Talento). O retorno sobre o Talento é uma função do Conhecimento e da
Comunicação. Um Talento gera mais conhecimento quando todas as idéias e
informações conseguem fluir facilmente e em múltiplas direções.

46
 O ROT mede o retorno do investimento em pessoal. Ele demonstra se os
gestores estão contratando as pessoas certas e com que eficácia se valem delas para
atingir o sucesso nos negócios. O ROT pode ser uma medida quantitativa ou
qualitativa, baseada no ponto de vista gerencial. Os gestores obtêm o máximo retorno
de cada hora do dia do seu investimento? Se os gestores contam com resultados
quantitativos, devem afixar uma etiqueta de preço no Conhecimento gerado e nos
resultados obtidos.

Os gestores eficazes usam as medidas de ROT para tornar mais lucrativos os

seus investimentos nos Talentos. Essas medidas ajudam a monitorar desempenho,
prever oportunidade e determinar a lucratividade do investimento nos Talentos. Para
tornar o seu investimento mais lucrativo, os gestores devem constantemente medir o
ROT, continuamente melhorar o ROT e redistribuir os Talentos.

As empresas que melhoram o ROT com regularidade crescem em um ritmo

mais acelerado. A gerência pode monitorar o desempenho dos indivíduos bem como o
das equipes. Se os ativos do Conhecimento aumentarem, todos os outros fatores
correlatos, como produção e vendas, aumentarão também. Desse modo, as empresas
devem tentar a melhoria continua do ROT para sustentar o crescimento.

Um alto ROT leva a equipes de trabalho criativas, inovações, processos fluidos,

melhorias contínuas de produto e comunicações melhoradas. Também ajuda a
gerência a ser mais flexível, a aproveitar as oportunidades e a acompanhar o clima de
mudanças. Pessoas talentosas influenciam quem as rodeiam, e o seu conhecimento é
compartilhado no decorrer do tempo. Se os gestores esperam que elas atinjam o
máximo de desempenho, e o máximo de retorno, não deve colocá-las em funções
rotineiras.

Os Talentos criam ideias e Conhecimento que podem levar a resultados

tangíveis, capazes de serem prontamente mensurados e traduzidos em valores
monetários. Também criam ideias e Conhecimento que são intangíveis, mas são
considerados de enorme valor.

O que é Conhecimento intangível, e como medi-lo? Chamamos o que não

conseguimos medir em termos monetários de “intangível”. No espírito da definição do
ROT, o Conhecimento ainda não aplicado é intangível. Somente o Conhecimento
aplicado é tangível e mensurável, como implica a frase: Conhecimento gerado e
aplicado. O primeiro desafio é calcular ROTs para o Conhecimento tangível, aplicado.
O segundo desafio, que é evidentemente mais difícil, é calcular os ROTs para o
Conhecimento intangível gerado. Entretanto, alguma maneira de medição do
Conhecimento intangível deve ser elaborada, de modo que permita que uma empresa
compreenda e determine devidamente o valor do Talento.

Os cálculos básicos do retorno sobre o Talento recaem dobre um Talento ou

uma equipe por vez. Para atribuir devidamente as mudanças financeiras às pessoas
certas, é importante definir todas as atividades em termos de projetos com um escopo
definido de começo, meio e fim.

47
 Os projetos são uma coisa muito importante. Primeiro, constituem o meio de
realização. Listas de itens de ação nunca fizeram ninguém agir. Os projetos, sim. Os
projetos exigem o estabelecimento de metas e objetivos, planos para atingi-los,
marcos. Dinheiro e pessoal necessitam ser alocados aos projetos. Quando isso é
obtido, a empresa possui uma chance de que alguma ação seja realmente tomada.
Sem projetos, pode não haver ROT.

Em segundo lugar, os projetos provêm um meio de rastrear um investimento

específico e o retorno gerado por ele. Rastrear é difícil em sistemas contábeis que
utilizam fundos gerais e alocações de dinheiro dentro e fora dos fundos gerais. A
contabilidade de custeio baseado em atividades (ABC) simplifica o processo de
rastrear custos e retornos relativos a um determinado projeto.

O retorno sobre o Talento (ROT) necessita ser colocado de um modo

conveniente para se calcular medidas significativas. Reais líquidos, realizados a partir
de Conhecimento gerado e aplicado, são definidos como os reais brutos realizados
menos o custo de gerar e aplicar o dinheiro. Os reais brutos realizados podem
referenciar receitas, economias de custo ou corte de despesas.

Líquido (Conhecimento gerado e aplicado) é definido como o valor do

projeto menos os gastos que gerou.

Para os cálculos de ROT, os gastos do projeto devem incluir todos os custos

diretamente relacionados a um projeto, exceto os salários mais encargos dos
Talentos, e também dos outros membros da equipe, se houver, e todas as outras
despesas.

Três Exemplos de Cálculos de ROT – Retorno sobre o Talento

Vamos abordar três exemplos de como calcular os numeradores de ROT.

Exemplo 1: Conhecimento Tangível é Gerado e Aplicado

O investimento em Talentos é o total de todos os custos diretamente

relacionados aos salários mais encargos do Talento e de outros membros da equipe.
Nos seis primeiros meses, um Talento gastou dinheiro no projeto da idéia, usando o
fundo de semeadura de idéias, para comprar equipamento e materiais de laboratório.

Ele também dedicou tempo ao programa de desenvolvimento de um produto.

Documentou o progresso todos os dias em um livro. A documentação foi suficiente
para os advogados redigirem a patente, com um mínimo de ajuda extra.

Investimento em Talento = R$ 150.000 x Tempo Gasto no Projeto

48
 = R$ 150.000 x 6 Meses = R$ 75.000

12 Meses

As despesas do projeto incluíram:

Fundo de Semeadura de Ideias = R$ 10.000

Fundo de Cultivo de Ideias = R$ 50.000

Aplicação de Patentes = R$ 25.000

Despesas de Projeto = R$ 85.000

O Conhecimento gerado e aplicado possui dois elementos distintos: (1)

Conhecimento gerado e (2) Conhecimento aplicado. Uma estimativa do valor
intangível do Conhecimento gerado, da tecnologia e da patente pode ser calculada
para fins contábeis, como pode ser o caso ao se pedir um empréstimo. Entretanto, o
seu real valor não é conhecido até o Conhecimento ser aplicado. Neste exemplo, a
aplicação era para vender os direitos de patente a outra empresa. O valor tangível
atribuído ao Conhecimento gerado e aplicado é o preço de vendas.

ROT = R$ 1.500.000 – R$ 85.000 = 18,86

R$ 75.000

Valor do Conhecimento Aplicado = R$ 1.415.000

Exemplo 2: Conhecimento Gerado e Aplicado, Tangível e Intangível

Uma funcionaria relativamente nova, que ainda não aprendera a manter a

cabeça baixa e a não provocar agitação, estava frustrada com o tempo que gastava
trabalhando com o departamento financeiro, para reconciliar diferenças entre os
cartões de ponto (não os relógios) e os custos do projeto. Ambos possuíam várias
assinaturas, verificando a exatidão dos lançamentos. O grupo de recursos humanos

49
acompanhava-os para prevenir violações de hora extra que haviam causado
problemas antes.

\a profissional em referencia decidiu falar com alguns dos gestores e

supervisores que assinaram as solicitações, e imediatamente descobriu que ninguém
queria discutir o assunto. Ela insistiu até encontrar duas pessoas dispostas a
conversar. Ambas explicaram-lhe que não prestavam muita atenção a essas coisas.
Outros já tinham revisado e assinalado a exatidão dos dados. Além do mais, tomavam
muito tempo. Havia uma planilha de tempo de projeto e um cartão de tempo para cada
um dos quinhentos funcionários no departamento. E eles eram submetidos toda
semana. A área Recursos Humanos estava envolvida num esforço para evitar uma
repetição de violações de hora extra que haviam causado problemas no ano anterior.

As duas pessoas com quem a profissional conversara eram gestores. Um lhe

disse que alterava os lançamentos dos seus subordinados para equilibrar os tempos
relatados nas planilhas com o planejamento dos projetos. O outro acabara de ser
transferido do departamento de qualidade. Ele contou uma história correlata referente
aos erros no cartão de tempo. Sugeriu que os cartões de ponto deveriam ter uma
assinatura, no máximo duas – uma do executante do trabalho e a outra, caso a
gerência insistisse, do seu supervisor direto. A sua analogia era o velho conceito de
que “se mais de um for responsável, ninguém o será efetivamente”. Ele argumentava
que, se mais de uma pessoa assinasse o cartão, todos pressuporiam que tudo estaria
bem e o assinaria sem ao menos examiná-lo. Em outras palavras, se mais de uma
pessoa fosse responsável, ninguém assumiria a responsabilidade.

Então, a profissional espantou-se com o desperdício e entusiasmou-se com a

oportunidade. Mas o seu chefe não gostou nem um pouco das iniciativas não
solicitadas nem aprovadas. Ele a advertiu que estava se intrometendo demais e, se
persistisse, prejudicaria a carreira. Ela e o parceiro em finanças reduziram a
visibilidade da busca, mas persistiram.

Os dois observaram que faziam o mesmo tipo de reconciliação que outros

signatários. Decidiram determinar quanto tempo lhes custava fazer a reconciliação e
presumir que todos os outros na cadeia gastavam o mesmo tempo, criando erros ao
alterar os tempos, de modo que combinasse, com as alocações planejadas.
Determinaram que cada um gastava quatro horas por semana fazendo o que
acreditava ser um trabalho sem valor agregado. Pior do que isso, não era sequer
honesto. Os gestores mudavam os tempos lançados para projetos que tinham tempo
disponível, não, necessariamente, nos quais as pessoas haviam realmente trabalhado.
O funcionário não precisava lançar nada porque era, de qualquer modo, ignorado.
Supunham, por falta de dados, que cada uma das seis pessoas que assinava os
cartões de ponto e as planilhas de relatório de projeto gastava cerca de quatro horas
para um total de vinte e quatro horas por semana. E isso para apenas um dos vinte
departamentos. Se todos os departamentos exigiam tempos similares, o total seria de
480 horas por semana – o equivalente a doze profissionais que poderiam estar
realizando tarefas de valor agregado.

50
 Isso era grande demais para passar despercebido. A profissional e o parceiro
prepararam um documento explicando as suas descobertas. Até propuseram uma
solução em três partes: (1) eliminar os cartões de ponto para funcionários e deixar os
gestores responsáveis pela prevenção de violações de hora extra; (2) utilizar planilha
de relatório de projeto tanto para o tempo de trabalho quanto para a alocação de hora
entre projetos; (3) ter apenas a assinatura do executor do trabalho e do seu chefe na
planilha. Eles trabalhariam juntos na alocação da hora registrada.

Relutante, gestor imediato concordou em levar a proposta ao superior dele. O

chefe de finanças resistiu. Achou que a proposta não resultaria em nada, exceto
enlouquecer as pessoas.

A profissional e o seu gestor uniram-se para encaminhar a proposta aos níveis

gerenciais de RH. Eventualmente, a proposta foi aceita e implementada. As
economias foram projetadas em 7,5 anos de trabalho, a um salário mais encargos de
40 mil reais e economias anuais de 300 mil reais.

Eles receberam um bônus de 30 mil reais cada, pagáveis em três anos. O

dinheiro foi a parte tangível da ideia, que por muito tempo pareceu prestes a morrer
sem ser ouvida e permanecer uma ideia intangível. Um beneficio adicional inesperado
logo surgiu. Mais pessoas em níveis gerenciais ainda mais altos começaram a sugerir
ideias de melhoria, algumas das quais ajudaram a melhorar a performance da
empresa.

Quanta melhoria as ideias acarretaram ao desempenho e quanta melhoria foi

devida a outros fatores, tais como a economia forte? Ninguém sabia.

A ideia original ocasionou várias consequências. Ela sentiu-se, ao menos,

parcialmente responsável pela empolgação. Mais ninguém mais parecia lembrar-se do
que ela fez e que desencadeou tanta atividade. As suas contribuições intangíveis
passaram despercebidas. Na verdade, o seu reconhecimento original foi esquecido até
o vice-presidente de RH oferecer-lhe uma idéia pronta: tratar os candidatos como
clientes a serem mimados em vez de funcionários em potencial a serem interrogados.

A profissional e o parceiro estimaram ter gasto um total de três meses de

tempo de trabalho – quarenta e cinco dias de cada um. A média do salário de cada um
era de 60 mil reais anuais. Assim, para esse período, o investimento em ambos os
talentos foi [R$ 60.000 x 21 / 12] x 3 = R$ 30.000.

Valor de ROT da equipe = Valor do Projeto – Custos do Projeto

Investimento no Talento

= R$ 300.000 – R$ 0 = 0

R$ 30.000

51
 Valor do Conhecimento Aplicado = R$ 300.000 para duas pessoas ou R$
150.000 cada.

Nesse cenário, o valor do ROT baseia-se em uma equipe, não nos indivíduos.
Às vezes, esse valor não precisa ser calculado para o Talento individual, caso vários
Talentos estejam envolvidos.

Exemplo 3: Conhecimento Intangível, Gerado e Aplicado

Calcular o Conhecimento intangível é um grande desafio. Mas nós o

enfrentamos diariamente. Pense como é fácil para um professor de matemática avaliar
um estudante em comparação com um professor de leitura. Um professor de
matemática avalia o problema do aluno com base no certo e no errado. Mas o de
literatura avalia com base nos sentimentos e no estilo de uma redação; e isso não
significa necessariamente que a redação esteja certa ou errada. Esse fato nos leva a
pensar sobre o valor do conhecimento intangível gerado, o qual a maioria dos gestores
ignora.

Certo gestor de RH fez uma sugestão ao Sr. Diretor, um chefe que recebia má
avaliação por um desempenho e um estilo gerencial insatisfatório. Ele era um gerente
voltado a resultados, com estilo autoritário e controlador. Passara duas vezes pelo
treinamento de estilo gerencial corporativo. Ainda sim, simplesmente não conseguia
comportar-se como as pessoas gostariam. Era incapaz de sacudir a experiência militar
de vinte anos. Todos o adoravam em ambientes sociais, mas no trabalho, onde
detinha uma pesada autoridade, era realmente autoritário. O Sr. Idéia de RH sugeriu
que o chefe como um fornecedor “o Talento como um cliente e o chefe como um
fornecedor” de bens e serviços, que atendam às necessidades e aos desejos de todos
os seus funcionários. Ele prosseguiu sugerindo que o chefe tomasse aulas de
atendimento ao cliente, para aprender algumas técnicas específicas disponíveis para
manter os clientes satisfeitos.

Essa sugestão simples surtiu efeitos imediatos sobre o Sr. Diretor. Ele era
capaz de seguir uma receita disciplina sobre como comportar-se. Fizera isso durante
vinte anos no serviço militar. Foi hesitante no princípio, mas um pouco de reforço
positivo da parte dos seus subordinados e colegas deu-lhe uma confiança cada vez
maior. Ele logo descobriu que ouvir por compreensão fazia uma grande diferença e
era divertido. Aprendeu muito sobre o que acontecia na empresa. Após alguns anos,
os funcionários votaram nele como “o melhor gerente do ano” – não o que mais
melhorou, mas o melhor. Ele brilhou pelo resto da sua vida profissional.

Quanto valia esse Conhecimento intangível transmitido ao Sr. Diretor? Quem

sabe? Provavelmente, milhões de reais! Mas é tão intangível. O gestor de RH não foi
votado “o melhor” em nada. Não esperava nem recebeu nenhum reconhecimento.

Para transformar as idéias intangíveis em Conhecimento tangível gerado e

aplicado é preciso uma forma de medir os ativos de Conhecimento intangível.

52
 Conheça um processo de sete etapas:

(1) determinar o que é o conhecimento ou a idéia gerada;

(2) identificar a fonte ou o originador da ideia;

(3) seguir o caminho da idéia, a partir da fonte até todas as aplicações reais

(4) identificar ao menos uma aplicação;

(5) identificar uma ou mais pessoas implementando a aplicação;

(6) determinar como medir os benefícios financeiros da ideia;

(7) determinar o valor financeiro.

Não se preocupe com os detalhes da fórmula. Algumas idéias levam apenas

algumas horas para serem geradas e comunicadas, tais como a do gestor de RH
sobre considerar os funcionários como clientes. A transformação nos comportamentos
foi obviamente uma aplicação, mesmo permanecendo intangível.

Os benefícios ao desempenho financeiro da empresa necessitam ser medidos,

se não por um indicador financeiro, por algum outro, tal como a satisfação do
funcionário ou a redução na rotatividade. Examine os indicadores que a empresa
utiliza para avaliar a performance anual, tais como as receitas internas ou externas, a
satisfação do cliente interno ou externo, produtividade, patentes geradas, engenhocas
inventadas, serviços fornecidos ou qualquer outro.

Determine o retorno em qualquer indicador disponível. Os financeiros são

preferíveis, mas medidas alternativas são melhores do que nada.

Resumo dos Três Exemplos

Conhecimento gerado e aplicado, tangível: Tanto o índice de ROT quanto o

valor líquido do Conhecimento aplicado são importantes. Os altos índices de ROT não
refletem, por si só, valor à empresa ou o valor do Talento. Um baixo ROT com um
valor muito grande de Conhecimento aplicado é mais significativo do que um alto ROT
com um pequeno valor de Conhecimento aplicado. A magnitude do valor do
Conhecimento aplicado é 1.415 milhão de reais, e o índice de ROT é 18,86 para o
exemplo 1. Ambos são grandes, deixando claro que o valor para a empresa é grande.

53
 Conhecimento gerado e aplicado, tangível e intangível: em contraste com o
Exemplo 1, o conhecimento aplicado e o ROT são modestos 150 mil reais e 10 reais,
respectivamente. É claro que o primeiro exemplo propicia um valor significativamente
maior para a empresa. O valor do Conhecimento aplicado e o ROT são indicadores
importantes para avaliar a contribuição.

Conhecimento gerado e aplicado, intangível: o valor intangível da mudança

no comportamento do Sr. Diretor teve o valor avaliado pelo presidente em milhões,
quer se possa efetivamente calcular os benefícios quer não. Não é necessário
quantificá-lo. A iniciativa do Sr. Idéia de RH fez uma grande diferença. Necessitamos
de mais delas. Pensando melhor, poderia ser um exercício interessante tentar
transformar um valor muito intangível em um valor tangível quantificável por meio da
aplicação do processo de sete etapas.

Otimização do ROT

Para otimizar o ROT, coloque os Talentos em posições nas quais possam

gerar muita receita e dar foco às suas atividades, definindo projetos que possam ser
acompanhados por meio de vários fechamentos ao final do ano. Se os profissionais
talentosos não estiverem atuando em cargos em que possam gerar conhecimento e
criar riqueza para a empresa, estarão no lugar errado. As pessoas colocam a sua
própria marca na própria experiência, e o seu conhecimento, habilidade ou informação
devem ser potencializados de maneira exponencial.

As empresas raramente pensam em potencializar os seus Talentos técnicos.

Não sabem qual Conhecimento pode ser potencializado. Definir os ROTs dos projetos
de Talentos e somar todos os projetos da empresa ajudarão os gestores a obter o
Conhecimento necessário para tomar decisões bem-informadas sobre os
investimentos. Isso também os ajudara a avaliar o valor dos Talentos ao desenvolver
um banco de dados objetivos, que demonstre que 60 a 70% do valor são realmente
gerados por 5 a 10% dos profissionais – o pessoal da categoria X, na análise XYZ.
Segmentar o trabalho por projetos também ajudará a determinar quais 5 a 10% do
pessoal estão gerando e aplicando o conhecimento de alto valor.

54
 Retorno sobre o Talento Humano (ROTAH): um
enfoque sintético para facilitar e acelerar a
compreensão
Por que as empresas e instituições eficazes estão sempre interessadas no
retorno dos seus investimentos? Por que desejam saber quem na empresa obtém
retorno dos investimentos? Por que deveriam se importar em medir o retorno dos
investimentos em Talentos? Qual é a correlação entre o Talento e o retorno dos
investimentos?

Neste capítulo será apresentado o conceito básico, de forma objetiva, do

retorno sobre o Talento (ROTAH).

Durante décadas, as empresas usaram indicadores métricos essenciais, como

o ROI (retorno sobre investimento) e ROA (retorno sobre ativos), para determinar
valor. Mas, atualmente e no futuro, mais empresas utilizarão a medida do ROTAH.

As equações corporativas de medição existentes medem apenas o uso do capital

humano. Para calculá-lo, simplesmente divide-se um valor referente ao conhecimento
gerado e aplicado pelo seu investimento no Talento.

ROTAH = Conhecimento Gerado e Aplicado

Investimento no Talento

Antes de falarmos sobre o cálculo do ROTAH , deve-se compreeender os seus

dois principais componentes: (1) conhecimento gerado e aplicado e (2)
investimento no Talento.

Conhecimento Gerado e Aplicado

O conhecimento pode ser descrito como os ativos “ocultos” de uma empresa. A

medição do conhecimento relaciona-se com vários fatores diretamente ligados ao
sucesso do negócio – fatores como crescimento em vendas, aumento da lucratividade,
aumento de inovação, satisfação do cliente, qualidade no atendimento,
desenvolvimento de novos produtos, índice de utilização de recursos, índice de
aprendizagem, número de patentes ou marcas registradas e direitos autorais ou novas
marcas. Ao monitorar esses fatores, as empresas podem medir os seus ativos do
Conhecimento e avaliar o seu desempenho. Ao medir precisamente o Conhecimento,
a administração pode gerenciar melhor os Talentos. A devida valorização do
Conhecimento ajuda uma empresa a conhecer o ROTAH, que reflete a lucratividade
do investimento no Talento.

Quando existem profissionais talentosos, o Conhecimento gerado é apenas um

componente. A contribuição mais importante que eles podem dar é na área do
Conhecimento Aplicado. Se o Conhecimento não for aplicado, a empresa perderá a
maior parte do valor de mercado desse Conhecimento. Assim, qualquer

55
Conhecimento que um Talento gere e aplique, durante o ano, dividido pelo
investimento feito nessa pessoa, resulta no valor de ROTAH.

O Conhecimento gerado aumenta com a sua efetiva aplicação. O

Conhecimento torna-se um ativo quando capturado e efetivamente utilizado. A menos
que o conhecimento seja efetivamente utilizado ou aplicado, não irá gerar qualquer
rendimento ou ROI. Por exemplo, teorias de físicas não têm nenhum valor se não
puderem ser aplicadas em benefícios da sociedade. Da mesma maneira, dentro das
empresas, gerar Conhecimento não agrega muito valor se não for usado na efetiva
aplicação nos meios operacionais. Os ativos do Conhecimento, como dinheiro ou
equipamento, apenas são válidos de se cultivar no contexto estratégico. Não se pode
definir ou gerenciar os ativos intelectuais, a não ser se saiba o que fizer com eles.

Investimento no Talento

Sem investimento no Talento, uma empresa torna-se estagnada. As empresas

investem em tecnologia, máquina e pessoas, mas, no século XXI, em plena ERA
tecnologia da informação, o mais valioso é aquele que se aplica em profissionais
talentosos. As empresas e instituições devem investir nas pessoas certas, cujas
capacitações atendam às necessidades da empresa.

Hoje, encontrar as pessoas certas não é só mais difícil como também mais
oneroso. Toda empresa necessita de Talentos em cargos críticos para operar com
sucesso. Se uma empresa fizer os investimentos certos nas pessoas certas, crescerá
com vigor. As empresas não podem manter os seus maiores Talentos sem investir
muito neles. Os grandes Talentos querem grandes recompensas: não apenas
financeiras, mas também em termos de reconhecimento dos colegas.

Diminuir o investimento nos Talentos é geralmente um erro.

Esse tipo de redução acarreta perdas. Para diminuir o investimento no Talento,

os gerentes seniores devem avaliar os seus gastos com Talentos de modo regular e
consistente e aprender sobre as diferentes áreas, a fim de tomar decisões estratégicas
sábias sobre o seu investimento em Talentos.

Para evitar a criação de um pesadelo contábil, recomenda-se calcular o

ROTAH de cada pessoa, mas...apenas dos principais Talentos. Certamente, a qui se
aplica muito a regra 80/20, mediante a qual a maioria dos resultados de um negócio
advêm de apenas uma fração do quadro de pessoal da empresa. Esses são os
maiores Talentos.

A Medição do ROTAH – Retorno sobre o Talento Humano

Pode-se gerar valores mais altos de ROTAH aumentando-se o numerador

(conhecimento gerado e aplicado) ou diminuindo-se o denominador (investimento no
Talento). O retorno sobre o Talento é uma função do Conhecimento e da
Comunicação. Um Talento gera mais conhecimento quando todas as ideias e
informações por ele gerados e operacionalizados conseguem fluir facilmente e em
múltiplas direções.

56
O ROTAH mede o retorno do investimento em pessoal

Ele demonstra se estão sendo contratadas as pessoas certas e com que eficácia as
empresas valem-se delas para atingir o sucesso nos negócios. O ROTAH pode ser
uma medida quantitativa ou qualitativa, baseada no ponto de vista gerencial. Os
gerentes obtêm o máximo retorno de cada hora do dia do seu investimento? Se os
gestores contam com resultados quantitativos, devem afixar uma etiqueta de preço no
Conhecimento gerado e nos resultados obtidos.

As empresas eficazes usam as medidas de ROTAH para tornar mais lucrativos

os seus investimentos nos Talentos. Essas medidas ajudam a monitorar desempenho,
prever oportunidade e determinar a lucratividade do investimento nos Talentos. Para
tornar o seu investimento mais lucrativo, os gerentes devem constantemente medir o
ROTAH, continuamente melhorar o ROTAH e redistribuir os Talentos pelas diversas
camadas da estrutura organizacional.

As empresas que melhoram o ROTAH com regularidade crescem em um ritmo

mais acelerado. A gerência pode monitorar o desempenho dos indivíduos bem como o
das equipes. Se os ativos do Conhecimento aumentarem, todos os outros fatores
correlatos, como produção e vendas, aumentarão também. Desse modo, as empresas
devem tentar a melhoria continua do ROTAH para sustentar o crescimento.

Finalmente uma pergunta um tanto rascante: o que é Conhecimento intangível, e

como medi-lo?

Chamamos o que não conseguimos medir em termos monetários de “intangível”. No

espírito da definição do ROTAH, o Conhecimento ainda não aplicado é intangível.
Somente o Conhecimento aplicado é tangível e mensurável, como implica a frase:
Conhecimento gerado e aplicado. O primeiro desafio é calcular ROTAHs para o
Conhecimento tangível, aplicado. O segundo desafio, que é evidentemente mais difícil,
é calcular os ROTAHs para o Conhecimento intangível gerado. Entretanto, alguma
maneira de medição do Conhecimento intangível deve ser elaborada, de modo que
permita que uma empresa compreenda e determine devidamente o valor do Talento.

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