DIPLOMA OTHM NÍVEL 7 EM GESTÃO ESTRATÉGICA E LIDERANÇA | RESUMOS DE ATRIBUIÇÃO

Folha de rosto de atribuição

Isso deve ser concluído e adicionado à frente de cada tarefa
Nome do aluno Susana Vilogini Sellathurai
Registro de aluno nº.
Nome do Centro de
Estudos
Título de Qualificação DIPLOMA EM GESTÃO ESTRATÉGICA E LIDERANÇA
Número de referência da
R 617/5012
unidade
Título da Unidade Gestão Estratégica de Recursos Humanos
Contagem de palavras
Data de Submissão

Declaração de autenticidade:
1. Declaro que a submissão em anexo é de minha autoria original. Nenhuma parte significativa foi
submetida para qualquer outra tarefa e reconheci em minhas notas e bibliografia todas as fontes
escritas e eletrônicas utilizadas.
2. Reconheço que minha atribuição estará sujeita a escrutínio eletrônico por honestidade acadêmica.
3. Entendo que o não cumprimento dessas diretrizes pode instigar procedimentos de imperícia do
centro e risco de falha da unidade e/ou qualificação.

___Assinado______________ _________________
Assinatura do aluno Assinatura do tutor
Data: 07 dejunho de 2021 Data:
 Folha de Marcação de Avaliação
Diploma OTHM Nível 7 em Gestão Estratégica e Liderança (RQF)
Gestão Estratégica de Recursos Humanos (F/616/2725)
(Por favor, marque a caixa apropriada)
Número de Registro OTHM do Aluno

Passar
Resultado Final
Referir

Critérios de classificação de aprovação

Resultados de Critério de avaliação Passe/ Comentários do avaliador
aprendizagem consulte
1. Compreender o 1.1 Justificar criticamente a importância da gestão de recursos
papel da gestão
humanos nas organizações.
de recursos
humanos. 1.2 Avaliar o papel e o objetivo da função e das atividades de
gestão estratégica de recursos humanos em uma
organização.
1.3 Avaliar como a gestão de recursos humanos está relacionada
com outras áreas funcionais.
2. Ser capaz de 2.1 Avalie os fatores de negócios a serem considerados antes do
criar um plano de
planejamento de recursos humanos.
recursos
humanos para 2.2 Determinar as necessidades de recursos humanos em
uma organização.
diferentes contextos organizacionais.
 2.3 Desenvolver um plano de recursos humanos para uma
organização.
3. Compreender o 3.1 Explicar a finalidade da política de recursos humanos.
papel das
questões legais e 3.2 Avaliar o impacto dos requisitos regulamentares e legais nas
éticas no
políticas de recursos humanos de uma organização.
desenvolvimento
da política de 3.3 Avaliar o impacto dos requisitos de ética empresarial, RSE e
recursos
humanos. sustentabilidade nas políticas de recursos humanos de uma
organização.
4. Ser capaz de 4.1 Analisar criticamente o impacto de uma estratégia, estrutura
planejar
e cultura organizacional na gestão de recursos humanos.
desenvolver
estratégias de 4.2 Desenvolver uma estratégia de RH estruturada, relevante e
recursos
humanos. abrangente.
4.3 Monitorar criticamente a eficácia da gestão de recursos
humanos.
5. Compreender as 5.1 Avaliar criticamente as relações entre estratégia de negócios
abordagens de
e gestão de recursos humanos.
GRH dentro das
organizações e 5.2 Explicar a implementação e a medição de abordagens de RH
suas relações
com o usando métricas relevantes.
desempenho 5.3 Monitorar e avaliar uma estratégia de recursos humanos que
organizacional.
apoie a missão, visão, valores e objetivos organizacionais.
GESTÃO ESTRATÉGICA DE RECURSOS
HUMANOS

CASA DO CLUBE DE LONDRES

DESIGNAÇÃO

Estudante
Susana Vilogini Sellathurai

DIPLOMA OTHM NÍVEL 7 EM

GESTÃO
ESTRATÉGICA E LIDERANÇA
Conteúdo

1. A raposa e o cão - muito datado e em grande parte não utilizado serviço de garçom
bar de coquetéis........................................................................................................................10
2. 4 salas de eventos (sem equipamento de sala de reuniões incorporado)...................10
3. Os quartos não foram remodelados há algum tempo.................................................10
4. Reforma e manutenção de móveis, utensílios e acessórios........................................10
5. Reservas e front office, ainda estão na planilha do Excel..........................................10
6. Um processo manual é usado para criar reserva........................................................10
7. Ineficiência dos sistemas implantados.......................................................................10
8. Definição da hierarquia e estrutura de pessoal nos departamentos............................10
9. Os funcionários não são encorajados a tomar decisões.............................................10
10. Falta de oportunidades e má formação como.............................................................10
11. A equipe não está satisfeita com seu gerente.............................................................10
• Alinhamento de estratégias do Club House e estratégias de RH...............................11
• Desempenho dos funcionários do Club House para atingir seu objetivo..................11
• Criando valor e cultura para o Club House................................................................11
• Gestão Eficiente de Recursos Humanos....................................................................11

11
TAREFA 1 - BREVE RELATÓRIO.......................................................................................20
1.1 INTRODUÇÃO.........................................................................................................21
 1.2 PROBLEMAS ATUAIS IDENTIFICADOS.............................................................21

1.3 IMPORTÂNCIA DA GESTÃO ESTRATÉGICA DE RH.......................................21

1.4 SHRM E SEU VALOR AGREGADO À LCH.........................................................21

1.5 SERVIÇOS ESTRATÉGICOS DE RH PARA O CLUBHOUSE DE LONDRES...22

1.6 FATORES A SEREM CONSIDERADOS ANTES DA RENOVAÇÃO.................22

1.7 REQUISITOS PRELIMINARES DE RH PARA O LONDON CLUBHOUSE.......23

TAREFA 2 – PLANO DE RH E MEMORANDO..................................................................24

2.1. PLANO DE RH – DETERMINE AS NECESSIDADES DE RH.............................25

2.2. ESTRATÉGIA DE RECRUTAMENTO...................................................................26

2.3. PROCESSO DE ENTREVISTA E CONTRATAÇÃO.............................................27

2.4. ESTRATÉGIA DE RECRUTAMENTO...................................................................29

2.5. ESTRATÉGIA DE RECRUTAMENTO...................................................................30

2.6. MEMORANDO.........................................................................................................31

2.7. IMPACTO DAS POLÍTICAS NA ÉTICA E NA RSE.............................................34

TAREFA 3 – RELATÓRIO.....................................................................................................36
3.1. IMPACTO DAS TEORIAS DE GESTÃO E LIDERANÇA NA ESTRATÉGIA
ORGANIZACIONAL...........................................................................................................36

3.1.1 Teoria da Administração de Maslow..................................................................36

3.1.2 Teoria X e Teoria Y Teoria da Administração...................................................38

3.1.3 Teorias Transacionais e Transformacionais........................................................39

3.2 ESTRATÉGIAS, ESTRUTURAS E CULTURA ORGANIZACIONAIS................40

3.2.1 Impacto das Estratégias Organizacionais na Gestão de RH...............................40

3.2.2 Impacto da Estrutura Organizacional na Gestão de RH.....................................41

3.2.3 Impacto da Cultura Organizacional na Gestão de RH........................................42

3.3 LIDERANÇA E GESTÃO EM GRH ESTRATÉGICO............................................44

3.4 CULTURA E ESTRUTURA E O IMPACTO NOS PROJETOS E NA

MOTIVAÇÃO DA EQUIPE................................................................................................45
 3.5 DESENVOLVER, MONITORAR E AVALIAR A ESTRATÉGIA DE
LIDERANÇA.......................................................................................................................46

4 REFERÊNCIA...............................................................................................................49

Olá a todos, eu sou Susan Sellathurai e estou representando a empresa HR Consulting

Services. A missão e a visão do clube têm sido oferecer hospitalidade de alta qualidade a
preços acessíveis, o que não foi alcançado nos últimos anos. Por isso, hoje vou apresentar-lhe
a importância da Gestão Estratégica de Recursos Humanos (SHRM) e como o London Club
House poderia agregar valor ao Club House e explicar quais serviços de Recursos Humanos
Estratégicos poderíamos fornecer. E também os fatores que o Club House deve considerar
antes de iniciar a renovação e reestruturação e requisitos de RH para a organização
considerando o novo contrato.
1. A raposa e o cão - muito datado e em grande parte não utilizado serviço de garçom bar
de coquetéis
2. 4 salas de eventos (sem equipamento de sala de reuniões incorporado)
3. Os quartos não foram remodelados há algum tempo.
4. Reforma e manutenção de móveis, utensílios e acessórios.
5. Reservas e front office, ainda estão na planilha do Excel
6. Um processo manual é usado para criar reserva
7. Ineficiência dos sistemas implantados.
8. Definição da hierarquia e estrutura de pessoal nos departamentos
9. Os funcionários não são encorajados a tomar decisões
10. Falta de oportunidades e má formação como
11. A equipe não está satisfeita com seu gerente
 • Alinhamento de estratégias do Club House e estratégias de RH.
• Desempenho dos funcionários do Club House para atingir seu objetivo
• Criando valor e cultura para o Club House
• Gestão Eficiente de Recursos Humanos

 Poucos fatores-chave tornam o SHRM importante para o LCH. Globalização, ou

globalização, é o processo de interação e integração entre pessoas, empresas e governos em
todo o mundo, uma vez que a LCH lida com pessoas de diferentes países.

 Mudança tecnológica significativa - Sistemas de reservas, (booking.com, sites de agentes

de viagens, etc, sistemas de gestão de ativos, sistema HRIS, anúncios Google, Mídias
Sociais tem que ser adotado para estar no mercado hoje.

 A tendência econômica é sobre como a economia do país funciona em particular, seu

crescimento do PIB e mudanças políticas.

 A escassez de talentos acontece em quase todo o setor. SHRM tem que desempenhar um
papel enorme em obter o talento com salário acessível é a chave. Isso também levará o RH
a contratar novos profissionais para a empresa e treiná-los na área de hospitalidade para
minimizar o efeito da escassez de talentos. Também é preciso considerar IDADE, Gênero e
População do estado para durante o recrutamento.

 Por isso, o SHRM é muito importante para o LCH

1) Desenvolver Competências Estratégicas: certificar-se de que a LCH precisava de
padrões e funcionários competentes e altamente motivados para alcançar vantagem
competitiva sustentável.

2) Para dar Senso de Direção: Orienta a LCH na direção certa para que os requisitos de
negócios da LCH e do indivíduo, bem como os requisitos cooperativos de seus
funcionários sejam atendidos pela criação e obtenção de políticas e programas de RH
consistentes e razoáveis.

3) Para alcançar a Integração: Meta do SHRM é dar uma estrutura unida, para que o
sistema de RH organizado trabalhe sinergicamente de acordo com os objetivos
estratégicos da LCH.

4) Formular a Estratégia Empresarial: focando nas medidas através das quais a

organização pode usar o poder de seus recursos humanos para os benefícios
crescentes.
 Uma melhor Análise de Job a ser feita para entender a carência dos funcionários,
recrutando-os, treinando-os e motivando-os a ter um bom desempenho.

 Criar um ambiente para que todos os funcionários trabalhem juntos como uma equipe e
trabalhem efetivamente com a gerência.

 Analisar continuamente a concorrência e seu mercado para qualquer mudança necessária

para ter uma vantagem competitiva.

 Dar ao funcionário um sentimento de responsabilidade, responsabilidade e orgulho no

trabalho.

 Criar um melhor ambiente de trabalho e crescimento de carreira dentro da organização.

Como funciona a indústria na situação atual sobre crescimento e declínio e o custo para
manter uma mão de obra desde a contratação até a aposentadoria? É também focar na
localização do negócio, se é um estado de alta demanda ou não. Também é importante focar
na TI, porque ela desempenha um papel importante em termos de publicidade e reservas on-
line.

Também precisamos focar em como aumentar a produtividade e a eficiência dos funcionários

atuais por meio de Treinamento e Desenvolvimento. Precisamos analisar a concorrência em
torno do negócio e como o concorrente faz negócios. Também temos de nos concentrar na
procura e oferta de mão-de-obra e nos seus pacotes salariais. Também precisamos prever o
crescimento da carreira dos funcionários.
Estrutura Organizacional Proposta

 Nível Sênior
 Nível Profissional
 Nível Júnior
Em primeiro lugar, precisamos fazer uma análise minuciosa do trabalho para descobrir as
lacunas no processo, para descobrir se é necessário criar algumas posições ou se livrar de
algumas posições para tornar o processo suave e rápido. Uma vez que a análise do trabalho é
feita, precisamos criar a descrição do trabalho para todos os cargos e fazer quaisquer
alterações para os cargos existentes. Uma vez que a descrição do trabalho é feita, o finalmente
precisamos fazer a especificação do trabalho. Significa quem se adequará a essa posição. ou
seja, Educação, Experiência, Idade, Sexo, Altura etc.
O treinamento de pessoal é uma parte importante, bem como a principal tarefa da Gestão de
Recursos Humanos. É o caminho vital para motivar os funcionários e aumentar a
produtividade nos negócios da LCH. O treinamento e o desenvolvimento dos funcionários são
as principais tarefas para ajudar todos a estarem mais unidos e trabalharem em equipe. A LCH
poderia contratar funcionários experientes ou treinar funcionários para serem qualificados.
Quando a LCH treina sua própria equipe, proporcionando e formando uma atmosfera
agradável, especificação de trabalho precisa e a paixão pelo trabalho, o espírito de equipe será
construído entre os funcionários e a equipe de gestão dentro do processo na LCH.
 Determine os resultados de RH, identifique os pontos fortes e fracos de RH e melhore os
pontos fracos

 Maior ênfase na prestação de contas e responsabilidade profissional para mostrar eficácia

RH

 A avaliação baseada em metas é para descobrir se o objetivo dado foi alcançado na linha
do tempo dada ou não. E baseado em processo é ver se os funcionários estão seguindo
protocolos de processo exatos dados pela gerência. Além disso, precisamos monitorá-los
por meio de relatórios e reuniões regulares e revisões contínuas.
TAREFA 1 - BREVE RELATÓRIO
1.1 INTRODUÇÃO

O Serviço de Consultoria de RH fornece soluções SHRM completas para o London Club

House. Este SHRM permite que a empresa contrate funcionários qualificados,
comprometidos e bem motivados para alcançar uma vantagem competitiva sustentada
enquanto realiza a Visão e a Missão do London Club House. De acordo com Armstrong
(2011), o objetivo fundamental da gestão estratégica de recursos humanos é gerar
capacidade estratégica, garantindo que a organização tenha os funcionários qualificados,
comprometidos e bem motivados de que necessita para alcançar vantagem competitiva
sustentada.

1.2 PROBLEMAS ATUAIS IDENTIFICADOS

A Consultoria de RH identifica alguns problemas sérios pertinentes ao relatório que são a

saber, Coquetel de Serviços sem uso e Desatualizado, Salas de Eventos sem
equipamentos, Interior e Renovação Desatualizados, Agendamento Manual usando
Processo Excel, Ineficiência dos sistemas, Hierarquia e estrutura de pessoal, Tomada de
decisão, Oportunidades e treinamento e Funcionários insatisfeitos com a atual gestão.

1.3 IMPORTÂNCIA DA GESTÃO ESTRATÉGICA DE RH

A importância da Gestão Estratégica de RH é alinhar as Estratégias do Club House e as

estratégias de RH para trabalharmos juntos para alcançar a Visão e Missão da LCH.
Também ajuda o desempenho dos funcionários do Club House a atingir seu objetivo com
recursos mínimos. Ajuda a criar valor organizacional e cultura para o Club House,
mantendo uma gestão eficiente de recursos humanos.

1.4 SHRM E SEU VALOR AGREGADO À LCH

Poucos fatores-chave tornam o SHRM importante para o LCH. Globalização, ou

globalização, é o processo de interação e integração entre pessoas, empresas e governos
em todo o mundo, uma vez que a LCH lida com pessoas de diferentes países. Mudança
tecnológica significativa - Sistemas de reservas, (booking.com, sites de agentes de
viagens, etc, sistemas de gestão de ativos, sistema HRIS, anúncios Google, Mídias
Sociais tem que ser adotado para estar no mercado hoje. Fatores interculturais - A LCH
lidará com funcionários e clientes com diferentes origens culturais e é importante
 entender a importância disso e praticar uma cultura que será mútua para todos. A
tendência econômica é sobre como a economia do país funciona em particular, seu
crescimento do PIB e mudanças políticas. A escassez de talentos acontece em quase todo
o setor. SHRM tem que desempenhar um papel enorme em obter o talento com salário
acessível é a chave. Isso também levará o RH a contratar novos profissionais para a
empresa e treiná-los na área de hospitalidade para minimizar o efeito da escassez de
talentos. Também é preciso considerar IDADE, Gênero e População do estado durante o
recrutamento.

1.5 SERVIÇOS ESTRATÉGICOS DE RH PARA O CLUBHOUSE DE

LONDRES

Os seguintes serviços serão oferecidos à LCH. Ajudará a desenvolver Competências

Estratégicas: certificar-se de que a LCH precisa de padrões e funcionários competentes e
altamente motivados para alcançar vantagem competitiva sustentável e dar Senso de
Direção: Orienta a LCH na direção certa para que os requisitos de negócios da LCH e do
indivíduo, bem como os requisitos cooperativos de seus funcionários sejam atendidos
pela criação e obtenção de políticas e programas de RH consistentes e razoáveis.
Também para realizar a Integração: O objetivo do SHRMs é dar uma estrutura unida,
para que o sistema de RH organizado trabalhe sinergicamente de acordo com os objetivos
estratégicos da LCH e criar a Estratégia de Negócios: concentrando-se nas medidas
através das quais a organização pode usar o poder de seus recursos humanos para os
benefícios crescentes.

1.6 FATORES A SEREM CONSIDERADOS ANTES DA RENOVAÇÃO

É importante considerar fatores antes de avançar para reformas. Em primeiro lugar, ver
como funciona esta indústria na situação actual de crescimento e declínio. Precisa de uma
avaliação sobre o setor. Em segundo lugar, o custo para manter um funcionário desde a
contratação até a aposentadoria. Em terceiro lugar, é também focar na localização do
negócio, se é um estado de alta demanda ou não. Em quarto lugar, é também importante
concentrarmo-nos nas TI e nas redes sociais, porque desempenham um papel importante
em termos de publicidade e reservas em linha.
 Também precisamos focar em como aumentar a produtividade e a eficiência dos
funcionários atuais por meio de Treinamento e Desenvolvimento. Precisamos analisar a
concorrência em torno do negócio e como o concorrente faz negócios. Além disso, temos
de nos concentrar na procura e oferta de mão-de-obra e nos seus pacotes salariais. E
precisamos prever o crescimento da carreira dos funcionários.

1.7 REQUISITOS PRELIMINARES DE RH PARA O LONDON

CLUBHOUSE

O desempenho do London Club House depende completamente dos Recursos Humanos.

Tem vindo a formar o Nível Sénior para o Nível Júnior. O desempenho organizacional
refere-se aos efeitos de vários processos organizacionais que ocorrem na forma de suas
operações rotineiras (Hussein et al., 2014). Abaixo é mostrado o Plano de RH para o
London Club House após um estudo completo e análise de trabalho realizada para cada
departamento. Uma vez feita a Análise de Trabalho, o recrutamento tem que acontecer
para recrutar funcionários muito competitivos, altamente qualificados e motivados para o
London Club House. E é aconselhável fazer análises sobre a pessoa sobre Educação,
Idade, Antecedentes Criminais, Confiabilidade e Aptidão Física que são altamente
necessárias para o London Club House.

O treinamento e o desenvolvimento de funcionários no London Club House podem ser

uma tarefa desafiadora para o RH. Quase todo o departamento precisa de treinamento em
todas as áreas relacionadas à hotelaria. Um investimento adequado em Treinamento e
Desenvolvimento é fundamental. De acordo com Jehanzeb & Bashir, (2013) as
organizações estão investindo mais de US$ 126 bilhões por ano em treinamento e
desenvolvimento de funcionários.

Uma vez que o Recrutamento, Seleção e Treinamento é dado, é significativo avaliar o

desempenho dos funcionários para identificar o gap dos funcionários e determinar os
resultados de RH, Identificar pontos fortes e fracos de RH, Identificar e melhorar
fraquezas, Justificar o uso de recursos & estratégia, Maior ênfase na responsabilidade &
Responsabilidade profissional para mostrar eficácia RH. O monitoramento e a avaliação
do desempenho dos colaboradores serão em Avaliação baseada em metas, Avaliação
baseada em processos, Avaliação baseada em resultados, Relatórios periódicos, Reuniões,
Círculos de qualidade, Revisões de progresso e Marcos importantes.
São muitas as razões que enfatizam a necessidade de avaliar o treinamento e
desenvolvimento, particularmente a demanda dos executivos frente à quantidade gasta e
horas consumidas, juntamente com o impacto do treinamento na organização. A queda
econômica no mercado global é outro motivo de avaliação, que aumentou a competição
por recursos escassos. (Ahmad e Din, 2021)

TAREFA 2 – PLANO DE RH E MEMORANDO

2.1. PLANO DE RH – DETERMINE AS NECESSIDADES DE RH

De acordo com Cascio (1992), o planejamento de recursos humanos pode ser definido
como o esforço para antecipar futuras demandas empresariais e ambientais de uma
organização, e para fornecer aos funcionários para satisfazer esse negócio e satisfazer
essas demandas. O London Club House terá que passar por 5 etapas do plano de RH
para garantir que as estratégias da empresa sejam cumpridas. Essas etapas garantirão um
planejamento e implementação de RH tranquilo para ter uma vantagem competitiva e
uma organização de desempenho.

Determinar as necessidades de recursos

humanos

Determine a melhor estratégia de recrutamento

Entrevista e Processo de Contratação

Treinamento e Desenvolvimento

Avaliação de Desempenho

Em primeiro lugar, há a necessidade de determinar as necessidades de recursos

humanos. Esta parte está profundamente envolvida com o plano estratégico do London
Club House. Precisamos entender o crescimento ou declínio esperado na organização,
 como isso impactará a força de trabalho e qual é a situação econômica e, finalmente,
quais são nossas vendas previstas para os próximos 5 anos para o London Club House.

2.2. ESTRATÉGIA DE RECRUTAMENTO

Em segundo lugar, determine a melhor estratégia de recrutamento. As estratégias de

recrutamento contribuem na implementação de funções gerenciais de forma operacional
(Recrutamento e Seleção, 2016). Uma vez que temos um plano em vigor, é necessário
planejar uma estratégia abordando como a Consultoria de RH recrutará as pessoas certas no
momento certo para o London Club House. De acordo com a figura abaixo, a LCH precisa se
concentrar em 3 camadas ao recrutar. A primeira camada que é o Nível Sênior, onde precisa
contratar 4 gerentes que tenham experiência e habilidades no trabalho, onde eles possam ter
um bom desempenho com menos supervisão trazem em vendas. Quando ocorre a seleção dos
colaboradores, é vital garantir que eles possuam as qualificações, competências e habilidades
desejadas que são necessárias para desempenhar as funções de forma bem organizada
(Recrutamento e Seleção, 2016).

Figura 1
Segundo nível, que são de nível profissional, a LCH precisa contratar 5 funcionários para
realizar a tarefa definida pela gerência ou nível sênior. Essas pessoas são bem treinadas para
motivar os funcionários e sabem como fazer o trabalho. A contratação dessas pessoas será
baseada na melhor forma de seguir o processo do sistema e tomar decisões para resolver
problemas rapidamente.

A terceira camada é a camada júnior, que terá experiência técnica, com a atitude de aprender e
se desenvolver. Nessa camada, os colaboradores saberão o que se espera deles e o que precisa
ser feito. Esses funcionários seguirão as instruções e o processo definidos pela camada acima
deles. Essas camadas são muito importantes para a LCH porque, na maioria das vezes, essas
pessoas lidam diretamente com os clientes. Abaixo estão as maneiras pelas quais a LCH
poderia anunciar suas vagas para encontrar o melhor do mercado.

Formas de Publicidade e Recrutamento

Nível Júnior / Nível Profissional Nível Sênior

 Anúncios de Emprego –  Anúncios de emprego no  Processo de Executive

Sites de Emprego
 Sites da Empresa
 Sites de recrutamento
 Anúncio em papel
 Anúncios do Facebook
 Recrutamento no
Campus
 Feira de Carreira
 Empresas de
recrutamento
 Programas de Estágio
LinkedIn Search
 Caça à cabeça  Caça à cabeça
 Empresas de  Vagas no LinkedIn
Recrutamento  Ofertas de Emprego
 Indicação de
funcionários.
 Sites da Empresa

2.3.PROCESSO DE ENTREVISTA E CONTRATAÇÃO

Em terceiro lugar, o processo de entrevista e contratação tem que ser feito com cuidado.
Uma vez que a LCH tem todos os candidatos em potencial, a LCH precisa conduzir o
processo de seleção adequado, que é a entrevista e contratação de candidatos.

Trata-se de um processo em que um potencial empregado é avaliado pela LCH para um

possível emprego. Neste processo, a LCH espera determinar se o candidato é apropriado para
a função. Uma entrevista de emprego precede a decisão de contratação e é usada para avaliar
o candidato. Em seguida, a entrevista é precedida pela avaliação dos currículos dos candidatos
interessados, em seguida, a pré-seleção de um pequeno número de candidatos para entrevistas.
A entrevista de emprego é uma das ferramentas mais úteis para avaliar e avaliar potenciais
colaboradores. Este candidato a conhecer a cultura LCH e as demandas do trabalho.

Para o Nível Júnior desde o nível de seleção até a Contratação terá um longo processo que foi
mostrado abaixo.

CV a granel recebido Lista Curta Cvs/ Pré-Seleção Entrevista por

Telefone

Entrevista Pessoal Centro de Avaliação Entrevista Final

Aceitação do Trabalho Contratou

Para Nível Profissional desde o nível de seleção até a Contratação terá uma forma diferente de
contratar funcionários.

CV a granel recebido Lista Curta Cvs/ Pré-Seleção Entrevista por

Telefone

Entrevista Final Aceitação do Trabalho Contratou

Para Nível Sênior desde o nível de seleção até a Contratação terá processo de contratação
simples.

Entrevista por Telefone Entrevista Final Aceitação do Trabalho

Contratou

Atributos dos candidatos tem maior impacto na organização. Assim, a seleção tem que ser
100% precisa. A consultoria de RH sugere que os atributos mostrados abaixo são críticos para
avaliar o candidato.

Geral - Aptidão Mental: Capacidade dos candidatos de aprender e processar informações

Traços: - Personalidade: Diligência, cordialidade, estabilidade emocional,
extroversão, abertura a novos aprendizados e experiências
- Interesses, objetivos e valores: Motivos, objetivos e visão dos candidatos

Experiencial - Experiência: conhecimento relevante para o trabalho a partir de experiência anterior

Fatores: - Educação: Conhecimento relevante para o trabalho da educação anterior
- Formação: conhecimentos relevantes para o trabalho provenientes de uma
formação prévia

Trabalho principal - Conhecimento declarativo: Conhecimento aprendido pelos candidatos

Elementos: - Competências e habilidades técnicas: Capacidade dos candidatos para
completar as tarefas necessário para fazer o trabalho
Motivação: Disposição dos candidatos em usar o esforço necessário para
realizar o trabalho

2.4.ESTRATÉGIA DE RECRUTAMENTO

Em quarto lugar, necessidade de preparar o Treinamento e Desenvolvimento para os

funcionários contratados. "O treinamento, na definição mais simplista, é uma atividade que
muda o comportamento das pessoas" (Mccleland 2002, p. 7). Com base no Plano Estratégico
da SHRM, a formação em Hotelaria? Que necessidades de formação estão a surgir? Existe um
novo software que todos devem aprender? Há problemas em lidar com conflitos e questões?
Quaisquer que sejam os tópicos de treinamento, o LCH deve abordar planos para oferecer
treinamento no plano de GRH. De acordo com Bell e colaboradores (2003) o treinamento é
uma das formas mais adequadas para aumentar a produtividade dos indivíduos e atingir os
objetivos organizacionais.

Para o treinamento e desenvolvimento, haverá mais métodos para treinar os novos recrutas.
Os métodos estão abaixo.
1. Treinamento Indoor
2. Treinamento ao Ar Livre
3. Treinamento On the Job – Job Rotation
4. Formação de Equipes
5. Workshop e Seminário Público

2.5.ESTRATÉGIA DE RECRUTAMENTO

Por fim, uma vez ministrado o Treinamento, é importante fazer a Avaliação de Desempenho.
A LCH tem que monitorar os resultados do investimento de tempo, experiência e energia, e os
compara com as Estratégias LCH. Esta avaliação ajudará a LCH a determinar os resultados de
RH, Identificar os pontos fortes e fracos de RH, Identificar e melhorar os pontos fracos,
Justificar o uso de recursos e a estratégia e aumentar a ênfase na responsabilização. Haverá
métodos para monitorar o desempenho dos colaboradores. São elas: Avaliação baseada em
metas, Avaliação baseada em processos, Avaliação baseada em resultados, Relatórios
periódicos, Reuniões e revisões de progresso.

O LCH pode monitorar o desempenho usando a avaliação baseada em metas, a avaliação

baseada em processos, os relatórios regulares e as revisões de progresso e reuniões. Abaixo
está o detalhamento que deve ser usado para avaliar os funcionários da LCH.

Nível Sênior Nível Profissional Nível Júnior

Avaliação Baseada em
Avaliação Baseada em Avaliação Baseada em
Processos
Metas Processos
Reporte Periódico à
Reuniões com a Manjedoura
Administração
 Revisão do progresso

Para saber se a meta geral

Para saber se o processo foi
Para saber se a meta geral do departamento e o
realizado ou não. Metas
do departamento é atingida processo são alcançados ou
individuais são cumpridas
ou não. Não tem valor não. Não tem sido
ou não. O desenvolvimento
monetário. valorizado monetário e
individual aconteceu ou
melhoria de processos.
não.

2.6. MEMORANDO

Para - Todos os Funcionários da LCH

De - Departamento de Gestão de Recursos Humanos

CC - Conselho de Administração, Curadores e Membros

Data - 01 deJunho de 2021

Assunto - Benefícios das políticas de RH

As políticas de RH são uma orientação por escrito para funcionários e gerentes sobre como
lidar com uma série de questões e disputas trabalhistas. No London Club House, desempenha
um papel significativo na implementação prática e eficaz da estratégia de RH da LCH. Eles
também oferecem consistência e transparência para funcionários e gestores, orientando para
aprimorar o contrato psicológico e criar uma cultura organizacional positiva.

As Políticas de RH comunicarão valores e expectativas sobre como as coisas serão feitas na

LCH e manterão a LCH em conformidade com a legislação e fornecerão proteção contra
reclamações trabalhistas. Isso implementará as melhores práticas apropriadas à LCH e apoiará
o tratamento justo e estável do pessoal, a equidade e a transparência. Também ajudará a
gestão a tomar decisões consistentes, uniformes e previsíveis.

Essas políticas da LCH devem conter os fatores abaixo relacionados aos Atos que foram
formados pelo Governo para proteger tanto os Empregados quanto os Empregadores. Uma
empresa não pode demitir um funcionário sem quaisquer procedimentos e medidas seguidas
para demiti-lo. Deve haver reuniões informais, reuniões formais, advertências verbais,
advertências escritas e procedimentos de reclamação. As Políticas da LCH devem ter
diretrizes claras e estar disponíveis gratuitamente para leitura.

• Recrutamento e Seleção
• Saúde e Segurança
• Igualdade e Diversidade
• Pagar; Recompensas, Benefícios e Despesas
• Tempo de trabalho e folga
• Treinamento e Desenvolvimento;
• Maternidade/Paternidade
• Bullying e Assédio
• Disciplina, Demissão e Agravo;
• Melhoria de Desempenho
• Confidencialidade das Informações;

Salário mínimo nacional

Lei tornou-se lei em 1999,
• Pagamento baseado nas recomendações da Comissão de Baixos Salários
• Três taxas de pagamento que podem ser aplicáveis:
- A principal taxa de SMN aplica-se aos trabalhadores com idade igual ou
superior a 22 anos
- A taxa de desenvolvimento NMW aplica-se aos jovens de 18 a 21 anos
- A terceira taxa de SMN aplica-se aos trabalhadores dos 16 aos 17 anos
Que estejam acima da idade de abandono escolar (não aprendizes)

Regulamentos relativos à igualdade no emprego (religião ou crença) 2003

A lei fornece proteção contra a discriminação de um empregado ou candidato a emprego com

base em sua religião ou crença. Os regulamentos fornecem proteção contra assédio ou
vitimização.
– Assédio – conduta indesejada que viola a dignidade das pessoas ou cria uma
atmosfera intimidatória ou ofensiva
– Vitimização - tratar as pessoas de forma menos favorável por causa de algo
que tenham feito ao abrigo ou em ligação com os regulamentos
Há isenções limitadas dos regulamentos, por exemplo, a nomeação de um ministro da igreja
quando o candidato é restrito a uma fé específica.

Regulamentos relativos à igualdade no emprego (orientação sexual) 2003

Estes regulamentos aplicam-se à discriminação em razão da orientação em relação a pessoas

do mesmo sexo (lésbicas ou gays), do sexo oposto (heterossexuais) e do mesmo sexo e do
sexo oposto (bissexuais). Os regulamentos abrangem a discriminação directa ou indirecta em
razão da orientação sexual e da orientação sexual de alguém com quem a pessoa se associe ou
trabalhe. Os regulamentos também agora preveem proteção para um parceiro civil como
equivalente a um empregado casado para direitos trabalhistas, como formação profissional ou
licença paternidade.

Regulamentos relativos à igualdade no emprego (idade) 2006

• Estes regulamentos aplicam-se a todos os empregadores dos sectores privado e

público.
 • Os regulamentos abrangem os trabalhadores e outros trabalhadores, titulares de
cargos, parceiros de empresas, etc. de qualquer idade.
• Os regulamentos afectam todas as áreas do emprego, incluindo:
- Recrutamento, termos e condições, promoção e transferências
- A oferta de formação
- Concessão de benefícios
-Despedimento
-Aposentadoria
- Pensões profissionais
• A legislação prevê uma idade normal de reforma de 65 anos.
– As idades de reforma obrigatória inferiores a 65 anos não são normalmente
justificadas.
– Além disso, os funcionários têm o direito de solicitar o trabalho além dessa
idade.

Lei de Rescisão de Contrato de Trabalho (Disposições Especiais), nº 45, de 1971.

Nenhum empregador pode rescindir o contrato de trabalho programado de qualquer

trabalhador sem –
a) O consentimento prévio por escrito do trabalhador; ou b) A aprovação prévia por escrito do
Comissário. (MADIHAHEWA, 2021)

Para efeitos da presente lei, considera-se que o contrato de trabalho programado de qualquer
trabalhador é rescindido pelo seu empregador se, por qualquer motivo, que não seja por causa
de uma punição imposta a título de acção disciplinar, os serviços desse trabalhador em tal
emprego forem rescindidos pelo seu empregador, e tal rescisão será considerada como
incluindo: a) o não emprego do trabalhador em tal emprego pelo seu empregador, temporária
ou permanentemente, ou b) O não emprego do trabalhador em tal emprego em consequência
do encerramento pelo seu empregador de qualquer comércio, indústria ou empresa.
(MADIHAHEWA, 2021)

Sempre que um empregador ponha termo ao contrato de trabalho programado de qualquer

trabalhador por força de uma punição aplicada a título de acção disciplinar, o empregador
notificará esse trabalhador por escrito dos motivos da cessação do contrato de trabalho antes
do termo do segundo dia útil após a data dessa cessação. (MADIHAHEWA, 2021)

2.7. IMPACTO DAS POLÍTICAS NA ÉTICA E NA RSE

A administração da LCH respeita o lado pessoal dos funcionários que deve ser
respeitado e não divulgado e também a promessa de proteção da vida pessoal. A
administração da LCH valorizará as crenças religiosas, as crenças políticas e as crenças
sociais de todos os funcionários. O departamento de Gestão da LCH exibirá a liderança
individual como um modelo para manter os mais altos padrões de conduta ética. A
Administração da LCH será eticamente responsável por promover e promover a
equidade e a justiça para todos os funcionários.

A LCH Management protege os direitos dos indivíduos, especialmente na aquisição e

distribuição de informações, garantindo comunicações verdadeiras e facilitando a
tomada de decisões informadas. A LCH Managements também melhora as instalações e
equipamentos, seja uma gestão atenta, ajudando a melhorar as condições de trabalho e
reduzir o estresse no trabalho.
TAREFA 3 – RELATÓRIO
3.1. IMPACTO DAS TEORIAS DE GESTÃO E LIDERANÇA NA ESTRATÉGIA
ORGANIZACIONAL

3.1.1 Teoria da Administração de Maslow

Teoria da motivação de Maslow (1943), Maslow diz em sua hierarquia de

necessidades Maslow afirma que existem pelo menos cinco conjuntos de metas
que são chamadas de necessidades básicas.

Figura 1: Hierarquia das necessidades (Maslow 1943)

De acordo com a estrutura acima, a LCH tem que se certificar de que sempre
capacita os funcionários a irem em direção ao topo para que, como um todo, a
empresa tenha desempenho. Em 1943, Maslow argumentou que os seres humanos
têm uma necessidade interna que os obriga na direção da auto-realização e
superioridade pessoal. Ele afirmou que existem cinco posições únicas de
necessidades e, uma vez que satisfaça uma necessidade em uma posição da
hierarquia, isso terá uma influência em nossa atitude. A LCH precisa se
concentrar nas necessidades de segurança e acima.

2ª camada, as necessidades de segurança são mais importantes para todos os

funcionários da LCH. A ausência de segurança econômica devido a crises
econômicas e falta de oportunidades de trabalho, essas necessidades de segurança
se manifestarão de maneiras como a preferência pela segurança no emprego. Isso
também fala sobre emprego, recursos, saúde e propriedade.
 3ª camada, Necessidades de pertencimento diz respeito às necessidades humanas
de sentir e ter o senso de pertencimento e ser aceito entre os grupos sociais na vida
em que escolhem pertencer ou se encontram. isso pode incluir o pessoal da LCH
sendo respeitado e amado pelos colegas, pelo gerente de relatórios e pela
organização como um todo. Isso ajudará a equipe da LCH a ser mais leal à
empresa.

Quarta camada é a necessidade de estima, essa camada é o respeito e a confiança:

o ser humano tem a necessidade de se sentir respeitado, isso inclui a necessidade
de ter autoestima e auto-respeito. Este nível os funcionários da LCH têm que ser
respeitados e confiáveis. Os funcionários sentem que precisam ser respeitados
pelos outros. Também inclui reconhecimentos de emprego, satisfação no trabalho,
prêmios, aumento salarial e promoções, bem como na LCH.

A quinta camada é a autoestima. Neste nível, os funcionários da LCH buscam,

alto reconhecimento, tornar-se os especialistas da indústria, indivíduos altamente
respeitáveis na indústria hoteleira, onde as pessoas tendem a respeitar de todas as
indústrias. Esse nível de necessidades é o desejo de realizar tudo o que se pode e
de se tornar o máximo que se pode ser (Srivastava 2005, p. 69).

3.1.2 Teoria X e Teoria Y Teoria da Administração

Na década de 1960, o psicólogo social Douglas McGregor desenvolveu duas

teorias opostas que explicavam como as crenças dos gerentes sobre o que motiva
suas pessoas podem afetar seu estilo de gestão. Ele categorizou essas Teoria X e
Teoria Y. Esta teoria se adequa muito bem à gestão da LCH em termos de estilos
de liderança dos Gerentes da LCH.

Se os funcionários da LCH não gostam de seu trabalho e têm pouca motivação,

então, de acordo com McGregor, você provavelmente usará um estilo autoritário
de gestão para fazer as coisas. . McGregor chamou isso de Teoria X e se os
funcionários da LCH se orgulharem de seu trabalho e o encararem como um
desafio, então você provavelmente adotará um estilo de gestão participativa. Os
 gerentes que usam essa abordagem confiam em seus funcionários para se
apropriarem de seu trabalho e fazê-lo efetivamente por si mesmos. McGregor
chamou essa teoria de Y.

Figura 2: Teoria X – Teoria Y (Douglas McGregor 1960)

De acordo com o exposto, a prática atual é semelhante à teoria X, onde os

funcionários da LCH não se sentem trabalhando e se sentem desmotivados. Os
funcionários da LCH sentem que os gerentes não os ouvem e os pressionam. Eles
também sentem que não há desenvolvimento na empresa e sentem que a gestão
pratica o estilo de liderança autoritário.

3.1.3 Teorias Transacionais e Transformacionais

Teorias transacionais, focadas no caráter de supervisão, organização e atuação

grupal. Essas teorias propunham que a liderança envolvia o uso de um sistema de
recompensas e punições. O principal defensor dessa teoria foi Burns (1978). As
teorias transformacionais, também conhecidas como teorias de relacionamento,
focaram nas conexões formadas entre líderes e seguidores. Os líderes
transformacionais inspiram as pessoas, ajudando e facilitando que os membros do
grupo vejam a importância e o bem maior da tarefa. Esses líderes se concentram
no desempenho dos membros do grupo, mas também querem que cada
funcionário realize seu potencial. Os líderes com esse tipo de estilo costumam ter
altos padrões éticos e morais Burns (1978).
 Figura 3: Líder Transacional VS Transformacional (Odumeru & Ifeanyi 2013)

Essas duas teorias funcionam bem com seu próprio ambiente de trabalho. Ambas
as teorias têm seus prós e contras, o que também traz resultados para a
organização. Mas, com base no estudo de caso da HCL, não há teorias praticadas
na HCL, uma vez que não há resultados produzidos. Ambas as teorias explicam
que os funcionários são motivados por ambos os estilos de liderança, mas na LCH
isso não mostra que os funcionários estão motivados para trabalhar na LCH.

3.2 ESTRATÉGIAS, ESTRUTURAS E CULTURA ORGANIZACIONAIS

3.2.1 Impacto das Estratégias Organizacionais na Gestão de RH

Estratégias organizacionais são planos que integram metas, políticas e ações em

uma estrutura unificada. Essas estratégias organizacionais têm inúmeros impactos
na GRH. Primeiro, o sistema de RH é customizado de acordo com as demandas da
missão. (Boxall & Purcell, 2003). Uma das missões da LCH é melhorar a
produtividade dos colaboradores. A produtividade parece ser muito desafiadora na
LCH. Essas estratégias abaixo capacitam os colaboradores a serem produtivos e
eficientes para atingir a missão da empresa.

Incentivar a comunicação para promover uma melhor comunicação entre os

funcionários da LCH e facilitar a discussão de assuntos entre os membros e com a
gerência, o que aumentará a produtividade. O RH tem que criar estratégias para
realizar reuniões regulares e implementar uma política de portas abertas. Isso dá
 aos funcionários da LCH um fórum onde eles podem discutir quaisquer problemas
e tomar decisões rápidas.

Implementação de Sistemas Automatizados - O processamento de faturas é um

processo demorado na LCH. Além disso, um pequeno erro pode levar horas de
esforço extra para o departamento de contabilidade da LCH. O RH tem que
instalar processos de contas a pagar LCH automatizados, o que economizará
tempo e melhorará a produtividade, tornando todo o ciclo mais eficiente. Uma
solução de software de qualidade pode fornecer um retorno sobre o investimento
para a LCH em grande escala.

Fornecer incentivos para os Funcionários. Os funcionários da LCH podem ter

menos incentivo natural do que os proprietários ou a gerência. O RH tem
que planejar e aumentar isso, fornecendo incentivos monetários ou outros
incentivos físicos para que a produtividade aumente.

Vá sem papel. O RH tem que focarno fornecimento sem papel, o que é um grande
impulso para a produtividade da LCH, especialmente no front office (recepções).
Isso tornará o processo mais eficiente e eficaz para todo o LCH e reduzir as cargas
de trabalho dos funcionários é fundamental. O RH deve focar em como delegar
cargas de trabalho que não afetem a motivação dos colaboradores.

Por fim, é necessário um treinamento e desenvolvimento adequado para que os

colaboradores sejam produtivos e produzam resultados para a LCH. O processo de
treinamento e desenvolvimento deve ser bem planejado para garantir que atinja a
visão e a missão da empresa.

3.2.2 Impacto da Estrutura Organizacional na Gestão de RH

A estrutura organizacional da HCL pode influenciar seu sucesso. A estrutura

organizacional define como um negócio é administrado, o que afeta diretamente
sua eficiência. Além disso, a estrutura organizacional define como uma empresa é
gerenciada e envolve os funcionários em diferentes tarefas.
Burns e Stalker (2001)
desenvolveram pela primeira vez sua
teoria sobre gestão da inovação
Em 1961. Eles descobriram que, para
ter sucesso, a organização econômica
deve se adaptar
Sua estrutura de gestão para
condições que determinam mudança
ou estabilidade no mercado
Depende.
As organizações são tipicamente
mecanicistas ou orgânicas.
Burns e Stalker (2001) desenvolveram pela primeira vez sua teoria sobre gestão
da inovação em 1961. Eles descobriram que, para ter sucesso, a organização
econômica deve adaptar sua estrutura de gestão às condições que determinam a
mudança ou a estabilidade no mercado do qual depende. As organizações são
tipicamente mecanicistas ou orgânicas. Agora, com base no caso, a LCH adotou a
cultura mecanicista, que mostra claramente abaixo. A estrutura organizacional
mecanicista é uma pirâmide em forma de autoridade centralizada no topo. O LCH
também tem uma estrutura semelhante formada e segue hierarquia de comando. A
estrutura organizacional mecanicista enfatiza a estreita extensão de controle, onde
a LCH também tem a mesma extensão de controle. As tarefas de LCH são
realizadas de acordo com discricionariedades e desejos dos gestores no topo, o
que é um dos sintomas da Cultura Mecanicista. Atualmente a comunicação é
hierárquica; ordens, instruções e comandos fluem de cima para baixo no LCH. A
maioria dos gerentes da LCH deve esperar que os subordinados obedeçam e sejam
 leais aos superiores e à organização. A Gestão de RH poderia trabalhar as
deficiências dessa cultura mecanicista e adotar a cultura orgânica também para a
cultura existente.

A gestão de RH da HCL terá que exercitar a implementação dos fatores abaixo

que são sintomas da cultura orgânica para ser mais produtiva e eficiente. O RH
poderia pensar em ter um plano com autoridade descentralizada para níveis mais
baixos de gestão. Além disso, o comando poderia ser descentralizado para facilitar
isso. O RH também poderia dividir o trabalho em tarefas gerais. A gestão de RH
tem que se concentrar em como sincronizar os objetivos individuais com os
objetivos organizacionais. Além disso, as tarefas são atribuídas às pessoas de
acordo com suas capacidades e habilidades e não posições hierárquicas. A
comunicação é uma rede onde flui em todas as direções na forma de sugestões,
conselhos e informações em vez de ordens.

Se o RH puder capitalizar usando ambas as estruturas para o LCH, certamente

trará uma boa estrutura de trabalho onde os funcionários serão motivados a ter um
bom desempenho em suas posições.

3.2.3 Impacto da Cultura Organizacional na Gestão de RH

Cultura organizacional refere-se a princípios e crenças comuns dentro de um

instituto. A cultura ajuda na formação dos padrões sociais dos colaboradores. Essa
mente compartilhada significa distinguir os membros de um determinado grupo de
outro. A cultura organizacional é a forma de manter a força de trabalho alinhada e
ajustá-la aos objetivos estabelecidos em uma organização (Kosiorek &
Szczepańska, 2016). A cultura administrativa afeta a gestão do RH de várias
maneiras.

Primeiro, influencia como as decisões de recrutamento são tomadas no LCH. A

cultura LCH pode determinar o tipo de funcionários em potencial atraídos para a
organização. A cultura LCH tem grande influência na função de treinamento e
desenvolvimento do RH. O treinamento refere-se à prática de ganhar e reter
habilidades (Kosiorek & Szczepańska, 2016). O treinamento e desenvolvimento
inclui a obtenção de um conjunto de habilidades essenciais para fornecer um
funcionário individual para executar com competência um trabalho designado. O
treinamento e o desenvolvimento permitem que a LCH agregue valor aos seus
colaboradores. Eventualmente, a saída LCH é melhorada. A LCH tem que garantir
que apenas funcionários experientes sejam contratados. No entanto, devido aos
tempos flutuantes, esses funcionários não permanecem competentes (Kosiorek &
Szczepańska, 2016). Eles são obrigados a melhorar suas habilidades de tempos
em tempos. Além disso, as habilidades podem se tornar ultrapassadas e
enfraquecer no setor de hospitalidade.

Para o sistema de RH, o treinamento e o desenvolvimento são importantes para

obter e manter um benefício competitivo em toda a HCL. Desta forma, as
habilidades atuais dos funcionários da LCH são aumentadas, colocando-se em
uma melhor posição de oferecer um serviço de qualidade ao cliente LCH. Assim,
o sistema de RH terá que dedicar tempo em treinamento e desenvolvimento
(Kosiorek & Szczepańska, 2016). Mas, em algumas culturas organizacionais, o
treinamento e o desenvolvimento recebem menos importância. Isso considerando
que, dentro dessa cultura, os funcionários são considerados com capacidade
limitada e não poderiam ser melhorados. Além disso, a cultura organizacional
determina o conteúdo e o método do treinamento. Por exemplo, uma organização
com uma cultura de papel se concentra no treinamento de conteúdo relacionado ao
trabalho, em oposição ao desenvolvimento pessoal. Tal questão inclui habilidades
de resolução de problemas e habilidades interpessoais. Esse método baseia-se na
crença de que a posição é mais valiosa do que a pessoa que a preenche (Kosiorek
& Szczepańska, 2016). Além disso, a tomada de decisão é focada na alta
administração. Pelo contrário, uma organização com uma cultura de tarefas visa
mais a construção de equipes, a melhoria das habilidades em grupo.

A cultura da HCL impacta o método de treinamento. Toda cultura tem uma certa
formação que incentiva. Por exemplo, uma organização com uma cultura de
função suporta um método de treinamento formal e unidirecional. O treinamento
formal inclui um formato autorizado, projetado e estruturado, mas uma
organização com uma cultura de tarefa promove treinamento informal e menos
estruturado (Kosiorek & Szczepańska, 2016). Uma vez que a HCL é uma cultura
 orientada para a tarefa, tem de promover a formação informal e menos
estruturada. O treinamento informal é caracterizado por discussões de
envolvimento, feedback, comunicação e compartilhamento entre os participantes.
Em um treinamento informal não seria bem-sucedido em uma cultura de papel
porque em tal cultura muitas regras e procedimentos são estabelecidos e
ultrapassá-los, por exemplo, por ser acessível é uma violação (Kosiorek &
Szczepańska, 2016). Portanto, na HCL apenas o método de treinamento formal
pode ser eficiente. Isso comprova que a cultura de HCL afeta o gerenciamento da
FC, pois a cultura determina qual método de treinamento é aceito.

3.3 LIDERANÇA E GESTÃO EM GRH ESTRATÉGICO.

De acordo com a afirmação acima, a administração da LCH estava praticando um estilo

de gestão da teoria X, que são autoritários, estilo repressivo, controle rígido, nenhum
desenvolvimento individual e uma cultura deprimida. As decisões foram tomadas pela
alta administração e foi um processo demorado. A cultura LCH era a cultura do papel. E
a cultura que estava praticando era mais parecida com o estilo de liderança transacional,
onde as decisões eram tomadas a partir da alta administração e havia regras definidas a
serem seguidas e se eles performassem bem a recompensa é dada e se eles não o fizerem
punição era dada. Voelkl (2004) afirmou que os efeitos dos estilos de liderança e gestão
na formulação de estratégias podem ser alterados em situações de mudança, por exemplo,
a aplicação do estilo de liderança transacional em grandes organizações não é
aconselhável, mas pode ser usada em uma pequena empresa. Portanto, a LCH tem que se
concentrar no estilo de liderança transformacional para realizar seus negócios. Isso
ajudará os funcionários a se desenvolverem e tomarem decisões facilmente. Esse estilo de
liderança sempre prefere uma estrutura organizacional plana. A gestão anterior não
aceitava ideias, sugestões de funcionários para melhorar seus negócios, mas
principalmente dependia de seus próprios conjuntos de habilidades para tomar decisões.
Mas não estava funcionando, empurrou a organização para cair ainda mais. Uma vez que
a LCH adotará o estilo de liderança transformacional e o estilo de gestão da teoria Y,
ajudará a LCH a ser mais competitiva no mercado, bem como a ter um bom desempenho
em termos de produtividade.
 3.4 CULTURA E ESTRUTURA E O IMPACTO NOS PROJETOS E NA
MOTIVAÇÃO DA EQUIPE

Com base na análise feita, a LCH estava praticando a Cultura de Papéis na organização.
A Cultura de Papéis implica uma organização estruturada altamente definida, na qual os
funcionários têm autoridades delegadas específicas e a quem é oferecida segurança e
previsibilidade (Handy 1993:185). Na cultura anterior, os funcionários não tinham a
chance de expressar sua opinião à gerência. Também não foram convidados para
discussões ou processo decisório. Eles ficaram de fora de todo o processo. Não havia um
sistema adequado para dar pensamentos ou ideias para melhorar. Essas práticas estavam
realmente desmotivando a equipe da LCH.

Cultura Anterior da
HCL

Cultura Atual da
HCL

Figura 4: 4 Classes de Cultura (Handy 1993)

A LCH deve desenvolver uma cultura de tarefas em organizações onde as equipes são
formadas para atingir as metas ou resolver problemas críticos seguindo a cultura da
tarefa. Nesse caso, indivíduos com interesses e especializações comuns se apresentam
juntos para formar uma equipe. Geralmente há de quatro a cinco membros em cada
equipe e em tal cultura cada membro da equipe tem que contribuir igualmente e realizar
tarefas da maneira mais inovadora. Em termos de cultura, a gestão de RH da LCH terá
que exercitar a implementação da estrutura orgânica para ser mais produtiva e eficiente.
 O RH poderia implementar uma estrutura plana com autoridade descentralizada para
níveis mais baixos de gestão. Além disso, o comando poderia ser descentralizado para
facilitar isso. A comunicação é uma rede onde flui em todas as direções na forma de
sugestões, conselhos e informações em vez de ordens. O RH também poderia dividir o
trabalho em tarefas gerais. A gestão de RH tem que se concentrar em como sincronizar os
objetivos individuais com os objetivos organizacionais. Além disso, as tarefas são
atribuídas às pessoas de acordo com suas capacidades e habilidades e não posições
hierárquicas.

Ao fazer isso, os funcionários estarão motivados a ter um bom desempenho. Sua

produtividade será aumentada porque eles se sentem respeitados e valorizados pela
administração e pela organização. Eles também sentirão orgulho em trabalhar em tal
organização e também se sentirão responsáveis por sua tarefa.

3.5 DESENVOLVER, MONITORAR E AVALIAR A ESTRATÉGIA DE

LIDERANÇA

Uma vez que o Plano de RH de força total esteja a bordo; o RH deve discutir
detalhadamente e concordar com o sistema unificado de monitoramento e avaliação para
avaliar a Estratégia de Liderança. Isso ajudará a determinar quais relatórios são
necessários e quando gerá-los e o resultado deles. Há necessidade de desenvolver um
consenso entre os funcionários do Departamento de HCL se devem optar pelos sistemas
de relatórios qualitativos ou quantitativos ou por ambos. Isso também pode ajudar a
desenvolver a compreensão sobre como eles influenciarão as diferentes tarefas da HCL e
adotarão o planejamento de respostas. Para auxiliar no desenvolvimento de um consenso
sobre os propósitos do monitoramento e avaliação da estratégia de liderança, pode ser útil
determinar as necessidades de informação de cada chefe de departamento da HCL. Esta
avaliação das necessidades de informação, pode ser desenvolvida sob a forma de uma
matriz e pode ser organizada de acordo com os quatro departamentos da LCH e as partes
interessadas. Isso poderia ser categorizado em duas partes interessadas no negócio da
LCH.

Quadro 1 – Partes interessadas

Público Interno Stakeholders Externos

 Empregados Clientes
Diretores Bancos
Gestores Fornecedores
Investidores Departamentos do Trabalho
Curadores Instituição Governamental

Uma vez identificados os stakeholders, é importante preparar o plano da 4W para

avaliar a liderança da LCH. Isso ajudará a identificar a força e a fraqueza da liderança.
Os métodos de avaliação serão Avaliação baseada em metas, Avaliação baseada em
processos, Avaliação baseada em resultados, Relatórios periódicos, Reuniões e prazos.
Para cada nível de funcionários e suas tarefas, esses métodos serão alterados. Esses
métodos de avaliação podem ser usados para verificar se a visão e a falta da HCL são
atendidas ou não.

A avaliação baseada em metas determinará o resultado real de uma meta quando

comparada às metas do plano original. A realização de uma avaliação baseada em
metas ajuda a LCH a desenvolver processos bem-sucedidos e descartar ou reconfigurar
os malsucedidos.

Uma avaliação baseada em processos se concentra no processo de implementação e

tenta determinar com que sucesso os funcionários da LCH seguiram a estratégia
estabelecida pela gerência da LCH inicialmente. O RH pode verificar quaisquer
inconvenientes ou necessidades de melhoria para ajustar ainda mais o processo para ter
um bom desempenho.

A avaliação baseada nos resultados centra-se na forma como as tarefas foram

realizadas. Quanto recursos foram gastos para realizar a tarefa específica e se vale a
pena para a empresa ou não.

Tabela 2 – Monitoramento e Avaliação

Quem? Que? Por que? Quando?

• CEO Relatórios • Para decisão de • No final do
gestão exercício
qualitativos e
• Gerente de RH quantitativos sobre: • Para monitorar o • Periodicamente
progresso (trimestral,
1. Atividades do
semestral, etc.)
• Chefes de departamento
• Para ajudar a para acompanhar
Departamento resolver os o progresso
2. Metas do
problemas
Departamento
• Exigência
• Quem se • Alterar a específica da
3. Planos do
estratégia de Auditoria,
interessa pelo departamento
implementação Autoridades
desenvolvimento do processo LCH
4. Departamento de
bem a tempo • Para contratação
da organização Finanças
de novos
(Direta e • Organizar os funcionários
5. Andamento do
recursos
Indiretamente) departamento
humanos e • Durante a
financeiros Avaliação de
6. Lições
Desempenho
aprendidas com
• Atender às
tudo acima
necessidades • Relatórios
emergentes das Mensais de
partes Progresso
interessadas
• Relatórios
Financeiros

• Tomada de
decisão sobre
qualquer
aprovação
formal ou recusa
de qualquer
emenda

Esses indicadores são os instrumentos de mensuração que auxiliam a HCL a definir o

que será avaliado ou monitorado e registrar o alcance dos resultados pretendidos da
intervenção proposta para avaliar a liderança da HCL. São necessários indicadores
qualitativos e quantitativos para avaliar o impacto global da HCL e das suas actividades.
Os indicadores quantitativos são aqueles que podem ser facilmente monitorados ao
longo do tempo e por meio de formulários de relatório. Os indicadores qualitativos
ajudam a destacar as boas práticas, a delinear as dificuldades encontradas e a identificar
lacunas nas medidas de controlo e resposta.
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