Gestão de Recursos Humanos Artigo Original

POLÍTICAS DE RECURSOS HUMANOS APLICADAS A UMA ORGANIZAÇÃO DA FORÇA AÉREA

BRASILEIRA.
HUMAN RESOURCES POLICY APPLIED TO AN ORGANIZATION OF THE BRAZILIAN AIR FORCE
1 2
Amauri Rodrigues de Souza , Luis Carlos Spaziani
1 Aluno de Gestão de Recursos Humanos
2 Professor Mestre do Curso Gestão de Recursos Humanos

Resumo
O presente artigo versa sobre as Políticas de Recursos Humanos aplicadas a uma Organização Militar da Força Aérea Brasileira,
sediada em Brasília – DF, nesse sentido o objetivo desse estudo foi demonstrar que a falta de uma política de recursos humanos bem
estruturada dificulta a gestão de pessoas na organização. Realizou-se uma análise bibliográfica a respeito do que dizem os autores
sobre a políticas de recursos humanos e foi feito um levantamento de informações por meio de questionário aplicado ao efetivo da
Organização Militar. Os resultados do estudo proporcionaram melhor compreensão das práticas de RH adotadas pela instituição e a
influência da estruturação dessas políticas no desempenho organizacional. Verificou-se no conjunto das respostas, que a organização
já possui algumas práticas de RH, porém são pouco conhecidas pelos colaboradores, caracterizando que a falta de uma política de RH
bem estruturada dificulta a gestão de pessoas na organização.
Palavras-Chave: Políticas de Recursos Humanos; Organização Militar; Força Aérea Brasileira; Gestão de Pessoas.

Abstract
This article deals with the Human Resources Policies applied to a Military Organization of the Brazilian Air Force, based in Brasília - DF,
in this sense the objective of this study was to demonstrate that the lack of a human resources policy and structured hinders people
management in the organization. We conducted a literature review about what the authors say about the human resources policies and
was made a survey of information through a questionnaire applied to the effective military organization. Results of the study provided
better understanding of HR practices adopted by the institution and the influence of the structure of these policies on organizational
performance. It was found in all the responses which the organization already has some HR practices, but are little known by employ-
ees, featuring the lack of a well-structured HR policy hinders the management of people in the organization.

Keywords: Human Resources Policies; Military organization; Brazilian Air Force; People management.
______________________________________________________________________________________

Contato: amaurinemsouza@gmail.com

Introdução mento equitativo para todos os participantes e um

O mercado globalizado e extremamente
competitivo impõe o desafio do alcance de metas
cada vez mais ousadas, sob a pressão de um
tempo cada vez mais curto e com necessidades
de profissionais cada vez mais preparados. Tais
mudanças, aliadas à evolução e aos contínuos
aperfeiçoamentos dos campos científicos e tecno-
lógicos, impõem desafios que não deixam dúvi-
das quanto à importância da força humana para o
desempenho satisfatório das organizações.
As organizações militares, ainda que não
possam ser comparadas com empresas privadas,
voltadas exclusivamente ao lucro, procuram espe-
lhar-se nas experiências destas. Sofrem com os
inúmeros desafios impostos pela gestão. Dessa
forma, a gestão de Recursos Humanos - RH tor-
na-se uma estratégia poderosa para a concretiza-
ção de ações organizacionais, visto que as pes-
soas são peças fundamentais para um desempe-
nho satisfatório. E, para uma efetiva gestão de
pessoas, torna-se fundamental ter uma política de
RH bem estruturada e difundida entre todos os
envolvidos com a organização, aliando os objeti-
vos individuais ao organizacional, esclarecendo
para os membros o que se espera de cada um,
independente do cargo ocupado.
Uma política de RH deve explicitar os valo-
res éticos que governam a organização. Define
cursos de ação para orientar o desempenho das
atividades dos colaboradores visando atingir os
objetivos organizacionais, garantindo um trata-
tratamento uniforme para todas as situações. É
muito importante lembrar que as políticas de RH
devem estar vinculadas às estratégias gerais da
organização. (CHIAVENATO, 2004).
Nesse sentido, esse estudo teve por objeti-
vo demonstrar, por meio de estudo de caso, que
a falta de uma Política de RH bem estruturada
dificulta a gestão de pessoas na organização. O
benefício esperado desse estudo à organização
tem por base a disponibilização das informações
colhidas, sintetizadas e apresentadas aos gesto-
res e colaboradores da organização em questão.
Organização
As organizações são constituídas de
pessoas, que agem e tomam decisões em nome
das organizações. Porém, são essas que
executam quase todas as atividades na
sociedade moderna. Lacombe (2011) afirma que
organização é um grupo de pessoas que juntas
buscam de maneira organizada alcançar objetivos
em comum. Chiavenato (2009) afirma também
que organização é um sistema de atividades
executadas de maneira coordenada e realizadas
conscientemente por duas ou mais pessoas.
Maximiano (1992) diz que uma organização é
uma combinação de esforços individuais que tem
por finalidade realizar propósitos coletivos.
As pessoas por si só não conseguem
alcançar certos objetivos agindo individualmente
devido às limitações humanas. A cooperação
entre os membros de uma equipe conduz a
organização para o alcance dos seus objetivos
organizacionais e pessoais.
Organização Militar
Segundo Chiavenato (2004) a organização
militar contribuiu de forma significativa para o
aperfeiçoamento das teorias da Administração no
transcurso do tempo. A organização em linha teve
sua origem na organização militar dos exércitos
da antiguidade e da Idade Média, ou seja, cada
superior tem autoridade única e absoluta sobre
seus subordinados.
Chiavenato (2004) afirma que as
organizações militares têm como seu núcleo o
princípio da unidade de comando o qual cada
subordinado só pode ter apenas um superior, ou
seja, a unidade de comando busca assegurar que
todas as ações sejam apontadas para os
propósitos indicados pela organização. Outra
peculiaridade que se tem sobre a organização
militar é a escala hierárquica quanto mais alta a
posição hierárquica maior é a poder de
autoridade e de responsabilidade.
A respeito das organizações militares,
desde os primórdios, a hierarquia visava dirigir as
ações dos superiores sobre seus subordinados
fazendo uma divisão da organização em
categorias ou níveis tendo os superiores
autoridade sobre os inferiores. Quando se sobe a
escala hierárquica, aumenta a autoridade do
ocupante do cargo.
Há vários anos, os exércitos da antiguidade
buscavam maneiras para solucionar questões
administrativas com o intuito de resolver
operações complexas e arriscadas às quais
envolviam o contingente militar. Os conceitos de
estratégia, planejamento, logística e hierarquia
são usados não só nas Forças Armadas, mas em
várias organizações, que tiveram sua influência
nas organizações militares. No decorrer do
tempo, conforme o volume de operações militares
se expandia, aumentava também a necessidade
de se transferir autoridade para os níveis
inferiores da organização militar.
Chiavenato (2004) declara que em meados
do século XVIII houve a evolução do princípio da
assessoria, a fim de aumentar a eficiência do
exército da época. Diante disso, foi criado um
estado-maior (staff) para assessorar o comando
(linha) militar. Desse modo, os oficias formados
no estado-maior (staff), eram transferidos para as
posições de liderança, com o intuito de adquirirem
experiências na zona de combate e assim
voltarem ao gabinete com o conhecimento
necessário a fim de assessorar o exército.
Com base ainda nos ensinamentos do
autor supracitado, houve outra colaboração da
organização militar que é o princípio da direção,
onde presume-se que todo militar deve saber
exatamente o que é esperado dele e aquilo que
deve fazer, ou seja, espera-se a proatividade.
Mesmo Napoleão Bonaparte (1769-1821), o general
mais autocrata da história militar, nunca deu uma
ordem sem explicar o seu objetivo e certificar-se de
que o haviam compreendido corretamente. Ainda à
época de Napoleão, cada general supervisionava a
totalidade do campo de batalha. As guerras de maior
alcance e de âmbito continental exigiram novos
princípios de organização conduzindo a um
planejamento e controle centralizados em paralelo
com operações descentralizadas, ou seja, passou-se
à centralização do comando e a descentralização da
execução (CHIAVENATO 2004, p.32).
Isto posto, nas guerras eram necessárias
estratégias, táticas, planejamentos, como também
dar cargos, para que ocorresse tudo conforme o
planejado dentro do campo de batalha. O
militarismo contribuiu bastante para o surgimento
da administração com a sua formação, estrutura e
organização.
A criação da Força Aérea Brasileira
A Força Aérea Brasileira é um a das três
Forças Armadas do Brasil, conforme preceitua o
Artigo 142 da Constituição Federal de 1988:
As Forças Armadas, constituídas pela Marinha, pelo
Exército e pela Aeronáutica, são instituições nacionais
permanentes e regulares, organizadas com base na
hierarquia e na disciplina, sob a autoridade suprema
do Presidente da República, e destinam-se à defesa
da Pátria, à garantia dos poderes constitucionais e,
por iniciativa de qualquer destes, da lei e da ordem.
A Força Aérea Brasileira é a maior força
aérea da América Latina em contingente, número
de aviões e poder de fogo. Foi criada em 1941 e,
logo em seguida, participou da II Guerra Mundial,
como parte da Força Expedicionária Brasileira.
Seu patrono é o Marechal Eduardo Gomes, o
qual recebeu esse título 10 anos após a sua
morte, em 1991. A Força Aérea Brasileira está
diretamente subordinada ao Ministério da Defesa.
Sua missão é "manter a soberania no espaço
aéreo nacional com vistas à defesa da pátria"
conforme preceitua a Instrução do Comando da
Aeronáutica nº 11-1, 2007).
A Instrução do Comando da Aeronáutica
(ICA) é a publicação destinada a divulgar regras,
preceitos, critérios, programas de trabalho,
recomendações e procedimentos diversos, de
caráter determinativo e diretivo, visando a facilitar,
de maneira inequívoca, a aplicação de leis,
decretos, portarias e regulamentos.
Suas atribuições, segundo a ICA 11-1
(COMAER, 2007) são:
Atribuições Constitucionais:
a) Defender a pátria e;
b) Garantir os poderes constitucionais, a
lei e a ordem.
Atribuições Subsidiárias:
a) Cooperar com o desenvolvimento naci-
onal;
b) Cooperar com a defesa civil;
 c) Orientar, coordenar e controlar as ativi-
dades de aviação civil;
d) Prover a segurança da navegação aé-
rea;
e) Contribuir para a formulação e condu-
ção da política aeroespacial nacional;
f) Estabelecer, equipar e operar, direta-
mente ou mediante concessão, a infraestrutura
aeroespacial, aeronáutica e aeroportuária;
g) Operar o correio aéreo nacional e;
h) Cooperar na repressão a delitos trans-
nacionais.
Para cumprir suas atribuições, a Força
Aérea Brasileira conta com 77.454 profissionais,
sendo 70.907 militares e 6.547 civis, cujo esforço
conjunto contribui para a realização de um
1 A cultura organizacional está vinculada às diretrizes
trabalho de fundamental importância para o país .
Para que o efetivo da Força Aérea
Brasileira consiga atender as atribuições
elencadas acima, é necessária uma gestão de
recursos humanos eficiente, de modo que atenda
às necessidades do contingente no que diz
respeito ao cumprimento das legislações
trabalhistas, as normas e regulamentos. A política
de recursos humanos visa ainda estabelecer
critérios objetivos com o intuito de padronizar as
ações administrativas da Instituição.
A Força Aérea Brasileira é pautada
estritamente no cumprimento de normas e
regulamentos, sendo esta a cultura
organizacional adotada pela Instituição.
Cultura e Clima Organizacional em um
Ambiente Militar
A cultura organizacional amplamente
divulgada nas organizações concorre com a
diversidade cultural extensa, uma variedade de
pessoas com atitudes, comportamentos e crenças
diferentes. Entretanto, em um ambiente militar a
cultura é definida explicitamente através de
normas e regulamentos e são baseadas em dois
pilares que sustentam o militarismo quais sejam:
a hierarquia e a disciplina, sendo essas a base
institucional das Forças Armadas.
Com base na Lei nº 6.880/80, a qual dispõe
sobre o Estatuto dos Militares, a hierarquia e a
disciplina são conceituadas como:
Art. 14. A hierarquia e a disciplina são a base
institucional das Forças Armadas. A autoridade e
responsabilidade crescem com o grau hierárquico.
§1º A hierarquia militar é a ordenação da autoridade
em níveis diferentes, dentro da estrutura das Forças
Armadas. A ordenação se faz por postos ou
graduações; dentro de um mesmo posto ou
graduação se faz pela antiguidade no posto ou na
graduação. O respeito à hierarquia é consubstanciado
no espírito de acatamento à sequência de autoridade.
§2º Disciplina é a rigorosa observância e o
1
Disponível em: www.fab.mil.br/servidores.
Acesso em 26/02/2015
acatamento integral das leis, regulamentos, normas e
disposições que fundamentam o organismo militar e
coordenam seu funcionamento regular e harmônico,
traduzindo-se pelo perfeito cumprimento do dever por
parte de todos e de cada um dos componentes desse
organismo.
Lacombe (2011) preconiza que a cultura
organizacional é utilizada nas organizações
explicitamente por meio de políticas e normas de
procedimento, ou implicitamente, por meio das
práticas e decisões que ajudam a definir como as
estratégias de negócios são executadas, como as
pessoas devem se desenvolver, etc. Ainda
Lacombe (2011) utiliza uma definição de cultura
formulada por Edgard Schein o qual afirma que:
básicas que fundamentam os objetivos gerais e as
políticas de uma organização. Há três níveis em que
as culturas atuam. Primeiro são os artefatos visíveis:
comportamentos e criações; segundo são os valores
visíveis e conscientes e terceiro as premissas básicas.
Vale destacar que, o primeiro nível descrito
por Schein, Artefatos visíveis, no dia a dia militar,
está expresso pelo uso de medalhas, uniformes,
cerimônias de promoções. O segundo nível,
valores visíveis e conscientes estão expressos
através do coletivismo, valorização da missão
proposta pela organização. E por fim o terceiro
nível, premissas básicas, estão expressos o
patriotismo, respeito à cadeia de comando,
respeito às normas e aos regulamentos.
Maximiano (2006) advoga que a cultura
organizacional define a maneira que os membros
de uma organização devem se relacionar e sua
interação com o ambiente externo.
Conforme os ensinamentos de Maximiano
(2006) no ambiente militar, a cultura é definida
principalmente através de normas e
procedimentos, que são vão orientar o militar a
seguir padrões definidos explicitamente por essa
cultura.
Na Força Aérea Brasileira quando há
inserção de novos militares, há o adestramento
desses no curso de formação, onde busca-se
adaptá-los ao dia a dia da caserna.
Maximiano (2006) define ainda que há
disfunções na cultura organizacional como, por
exemplo: “desvios de comportamento coletivo,
que fazem o papel de degenerações sociais”.
Com base no que é ensinado pelo autor ora,
citado, quando o militar descumpre algum
regulamento ele está sujeito às penalidades
previstas nas normas e regulamentos.
Pires (2006) aponta um fato que ocorre não
somente no ambiente militar, mas hábitos que são
necessários às organizações públicas para inovar
tanto em aspectos administrativos quanto
políticos, e têm como características de destaque:
a) burocracia;
b) autoritarismo no poder centralizado;
c) paternalismo;
d) descontinuidade;
 e) ingerência política de grupos de interes-
ses e de coalizações que gerenciam o aparelho
de estado de forma patrimonialista.
Conforme complementa o autor, tais
características interferem no modo como os
trabalhadores atuam nessas organizações,
observando-se o apego às regras e rotinas, a
supervalorização da hierarquia, o paternalismo
nas relações e o apego ao poder. Ainda de
acordo com o autor, a cultura pode criar
disfunções, que dificultam o processo de tomada
de decisão e a adaptação a fatores que ocorrem
eventualmente.
Na literatura são encontradas várias
definições sobre o clima organizacional. Segundo
Chiavenato (2004) clima organizacional é a
qualidade do ambiente psicológico de uma
organização, ou seja, é a influência que o
ambiente organizacional exerce sobre a
motivação dos seus participantes. Chiavenato
(2004) diz ainda, que o clima organizacional pode
ser favorável quando os participantes se sentem
satisfeitos e por consequência o moral é elevado.
Baixo e desfavorável, quando os participantes se
sentem frustrados levando assim à insatisfação.
Segundo (Likert apud Lacombe 2011,
p.283) o clima organizacional reflete o grau de
satisfação do pessoal com o ambiente interno da
empresa. Está vinculado à motivação, à lealdade
e à identificação com a empresa, à colaboração
entre as pessoas, ao interesse no trabalho, à
facilidade nas comunicações internas, aos
relacionamentos entre as pessoas, aos
sentimentos e emoções, à integração da equipe e
outras variáveis intervenientes.
Normas e Regulamentos no Ambiente Militar
Os conceitos de normas e regulamentos se
sobrepõem e muitas vezes causam confusão.
Segundo Robbins (2009, p.192) “normas são
padrões aceitáveis de comportamento que são
compartilhados por todos os membros do grupo”.
Em contrapartida, Chiavenato (2004, p.170) diz
que “normas são regras ou regulamentos que
cercam e asseguram os procedimentos”.
De acordo com os ensinamentos dos
autores acima, as normas se referem aos direitos
e deveres os quais todos os colaboradores
devem obedecer. Chiavenato (2004 p.172), afirma
ainda que “regras ou regulamentos são os planos
relacionados com o comportamento solicitado às
pessoas. Especificam como as pessoas devem
se comportar em determinadas situações”.
Os estatutos e regulamentos, impostos
mediante a hierarquia e disciplina, são os
artefatos do processo de dominação legal, que
tem fundamento na relação entre liderança e
poder, cabendo aos superiores o cumprimento, a
condução e a aplicação da lei, e aos
subordinados, o cumprimento das regras e
submissão à disciplina, porém as normas e
regulamentos não devem ser margem para a
expressão do autoritarismo, por isso no ambiente
militar tem-se a vantagem de se seguir essas
normas para que o militar fique amparado caso
haja o abuso de autoridade (CORREA et al. 2012,
p.18).
No que tange às relações de poder no
militarismo, cuja base é o binômio liderança e
poder, se caracterizam pela dominação legal,
mediante estatutos e regulamentos, impostos
mediante a disciplina e a hierarquia. Cabem aos
oficiais a instrução e o direcionamento ideológico
da tropa, na condição de líderes natos, como se
carismáticos o fossem, contudo, se legitimam
pela força do estamento, e pela severidade do
regulamento militar. Aos subordinados cabe
apenas obedecer e se submeter ao rigor da
disciplina, sob a vigilância dos superiores e o
risco da punição e da perda do mérito (CORREA
2012 apud MARTINS 2007, p.167).
No ambiente militar, os militares são
submetidos à doutrina, que em seu significado
mais amplo, é o conjunto de princípios, conceitos,
normas e procedimentos, exposto de forma
integrada e harmônica, destinado a estabelecer
linhas de pensamentos e a orientar ações.
Todavia, torna-se importante salientar que a
aplicação indiscriminada dos fundamentos
estabelecidos na doutrina básica, sem o devido
julgamento, pode gerar resultados indesejáveis
no campo de batalha. O bom militar tem a
doutrina como um ponto de partida para nortear o
pensamento militar, bem como possibilitar o
atingimento dos objetivos estabelecidos e o
cumprimento da missão atribuída.
Vale destacar que as organizações são
baseadas em suas normas e regulamentos, pois
essas são, sua legislação própria e elas definem
como a organização irá funcionar. As normas e
regulamentos restringem a ideia de tomada de
decisão individual. Os regulamentos são
aplicados para que um grupo de pessoas se
comporte de maneira com que a organização
almeja. Os códigos de conduta são um exemplo
de regulamento.
Políticas de Recursos Humanos
As relações sociais sempre foram objeto de
estudo de vários pensadores e sociólogos. Tentar
entender a interação do homem com os seus
semelhantes é algo de grande complexidade.
Com os avanços sociais e a compreensão de que
o colaborador é fator primordial de qualquer
negócio, surgem políticas e diretrizes que visam
proteger e dar subsídios para que os profissionais
possam realizar suas atribuições da melhor forma
2
possível (MARQUES, 2015)
O mercado globalizado e extremamente
competitivo impõe o desafio do alcance de metas
cada vez mais ousadas, sob a pressão de um
2
Disponível em http://www.ibccoaching.com.br/tudo-sobre-
coaching/rh-e-gestao-de-pessoas/definindo-politicas-de-
recursos-humanos/
tempo cada vez mais curto e com necessidades
de profissionais cada vez mais preparados. Tais
mudanças, aliadas à evolução e aos contínuos
aperfeiçoamentos dos campos científicos e
tecnológicos, impõem desafios que não deixam
dúvidas quanto à importância da força humana
para o desempenho satisfatório das
organizações.
O setor de Recursos Humanos existe para
dialogar constantemente com os colaboradores
da empresa, sempre entendendo quais são as
necessidades destes profissionais e visando
contribuir com o crescimento da organização.
Para que esta tarefa seja realizada com êxito, é
preciso definir políticas de recursos humanos
(MARQUES, 2015)
Uma política de recursos humanos deve
explicitar os valores éticos que governam a
organização. Define cursos de ação para orientar
o desempenho das atividades dos colaboradores
visando atingir os objetivos organizacionais,
garantindo um tratamento equitativo para todos
os participantes e um tratamento uniforme para
todas as situações. É muito importante lembrar
que as políticas de recursos humanos devem
estar vinculadas às estratégias gerais da
organização. (CHIAVENATO, 2004).
Para Carvalho e Nascimento (1999) os
propósitos das políticas de recursos humanos
servem para:
Estabelecer programas de incentivos que
objetivem a manutenção do colaborador na
empresa por mais tempo, diminuindo
consideravelmente os custos com a graduação ou posto, em alguns casos por
administração de empregados. Proporcionar
maior e melhor flexibilização em matéria de
recrutar, selecionar, treinar e avaliar o
desempenho dos colaboradores da empresa.
Adequar a administração de cargos e salários à
dinâmica do mercado de trabalho.
Destarte, as políticas de RH seriam guias
para como e quando proceder, sempre
direcionadas aos objetivos organizacionais, isto é,
referem-se às maneiras pelas quais a
organização pretende lidar com seus membros e,
por intermédio deles, atingir os objetivos
organizacionais, permitindo condições para o
alcance dos objetivos individuais.
A gestão dos recursos humanos torna-se
uma estratégia poderosa para a concretização de
ações organizacionais, visto que as pessoas são
peças fundamentais para um desempenho
satisfatório. Portanto, para uma efetiva gestão de
pessoas, torna-se fundamental ter uma política de
recursos humanos bem estruturada e difundida
entre todos os envolvidos com a organização,
aliando os objetivos individuais ao organizacional,
explicitando para os membros o que se espera de
cada um, independente do cargo ocupado.
Com a globalização exige-se das empresas
rigor gerencial e coesão em suas políticas, a fim
de garantir sobrevivência à grande
competitividade e evitar a tomada de decisões
equivocadas por parte dos gestores. A área de
recursos humanos não tem mais o papel apenas
de zelar pelo cumprimento de exigências legais,
mas deve proporcionar e criar condições aos
colaboradores para acompanharem e adaptarem-
se às novas posturas e comportamentos
necessários para sentirem-se parte desse
processo evolutivo, e isso pode começar a partir
da definição de políticas claras e objetivas de RH.
Políticas de Recursos Humanos nas
Organizações Militares
A política de recursos humanos nas
organizações militares é padronizada em toda a
estrutura das Forças Armadas. É fundamentada
em uma estrutura hierárquica e é atribuída a cada
indivíduo de acordo com o posto da carreira que
ocupa.
O modelo é simples. A hierarquia é apoiada sobre
uma ampla base de recrutas sem especialização, sob
o comando de um oficial, assistido por alguns
suboficiais de confiança para supervisionar a
execução de ordens. A cada sucessivo escalão ou
grau, existe um oficial de patente mais elevada
(OUTHWAITE e BOTTOMORE 1996, p. 468).
A hierarquia permite estabelecer um plano
de carreiras que atende o militar desde o
momento em que conclui a escola de formação
até quando completa o tempo de serviço. As
possibilidades de ascensão na carreira variam
conforme classificação ao término de sua
formação, seu tempo de serviço, o tempo em sua
merecimento e, ainda, quando se conclui cursos
militares de carreira e outros que possivelmente
venha a frequentar. Da mesma forma, o sistema
de remuneração é padronizado de acordo com a
estrutura hierárquica estabelecida.
A distribuição dos militares dentro da
organização é realizada de forma a adequar o
perfil dos indivíduos, conforme sua aptidão para o
trabalho e, ainda, conforme as necessidades das
organizações militares espalhadas em todos os
estados brasileiros e em alguns países onde os
militares brasileiros estão presentes. A política de
recursos humanos segue, por força da estrutura
geral das Forças Armadas, a mesma política
praticada em todo o Brasil. No caso da Força
Aérea Brasileira existem Organizações Militares
que são responsáveis pela gestão da política de
recursos humanos.
A Diretoria de Administração do Pessoal
(DIRAP), Organização do Comando da
Aeronáutica (COMAER), tem por finalidade tratar
as atividades relacionadas com a Administração
do Pessoal Militar e Civil do COMAER, inclusive
as relativas ao Serviço Militar. O Comando Geral
do Pessoal (COMGEP), é a Organização do
Comando da Aeronáutica, que tem por finalidade
planejar, gerenciar e controlar as atividades
relacionadas com o pessoal civil e militar do
COMAER.
 A Comissão de Promoções de Oficiais
(CPO) é o órgão permanente encarregado do
estudo de todos os assuntos relativos às
promoções no Corpo de Oficiais da Ativa da
Aeronáutica de modo a assessorar o
Comandante da Aeronáutica (CMTAER) na
seleção dos oficiais de maior mérito para os mais
altos postos e cargos do Comando da
Aeronáutica (COMAER). Proporciona, também,
aos oficiais dos diferentes quadros, um fluxo de
carreira contínuo e equilibrado, mediante
ascensão seletiva, gradual e sucessiva aos
postos superiores, fundamentada, principalmente,
nos valores profissionais e morais do oficial, de
acordo com o preconizado no Estatuto dos
Militares. A Secretaria da Comissão de
Promoções de Oficiais (SECPROM) tem por
atribuição o planejamento, o preparo e a
execução das atividades de apoio a CPO.
Contudo, há o confronto existente na
carreira militar que fere a estrutura da
organização militar, claramente hierarquizada e
burocratizada. Os níveis hierárquicos dentro das
Forças Armadas são bem definidos e os cargos
de execução são sempre sucedidos por outros
cargos com chefias mais graduadas e
centralizadas, mas frequentemente ocorrem
transferências entre unidades, com o objetivo de
terem a oportunidade de experimentarem outros
trabalhos que são específicos de outras unidades,
assim esses militares podem perceber a estrutura
da Força de um modo mais abrangente. Essa
mudança faz com que um oficial da área de
aviação venha a chefiar uma unidade puramente
administrativa. E isso é pratica comum, em
função da falta de efetivo devidamente preparado
para ocuparem funções especificas dentro da
organização militar.
Outros problemas que ferem não só as
organizações militares, mas também, qualquer
outro tipo de organização, são aquelas que por
falta de preparo ou por falta de envolvimento com
os objetivos das organizações, determinados
indivíduos levam os problemas que acontecem na
organização para o lado pessoal e, no caso dos
militares, muitas vezes os superiores defendem
sua opinião, mesmo contrariando o que está
previsto em regulamento, puramente por não
querer aceitar a opinião de algum subordinado,
independente do grau de conhecimento deste a
respeito do assunto em questão.
Dentre outros problemas, aquele que é
considerado o mais grave, conhecido como a
desvalorização dos militares, responsável pelo
maior número de desistência da carreira militar,
oportunizado pelo baixo salário, defasado em
relação a outras carreiras, acrescido da falta de
recursos para pesquisa e desenvolvimento, do
sucateamento dos materiais, da burocracia
exagerada (engessamento pela Lei nº 8.666, de
1993), a falta de visão de futuro por parte do alto
escalão (falta de uma política de continuidade das
pesquisas e do orçamento) e a estruturação da
carreira. Nota-se, ainda, a disponibilidade do
militar que está à disposição da organização 24
horas por dia, 365 dias por ano, nessa situação, o
expediente é uma mera referência. As horas do
serviço de escala regular, as horas das missões
de rotina, as horas dos exercícios em campanha,
todas compõem o dia a dia do militar, sem que
este perceba qualquer adicional na remuneração
3
(RICARDO SETTI, 2013) .
Metodologia
Tipos de Pesquisa
Utilizou-se nesse trabalho a pesquisa
exploratória, que segundo Mattar (1993, p. 86)
“visa prover o pesquisador de um maior
conhecimento sobre o tema ou problema de
pesquisa em perspectiva”. Theodorson &
Theodorson,(1995, p. 663) a define como:
Um estudo preliminar em que o maior objetivo é se
tornar familiar com o fenômeno que se quer investigar,
de maneira que o estudo principal a seguir será
planejado com grande entendimento e precisão.
Assim, foi adotada neste TCC, a pesquisa
exploratória em função desse assunto ser pouco
explorado.
Análise dos Dados
A análise dos dados foi feita através de
pesquisa bibliográfica por meio de consultas em
artigos científicos, livros, documentos internos do
Comando da Aeronáutica e sítios eletrônicos.
Segundo Vergara (2007, p.48) “pesquisa
bibliográfica é o estudo sistematizado
desenvolvido com base em material publicado em
livros, revistas, jornais, redes eletrônicas, isto é,
material acessível ao público em geral”. Fornece
instrumental analítico para qualquer outro tipo de
pesquisa, mas também pode esgotar-se em si
mesma”.
Quanto à pesquisa de campo Gil (2002,
p.15) determina que o estudo de campo “procura
o aprofundamento de uma realidade específica. É
basicamente realizada por meio da observação
direta das atividades do grupo estudado e de
entrevistas com informantes para captar as
explicações e interpretações que ocorrem
naquela realidade”. Já Vergara (2007, p.47)
define pesquisa de campo como “uma
investigação empírica realizada no local onde
ocorre ou ocorreu um fenômeno ou que dispõe de
elementos para explicá-lo. Pode incluir
entrevistas, aplicação de questionários, testes e
observação participante ou não”.
Nesse projeto foi aplicado questionário
(apêndice) com perguntas objetivas. Para
Marconi e Lakatos (2003, p. 201) o questionário é
3
Disponível em http://veja.abril.com.br/blog/ricardo-
setti/tag/oficialato/
“um instrumento de coleta de dados, constituído
por uma série ordenada de perguntas, que devem
ser respondidas por escrito e sem a presença do
entrevistador”. O questionário é um meio útil e
eficaz para recolher informação num intervalo de
tempo relativamente curto, um dos principais
motivos para o seu uso. Esse questionário
contém trinta e quatro questões com perguntas
fechadas empregando-se o método da escala
Likert, onde é atribuído um número a cada
resposta, que reflete a direção da atitude do
respondente em relação a cada afirmação. A
somatória das pontuações obtidas para cada
afirmação é dada pela pontuação total da atitude
de cada respondente. Foram utilizadas as
seguintes respostas: 1 – Discordo totalmente, 2 –
Discordo, 3 – Concordo e 4 – Concordo
plenamente.
Posteriormente a coleta dos dados, foram
organizadas da seguinte forma: as respostas do
questionário foram sintetizadas em uma planilha
de Excel, e em seguida, para a análise de
respostas e confecção dos gráficos, foram
utilizadas as ferramentas de tabelas, fórmulas e
gráficos do mesmo.
Discussão dos dados
A seguir encontram-se detalhes de cada
resposta dadas pelos militares dessa
Organização Militar aos questionamentos feitos
para a conclusão deste estudo. Questionamentos
estes que foram divididos em seis blocos, com o
intuito de verificar a percepção dos colaboradores
em relação ao assunto abordado. Os gráficos
abaixo mostram os resultados dos
questionamentos feitos aos respondentes, os
quais foram feitos pelo próprio pesquisador a fim
de garantir maior fidedignidade das informações.
Os respondentes foram informados e instruídos
quanto à participação na pesquisa e quanto ao
sigilo das informações e que a finalidade é
apenas acadêmica.
Ambiente de pesquisa
A pesquisa foi realizada em quatro setores
de uma Organização Militar da Força Aérea
Brasileira, situada na Esplanada dos Ministérios
em Brasília – DF, aplicada a 16 militares que
compõem o efetivo dessa Organização Militar em
questão.
Público-alvo
O total de respondentes foi de 16
indivíduos, dos quais configurou-se em 75% de
homens e 25% de mulheres, onde a maioria
ocupa cargos operacionais, com faixa etária de
21 a 60 anos, sendo que a maior parte dos
respondentes têm idade entre 21 a 30 anos e
57% dos pesquisados possuem nível superior
completo.
Gráfico 01 – Avaliação acerca da estruturação
políticas de RH
Fonte: pesquisa realizada pelo autor, em maio de 2015.
O resultado da pesquisa demonstrado no
gráfico 1, levou em consideração o
questionamento aos colaboradores, que se tratou
da percepção sobre os benefícios da estruturação
de políticas de RH. 46% concordaram
plenamente, corroborados por mais 42% que
concordaram, enquanto 11% discordaram e,
apenas, 1% discordaram totalmente. A
estruturação de políticas de RH pode trazer vários
benefícios para a organização, dentre eles o
recrutamento e seleção de pessoal, onde a
organização poderá ser mais assertiva na
contratação de profissionais que atendam ao
perfil desejado, sendo mais eficiente no processo
seletivo com economia de recursos financeiros.
A política de RH sendo estruturada,
adequada ao ambiente, que responda às
necessidades estratégicas organizacionais,
permite à organização ficar mais disciplinada e
harmônica, com mais facilidade para controlar e
verificar seus resultados, acompanhando
objetivamente seu próprio desempenho, e ainda
facilita a relação colaborador/empresa, definindo
procedimentos para cada uma das situações
vivenciadas por estes, respeitando sempre as
necessidades das pessoas e da empresa,
visando seu crescimento e o desenvolvimento
como profissional. Estes fatos são corroborados
pela afirmação de Chiavenato (2009) ao dizer que
se porventura a organização tenha uma política
de RH estruturada, ela estará assegurando que
problemas e questionamentos eventuais que
poderão ocorrer durante o dia a dia, poderão ser
facilmente solucionados sem que os
subordinados procurem desnecessariamente
seus superiores para esclarecimentos e solução
de cada caso.
Isto posto tornou-se necessário avaliar os
líderes, devido à importância do seu papel na
organização, pois um líder não é um gerente em
sentido formal. Líder é alguém que os outros
consideram como o principal responsável pela
realização dos objetivos do grupo. Ele tem a
capacidade de tornar uma atividade entediante
em prática inspiradora gerando confiança quanto
aos resultados a serem alcançados.
Gráfico 02 – Avaliação acerca da
liderança e gestão de pessoas

Fonte: pesquisa realizada pelo autor, em maio de 2015.
Nesse quesito, 39% concordaram, 13%
concordaram plenamente, 42% discordaram e 6%
discordaram totalmente que a liderança e a
gestão de pessoas podem influenciar
positivamente no desenvolvimento de suas
atribuições. Não se pode omitir o fato de que 48%
dos pesquisados discordaram ou discordaram
totalmente sobre o assunto. Para a organização é
importante que a liderança e a gestão de pessoas
tenham uma parcela de influência no resultado do
trabalho do colaborador. Pois o líder possui
ações importantes como a promoção da lealdade
à organização e aos seus valores, criação do
espírito de equipe e desencadeia a dedicação dos
liderados, tornando a prática das atividades mais
prazerosas com resultados positivos. De acordo
com Wagner & Hollenbeck, (2012), a liderança é
a capacidade de influenciar os outros de maneira
simbólica e não coercitiva para que se dirija e
coordene as atividades de um grupo.
Foi feita uma avaliação em relação à
capacitação e o desenvolvimento profissional,
visto que, quando se abordam processos relativos
à capacitação, a tendência é falar em
desenvolvimento de pessoas e educação no
trabalho, inclusive os profissionais de treinamento
são conhecidos como educadores. Desenvolver
pessoas visa não somente aprendizagem em sua
área de trabalho, mas proporciona oportunidades
de crescimento e desenvolvimento profissional.
Gráfico 03 – Avaliação acerca da
capacitação e desenvolvimento profissional
Fonte: pesquisa realizada pelo autor, em maio de 2015
A perspectiva de desenvolvimento
profissional é considerada fator de motivação
para muitos colaboradores. O levantamento
acima mostra que 47% dos entrevistados
concordam, 6% concordam plenamente que uma
política estruturada de RH visando à capacitação
e o desenvolvimento profissional, resultaria em
perspectivas de crescimento profissional e
consequentemente na elevação da motivação, e
30% discordam e 17% discordam totalmente
sobre a questão.
O fator citado acima indica que o
colaborador, para se manter motivado, busca
oportunidades para dar continuidade de
crescimento e desenvolvimento na carreira, e isso
inclui o desenvolvimento pessoal, a aplicação de
novas habilidades, as oportunidades de
progresso e a segurança que ele busca para se
manter no emprego. Se a organização tem
objetivos dispersos, que dificultam a identificação
das habilidades e potencial de cada colaborador,
a clareza das possibilidades de ascensão, a
implantação de planos de carreira e de políticas
de treinamento, o gerenciamento de expectativas
tanto institucionais quanto individuais, tudo isso
impossibilitará a administração do seu pessoal
resultando em colaboradores com poucas
perspectivas de crescimento e de
desenvolvimento, desmotivados, insatisfeitos e
com baixo grau de desempenho, comprometendo
assim a saúde e a excelência institucional.
Conforme advoga Lacombe (2011, p.77),
“carreira é uma série de posições exercidas por
uma pessoa ao longo de sua vida profissional”.
Cabe à empresa, no entanto definir desenvolver e
manter programa de carreiras, que propicie o
desenvolvimento e crescimento profissional.
Contudo, cabe ao colaborador decidir sobre a
escolha da sua trajetória.
Ademais, foi primordial abordar os
respondentes em relação ao levantamento da
aplicabilidade das práticas de RH para saber qual
a percepção dos pesquisados sobre esse
assunto.
Gráfico 04 – Levantamento da
aplicabilidade das práticas de RH
Fonte: pesquisa realizada pelo autor, em maio de 2015
Em relação à aplicabilidade das práticas de
RH, indagou-se sobre o levantamento de
necessidades de treinamento (LNT) dos
colaboradores da FAB, verificou-se que o total de
63% dos pesquisados afirmaram não haver
critérios para o LNT ou que simplesmente
desconhecem a aplicabilidade dessa prática, 36%
concordaram plenamente e somente 1%
concordou com a afirmativa.
 Segundo Marras (2011) a partir do LNT
partem as decisões de “como” e o “que” fazer
para se adequar e suprir as carências
necessárias dentro da organização. Para realizar
o levantamento das necessidades de
treinamento, deve-se diagnosticar e localizar
onde há a necessidade de realizar os
treinamentos com o propósito de colocar em
prática tudo que foi planejado e programado para
suprir as necessidades de aprendizagem
detectadas na organização.
De acordo com Marras (2011), o LNT
identifica através da análise e de pesquisas,
conjunto de deficiências de ações positivas e a
falta de experiências voltadas para a função, de
acordo com o atual conhecimento do indivíduo.
Por conseguinte, indagou-se sobre um
tema delicado, a remuneração e os benefícios
que a organização oferece a seus colaboradores,
pois esse é um mecanismo utilizado na atração e
retenção dos colaboradores.
Em relação aos salários pagos e benefícios
oferecidos pela FAB, os dados apresentados são
que 25% discordaram e 33% discordaram
totalmente totalizando em 58% dos pesquisados,
ou seja, mais da metade estão insatisfeitos em
relação aos salários pagos e benefícios. 37%
concordaram e apenas 5% concordaram
plenamente totalizando em 42% de satisfação em
relação ao tema questionado. As informações
levantadas demonstraram que uma política
salarial deve ser bem administrada e os salários
devem ser pagos de acordo com o oferecido pelo
mercado, fator que se não for bem administrado
dos colaboradores auxiliando na manutenção dos
baixos índices de absenteísmo.
Gráfico 5: Remuneração e Benefícios
Fonte: pesquisa realizada pelo autor, em maio de 2015
A comunicação é conhecida como uma
importante ferramenta de gestão de pessoas. Na
questão acima, sobre comunicação interna,
constatou-se que 33% dos pesquisados
concordaram, e somente 5% dos pesquisados
concordaram plenamente com o que foi
questionado no tocante às políticas de
comunicação interna adotadas pela OM da FAB
em questão, se a comunicação evita boatos e
interpretações equivocadas sobre as decisões
das chefias, já 45% discordaram da afirmativa e
17% discordaram totalmente.
poderá causar maior desmotivação e migração
para outras profissões que ofereçam melhores
salários.
Algo que desmotiva muito um colaborador
é saber que em outras instituições que possuem
cargos e funções semelhantes tanto na execução
das tarefas, quanto em relação às atividades, é
que os colaboradores da outra instituição são
melhores remunerados que ele, por isso é
fundamental ter um conjunto de métodos para
atribuição de remuneração adequada aos
empregados, assegurando a coerência interna e
externa e proporcionando motivação e controle
dos custos.
Para Lacombe e Heilborn (2003) a
administração salarial é um instrumento
indispensável para atrair e reter bons
profissionais e motivá-los a trabalharem em
equipe.
No que tange à comunicação, os
colaboradores foram interpelados em relação à
utilização da comunicação como recurso para
difundir a cultura da organização, e utilizada como
instrumento a fim de evitar desvios nas
informações.
Gráfico 6: Comunicação
Fonte: pesquisa realizada pelo autor, em maio de 2015
No universo dos pesquisados, não há a
prática de reuniões diárias para definir conceitos
e divulgar quais os objetivos e metas que a
organização desejada que sejam alcançadas, já
que o habitual é explicitado através das normas e
regulamentos. O ideal seria se houvessem
reuniões frequentes para tratar de assuntos como
por exemplo, o andamento dos processos
visando a melhoria das rotinas de trabalho,
esclarecendo dúvidas que podem surgir durante o
transcurso do dia, evitando boatos e a má
interpretação das informações. As reuniões
acontecem somente quando há o surgimento de
algum assunto extraordinário que nem sempre é
elucidado de maneira que todos os interessados
compreendam. Sendo assim, vale ressaltar sobre
a importância de se refletir sobre técnicas de
comunicação internas mais eficazes para a
organização.
Nas organizações, o processo de
comunicação não é apenas uma maneira de
perpetuar e disseminar a cultura da empresa, é
também uma forma pragmática de estabelecer e
fazer cumprir objetivos e metas. (FLEURY, 2002).
Considerações Finais
As Organizações Militares sofrem quando
se trata da aplicabilidade das políticas de RH,
pois esse é um tema complexo e delicado, uma
vez que criar e aplicar regras para nortear a
atração dos colaboradores, contratação e
principalmente a retenção desses, certificando-se
que as funções sejam executadas de acordo com
o estabelecido pela organização, torna-se tarefa
desafiadora principalmente para os gestores de
recursos humanos.
Procurando elucidar o objeto de estudo
aqui realizado sobre as Políticas de RH da FAB,
percebeu-se que os colaboradores tiveram uma
melhor compreensão em relação às práticas de
RH já adotadas pela instituição e as influências
da estruturação dessas políticas no desempenho
organizacional, uma vez que o objetivo desse
trabalho foi demonstrar que a falta de uma política
de recursos humanos bem estruturada dificulta a
gestão de pessoas na organização.
Verificou-se no conjunto das respostas, que
a organização já possui algumas práticas de RH,
porém nem todas são conhecidas pelos
colaboradores. Em relação à estruturação das
políticas de recursos humanos, se essas forem
acompanhadas de perto pelos gestores, permitirá
que a organização e seus colaboradores
trabalhem em sintonia dando a oportunidade da
instituição controlar e verificar seus resultados,
acompanhando objetivamente seu próprio
desempenho, e ainda facilitando a relação
colaborador/empresa. Também foi possível
perceber que a liderança pode influenciar
desempenho das atividades. Os líderes têm a
capacidade de influenciar as pessoas a
exercerem suas atividades. Eles são peças
fundamentais para que uma empresa se
desenvolva, pois, eles têm habilidades que são
essenciais angariando o envolvimento de uma
equipe.
No tocante à capacitação e discernimento ao longo dessa jornada e
desenvolvimento profissional foi possível
perceber que esses fatores influenciam
diretamente na motivação do profissional.
Quando a organização capacita o seu
profissional, ela dá a oportunidade para que seu
capital mais valioso se desenvolva e se torne
mais comprometido e produtivo junto à instituição.
A respeito do levantamento da
aplicabilidade das práticas de RH, foi questionado
sobre a LNT. Identificou-se que no universo
pesquisado há o desconhecimento em relação ao
levantamento das necessidades de treinamento e
a sua execução, pois quando há falta desse
planejamento, que é de suma importância para
organização se desenvolver, prejudica tanto o
profissional, quanto a organização.
Em relação à remuneração e benefícios, os
dados apresentados são danosos à organização,
pois se não houver uma política de remuneração
que retenham o profissional, ela poderá perdê-lo
e ter prejuízos em relação ao investimento feito
em treinamentos, capacitações, dentre outros.
Por fim, a comunicação é uma forma da
organização esclarecer tudo o que é necessário
para que se possa alcançar seus objetivos,
evitando que as informações repassadas sejam
interpretadas de maneira diversa a que realmente
deve ser disseminada a todos da organização.
Dessa forma, a partir do presente estudo,
recomenda-se realizar ações para esclarecer
junto aos colaboradores sobre as práticas de RH
adotadas pela instituição, estruturando as
políticas já adotadas e a serem desenvolvidas e
difundindo-as seja via portal, seja via documento
impresso, ressaltando que o essencial é que
todos estejam conscientes sobre as práticas
adotadas pela organização e possam opinar e
participar das possíveis alterações, adaptações e
ajustes dessas políticas.
Sugestões de melhoria
Sugere-se que próximos pesquisadores
abordem esse assunto com profundidade a fim de
que esse tema esteja em constante
desenvolvimento, orientando as ações de futuros
gestores e que esse projeto sirva de modelo para
outros estudos na área de gestão de pessoas.
Constatou-se o quanto é importante que se
identifique necessidades que devam ser
atendidas, em especial no ambiente militar, pois
temas voltados a essa área são pouco estudados
e pouco explorados, e ainda, buscar soluções
com o intuito de identificar e diminuir as causas
que acarretam insatisfação nos colaboradores e
que estão presentes no cotidiano das
organizações.
Agradecimentos
Primeiramente agradeço a Deus por me
dar a oportunidade e a capacidade de poder estar
concluindo esse curso, dar forças, disposição,
principalmente por permitir realizar mais um
sonho.
A minha doce e amada esposa pelo amor,
incentivo e apoio incondicional.
Aos meus pais, irmãos e todos os meus
familiares, por terem compreendido a minha
ausência, sofrido junto comigo nos momentos de
angústia, celebrado com alegria as vitórias, e
principalmente pelo amor e carinho sempre
dedicados.
Agradeço ao meu orientador Prof. MsC
Luis Carlos Spaziani que dedicou seu tempo e
compartilhou sua experiência para que a minha
formação fosse também um aprendizado de vida.
Agradeço ao Prof. Esp. Henrique Neuto
Tavares e ao Prof. MsC Jorge Humberto da Silva
por dar-me a honra de participar da banca
examinadora.
A todos os meus amigos e meus
companheiros de farda, pela parceria, apoio e por
terem sempre acreditado no meu potencial,
dando forças e incentivo.
A todos os amigos em especial Mirian,
Michele, João Marcos e Pedro e todos
companheiros da turma de Gestão de Recursos
Humanos pela convivência, pelo aprendizado e
pela amizade.
A todos os professores dessa Faculdade
que contribuíram grandiosamente durante todo o
curso, compartilhando seus conhecimentos e
experiências.

Referências Bibliográficas

1. BRASIL. Constituição (1988). Constituição da República Federativa do Brasil. Brasília-DF, 2014.

2. ______. Comando da Aeronáutica. Estado-Maior da Aeronáutica. Missão da Aeronáutica: ICA 11-

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10. LACOMBE, Francisco. Recursos Humanos – Princípios e Tendências. São Paulo - SP: Editora
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13. MARKONI, M. de A.; LAKATOS, E.M. Metodologia do trabalho científico, São Paulo - SP: Editora
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18. MATTAR, Fauze Najib. Pesquisa de Marketing. São Paulo - SP: Editora Atlas, 1993.

19. MAXIMIANO, Antonio César A. Introdução a administração, São Paulo - SP: Editora Atlas, 1992.

20. MAXIMIANO, Antonio César A. Teoria Geral da Administração – Da Revolução Urbana à

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21. OUTHWAITE, Willian e BOTTOMORE, Tom. Dicionário do pensamento social do século XX. Rio
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22. PIRES, J. C de S.; MACÊDO, K. B. Cultura organizacional em organizações públicas no Brasil.

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23. ROBBINS, Stephen Paul. Comportamento organizacional. São Paulo - SP: Pearson Pentrice
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24. VERGARA, Sylvia Constant. Projetos e relatórios de pesquisa em administração. São

Paulo/SP: Editora Atlas, 2007.
25. WAGNER III, J. A.; HOLLENBECK, J.R. Comportamento organizacional: criando vantagem
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26. THEODORSON, G. A. & THEODORSON, A. G. (1995). Pesquisa exploratória: procedimento

metodológico para o estudo de fatores humanos no campo da saúde pública. Disponível em:
<http://www.scielosp.org/scielo.php?pid=S0034-89101995000400010&script=sci_arttext&tlng= Acesso
em 27/03/2015 às 10:25h

APÊNDICE

QUESTIONÁRIO DE PESQUISA SOBRE AS PRÁTICAS DE RECURSOS HUMANOS EM UMA

ORGANIZAÇÃO MILITAR DA FAB.
 Orientação Geral
Obrigado por aceitar participar desta pesquisa. Caso tenha alguma dúvida, terei imensa satisfação em
lhe ajudar. Este questionário tem o objetivo de colher informações acerca das políticas de RH
existentes nessa Organização Militar da Força Aérea Brasileira e da necessidade de uma
estruturação dessas políticas que já existem ou possam ser desenvolvidas para a melhor gestão das
pessoas da organização. Os resultados desta pesquisa serão apresentados em seu conjunto no
trabalho de conclusão de Curso de Graduação Tecnológica em Gestão de Recursos Humanos da
Unicesp, sem qualquer possibilidade de identificação da pessoa pesquisada. A sua participação é
fundamental, desde já agradeço a colaboração.

PARTE 1: DADOS DO COLABORADOR

Sexo: Faixa etária:
( ) Masculino ( ) até 20 anos
( ) Feminino ( ) 21 a 30 anos
( ) 31 a 40 anos
Função: ( ) 41 a 60 anos
( ) Oficial ou civil assemelhado ( ) acima de 60 anos
( ) Graduado ou civil assemelhado
( ) Praça ou civil assemelhado

Grau de escolaridade:
( ) Ensino Fundamental
( ) Ensino Médio
( ) Superior incompleto
( ) Superior completo
( ) Pós-graduação

PARTE 2: AVALIAÇÃO ACERCA DA ESTRUTURAÇÃO DAS POLÍTICAS DE RH. Avaliação

Em relação às afirmações abaixo, selecione a opção de acordo com o que
corresponde a sua opinião.
do
4 - Concordo plenamente; 3 - Concordo; 2 - Discordo; 1 - Discordo totalmente. Colaborador

1. Uma política de RH estruturada facilita a busca por profissionais que se

enquadrem no perfil da instituição.

2. Uma política de RH estruturada influencia positivamente no desenvolvimento das

atribuições dos colaboradores.

3. Uma política de RH estruturada facilita a identificação das habilidades e do

potencial de cada colaborador.

4. Uma política de RH estruturada harmoniza a relação colaborador x empresa.

5. A ausência de uma política de RH estruturada dificulta a apresentação de

contribuições por parte dos colaboradores.

6. A ausência de uma política de RH estruturada dá mais liberdade à direção para o

gerenciamento da instituição.

7. A ausência de uma política de RH estruturada gera desmotivação da equipe pela

ausência de perspectiva de crescimento profissional.

PARTE 3: AVALIAÇÃO ACERCA DA LIDERANÇA E GESTÃO DE PESSOAS.

Em relação às afirmações abaixo, selecione a opção de acordo com o que
corresponde a sua percepção quanto à Liderança e a Gestão de Pessoas dentro
dessa Organização Militar:

8. Você recebe orientações da sua chefia imediata em relação como se deve

realizar o trabalho.

9. Você recebe feedback da sua chefia imediata sobre o resultado dos seus
trabalhos.

10. Participação nas tomadas de decisão da sua chefia imediata.

11. Receptividade da sua chefia imediata em relação a sugestões de mudança.

12. Somente a chefia imediata avalia o desempenho dos seus colaboradores.

PARTE 4: AVALIAÇÃO ACERCA DA CAPACITAÇÃO E DESENVOLVIMENTO

PROFISSIONAL.

Em relação às afirmações abaixo, selecione a opção de acordo com o que

corresponde a sua percepção quanto à capacitação e o desenvolvimento
profissional oferecido por essa Organização Militar:

13. Capacitação técnica para a realização das atividades que você desempenha.

14. Oportunidades de realização de cursos de aperfeiçoamento e especialização.

15. Qualidade dos cursos de aperfeiçoamento e especialização profissional.

16. Satisfação em relação às atividades que desempenha.

PARTE 5: LEVANTAMENTO DA APLICABILIDADE DAS PRÁTICAS DE RH.

Em relação às afirmações abaixo, selecione a opção de acordo com o que

corresponde a sua percepção quanto à aplicabilidade das práticas de recursos
humanos por essa Organização Militar:

17. A FAB efetua recrutamento para novas vagas mediante promoção ou

transferência do seu próprio pessoal?

18. A FAB efetua seleção de pessoal mediante testes de conhecimento e de

personalidade.

19. A FAB efetua seleção de pessoal utilizando dinâmica de grupo.

20. A FAB estabelece critérios para levantar as necessidades de treinamento de
seu pessoal.

21. A FAB planeja, programa, executa e avalia o treinamento de seu pessoal de

acordo com suas necessidades.

22. O desempenho dos colaboradores é avaliado com critérios pré-definidos e

claros, com posterior feedback.

23. O desempenho dos colaboradores é avaliado com técnicas consagradas

(escalas gráficas, comparativo, 360 graus, etc).

PARTE 6: REMUNERAÇÃO E BENEFÍCIOS

24. Satisfação em relação ao salário no seu posto/graduação

25. Satisfação em relação ao plano de carreira

26. A FAB oferece benefícios espontâneos, ou seja, não obrigatórios por Lei ou
convenção do sindicato.

27. Os benefícios oferecidos satisfazem as necessidades básicas dos

colaboradores.

28. A FAB poderia oferecer benefícios melhores que os atuais.

29. A FAB mantém uma estrutura sistematizada de cargos e salários conhecida por
todos os colaboradores.

30. Os salários pagos para cada função são equivalentes àqueles praticados pelo
mercado.

31. Os salários pagos são compatíveis com a quantidade de trabalho e o nível de

dificuldade de cada função.

PARTE 7: COMUNICAÇÃO

32. A instituição mantém uma política de RH conhecida por todos.

33. Sinto-me informado sobre os trabalhos e atividades que minha Organização

Militar realiza.

34. A política de comunicação interna utilizada pela OM previne a ocorrência de

boatos e interpretações equivocadas sobre as decisões das chefias.