MBA FINANÇAS UFSCAR SOROCABA

Carolina Macagnani dos Santos

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 Sobre os professores/autores

Prof. Dra. Carolina Macagnani dos Santos

Graduada em Administração pela Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade

da USP/RP (2002), mestre e doutora em Administração de Organizações pela Faculdade de
Economia, Administração e Contabilidade da USP/RP. Atua como consultora de empresas
e como docente de disciplinas em cursos de graduação e pós graduação de diversas
instituições.

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 Sumário

INTRODUÇÃO ..................................................................................................................... 5
UNIDADE 1 ......................................................................................................................... 9
CAPITAL DE GIRO................................................................................................................ 9
Capital Circulante Líquido (CCL) ou Capital de Giro Líquido (CGL) ...... 11
UNIDADE 2 ....................................................................................................................... 15
Gestão do Capital de Giro ................................................................................................ 15
Ciclo Operacional, Econômico e de Caixa ........................................... 15
Necessidade de Capital de Giro (NCG) ............................................... 25
Saldo de Tesouraria (ST) .................................................................... 26
UNIDADE 3 ....................................................................................................................... 32
Política de Crédito.............................................................................. 32
Credit Score........................................................................................ 35
Administração do Disponível ............................................................. 36
Modelo do Caixa Mínimo Operacional ............................................... 38
Considerações Finais sobre a Gestão do Capital de Giro .................... 44
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS......................................................................................... 45

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GESTÃO DO CAPITAL DE GIRO

INTRODUÇÃO

Antes de se iniciar a discussão sobre a gestão do capital de giro, convido você a refletir e
responder a seguinte pergunta:

Quais são os principais objetivos das empresas?

Podemos pensar que as empresas existem para oferecer produtos e serviços que
satisfaçam às necessidades ou desejos dos consumidores. Ou até mesmo que algumas
criam desejos por produtos e serviços inovadores. Mas será que atender ou criar demanda
é suficiente? Claro que não! Precisamos nos lembrar sempre que a empresa é um conjunto
de recursos financeiros aplicados em ativos que por meio da sinergia entre eles devem
gerar valor ao longo do tempo.
Desta forma, entendemos que a gestão financeira garante que a empresa gere valor, por
meio de decisões de captação e aplicação de recursos que afetam o curto e o longo prazo.
Portanto, corroborando a hipótese inicial de que não é suficiente a empresa ter um grande
mercado consumidor fiel, produtos inovadores e uma imagem sem arranhões se a mesma
não puder criar valor, podemos assumir que a gestão financeira deve perseguir os três
objetivos apresentados na figura 1.

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 • Curtíssimo Prazo
• Liquidez
1o

• Médio Prazo
• Lucratividade/Rentabilidade
2o

• Longo Prazo
• Retorno ao acionista/proprietário
3o • Gerar Valor

Figura 1: Objetivos da gestão financeira.

Note que dividimos os objetivos de acordo com o prazo em que eles se tornam prioritários.
Assim, no curtíssimo prazo, qualquer empresa deve ser capaz de honrar seus
compromissos financeiros (objetivo de liquidez) para poder dar continuidade às suas
atividades, deve conseguir pagar seus fornecedores, colaboradores, suas despesas
operacionais, impostos etc. Este objetivo tem relação direta com o fluxo de pagamentos e
recebimentos diários da organização. Durante os seus primeiros estágios, provavelmente
suas operações não serão lucrativas, já que este é o objetivo de médio prazo.
A rentabilidade/lucratividade tornam-se prioritárias no médio prazo e ocorrem quando
para um determinado volume de vendas, os custos e despesas gerados são inferiores, o
que resulta no lucro. Quando as operações passam a ser lucrativas, a gestão financeira
deve garantir que a rentabilidade gerada seja suficiente para manter o negócio atrativo.
Pensemos em rentabilidade como uma relação entre lucro e capital investido.
A partir deste estágio, temos que lembrar que a empresa começou porque um
empreendedor ou um conjunto de empreendedores investiram seu capital e, portanto,
esperam obter retorno sobre este investimento. É aí que começamos a falar sobre o
objetivo que passa a ser prioritário: criar valor. Assaf Neto (2010) destaca que a
administração financeira está voltada para a criação de riqueza, e a orientação básica das

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decisões financeiras das empresas segue o objetivo principal de maximização da riqueza
de seus proprietários.
Esse objetivo da administração financeira é mensurado a partir do valor que suas ações
ordinárias alcançam no mercado, refletindo em última análise, as expectativas dos
acionistas com relação aos resultados das decisões financeiras tomadas.
Uma empresa somente cria valor se o retorno do capital investido em sua atividade
exceder o custo de oportunidade das fontes de financiamento. Ao tomar decisões de
investimento que promovam esse diferencial economicamente favorável, a empresa passa
a promover um aumento de seu valor agregado, revelando uma atraente aplicação de seus
recursos (ASSAF NETO, 2010, p. 24).
Mas como podemos relacionar a gestão do capital de giro ao objetivo de geração de valor
da empresa? Para respondermos a esta questão, vamos primeiro entender o que é o
capital de giro.
O capital de giro é aquele volume de capital investido no curto prazo responsável por
possibilitar que as atividades operacionais da empresa tenham continuidade. São aqueles
recursos que a empresa deixa no seu caixa para fazer frente às necessidades de
pagamento. São também os recursos investidos no financiamento de seus clientes (já que
muitas vendas são a prazo) e nos seus estoques. Ou seja, o capital de giro equivale a todo
o investimento feito no Ativo Circulante da organização, que tem liquidez no curto prazo
e que é responsável por financiar suas necessidades operacionais identificadas desde a
aquisição de matérias-primas ou mercadorias até o recebimento pela venda do produto
acabado (Figura 2).
Quantas vezes ouvimos relatos de empresas que tiveram que encerrar suas atividades por
falta de capital de giro? Uma pesquisa de 2016 calculou a taxa de mortalidade de empresas
no país, apurada a cada dois anos pelo Sebrae e a Fundação Getúlio Vargas (FGV), apontou
a escassez de crédito para capital de giro entre as razões da “quebradeira”, ao lado de freio
no consumo, associado ao aumento do peso dos impostos no período. Dos 1,8 milhão de
empreendimentos lançados em 2014, 600 mil (ou 33% deles) fecharam as portas até o fim
de 2016.
7
 Figura 2: Capital de Giro.
Fonte: Matias (2007, p. 29)

Agora podemos então relacionar a gestão do capital de giro ao objetivo de criar valor. Pela
análise da Figura 2 e pela apresentação do seu conceito, fica claro que para financiar o
volume adequado de capital de giro, a empresa precisa de recursos. Sabemos que tais
recursos podem ser captados de diversas fontes diferentes e que a cada uma delas está
associado um custo de capital. Fornecedores e bancos, por exemplo são fontes de recursos
de curto prazo (estão apresentados no Passivo Circulante) e constituem alternativas muito
comuns de financiamento do capital de giro. Mas será que estas duas fontes resultam no
mesmo custo de capital para a empresa? Se pensarmos em uma empresa brasileira, fica
fácil imaginar que captar recursos comprando a prazo de fornecedores resulta numa
alternativa muito mais “barata” do que pagar juros decorrentes de empréstimos
bancários. Lembre-se que uma empresa somente cria valor se o retorno do capital
investido em sua atividade exceder o custo de capital das fontes de financiamento.
Assim, a gestão incorreta do capital de giro pode resultar em uma excessiva necessidade
de recursos que acabarão por gerar custos acima da capacidade da empresa gerar retorno,
o que impede que o objetivo de gerar valor seja alcançado. Por isso agora vamos falar
sobre a gestão do capital de giro, seus indicadores e estratégias.

8
 UNIDADE 1

CAPITAL DE GIRO

Já ficou claro pela discussão anterior, que o termo giro se refere aos recursos de curto
prazo da empresa, e são comumente identificados como aqueles que são convertidos em
caixa dentro de um ano. No Balanço Patrimonial, os elementos de giro são identificados
no Ativo Circulante e no Passivo Circulante (Figura 3).

A vo Circulante: Passivo Circulante:

Disponibilidades Fornecedores
Valores a Receber Salários
Estoques Emprés mos

Passivo Não Circulante

A vo Não Circulante
Realizável a Longo Prazo
Inves mentos
Imobilizado
Intangível Patrimônio Líquido

Figura 3: Balanço patrimonial e o capital de giro.

O capital de giro representa o total de volume de recursos necessários para que a empresa
financie suas necessidades operacionais, que englobam as atividades que vão desde a
compra das matérias-primas até a venda e o recebimento dos produtos elaborados.
O que torna a gestão do capital de giro tão desafiadora para grande parte das empresas é
o fato de que as atividades que compõem a sua operação não costumam acontecer de
maneira sincronizada. Imaginemos que em uma indústria, as matérias-primas são
compradas e estocadas durante determinado período de tempo antes de serem utilizadas
na produção. Quando o processo produtivo se inicia, os estoques de matérias-primas são
9
agora estoques de produtos em elaboração que se convertem em estoques de produtos
acabados quando o processo produtivo termina. Tais produtos ficarão na empresa por
mais um tempo até que sejam vendidos. Durante todas estas etapas, em algum momento
a empresa pagou seu fornecedor e recebeu do cliente (este evento pode ocorrer inclusive
após a venda do produto acabado). Dá para imaginar que definir de maneira sincronizada
prazos de pagamento de fornecedor, prazos de recebimento de clientes, políticas de
estocagem, fazer o planejamento e controle da produção não é tarefa fácil e muitas vezes
a empresa é incapaz de otimizar a gestão de todas estas atividades que compõem a sua
operação?
Agora podemos ter maior compreensão do quão desafiadora é a gestão do capital
de giro. Além disso, o volume de capital de giro varia de acordo com o volume de vendas,
sazonalidade do negócio, fatores cíclicos da economia, tecnologia e política de negócios
(Figura 4).

Figura 4: Fatores que influenciam no volume de capital de giro

Fonte: Matias (2007, p. 29)

Assaf Neto (2012) destaca que a administração do capital de giro diz respeito à
administração das contas dos elementos de giro, ou seja, dos ativos e passivos circulantes,
e as inter-relações existentes entre eles. Devemos lembrar que a empresa deve conseguir

10
dar continuidade às suas operações ao mesmo tempo que deve garantir a manutenção da
sua capacidade de pagamento e maximizar sua rentabilidade.

ASSISTA AGORA A VIDEOAULA INTRODUÇÃO AO CAPITAL DE GIRO

Capital Circulante Líquido (CCL) ou Capital de Giro Líquido (CGL)

Já vimos que a gestão do capital de giro pode se tornar desafiadora para muitas empresas,
especialmente devido à falta de sincronização entre os elementos da sua operação.
Portanto, o entendimento dos principais indicadores e parâmetros utilizados para o
diagnóstico e acompanhamento da gestão financeira de curto prazo da empresa é de
grande importância. Falaremos inicialmente sobre o Capital Circulante Líquido (CCL)
também denominado Capital de Giro Líquido (CGL).
O CCL é obtido pela diferença entre o Ativo Circulante e o Passivo Circulante. Reflete a
folga financeira por representar o volume de capital de giro (Ativo Circulante) financiado
por recursos de longo prazo. Vejamos melhor analisando a Figura 5:

11
 Passivo Circulante
A vo Circulante $20
$35
CCL = $15
Passivo Não Circulante
$30

A vo Não Circulante
Patrimônio
$65
Líquido
$50

CCL = ATIVO CIRCULANTE – PASSIVO CIRCULANTE

Figura 5: Capital Circulante Líquido (CCL) positivo

Conforme podemos observar na representação do CCL na Figura 5, o total de recursos

aplicados no capital de giro (equivalente ao Ativo Circulante) é $15 superior ao total de
recursos captados no curto prazo (Passivo Circulante). Desta forma, vemos que esta
diferença entre Ativo Circulante e Passivo Circulante representa o volume financeiro que
está aplicado no giro da empresa mas que foi financiado por fontes de recursos de longo
prazo. Portanto, a empresa demonstrada na Figura 5 apresenta $15 investidos no curto
prazo que foram captados no longo prazo, sendo este valor a sua folga financeira.
A folga financeira de uma empresa, quantificada pelo CCL, tem relação direta com seu
indicador de liquidez corrente (LC), lembrando que este é calculado pela divisão do Ativo
Circulante pelo Passivo Circulante. Quando falamos da liquidez corrente, estamos nos
referindo a um indicador que mede a proporção entre os recursos aplicados no giro e os
recursos captados no curto prazo. Por isso associamos esta relação à capacidade de
pagamento de curto prazo da empresa, já que sabemos que se há mais recursos aplicados
no Ativo Circulante do que captados no Passivo Circulante, a empresa apresenta condições
de honrar com seus compromissos financeiros com terceiros de curto prazo. No caso da
empresa apresentada na Figura 5, o seu índice de liquidez corrente seria de 1,75,
representando a proporção de ativos e passivos circulantes.
Mas e se a empresa apresentar um Passivo Circulante superior ao seu Ativo Circulante?
Sabemos que sua LC será menor que 1 e este resultado apresenta uma situação em que

12
caso todo o Ativo Circulante seja convertido em dinheiro, este montante não seria
suficiente para cobrir todas as obrigações de curto prazo caso as mesmas fossem pagas no
mesmo momento. Tal condição coloca a empresa em uma situação de maior risco em
relação à sua capacidade de pagamento, quando comparada a uma empresa com LC maior
do que 1. E o que podemos falar sobre o Capital Circulante Líquido nestes casos em que o
Passivo Circulante é maior do que o Ativo Circulante? Vejamos na Figura 6:

A vo Circulante
$70 Passivo Circulante
$110

CCL = -$40

Passivo Não Circulante

A vo Não Circulante $40
$130
Patrimônio Líquido
$50

Figura 6: Capital Circulante Líquido (CCL) negativo

Ao analisarmos a Figura 6, notamos que o seu CCL é negativo. O Passivo Circulante da

empresa é $40 superior ao seu Ativo Circulante. Fica nítido que neste caso não há folga
financeira e que inclusive seu índice de LC seria de 0,64, uma condição de maior risco do
que a apresentada na Figura 1.5. Mas o que significa ter um CCL negativo? Vejamos:
Se há $40 captados de terceiros no curto prazo que não foram aplicados no giro da
empresa, então entendemos que estes recursos foram utilizados para financiar o Ativo
Não Circulante (composto por recursos investidos no longo prazo e que, portanto, gerarão
retorno também no longo prazo). Imaginemos por exemplo uma situação em que a
empresa capta recursos de empréstimos bancários com vencimento no curto prazo para
financiar parte do seu imobilizado (comprar máquinas ou equipamentos). Estaríamos
lidando agora com uma estratégia arriscada. Na empresa representada pela Figura 1.6,
vemos que o total de recursos captados no longo prazo é de $90 e não suficiente para
financiar todos os recursos investidos no longo prazo. Portanto, um CCL negativo

13
representa uma situação em que há recursos de terceiros de curto prazo sendo utilizados
para financiar os investimentos de longo prazo da empresa, gerando um descasamento de
prazos entre captação e aplicação arriscado, já que parte da dívida da empresa tem prazo
de resgate menor que o retorno da aplicação destes recursos.
A análise do CCL faz parte de um diagnóstico inicial da gestão do capital de giro da empresa.
Conforme já discutido, este indicador nos permite avaliar o risco associado à relação entre
os investimentos feitos no giro da empresa (Ativos Circulantes) e o volume de recursos
captados no curto prazo (Passivos Circulantes). Na próxima unidade serão apresentados
outros indicadores que complementam a análise e o diagnóstico da gestão do capital de
giro nas empresas.

ASSISTA AGORA A VIDEOAULA SOBRE CAPITAL CIRCULANTE LÍQUIDO

14
 UNIDADE 2

Gestão do Capital de Giro

Na Unidade 1 apresentamos o conceito de capital de giro e entendemos a importância da

sua gestão para os objetivos financeiros das empresas. Nesta unidade continuaremos a
discutir indicadores que são imprescindíveis como ferramentas de gestão de curto prazo.

Ciclo Operacional, Econômico e de Caixa

O capital de giro está relacionado aos recursos alocados na operação da empresa,

necessários à manutenção de suas atividades. Assaf Neto (2012) destaca que uma boa
administração do capital de giro envolve imprimir alta rotação (giro) ao circulante,
tornando mais dinâmico seu fluxo de operações. Mas como podemos fazer isso?
Sabemos que a operação de uma indústria, por exemplo, inicia-se com a aquisição da
matéria-prima e termina quando ocorre o recebimento pela venda de seu produto
acabado. A este ciclo, composto pela compra de matéria-prima, estocagem, fabricação,
venda e recebimento, damos o nome de Ciclo Operacional (Figura 2.1).

15
 Compra Início Fim Recebimento
Matéria- Fabricação Fabricação Vendas Vendas
Prima

PME PMF PMEPA PMR

MP

Nível satisfatório de Sustentar atividade

capital de giro operacional
Figura 7: Ciclo Operacional

Considerando que ao comprar a matéria-prima, a mesma fica estocada antes de se iniciar

o processo de fabricação, temos o Prazo Médio de Estocagem de Matérias-Primas (PME –
MP). O tempo de duração do processo de fabricação resulta no Prazo Médio de Fabricação
(PMF). Após a finalização da produção, sabemos que geralmente o produto acabado fica
um período no estoque antes de ser vendido. Assim temos o Prazo Médio de Estocagem
de Produtos Acabados (PME – PA). Podemos a partir de agora considerar um prazo médio
de estocagem que inclui todo o tempo em que o produto, em todas as suas formas, fica na
empresa antes de ser vendido. É fácil refletirmos que para a empresa, quanto menor o
prazo médio de estocagem, melhor para a sua gestão do capital de giro. Prazos longos de
estocagem retardam a entrada de caixa pelo recebimento das vendas e exigem
investimentos para a manutenção dos estoques, o que resulta numa maior necessidade da
empresa investir recursos na sua operação.
Imaginemos agora que o produto já foi vendido porém, como a empresa vende a prazo,
parte desta venda só será recebida no futuro. Desta forma temos então o Prazo Médio de
Recebimento (PMR), que é resultado da política de crédito determinada pela organização.
Quanto mais longo for o PMR, novamente mais recursos a empresa deverá investir nas
suas operações. É claro que PMR menores são mais saudáveis para a gestão do capital de
giro, mas sabemos que há uma relação estreita entre prazos de recebimento e volume de
vendas. É por isso que a política de crédito é tão estratégica para a gestão do capital de
giro e por este motivo falaremos sobre este assunto na próxima unidade.

16
A soma de todos os prazos operacionais descritos indica o tempo médio decorrido desde
a compra da matéria-prima até o momento do recebimento do valor da venda. Quanto
mais longo se apresentar este período, maior será a necessidade de recursos para financiar
o giro da empresa. Assim, podemos definir o ciclo operacional como o intervalo de tempo
em que não ocorrem ingressos de recursos financeiros na empresa, demandando-se
capital para financiá-lo, sendo estimado pela soma do prazo médio de estocagem e do
prazo médio de recebimento.

CICLO OPERACIONAL = PME + PMR

A importância do diagnóstico do ciclo operacional está no fato de que, por ser um período
em que não há entrada de recursos financeiros, a empresa precisa buscar meios para
manter sua operação. Assim, quanto mais longo este período, mais recursos serão
necessários (Figura 8).

Necessidade de
Recurso Acumulada

Compra de Início da Fim da

Venda Recebimento
Matéria-prima Fabricação Fabricação
da Venda

PME(Mp) PMF PMV

Figura 8: Necessidades de recursos e o ciclo operacional

Sabemos então que se conhecermos o prazo médio de estocagem e o prazo médio de

recebimento, conseguiremos estimar a duração média do ciclo operacional e com isso
podemos ter um parâmetro importante sobre a gestão do capital de giro da empresa.

17
O prazo médio de estocagem, que consiste no tempo médio requerido entre o
recebimento da matéria-prima e a venda do produto acabado, é calculado dividindo-se os
estoques médios (média de dois períodos) pelo custo do produto ou da mercadoria
vendida diário (considerado o CPV anual dividido por 360).

PME = (ESTOQUE MÉDIO/CPV) x 360

Supomos uma empresa que tenha $300 mil de estoques médios e que seu custo do
produto vendido anual seja de $1.500.000. Neste caso, seu PME seria de 72 dias e
calcularíamos da seguinte forma:

PME = (300.000/1.500.000) x 360 = 72 dias

Sabemos agora que o produto fica em média 72 dias na empresa antes de ser vendido.
Lembremos que este período envolve a permanência do produto na empresa em suas
diversas formas: matéria-prima, produto em elaboração e produto acabado.
O prazo médio de recebimento consiste no tempo médio necessário para transformar as
contas a receber em caixa, ou seja, o período entre a venda e seu efetivo recebimento.
Pode ser calculado dividindo-se o valor médio das contas a receber (média de dois
períodos) pelas receitas de vendas diárias (considerando as receitas anuais divididas por
360).

PMR = (CONTAS A RECEBER MÉDIA/RECEITA DE VENDAS) x 360

Supomos que aquela mesma empresa que tenha PME de 72 dias em média, $255.000 de
contas a receber e um faturamento anual de $2.750.000. Neste caso, seu PMR seria de
aproximadamente 33 dias e poderíamos estimá-lo da seguinte forma:

PMR = (255.000/2.750.000) x 360 = 33 dias

18
Observe que já temos algumas informações bastante importantes a respeito da operação
da empresa. Sabemos que o produto fica em média 72 dias em estoque (PME) e que após
a sua venda, são necessários aproximadamente 33 dias para que aconteça o recebimento
(PMR). Portanto, identificamos que o período entre a compra de matéria-prima e o
recebimento pelas vendas (seu ciclo operacional) é de 105 dias, ou seja, durante 105 dias
não há entrada de recursos financeiros pela venda do produto. Com este parâmetro a
empresa pode tomar medidas para reduzir a duração do seu ciclo operacional, caso seja
necessário. Mudanças na política de compra, na gestão de estoques, no processo de
fabricação e na sua política de crédito podem ser implementadas para que tanto o PME
quanto o PMR sejam reduzidos com o intuito de adiantar o recebimento pelas vendas e a
entrada de recursos no caixa.
O evento que ainda não consideramos dentro da discussão sobre o ciclo operacional foi o
pagamento dos fornecedores. Assim como a empresa financia seus clientes quando vende
a prazo, seus fornecedores também a financiam vendendo a prazo. Portanto, o pagamento
dos fornecedores normalmente não coincide com a data da compra (que é o início do ciclo
operacional) e, por isso, temos agora a necessidade de identificar a duração média de
outro prazo – o prazo médio de pagamento de fornecedores (PMP). Este, diferente do PME
e do PMR, deve ser o mais longo possível.
Ao inserirmos o PMP na análise, temos a identificação do ciclo de caixa ou ciclo financeiro,
que consiste no período entre o pagamento do fornecedor e o recebimento pelas vendas.
O ciclo de caixa ou financeiro representa o intervalo de tempo que a empresa irá necessitar
efetivamente de financiamento para suas atividades, pois já houve o desembolso para
pagamento do fornecedor, mas ainda não aconteceu a entrada de recursos pelo
recebimento da venda do produto.
Finalmente, para concluir nossa discussão a respeito dos eventos que compõem a
operação da empresa, devemos considerar também seu ciclo econômico, que leva em
consideração unicamente as ocorrências de natureza econômica, envolvendo a compra de
materiais até a respectiva venda. Não leva em consideração os reflexos no caixa verificados
em cada fase operacional, ou seja, os prazos de recebimento das vendas e os pagamentos
19
dos gastos incorridos. Portanto, o ciclo econômico corresponde ao prazo médio de
estocagem. Os três ciclos apresentados estão esquematizados na Figura 9:

Compra Início Fim Recebimento

Matéria-prima Fabricação Fabricação Vendas Vendas

PME PMF PME

MP

Ciclo Operacional

Ciclo Econômico

PMP PMR
Ciclo Financeiro (Caixa)

Figura 9: Ciclos operacional, econômico e financeiro.

Para que possamos estimar a duração do ciclo financeiro ou de caixa, torna-se necessário
identificar o prazo médio de pagamento da empresa. Este prazo constitui o tempo médio
entre a recepção da matéria-prima e seu pagamento ao fornecedor. Podemos estimá-lo
dividindo o valor médio dos fornecedores pelas compras diárias.

PMP= (FORNECEDORES MÉDIO/COMPRAS) X 360

Uma das maneiras de calcularmos o valor das compras é somarmos ao custo do produto
vendido (CPV) do período os estoques finais (EF) e subtrairmos os estoques iniciais (EI).

COMPRAS = CPV + EF - EI

Os estoques finais seriam aqueles apresentados no balanço patrimonial do período para o

qual estamos calculando o valor das compras e os estoques iniciais seriam aqueles
apresentados no balanço patrimonial do ano anterior.

20
Vamos supor que aquela mesma empresa que apresentou um ciclo operacional de 105
dias, tenha divulgado no seu último balanço um valor de estoques equivalente a $350.000
e que no ano anterior esta conta era de $250.000 (por isso seu estoque médio foi de
$300.000). O valor do custo do produto vendido, como já vimos, foi de $1.500.000, e a
média dos fornecedores era de $300.000.
Neste caso, as compras do período totalizaram $1.600.000 e, portanto, o seu prazo médio
de pagamento de fornecedores foi de 68 dias.

COMPRAS = 1.500.000 + 350.000 – 250.000 = 1.600.000

PMP= (300.000/1.600.000) X 360 = 68 dias

Para identificarmos a duração do seu ciclo financeiro ou de caixa, basta descontarmos o

PMP do ciclo operacional da empresa. Portanto, no nosso exemplo temos um ciclo de caixa
de aproximadamente 37 dias. Isto significa que a empresa paga o fornecedor em média,
37 dias antes de receber dos seus clientes, necessitando buscar recursos para financiar
suas operações durante este período. Vejamos na Figura 10 a representação dos prazos
médios e dos ciclos da empresa dada como exemplo.

21
 Figura 10: Ciclos operacional, econômico e de caixa da empresa exemplo.

Quando falamos em gestão do capital de giro, devemos ter em mente que todas as
decisões operacionais do dia a dia da empresa como compra de mercadorias de
fornecedores, negociação de prazos com clientes, planejamento e controle da produção
afetam a duração do seu ciclo operacional e de caixa. Conforme já discutimos, quanto mais
longo o ciclo operacional e especialmente o ciclo de caixa, mais recursos a empresa deverá
conseguir obter para financiar a continuidade das suas operações. Se formos considerar as
altas taxas de juros cobradas pelos bancos brasileiros e até mesmo o custo de
oportunidade do capital próprio, podemos concluir que é estratégica a gestão dos prazos
médios. Portanto, vamos resumir a maneira como podemos calcular os prazos discutidos
nesta unidade na Figura 10.

CICLO OPERACIONAL CICLO ECONÔMICO CICLO DE CAIXA

PME + PMR PME PME + PMR - PMP

Figura 10: Cálculo dos ciclos pelos prazos médios.

22
 ASSISTA AGORA A VIDEOAULA SOBRE PRAZOS MÉDIOS, CICLO OPERACIONAL E
CICLO DE CAIXA

Circulante Operacional e Circulante Financeiro

Uma das estratégias que devem ser perseguidas pela empresa é a redução do seu ciclo
operacional e especialmente do seu ciclo de caixa para que a necessidade de recursos
externos à operação seja a menor possível. Isso ocorre porque qualquer que seja a fonte
destes recursos externos (bancos ou capital próprio), o custo deste capital será mais alto
do que aquele capital vindo da própria operação, como aquele obtido com os
fornecedores.
Apesar de não ser a situação ideal quando falamos em gestão do capital de giro, é muito
comum a empresa precisar de recursos para financiar seu ciclo de caixa. Já falamos que
um dos grandes desafios está na falta de sincronização dos elementos de giro, o que
dificulta por exemplo, que o recebimento pela venda dos produtos aconteça antes do
pagamento dos fornecedores. Por isso, a análise e dimensionamento da necessidade deste
investimento no capital de giro pode ser estratégica para a empresa.
Assaf Neto (2012) afirma que uma importante metodologia de estudo da posição de
equilíbrio de uma empresa é aquela baseada na distinção de seus ativos e passivos
circulantes em itens operacionais e financeiros. Tal distinção permite que se identifiquem
as efetivas necessidades de capital de giro de uma empresa, ou seja, o volume de
investimento operacional em giro adequado para seu equilíbrio financeiro. A Figura 11
ilustra os principais valores patrimoniais e financeiros que compõem cada um desses
grupos.

23
O ativo circulante financeiro é formado sem apresentar necessariamente vínculo direto
com o ciclo operacional da empresa. Não denota qualquer comportamento
preestabelecido, variando mais em função da conjuntura e do risco de maior ou menor
liquidez que a empresa deseja assumir.

FINANCEIRO ATIVO PASSIVO

FINANCEIRO
Emprés mos Bancários
Caixa e Bancos Financiamentos
Aplicações Financeiras Duplicatas Descontadas
CIRCULANTE

CIRCULANTE
Dividendos e IR
OPERACIONAL

OPERACIONAL
Fornecedores
Salários e Encargos
Duplicatas a Receber
Impostos e Taxas
Estoques
Adiantamento de
Clientes

Figura 11: Divisão do circulante em grupos operacional e financeiro.

O ativo circulante operacional é composto de valores que mantêm estreita relação com a
atividade operacional da empresa. Seus elementos são diretamente influenciados pelo
volume de negócios (produção e venda) e características das fases do ciclo operacional
(condições de recebimentos das vendas e dos pagamentos a fornecedores, prazos de
estocagem etc.).
O passivo circulante financeiro inclui as dívidas da empresa junto a instituições financeiras
e outras obrigações que também não apresentam nenhum vínculo direto com sua
atividade operacional. Alterações que possam ocorrer no volume de atividade ou nas fases
operacionais não repercutem diretamente sobre o passivo financeiro.
O passivo circulante operacional representa as obrigações de curto prazo identificadas
diretamente com o ciclo operacional da empresa, ou seja, as dívidas de funcionamento,
especialmente com fornecedores.

24
 Necessidade de Capital de Giro (NCG)

A divisão dos grupos circulantes em operacional e financeiro é extremamente útil porque

permite que consigamos mensurar a necessidade de investimento em capital de giro (NIG).
Este volume de recursos, também conhecido como necessidade de capital de giro (NCG)
representa a diferença entre o ativo circulante operacional e o passivo circulante
operacional e equivale ao valor necessário de investimento no giro da empresa, que é
resultado de um fluxo de saída de caixa mais rápido que o da entrada (os pagamentos dos
fatores de produção ocorrem antes ao recebimento da venda).

NCG = ATIVO CIRCULANTE OPERACIONAL – PASSIVO CIRCULANTE OPERACIONAL

Quando analisamos cuidadosamente a relação entre o ativo circulante operacional e o

passivo circulante operacional, identificamos que a necessidade de capital de giro é
diretamente influenciada pelo ciclo de caixa da empresa. Quanto maior a sua duração,
maior é o volume de recursos necessários para financiar o giro da empresa. Prazos maiores
de estocagem e de recebimento elevam o valor do ativo circulante operacional e, portanto,
da necessidade de capital de giro. Negociações adequadas de prazos com fornecedores
elevam o passivo circulante operacional e, portanto, reduzem a necessidade de capital de
giro. Desta forma, temos casos de empresas que apresentam necessidade de capital de
giro negativa. Mas como isso é possível?
A necessidade de capital de giro negativa denota uma situação em que fontes operacionais
(essencialmente fornecedores) conseguem financiar toda a necessidade de investimentos
operacionais especialmente em estoques e clientes e ainda há sobras destes recursos que
financiam outros ativos circulantes não operacionais. Empresas com ciclos de caixa
negativos, em que o recebimento do cliente ocorre antes do pagamento do fornecedor,
costumam apresentar necessidade de capital de giro negativa. Quando isso ocorre, há
menor dependência de fontes financeiras (empréstimos bancários, por exemplo) para
financiar o capital de giro, o que no caso de empresas brasileiras é uma grande vantagem
25
já que o custo de captação de recursos com bancos para o capital de giro costuma ser
elevado.

ASSISTA AGORA A VIDEOAULA SOBRE NECESSIDADE DE CAPITAL DE GIRO

Saldo de Tesouraria (ST)

Outro parâmetro importante para a gestão do capital de giro nas empresas é o saldo
disponível ou saldo de tesouraria, que envolve as contas financeiras do ativo e do passivo
circulantes. O saldo de tesouraria (ST) corresponde à diferença entre o ativo circulante
financeiro e o passivo circulante financeiro.

SALDO DE TESOURARIA = AC FINANCEIRO – PC FINANCEIRO

O saldo de tesouraria funciona como uma reserva financeira da empresa para fazer frente
a eventuais expansões de necessidade de investimento operacional em giro. O aumento
do passivo circulante financeiro, devido por exemplo a sucessivos empréstimos bancários
ou descontos de duplicatas, pode acarretar aperto financeiro e consequente aumento do
risco financeiro. A gestão do capital de giro financeiro está intimamente ligada à liquidez
da empresa, ou seja, sua capacidade de pagamento. Normalmente, problemas na gestão
do capital de giro operacional resultam na deterioração do saldo de tesouraria (MATIAS,
2007).
A necessidade de capital de giro, conforme já vimos, surge do desequilíbrio entre a geração
e a aplicação dos recursos operacionais, em que o ativo circulante operacional não pode

26
ser totalmente financiado pelo passivo circulante operacional. Assim, a empresa passa a
ter que buscar recursos externos ao seu ciclo operacional para financiar o capital de giro,
que podem ser recursos próprios (custo de oportunidade) ou recursos de terceiros
(bancos). Podemos apresentar esquematicamente as relações entre o capital circulante
líquido (CCL), a necessidade de capital de giro (NCG) e o saldo de tesouraria (ST) da
seguinte maneira (Figura 12):

ATIVO CIRCULANTE AC OPERACIONAL

+ AC FINANCEIRO
(-) PASSIVO CIRCULANTE (-) PC OPERACIONAL + (-) PC FINANCEIRO
=
(=) CCL (=) NCG + (=) ST

Figura 12: Formação do CCL

Fonte: Matias, (2007, p. 40)

Assim, se o capital circulante líquido pode ser entendido como a soma da necessidade de
capital de giro e o saldo de tesouraria, podemos então estimar o saldo de tesouraria (ST)
por meio da diferença entre o capital circulante líquido (CCL) e a necessidade de capital de
giro (NCG).

SE CCL = NCG + ST
Então:
ST = CCL - NIG

27
Se a “Empresa A” tem a seguinte estrutura (Figura 13):

PC FINANCEIRO
AC FINANCEIRO $20
$30
PC OPERACIONAL
$40
AC OPERACIONAL
$60

PASSIVO NÃO
CIRCULANTE + PL
ATIVO NÃO
$80
CIRCULANTE $50

CCL = $30
NCG = $20
ST = $10

Figura 13: Estrutura “empresa A”

Neste caso, o ativo circulante é de $90 e o passivo circulante é de $60, o que significa que
a empresa tem uma folga financeira, já que $30 de seu capital de giro estão sendo
financiados por recursos de longo prazo (PNC + PL). Além disso, identificamos uma NCG de
$20 ($60 - $40), já que as fontes de recursos operacionais (fornecedores, salários,
impostos) financiam somente $40 dos $60 investidos na operação da empresa (em
estoques e contas a receber, principalmente). E finalmente, vemos que apesar da empresa
ter uma NCG positiva, seu ST é de $10, já que sua folga financeira é superior à sua
necessidade de capital de giro ($30 - $20). Agora vamos analisar a estrutura da “Empresa
B” (Figura 14).

28
 AC FINANCEIRO PC FINANCEIRO
$30 $50

AC OPERACIONAL
$35 PC OPERACIONAL
$30

ATIVO NÃO PASSIVO NÃO

CIRCULANTE $75 CIRCULANTE + PL
$60

CCL = -$15
NCG = $5
ST =- $20

Figura 14: Estrutura empresa B

Na comparação entre as duas estruturas, vemos que a Empresa B apresenta um CCL

negativo, o que significa que seu passivo circulante é $15 maior do que seu ativo circulante,
e, portanto, há recursos captados no curto prazo e aplicados em ativos de longo prazo. A
NCG desta empresa também é positiva, denotando uma condição igual à da Empresa A,
em que os recursos captados pela sua operação não são suficientes para financiar todos
os investimentos operacionais no capital de giro. Porém, tal estrutura resulta em um saldo
de tesouraria negativo já que além da NCG positiva, a empresa apresenta um CCL negativo.
A Empresa A apresenta uma estrutura financeiramente equilibrada e indica uma posição
de suficiente folga financeira. As aplicações de longo prazo encontram-se financiadas por
passivos também de longo prazo, existindo ainda um saldo de tesouraria positivo que pode
ser utilizado em eventuais incrementos da necessidade de investimento operacional em
giro.
A estrutura da Empresa B apresenta maior risco, por estar utilizando recursos de curto
prazo para financiar suas aplicações de longo prazo, que juntamente com a existência da
necessidade de capital de giro, resulta em um saldo de tesouraria negativo. Tal estrutura

29
evidencia potenciais problemas de solvência e se a empresa não conseguir renovar seus
passivos financeiros, dos quais se apresenta bastante dependente, sua posição financeira
será agravada.
À medida que se eleva a diferença entre o capital circulante líquido (CCL) e a necessidade
de capital de giro (NCG), revela-se maior deterioração da situação financeira da empresa,
tornando sua atividade operacional mais dependente de recursos externos. Além disso,
uma NCG positiva e um CCL negativo ao mesmo tempo, configura-se um agravamento da
situação financeira, expondo a riscos a continuidade dos negócios.
Uma estrutura de menor risco deve apresentar um CCL maior do que a NCG, denotando a
presença de uma reserva financeira no saldo de tesouraria para atender às sazonalidades
da empresa. Por isso, uma empresa pode conviver com um CCL negativo desde que sua
NCG também seja negativa.
Toda empresa possui um limite financeiro capaz de suportar determinado volume de
negócios. Quando o volume de vendas exceder este limite, ou quando a capacidade de
financiar os negócios se reduzir, tem-se uma consequente redução na margem de
segurança da empresa. Nestas situações, uma expansão no volume de vendas ocasiona
um crescimento da NCG superior ao aumento do CCL, fazendo com que ocorra o
overtrading. A palavra overtrading significa o ato de fazer negócios superiores à
capacidade de financiamento da necessidade de capital de giro, decorrente desses
negócios.
Uma situação muito comum que leva ao overtrading ocorre quando uma empresa decide
promover economias de escala através de uma grande expansão em seu nível de produção
e vendas. Além da redução da capacidade ociosa, o aumento do volume de atividade
operacional proporciona maior diluição dos custos fixos com uma consequente redução
do custo unitário do produto.
De acordo com Assaf Neto (2012), esta expansão das operações de produção e vendas
demanda naturalmente maior volume de investimentos em giro (duplicatas a receber e
estoques, por exemplo). O overtrading ocorre quando o CCL existente não for suficiente
para cobrir financeiramente estes investimentos adicionais. A NCG passa a crescer
30
bastante, superando em pouco tempo o nível de CCL, resultando em saldos de tesouraria
negativos.

ASSISTA AGORA A VIDEOAULA SOBRE EFEITO TESOURA

31
 UNIDADE 3

Na Unidade 2, entendemos a dinâmica do ciclo operacional e da NCG e vimos o quanto é

importante a empresa administrar o crescimento de seus volumes de vendas para evitar o
overtrading. Nesta unidade discutiremos alguns aspectos importantes relacionados à
gestão de recebíveis (clientes) e à gestão de caixa ou disponível.

Política de Crédito

O crédito fornecido ao cliente, por meio das vendas a prazo da empresa, é um dos
principais itens da gestão do capital de giro. Ele é importante na alavancagem de vendas e
responsável por grande parte dos recursos aplicados no ativo circulante. A política de
crédito definida pela empresa influencia o fluxo de caixa e os investimentos necessários
em capital de giro, já que alterações de prazo e condições de pagamento alteram as vendas
e muitas vezes o perfil da clientela e pressupõem um gasto maior com cobrança para
receber dos inadimplentes e podem ainda aumentar as perdas com devedores duvidosos.
A política de crédito torna-se, desta forma, estratégica para a gestão do capital de giro. O
estabelecimento da política de crédito envolve a definição de processos e padrões para a
análise e concessão do crédito, monitoria e controle e cobrança. Porém, sabemos que
existe, na maioria das organizações, um conflito natural entre vendas e concessões de
crédito. A área de vendas necessita cumprir metas e cotas, buscando aumentar o retorno
da organização, enquanto que a área de crédito tem regras e políticas restritivas de
concessão de crédito aos clientes que possam oferecer risco de não-recebimento,
buscando reduzir o risco da organização. O problema de conflito emerge na tensão da
busca de maior faturamento com o menor volume de perdas de crédito.
A política de crédito é composta de quatro elementos, conforme podemos visualizar
adiante:

32
 Padrão: tem relação com os critérios mínimos para a
liberação de crédito a um cliente. Estes critérios podem ser
rígidos ou não – quanto mais rígidos, menores serão os riscos
de inadimplência e insolvência, mas também menores os
volumes de vendas;
Prazo: tem relação quanto ao tempo médio de
recebimento – quanto maior o prazo, maior também será a
chance de não-recebimento;
Desconto: pode motivar os clientes a anteciparem o
pagamento quando julgarem o desconto interessante,
diminuindo assim a necessidade de capital de giro da empresa;
Cobrança: está relacionada ao estabelecimento de
estratégias de recebimento de créditos atrasados.

Na elaboração da política de crédito, é importante que a empresa defina processos e

padrões para a análise do risco de crédito, que tem como principal objetivo a detecção
antecipada do perfil do cliente causador da insolvência. Uma das maneiras da empresa
efetuar a análise do risco de crédito é por meio da análise qualitativa. O processo
tradicional utiliza a análise dos Seis C’s de Crédito, reunindo informações sobre cada um
deles de forma a tornar a análise qualitativa mais efetiva (MATIAS, 2007):

Caráter: é uma inferência sobre se o tomador do

financiamento tem ou não a intenção de pagar o
financiamento, seus hábitos de pagamento, ou pontualidade,
e a análise de informações de mercado sobre seu
comportamento com outros financiadores (verificar registro
no SERASA, análise de referências comerciais e de outros
fornecedores, referências com clientes, bancos e pessoais);

33
Capital: identifica a situação patrimonial do tomador, de forma
a dimensionar seu potencial de pagamento, através de
informações financeiras e demonstrações contábeis, que
fornecem informações relevantes para a análise da situação
econômico-financeira do tomador, sua estrutura de capital,
seu nível de endividamento, sua capacidade de geração de
caixa, seu nível de liquidez etc. (verificar posse de ativos fixos
e de outros bens, patrimônio líquido, endividamento, estrutura
de capital, relação de bens etc);
Capacidade: mede a habilidade dos administradores em gerir
seu negócio, diz respeito ao desempenho econômico e à
geração de recursos financeiros futuros (verificar receitas,
despesas, resultados, comprovantes de renda, declaração de
imposto de renda etc.);
Condição: identifica a influência de fatores externos ao
ambiente da empresa ou da pessoa física, tais como mudanças
macroeconômicas, variações de câmbio, sazonalidade de
mercados etc. (verificar variáveis econômicas e setoriais);
Colateral: diz respeito à qualidade das garantias oferecidas
pelo tomador do recurso (verificar garantias como hipoteca de
imóveis, alienação de máquinas e veículos, penhor de
estoques, avais e fianças etc.);
Conglomerado: relaciona o tomador do financiamento a um
grupo de empresas ou pessoas, e possibilita a avaliação mais
homogênea para todo o grupo (verificar dados financeiros do
grupo econômico, demonstrativos consolidados).

34
A análise quantitativa apoia-se no uso de modelos matemáticos. Com a crescente e rápida
evolução das tecnologias da informação, diversos tipos de modelos de avaliação de risco
de crédito têm sido criados, cada um para fins específicos e cada vez mais completos em
termos de variáveis que explicam o comportamento do tomador de crédito. Para tanto,
diversas técnicas estatísticas têm sido utilizadas, de acordo com as necessidades de cada
organização fornecedora de crédito.

Credit Score

Credit score pode ser definido como o processo de atribuição de pontos às variáveis de
decisão de crédito mediante a aplicação de técnicas estatísticas. A análise de crédito por
pontuação tenta incorporar uma série de variáveis na concessão de crédito, variáveis estas
que podem abranger aspectos como localização, situação patrimonial, garantia etc..
De acordo com Matias (2007), trata-se da definição da probabilidade de que um cliente
com certas características pertença ou não a um grupo possuidor de outras determinadas
características consideradas desejáveis, ficando a critério de a instituição conceder ou não
crédito ao cliente.
O credit score é um sistema utilizado por quem fornece crédito, em que são analisadas
diversas informações sobre o cliente (tais como os Seis C’s de crédito) para que ao mesmo
seja atribuído um score (nota) que irá refletir seu risco de não-pagamento para a empresa
concedente do crédito. Os principais pontos positivos do uso do credit score são:

redução do tempo de análise do cliente;

padronização do processo de aprovação;
flexibilidade para adaptações e alterações a qualquer tempo;
aumento na margem de segurança.

Em geral, a determinação dos aspectos considerados na pontuação são obtidos a partir de

uma experiência histórica de concessão de crédito pela empresa ou pelo setor de atuação.
35
Da mesma forma, a ponderação para cada item é obtida a partir de um comportamento
histórico dos clientes da empresa.

ASSISTA AGORA A VIDEOAULA SOBRE POLÍTICA DE CRÉDITO

Administração do Disponível

Sabemos que em uma situação ideal, em que uma empresa tenha controle total sobre sua
liquidez, seu saldo de caixa seria zero. Porém, fatores como alto custo do dinheiro,
incerteza do fluxo de caixa e ocorrência de imprevistos fazem com que qualquer entidade
precise manter, em magnitudes diferentes, um nível mínimo de caixa.
Existem três motivos principais para que uma empresa mantenha um valor mínimo no
caixa:

Transação: uma empresa precisa de recursos aplicados no

caixa para poder honrar os compromissos assumidos. Se
existisse uma sincronia perfeita entre os recebimentos e os
pagamentos, a demanda de caixa para transação seria
desnecessária;
Precaução: existem fluxos de pagamentos futuros que nem
sempre são totalmente previsíveis, por isso a empresa deve
manter uma quantidade de recursos para estas

36
 eventualidades. Em geral, quanto mais propensa ao risco se
mostrar a empresa, menor a quantidade de dinheiro mantido
no caixa por este motivo;
Especulação: a existência de recursos no caixa por este motivo
decorre da perspectiva de uma oportunidade futura para fazer
negócios.

Infelizmente, apesar de necessário, o investimento em caixa representa perda de

rentabilidade, e é justamente por isso que a empresa deve exercer controle sobre este
componente na gestão do seu capital de giro. O volume de caixa mínimo exigido
dependerá de uma série de fatores como, por exemplo:

falta de sincronização entre pagamentos e recebimentos de

caixa;
grande possibilidade de eventos não previstos no
planejamento da empresa;
acesso reconhecido às fontes de financiamento, seja capital
próprio ou de terceiros;
bom relacionamento com o sistema financeiro;
existência de prazo médio de recebimentos de vendas acima
do necessário e de prazo de pagamento reduzido;
existência de grande investimento em estoques;
manutenção de contas-correntes em vários bancos etc..

Existem vários modelos para determinar o valor que uma empresa pode deixar em caixa.
O fluxo de caixa é uma metodologia que permite à empresa determinar o seu fluxo de
recursos futuros e, a partir desta informação, administrar o caixa e assim minimizar sua
necessidade de recursos. A seguir serão apresentados alguns modelos que tratam da
determinação do caixa mínimo.
37
 Modelo do Caixa Mínimo Operacional

O modelo do caixa mínimo operacional é uma forma simples de se estabelecer o montante

de recursos que uma empresa deve manter em caixa. O valor do caixa mínimo operacional
é obtido por meio da divisão dos desembolsos totais de caixa previstos pelo giro do caixa.
O giro de caixa é calculado dividindo-se 360 pelo ciclo de caixa (já apresentado
anteriormente nesta disciplina).

Desembolsos de Caixa Previstos

Caixa Mínimo Operacional =
Giro de Caixa

360
Giro de Caixa =
Ciclo de Caixa

Suponhamos que uma empresa tenha projetado para certo período desembolsos totais de
R$4,5 milhões. Sabemos que o seu ciclo de caixa é de 30 dias, ou seja, este é o intervalo de
tempo entre o pagamento do fornecedor e o recebimento pelas vendas, ou o intervalo de
tempo em que a empresa somente desembolsa recursos. Desta forma, podemos calcular
o seu giro de caixa e seu caixa mínimo operacional:

360
Giro de Caixa = = 12 vezes
30

Um ciclo de caixa de 30 dias indica que o caixa da empresa gira, ou se renova 12 vezes no
período (neste caso, no ano).

R$4.500.000
Caixa Mínimo Operacional = = R$375.000
12

38
Neste caso, a empresa deve manter um caixa mínimo de R$375.000,00. E caso seu ciclo de
caixa diminua e, portanto, seu giro de caixa aumente, este valor pode ser reduzido, já que
o caixa mínimo operacional será menor quanto maior for o giro do seu caixa.
Assim, vamos supor que a mesma empresa do exemplo anterior reduza o seu ciclo de caixa
de 30 dias para 24 dias. Neste caso, seu giro de caixa passará de 12 para 15 vezes e se o
mesmo volume de desembolsos previstos for mantido, seu novo caixa mínimo operacional
será de R$300.000,00, ou seja, 20% menor do que o valor calculado anteriormente.

Modelo Baumol

Este modelo propõe a utilização do modelo do lote econômico de compras da gestão de

estoques na gestão do caixa. O modelo Baumol é aplicado quando existem entradas
periódicas de dinheiro no caixa e saídas constantes de recursos. Como exemplos podemos
citar o orçamento familiar ou uma empresa de consultoria que possui clientes que
concentram o pagamento em determinado dia do mês, embora a empresa tenha que fazer
desembolsos ao longo do período todo.
O modelo Baumol envolve um número maior de variáveis quando comparado ao modelo
do caixa mínimo operacional. Para a sua aplicação, devemos supor a existência de um
mercado financeiro com um investimento de curto prazo qualquer, em que uma empresa
possa transformar um fluxo regular de recebimentos de caixa em diversos fluxos,
aplicando parte do recebimento inicial neste investimento e efetuando saques do dinheiro
existente na conta do investimento ao longo de determinado período.
Na Figura 15 está apresentada a situação original em que a cada período existe um
recebimento e vários pagamentos. Nesta condição, a empresa pode aplicar o modelo
Baumol.

39
 $

Tempo
Figura 15: Modelo Baumol

Se a empresa deixar parcela do seu dinheiro em investimento de curto prazo obterá

ganhos na forma de juros. Entretanto, cada operação de investir ou desinvestir pode
implicar um custo, que pode envolver desde impostos de transações financeiras até o
custo do tempo que o funcionário da empresa leva para fazer a operação. Por meio desta
relação custo x benefício, a empresa pode determinar em quantos montantes iguais o
recebimento original será dividido, de modo a maximizar seu lucro. Seguindo o modelo
Baumol, este valor pode ser obtido por:

0,5𝑖𝑅
𝑁= √
𝑏

Sendo i a taxa de juros da aplicação financeira, R o montante recebido periodicamente, b

o custo de cada operação de investimento ou resgate e N o número de operações que
serão realizadas no período.
Podemos supor que uma empresa de consultoria receba no primeiro dia de cada mês
$9.500,00 referentes aos serviços prestados a outra empresa. Supondo um mês com 20
dias úteis, podemos afirmar que os desembolsos médios diários da empresa são de
R$475,00 (= R$9.500/20). A taxa de juros do mercado é de 1,2% a.m. e a cada vez que é

40
feita uma operação, seja de investimento ou de pagamento, a empresa despende $2,50
referentes ao custo vinculado a esta operação. Desta forma, temos:

0,5 𝑥 0,012 𝑥 9.500

𝑁= √ = 4,8 ≅ 5
2,5

No caso deste exemplo, a empresa faria cinco operações de transferência de recursos

sendo que cada um dos resgastes seria no valor de R$1.900,00 (= R$9.500/5). Também
podemos enxergar, por meio da aplicação do modelo, que a empresa faria operações de
resgate a cada quatro dias (= 20/5), transferindo R$1.900,00 da sua aplicação para o caixa.
De acordo com as variáveis utilizadas no modelo, podemos verificar que quanto maior a
taxa de juros praticada no mercado, mais atrativo será investir os recursos em aplicações
financeiras, e desta forma a quantidade de operações será maior e o valor a ser resgatado
em cada operação será menor.
Vamos supor que no caso do exemplo anterior, a taxa de juros aumente de 1,2% para 2,0%.
Com esta alteração, chegaremos a um novo valor de N = 6,2, indicando que a empresa
deverá fazer aproximadamente seis operações de resgate e que o valor de cada operação
será de R$1.583,30 e não mais de R$1.900,00.
Alterações no custo de transação e no valor dos recebimentos também resultarão em
novos valores para N. Quanto maior o custo da transação, menores serão as quantidades
de retiradas.
É importante ressaltar que o modelo Baumol considera que o fluxo de pagamentos é
relativamente constante e o recebimento é periódico. Isso nem sempre é característica
das empresas em seu dia a dia. Dificilmente um fluxo de caixa será constante e previsível
conforme suposto no modelo. Todavia, segundo Assaf Neto (2012), muitas suposições do
modelo podem ser relaxadas sem muita complexidade e podem ser úteis em alguns casos
onde uma solução simples de implementar seja necessária.

41
 Modelo de Miller e Orr

O modelo do caixa mínimo operacional e o Baumol consideram que o fluxo de caixa de

uma empresa é conhecido. Em determinadas situações práticas, o comportamento do
caixa assume uma caracterização imprevista, inexistindo relação preestabelecida do
comportamento dos recursos ao longo do tempo. O modelo de Miller e Orr pode ser
aplicado nestes casos, em que os fluxos de caixa são aleatórios.
O modelo de Miller e Orr parte da existência de dois ativos: o caixa e um investimento de
baixo risco e alta liquidez. De acordo com o comportamento do fluxo de caixa no tempo,
poderá existir transferência de recursos do caixa para o investimento ou do investimento
para o caixa.
Como o fluxo de caixa é aleatório, não iremos determinar o momento em que seriam feitas
as operações de aplicação e de resgate mas determinaremos um saldo mínimo e um saldo
máximo de caixa. Desta forma quando o saldo de caixa estiver abaixo do limite inferior, a
empresa faria um resgate da operação transferindo seus recursos do investimento para o
caixa. Por outro lado, quando o caixa estiver acima do limite definido pelo modelo, a
empresa poderá fazer uma operação de transferência de recursos do caixa para a
aplicação, evitando-se excesso de liquidez. O montante de recursos a ser transferido
(aplicado ou resgatado) deve ser o suficiente para que o caixa, após tal operação, retorne
a determinado nível, denominado ponto de retorno.
Na Figura 16 podemos ver a representação do modelo, em que h* é o limite superior, z* é
o ponto de retorno e m* é o limite inferior (caixa mínimo). Podemos verificar que no
momento t1 o caixa ficou abaixo no limite inferior, sendo necessária uma transferência de
recursos da aplicação para o caixa da empresa. O montante a ser transferido deve permitir
que o caixa da empresa retorne a z*, que é seu ponto de retorno. No momento t2 ocorre
a situação inversa, em que o saldo ultrapassa o limite superior h* e neste caso é indicado,
pelo modelo, que a empresa faça uma transferência de recursos do caixa para a aplicação,
até que o mesmo chegue novamente no ponto de retorno.

42
 h*

z*

m*

t1 t2

Figura 16: Modelo Miller e Orr

O ponto de retorno, ao qual a empresa deve voltar toda vez que o caixa estiver acima ou
abaixo de determinado ponto, pode ser obtido da seguinte maneira:

3
𝑧 ∗ = 𝑚 + √(0,75𝑏δ2 )/𝑖

sendo m o menor valor que pode assumir o caixa, b o custo de cada transação de
investimento ou resgate, δ2 a variância diária do caixa e i a taxa de juros diária. O valor
mínimo do caixa será determinado pela empresa e deve levar em consideração a aversão
da gerência ao risco.
Uma das principais características deste modelo é que ele leva em conta a variância do
caixa, ou seja, empresas com grande dispersão neste ativo possuem maior risco e por isso
precisam manter maiores volumes de recursos financeiros no caixa.
Sabemos que o caixa mínimo m deve ser definido pela empresa e que já vimos como
calcular o ponto de retorno z*. Falta apenas visualizarmos como podemos calcular o limite
superior h*:

h* = m + 3z*

Suponhamos que uma determinada empresa tenha identificado que a variância do seu
fluxo de caixa tenha sido, em determinado período, de R$62.900,00 e que a taxa de juros
43
do mercado seja de 1% ao dia. Consideraremos também um custo de R$2,85 para cada
transação, além de um caixa mínimo definido pela empresa de R$3.500,00. Aplicando o
modelo de Miller e Orr teremos:

𝑧 ∗ = 3.500 + 3√(0,75𝑥2,85𝑥62.900)/0,01 = R$3.737,80

h* = 3.500 + 3 x 3.737,80 = R$14.713,40

Desta forma, para a empresa do exemplo, o limite superior seria de R$14.713,40 e seu
ponto de retorno de R$3.737,80.
Uma das principais vantagens do modelo Miller e Orr é a existência de um limite inferior e
um limite superior no qual o caixa da empresa poderá variar, o que torna o modelo flexível,
permitindo sua adaptação às condições de administração de caixa.

Considerações Finais sobre a Gestão do Capital de Giro

Conforme foi possível observar após o estudo desta disciplina, a gestão do capital de giro
pode ser um grande desafio para as empresas. Garantir uma folga financeira e uma
adequada liquidez que equilibrem risco e retorno, negociar prazos com clientes e
fornecedores, estruturar o ciclo operacional de maneira a minimizar a necessidade de
capital de giro devem ser prioridades da gestão financeira de curto prazo. Mercados como
o brasileiro, em que o custo do dinheiro é elevado, exigem ainda maior atenção por parte
das empresas. Administrar o capital de giro, fazendo com que as operações da empresa
estejam bem estruturadas, permitindo um crescimento sustentável e gerando valor para
o acionista é possível, desde que ferramentas de gestão sejam utilizadas para que haja
planejamento e controle dos resultados financeiros.

44
 ASSISTA AGORA A VIDEOAULA SOBRE GESTÃO DE CAIXA

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

Assaf Neto, A.; Silva, C. A.T. Administração do capital de giro. São Paulo: Atlas, 2012.
Matias, A. B. Finanças corporativas de curto prazo: a gestão do valor do capital de giro. São
Paulo: Atlas, 2007.
Silva, A. A. Gestão Financeira: um estudo acerca da contribuição da contabilidade na
gestão do capital de giro nas médias e grandes indústrias de confecção do estado do
Paraná. Dissertação de Mestrado em Controladoria e Contabilidade. Faculdade de
Economia, Administração e Contabilidade. São Paulo: FEA-USP. 2002.
Silva, C.A.T. Contribuição ao estudo do capital de giro a partir do retorno sobre o ciclo
financeiro. Tese de Doutorado em Controladoria e Contabilidade. Faculdade de Economia,
Administração e Contabilidade. São Paulo: FEA-USP. 1996.

45