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Remuneração e Desempenho

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Objetivos para avaliação de desempenho

Seleção de objetivos significativos

Objetivo: descrição geral do resultado final que se quer atingir. O resultado esperado pode ser atingido na
totalidade (missão cumprida), parcialmente (a missão não foi cumprida, mas houve alguma contribuição) ou
não ser atingido (não houve contribuição alguma, perdeu-se uma oportunidade).

Meta: descrição detalhada, possível de ser definida e medida em termos quantitativos ou qualitativos.

Tanto objetivos como metas devem ser desafiantes, mas exeqüíveis.

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A participação, atuação e desempenho dos gerentes constituem fator crítico para consecução dos
objetivos/metas propostos.

Cada gerente é o "presidente" de uma "empresa", correspondente à sua área, dentro da empresa.

Objetivos departamentais

Análise da missão do departamento

Fonte para definição de metas/resultados esperados: descrição de cargo

As descrições de cargo geralmente relatam as principais tarefas ou responsabilidades dos cargos. Essas
informações oferecem pistas para a identificação e definição de objetivos para cada área ou
departamento.

A missão das áreas da atividade-fim é: produzir, vender, etc., dentro dos padrões de quantidade,
qualidade, custo e outras variáveis definidas pela empresa.

A missão das áreas de apoio é: atender às necessidades das áreas da atividade-fim.

Definição das metas

Critério para seleção de metas: regra 80/20, onde 80% dos resultados são atingidos através de 20% das tarefas e
responsabilidades do cargo.

Estabelecimento de metas com poucos itens favorece a concentração das pessoas no que realmente faz a
diferença.

Exemplos de cargos com metas mensuráveis quantitativamente:

Produção: volume de produção, custos, horas produtivas.

Vendas: volume de vendas, clientes conquistados.

Marketing: participação de mercado; incremento em vendas em função de campanhas.

Manutenção: horas produtivas das máquinas; custos de manutenção.

Suprimentos / Compras: nível de estoques; imobilizações financeiras em estoques.

Exemplos de cargos com metas mensuráveis qualitativamente:

Recursos Humanos: resultado dos programas de treinamento, na avaliação das áreas clientes; qualificação
e desempenho dos novos profissionais contratados; acerto das promoções avaliadas pela área de RH.

Financeiro: captações e aplicações na hora e volume certos; custos financeiros; taxas de juros
conseguidas na captação/aplicação.

Informática: desenvolvimento e/ou aquisição de sistemas que funcionem e atendam às necessidades dos
clientes internos e externos; tempo para sintonia fina de novos sistemas; custos de desenvolvimento de
sistemas.

Jurídico: causas ganhas, prejuízos evitados, provisões para perdas recuperadas.

Roteiro para definição de metas

Análise dos resultados/produtividade atuais: para servir de base para a fase de especificação e detalhamento do
que será feito.

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Análise dos atuais planos de ação para o futuro: percentual previsto de crescimento, lucro e outras variáveis de
desempenho da empresa.

Análise das oportunidades e restrições: possíveis situações especiais, que se ocorrerem, as metas poderão ser
facilmente ultrapassadas ou dificilmente atingidas.

Especificação dos padrões ideais de resultados: quando uma meta é considerada como tendo sido atingida.

Análise da influência de fatores "externos": tecnologia, investimentos, tendências de evolução do setor e outras
variáveis que podem facilitar ou dificultar o cumprimento das metas.

Bases para estabelecimento de metas

Cargos de Gerência: cumprimento da missão do departamento.

Cargos de Coordenação/Supervisão: resultados de projetos; evolução de planos de ação.

Cargos Administrativos/Operacionais: quantidade, qualidade do resultado produzido.

Exemplos de listas de verificação para identificação de objetivos e estabelecimento de

medidas de desempenho

Análise das tarefas e responsabilidades do cargo

Cargo: Gerente de Contabilidade

Tarefa: Preparação de relatório mensal sobre desempenho econômico da empresa

Qual o resultado final desta tarefa?

Relatório com análises dos resultados econômicos do mês

Que tipo de contribuição ela representa para a empresa?

Fornece subsídios para decisões relacionadas com investimentos, compras, vendas, marketing, pessoal,
despesas em geral.

Como se pode saber quando ela foi bem feita?

Quando foi entregue dentro do prazo e não houve ajustes ou correções posteriores dos dados informados,
relacionados com custos, despesas, receitas, lucros.

Qual um padrão ideal de resultado final que a tarefa produz?

Quando 99,5% dos valores relativos ao mês são registrados no próprio mês. A margem de tolerância para
ajustes posteriores é de apenas 0,5%.

Como podem ser medidos os resultados desta tarefa?

Pela confiabilidade das informações relacionadas com custos, despesas, receitas, lucros. Quando a margem de
correção nesses valores for inferior a 0,5% do item afetado.

Qual a menor periodicidade possível para se medir os resultados dessa tarefa?

Mensal.

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Quem tem autorização para avaliar os resultados da tarefa, conforme os critérios acima?

Superior imediato, com aprovação dos superiores do superior imediato.

Cargo: Gerente Financeiro

Tarefa: Administrar a captação de recursos financeiros, conforme a necessidade da empresa.

Qual o resultado final desta tarefa?

Suprimento das necessidades operacionais da empresa em termos de recursos financeiros.

Que tipo de contribuição ela representa para a empresa?

Mantém o fluxo de atividades constante; contribui para um custo financeiro menor.

Como se pode saber quando ela foi bem feita?

Quando os recursos tiverem sido obtidos no volume necessário e em tempo hábil; quando as taxas de juros
pagas forem menores que as médias de mercado; quando as garantias dadas forem as menores possíveis.

Qual um padrão ideal de resultado final que a tarefa produz?

Quando atender plenamente às necessidades da empresa; quando as taxas forem menores que a média de
mercado; quando a negociação foi bem conduzida; quando conseguir mais de uma opção para a empresa.

Como podem ser medidos os resultados desta tarefa?

Pelos custos da operação, em termos de juros, tempo envolvido para fechamento do negócio; disponibilidade
dos recursos em tempo hábil e nos valores necessários, nem menos nem mais.

Qual a menor periodicidade possível para se medir os resultados dessa tarefa?

A cada operação.

Quem tem autorização para avaliar os resultados da tarefa, conforme os critérios acima?

Superior imediato, com aprovação dos superiores do superior imediato; outros clientes internos que dependerem
da operação.

Cargo: Gerente de Informática

Tarefa: Suprir as necessidades da empresa em termos de sistemas de informação e automação de tarefas.

Qual o resultado final desta tarefa?

Automação de atividades; gerenciamento de informações; produção de relatórios gerenciais.

Que tipo de contribuição ela representa para a empresa?

Agilidade no fluxo e qualidade das informações. Redução de custos pelo uso da tecnologia da informação e
automação de tarefas manuais.

Como se pode saber quando ela foi bem feita?

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Quando os sistemas funcionarem conforme foram projetados. Quando o cliente estiver plenamente satisfeito
com o sistema desenvolvido/adquirido. Quando a empresa estiver sempre atualizada tecnologicamente.

Qual um padrão ideal de resultado final que a tarefa produz?

Quando atender plenamente às necessidades da empresa na área.

Como podem ser medidos os resultados desta tarefa?

Pelos custos do desenvolvimento dos projetos, pela disponibilidade de sistemas em tempo hábil.

Qual a menor periodicidade possível para se medir os resultados dessa tarefa?

Ao final de cada novo projeto.

Quem tem autorização para avaliar os resultados da tarefa, conforme os critérios acima?

Superior imediato, com aprovação dos superiores do superior imediato; outros clientes internos que dependerem
dos sistemas.

Sobre objetivos individuais

Os objetivos dos componentes da equipe podem ser estabelecidos com base na descrição de cargo individual,
seguindo os mesmos critérios observados para definição dos objetivos da área ou departamento (do gerente).

A definição de objetivos individuais específicos, abaixo do nível de gerência, tem mais utilidade como apoio ao
gerente no acompanhamento dos planos de trabalho do que para efeitos de avaliação de desempenho.

Não há uma relação custo-benefício vantajosa em se estabelecer objetivos individuais específicos, quando não
há uma relação direta, clara e inquestionável sobre a possibilidade de o funcionário individualmente produzir
determinado resultado.

Quando o resultado do trabalho precisa ser "avaliado" para se saber se a meta foi cumprida, abaixo do nível de
gerência, a relação custo-benefício do processo é baixa.

A atribuição individual de mérito pelo sucesso ou insucesso de uma área é uma tarefa muito complexa. A
natureza das tarefas é muito interdependente em todas as áreas. Todas as pessoas, de alguma forma, deram a sua
contribuição. Os "morcegos" são facilmente identificáveis e não há necessidade de se criar mecanismos para
avaliar o seu desempenho.

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