Leitura Fundamental

WBA0732_v1.
CONCEPÇÃO DE PRODUTOS:
MVP – PRODUTO MÍNIMO
VIÁVEL, BUSINESS MODEL
CANVAS, PERSONAS
Aimar Martins Lopes
Concepção de produtos: MVP – produto mínimo

viável, business model canvas, personas
1ª edição
Londrina
Editora e Distribuidora Educacional S.A.
2019
2
© 2019 por Editora e Distribuidora Educacional S.A.
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Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP)
Lopes, Aimar Martins

L864c Concepção de produtos: MVP - produto mínimo viável,
business movel canvas, personas/ Aimar Martins Lopes, –
Londrina: Editora e Distribuidora Educacional S.A. 2019.
94 p.
ISBN 978-85-522-1571-4
1. Personagens fictícios. 2. Estudos de viabilidade.

I. Lopes, Aimar Martins. II. Título.
CDD 300
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2019
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3
CONCEPÇÃO DE PRODUTOS: MVP – PRODUTO MÍNIMO
VIÁVEL, BUSINESS MODEL CANVAS, PERSONAS
SUMÁRIO
Apresentação da disciplina 5
Viabilidade de um negócio: criação, desenvolvimento e

lançamento de produtos 7
O conceito fundamental de produto mínimo viável (MVP) 24
Como acelerar o MVP (produto mínimo viável) 41
Fundamentos do Business Model Canvas 58
Fundamentos do Design Thinking 75
Conceitos de persona, perfil de usuário e público-alvo 93
E-commerce e marketing digital 110
4
Apresentação da disciplina
A disciplina aborda conceitos fundamentais para a concepção de produtos

na área da administração e negócios, contudo, é imprescindível, o apoio
da tecnologia da informação e comunicação; a primeira justifica-se pela
aplicação de técnicas de gestão e inovação que trabalham um conjunto
de habilidades pessoais e de grupo que criam processos rápidos capazes
de desenvolver ou adaptar um produto ou um modelo de negócio e até
mesmo o perfil de um usuário ou cliente. Ainda na área de administração
e negócios, com o uso mais intenso da tecnologia da informação,
o e-commerce e o marketing digital trabalham na divulgação e no
engajamento de indivíduos. As tecnologias da informação e comunicação
são ferramentas que auxiliam e muitas vezes executam os processos
administrativos e de negócios, seja por meio de software que organiza
as informações, seja por softwares que interagem na web, aplicativos de
celular que fomentam relacionamento pessoal e engajamento.
Estudaremos modelos de negócios, ou seja, como uma organização

viabiliza a entrega de produto acompanhado de valores intrínsecos e a
aplicação de recursos para essa entrega. Um produto, conhecer como é
criado, desenvolvido e lançado no mercado, saber que, em alguns casos,
antes do lançamento, ele é experimento, forma utilizada para testar a
aceitação. O conceito de Produto Mínimo Viável (MVP) e Design Thinking
para criação e validação de ideias será apresentado e discutido, como
também formas de acelerar o desenvolvimento de um produto.
Um negócio possui sua forma de operação, o Business Model Canvas

é uma ferramenta simples e eficaz para compreender essa operação
e auxiliar na criação de novos modelos, entre outros fundamentos,
trabalha a criação do perfil de clientes ideais e análise de mercado, como
também o conceito de persona, perfil de usuário e público-alvo.
O MVP – Produto Mínimo Viável permite que um produto minimamente

viável seja testado ou lançado no mercado, seus processos vão
indicar a importância do acompanhamento e feedback para melhoria
5
e incrementos de atributos ao produto. Finalmente, estudaremos
o e-commerce e marketing digital, fundamentos para a divulgação
e realização de negócios na web, veremos como essas ações são
desenvolvidas com o uso das tecnologias da informação e comunicação.
6
Viabilidade de um negócio:
criação, desenvolvimento e
lançamento de produtos
Autor: Aimar Martins Lopes
Objetivos
• Compreender o processo de criação de um produto.
• Capacitar e analisar o desenvolvimento e

lançamento de um produto.
• Descrever o conceito MVP (minimum viable product

ou, traduzido, produto mínimo viável).
• Descrever o conceito lean startup (startup enxuta).
7
1. Concepção de produto
Este assunto é desafiador e apaixonante, pois trata de negócios,

produtos e pessoas. Para melhor compreender a concepção de um
produto, trataremos aqui o serviço como um produto também.
Um produto é algo manufaturado e tangível. O serviço, por sua vez,

é intangível, com efeito de servir. Podemos citar como exemplo de
produto um smartphone, e de serviço, o acesso a internet.
O que é a concepção de um produto? A concepção está relacionada

com a ideia, criação, o desenvolvimento, a venda e o resultado de algo.
Um bom produto nasce de uma ideia, uma coisa nova, que pode ser
resultado de um problema ou assunto que alguém goste e, a partir
dele, descobre-se que tem utilidade. Um produto também é concebido
a partir de uma necessidade da sociedade ou do indivíduo, a qual
pode não ter um produto relacionado ou ser mal atendida, ou seja, há
produtos no mercado, mas eles não atendem bem.
Vejamos alguns exemplos: (1) alguém teve a ideia brilhante de fazer

um acordo com a Amazon e comprar por um preço bem irrisório os
produtos devolvidos pelos clientes e colocá-los a venda em outro site;
(2) uma chinesa que compra papelão descartado dos Estados Unidos,
recicla na China e vende como embalagem de produtos chineses para
exportação. Esses são exemplos de algo que não existia no mercado,
portanto, novo.
A Apple revolucionou o mercado de aparelho móvel, o celular,

com o lançamento de um smartphone com muitos recursos
inovadores, principalmente pelo fato de o celular não ter teclado
físico, o que era comum nos celulares da época, a tela seria o teclado.
Os usuários adoraram.
A Uber, exemplo de serviço, entrou no mercado de transporte de

passageiros e faz muito sucesso, pois no mundo inteiro os passageiros
não têm suas necessidades atendidas plenamente, seja por preço da
corrida, disponibilidade de transporte etc.
8
O que um produto deve ter? Vejamos uma lista muito comum que deve
ser atendida por uma organização que deseja colocar um produto no
mercado. Lembre-se, estamos tratando de produto em conjunto com
o serviço. A lista é composta por benefícios ao cliente, características,
design, qualidades, nome, garantia, suporte (atendimento ao cliente),
às vezes treinamento para uso, entrega (formas de chegar ao cliente),
seguro, assistência técnica, preço adequado etc.
Os clientes preferem adquirir produtos de melhor desempenho,

qualidade e preço adequado, contudo, essas preferências podem não
ser desejadas em outros mercados. Cada conjunto de clientes ou nicho
de mercado tem suas particularidades. Não podemos deixar de citar que
Google, Samsung e Apple são empresas que se destacam e trabalham
duro para entregar produtos inovadores e diversificados para vários
segmentos de clientes.
Um grande sucesso na criação de produtos dentro da diversidade

e multiplicidade deste século é a manutenção do foco no cliente.
Organizações que conseguem manter a prioridade nas necessidades dos
clientes têm tido mais sucesso do que suas concorrentes. A Figura 1 ilustra
uma consumidora em seu momento de compra numa loja de brinquedos.
Figura 1 – Mulher realizando compra
Fonte: EnesEvren/iStock.com.
9
ASSIMILE
No marketing, bens significam o resultado de um

esforço de produção que gera algo tangível, que pode
ser tocado. Por exemplo: smartphone, máquinas,
uma fruta, bebida etc. Um serviço é algo intangível ou
impalpável, exemplo: serviços aéreos, corte de cabelo,
desenvolvimento de software, médico, advogado etc.
Muitos produtos combinam bens e serviços, exemplo:
refeição em fast-food (KOTLER, 2018).
1.1 Como conceber um produto
Desenvolver um produto não é tarefa fácil, principalmente se

o produto em questão fizer parte de uma indústria complexa e
competitiva. Para facilitar todo o processo de desenvolvimento e
disposição do produto no mercado, as organizações, os pesquisadores
e empreendedores desenvolvem maneiras sistematizadas
para agilizar, dar segurança e realizar controle de qualidade.
Apresentaremos, em seguida, uma forma-padrão de gerenciamento
de desenvolvimento do produto.
No entanto, começaremos a compreender como é o ciclo de vida básico

de um produto. A Figura 2 ilustra o ciclo de vida do produto baseado em
suas vendas.
10
10
Figura 2 – Ciclo de vida do produto
Fonte: aeyaey/iStock.com.
No decorrer dos estudos, trataremos sobre concepção do produto e

MVP (Minimum Viable Product). O objetivo é apresentar como gerar um
produto que atenda com sucesso a um mercado.
As fases apresentadas na Figura 2 são caracterizadas pelo

investimento inicial para o lançamento com baixo retorno, devido à
pequena quantidade vendida da fase de introduction (introdução).
Na fase growth (crescimento), as vendas, rentabilidade e concorrência
aumentam significativamente. Na fase maturity (maturidade) se dá a
melhor fase do produto, com estabilidade nas vendas e necessidade
de upgrade na comercialização. Nessa fase, há mudança no marketing
para incrementar e manter o produto no mercado. A última fase
é denominada decline (declínio), aqui a concorrência é grande.
Geralmente, o produto é substituído, pois deixa de apresentar valor
para o cliente. Em muitos casos, as organizações recriam os produtos
nesse momento.
11
Para aprimorar a competitividade, as organizações têm adotado ações
de redução de custo e tempo para criar e colocar um produto à venda
e atuado no processo de desenvolvimento de produto sistematizado
enxuto (lean), o que pode trazer aumento de competitividade para a
organização (REIS; COSTA; MILAN, 2017).
Apresentamos um ciclo genérico de desenvolvimento de produto, pois

nele há presença de algumas fases distintas, variando de acordo com
o desenvolvimento do modelo de negócio da empresa. Geralmente, o
ciclo apresenta três partes: a primeira, denominada pré, inicia-se com
uma ideia ou identificação de necessidade e a formulação de conceitos
do que seria o produto; a segunda é denominada desenvolvimento, e
nessa fase, os projetos são criados, o produto é detalhado, materializado
e testado em projeto piloto; a terceira (última) fase lança o produto no
mercado, divulga, distribui e acompanha as vendas.
Para Echeveste e Ribeiro (2010), as três fases do Processo de

Desenvolvimento do Produto (PDP) podem ser descritas da
seguinte forma:
• Pré-desenvolvimento – Composta pela análise do mercado,
geração e seleção de ideias, conceito preliminar dos produtos com
suas características e alinhamento dos projetos com as estratégias
da organização. Inclui-se, também, a avaliação do mercado
externo e da concorrência.
• Desenvolvimento – Nesta etapa, entra em ação a conceituação

do produto e a análise do método de gestão de projeto a ser
escolhido, cria-se a prototipação, ou seja, o projeto preliminar,
além da realização dos cálculos dos custos e riscos. Verifica-se
também a adequação dos atributos e qualificação de materiais a
serem utilizados.
• Pós-desenvolvimento – Verifica os resultados do produto

no mercado. Geralmente, são processos contínuos de
acompanhamento de rentabilidade, vendas, qualidade,
satisfação do cliente, reclamação etc.
12
12
1.2 Fundamentos do MVP (produto mínimo viável)
Como já mencionado, existem várias formas e técnicas para o

desenvolvimento de produtos. No cenário de tecnologia da informação,
onde a velocidade, a variedade e o volume de informação impõem
mudanças rápidas nos produtos e modelos de negócios, temos a mudança
ou nova forma de criar produto denominada MVP (Minimum Viable Product).
Essa forma é muito bem adotada, principalmente pelas startups.
Esse termo começou a ser cunhado no início do século XXI, mais

precisamente em 2001, por Frank Robinson. No decorrer dessa
década, Steve Blank desenvolveu o método Customer Development
(desenvolvimento de cliente), que alavancou para o termo lean startup.
Este último termo mostrava que startups precisavam de processos e
ferramentas próprios, adaptados às suas necessidades, para terem
sucesso. O termo foi fortalecido com o livro de Eric Ries, The lean startup
(“a startup enxuta”) que orienta, entre outras coisas, como produto e
empresa devem se desenvolver rapidamente. Esse conceito é baseado
no lean manufacturing (produção enxuta) da Toyota, que foca na
produção sem desperdício e na metodologia de Steve Blank, com foco
no Customer Development e no desenho de modelo de negócios BMG
(Business Model Generation) de Alexander Osterwalder. A Figura 3
ilustra, resumidamente, os três conceitos envolvidos no lean startup.
Quadro 1 – Estrutura lean startup
Fonte: elaborado pelo autor.
13
O conceito lean manufacturing também é referenciado por alguns
autores na área de desenvolvimento de software, como Agile
Engineering. Vamos detalhar um pouco mais esses conceitos para
compreender sua importância e contextualizar no MVP.
Lean manufacturing (manufatura enxuta)
Segundo Jaiprakash (2014), as organizações adotam o lean

manufacturing (manufatura enxuta) para serem mais competitivas,
sobreviverem e aumentarem o lucro num cenário de produtos
personalizados e desafiadores, sistema de produção complexo e
controle de produção em massa. O conceito do lean manufacturing é
ter o foco no cliente e responder rapidamente a suas demandas com
redução de desperdício, ou seja, produto de baixo custo, alta qualidade
e disponibilidade rápida ao cliente. Há também menção quanto aos
benefícios de quem adota o lean, relacionados com a melhoria no
lead time de produção, tempo de ciclo e configuração, inventário e
defeitos, como também melhoria na moral dos funcionários, eficácia na
comunicação, satisfação no trabalho, limpeza padronizada, tomada de
decisões em equipe, entre outros (JAIPRAKASH, 2014).
Customer development – desenvolvimento do cliente
O método de desenvolvimento do cliente parte da ideia de que as

hipóteses sobre o produto ou negócio ainda não foram testadas e
validadas. Tem a intenção de evitar erros ou armadilha, podendo se
valer de benchmarking estratégicos de negócios que deram resultado.
O método se inicia pela ideia e visão do empreendedor e gera várias
hipóteses de modelo de negócios; segue com o desenvolvimento de
plano de ação para testar as hipóteses em campo com os clientes, a
sinalização positiva do cliente; sua validação dará o próximo passo,
a escalabilidade, ou seja, canal de vendas e expansão do negócio.
Resumidamente, o produto e a organização crescem devido a um
modelo validado de produto e/ou negócio.
14
14
Business model generation (modelo de geração de negócios)
De acordo com Osterwalder (2004), a expressão “modelo de negócios”

sugere intuitivamente algo que relaciona os negócios com os modelos.
Utiliza o site Cambridge Learner’s Dictionary para definir os termos, mas
de forma separada. O termo “negócios” é algo que uma organização
faz para ganhar dinheiro e/ou atividade de compra e venda de bens
e serviços. O modelo, por sua vez, é uma descrição ou representação
de um objeto. Sendo assim, em seu conceito de modelo de negócio, o
termo “negócio” se refere a algo de compra e venda de bens e serviços
com o objetivo de ganhar dinheiro. “Modelo” significa uma descrição ou
representação de algo simples do objeto usado nos cálculos. Contudo,
a combinação dos dois termos dá o entendimento que um modelo de
negócio é uma representação de como uma empresa compra e vende
bens e serviços e ganha dinheiro. No entanto, o propósito do modelo é
ajudar a compreender, descrever e prever o mecanismo real, ou seja,
representar, de forma abstrata, a lógica, como uma organização compra,
vende e ganha dinheiro. Simplificando, seria o que oferece, a quem
oferece, como obtém o recurso, como entrega etc.
Na página da organização SyncDev, em que Frank Robinson é CEO,

consta que o termo utilizado por Steve Blank “descoberta do cliente”,
ou, ainda, “enxuto”, por Eric Ries e o SyncDev (desenvolvimento
síncrono de clientes e produtos) utilizado por Robinson na SyncDev,
todos têm o mesmo sentido. O importante foi a mudança de
paradigma que colocou o engajamento do cliente à frente. Essa foi
uma mudança significativa nos processos de negócios e é o elemento
principal do MVP (Minimum Viable Product). Portanto, MVP é um
produto exclusivo, capaz de maximizar o retorno do investimento
sobre o risco ou esforço de colocá-lo no mercado pelo fornecedor ou
de compra pelo cliente (SYNCDEV, 2019).
A Figura 3 apresenta, de forma simples, o conceito de MVP para o

desenvolvimento de produto.
15
Figura 3 – MVP para um produto
Fonte: https://br.pinterest.com/pin/169448004715969924/?autologin=true.
Acesso em: 26 jul. 2019.
PARA SABER MAIS
O MVP – produto mínimo viável é bem difícil de construir.

Não é criar um produto mínimo, ele impõe uma
sobrecarga extra de esforço, pois é necessário aprender
algo logo de início, exigindo dedicação em análises
e medições resultantes da interação com o cliente.
Relaciona-se, também, com velocidade: o MVP original do
IMVU levou seis meses para chegar ao mercado, contudo,
já foi uma grande melhoria em relação aos quase cinco
anos antes do lançamento de outro produto anterior.
Resumidamente, MVP é uma versão de um produto novo
que deve coletar o máximo de informação (aprendizado
validado) sobre os clientes em relação ao produto, com o
mínimo de esforço (RIES, 2009).
16
16
1.3 Lean startup (startup enxuta)
O conceito lean startup está relacionado com a capacidade de uma

equipe em desenhar um modelo de negócio, definir um produto de
interesse do cliente e colocar o produto rapidamente no mercado.
Envolve conceitos de tecnologia, gestão e marketing. A Figura 4 ilustra
uma equipe trabalhando em um produto.
Figura 4 – Criando um produto
Fonte: eternalcreative/iStock.com.
Segundo Ries (2011), a lean startup (startup enxuta) é composta

por cinco princípios norteadores: existência de empreendedores;
importância da administração; aprendizado validado; construir e
aprender; medição e controle.
Vamos conhecer mais de perto esses princípios. Para Ries (2011), o

primeiro significa que há empreendedores em todo lugar, seja numa
pequena ou grande organização, em qualquer atividade de negócio, e,
ainda, em qualquer pessoa. Afirma que os conceitos de startup enxuta
funcionam para qualquer tipo de organização. O segundo princípio
se refere à gestão, afirma que produto e startup são coisas diferentes.
17
A startup é uma organização que necessita de uma gestão adequada
para inovação, em um ambiente de incerteza. Afirma, também, que
as organizações deveriam ter cargo de empreendedor. O terceiro
dita que a startup existe para aprender a desenvolver um negócio
sustentável, indo além do produto, do cliente e de ganhar dinheiro.
Essa aprendizagem pode ser validada, frequentemente, por meio de
experimentos. Fazer e medir são requisitos do quarto princípio, em
que o foco é o ciclo de feedback, gerar ideia, construir produto, testar,
colher reação do cliente e aprender. Finalmente, no quinto princípio,
relacionado à gestão, é necessário criar indicador para medir o
progresso, definir marcos e priorização. Ries (2011) chama essa etapa
de contabilidade para inovação.
A origem da startup enxuta vem da produção enxuta que Taiichi

Ohno criou na Toyota. O conceito muda o processo das cadeias de
suprimento e dos sistemas de produção que envolvem a criatividade e
o conhecimento do colaborador. A startup enxuta traz esses conceitos
para o empreendedorismo. Apregoa a aprendizagem validada,
semelhante à teoria científica de Taylor, para eliminar as fontes de
desperdício e realizar previsões que podem ser testadas. Para Ries
(2011), uma startup deve descobrir rapidamente algo que os clientes
querem pagar, ter interação rápida da percepção do consumidor, uma
grande visão e ambição, e mais, fazer tudo ao mesmo tempo.
Contudo, os ajustes devem ser constantes, podendo ser radicais

(pivô) quando as coisas não vão bem ou mais suaves, perseverando
no caminho atual. Isso se chama ciclo de feedback: construir-medir-
aprender. Quanto à visão, Ries (2011) propõe a adoção de estratégia
contendo um modelo de negócios, plano de produto, visão dos parceiros
e dos concorrentes e percepção de quem serão os clientes. O produto
é o resultado de tudo isso. E, finalmente, quanto à gestão, afirma
que empreender é gerenciar, na startup, os inovadores internos da
organização, que também são empreendedores. Portanto, a organização
deve ajudá-los a ter sucesso (RIES, 2011).
18
18
TEORIA EM PRÁTICA
Como realizar um MVP

O MVP (produto mínimo viável) significa produto pronto
para uso pelo cliente numa versão mais enxuta, contudo,
suficiente para cumprir o que se propõe: satisfazer o
cliente e resolver o problema pelo qual foi concebido.
Simplificadamente, vamos aos passos do MVP:
1. Lançar o produto no mercado e captar leads
(clientes em potencial) para validação posterior.
2. A partir dos leads, definir hipóteses para teste, criar
referências e métricas do produto e estabelecer critérios
para o teste, qual informação deseja de retorno e conhecer
o perfil de cliente. Validar as hipóteses e percepção
dos clientes.
3. A partir das etapas 1 e 2, decidir ou não pela criação do
MVP de forma rápida e com menor custo possível.
Como exemplo, segue um pouco da história do Facebook,
considerado um MVP. A ideia inicial foi testada apenas com
os alunos da universidade americana de Harvard e, após
a validação do produto, aos poucos, Mark foi promovendo
modificações e implementações fundamentais, e continua
até hoje (ENDEAVOR, 2019).
Faça uma pesquisa na internet, em livros e empresas com o
objetivo de apresentar outro exemplo de MVP.
19
VERIFICAÇÃO DE LEITURA
1. A concepção de um produto não é uma atividade fácil,

digamos que é até complexa. Sobre ela, é CORRETO
afirmar que:
a. Um bom produto não nasce de uma ideia, uma coisa

nova ou mesmo de algo que tem utilidade.
b. A concepção de um produto está relacionada com

a ideia, criação, o desenvolvimento, a venda e o
resultado de algo.
c. Um produto é concebido somente a partir de uma

necessidade da sociedade ou do indivíduo.
d. Um produto nunca é concebido de uma necessidade

mal atendida.
e. Um produto é algo manufaturado e tangível e serviço

é algo intangível, um efeito de servir; tais termos
podem ser exemplificados, respectivamente, por
acesso a internet e smartphone.
2. De acordo com o conceito de concepção de um produto,

qual(is) afirmativa(s) abaixo está(ão) correta(s).
I. O processo de desenvolvimento e disposição do

produto no mercado são auxiliados por organizações,
pesquisadores e empreendedores que desenvolvem
maneiras sistematizadas para agilizar, dar segurança,
controle de qualidade, entre outras coisas.
20
20
II. Desenvolver um produto é uma tarefa fácil,
principalmente se o produto em questão fizer parte
de uma indústria complexa e competitiva, pois assim
terá menos concorrentes.
III. O ciclo de vida do produto é formado por introdução,

crescimento, maturidade e declínio.
Assinale a alternativa correta:
a. I – II – III.
b. II – III.
c. I – III.
d. Somente a II.
e. I – II.
3. I. O termo MVP (minimum viable product) começou a ser

cunhado no início do século XXI, mais precisamente em
2001, por Frank Robinson. No decorrer da década, Steve
Blank desenvolveu o método Customer Development
(desenvolvimento de cliente), o qual alavancou o termo
lean startup, que mostrava que as startups precisavam
de processos e ferramentas próprios, adaptados às suas
necessidades para terem sucesso.
PORTANTO
II. O MVP é um conceito que serve para gerar

produto inacabado que é disponibilizado ao mercado
rapidamente para testar a satisfação do cliente.
21
Com base nas asserções supracitadas e na relação
proposta entre elas, é CORRETO afirmar que:
a. As duas afirmações são verdadeiras e a segunda
justifica a primeira.
b. As duas afirmações são verdadeiras e a segunda não

c. A primeira afirmação é verdadeira e a segunda é falsa.
d. A primeira afirmação é falsa e a segunda é verdadeira.
e. As duas afirmações são falsas.
Referências bibliográficas
ECHEVESTEA, M. E.; RIBEIRO, J. L. Diagnóstico e intervenção em empresas médias:
uma proposta de (re)organização das atividades do processo de desenvolvimento
de produtos. Produção, São Paulo, v. 20, n. 3, p. 378-391, jul./set. 2010.
ENDEAVOR. Guia Prático para o seu MVP – Minimum Viable Product. 7 jan. 2019.
Disponível em: https://endeavor.org.br/estrategia-e-gestao/mvp/.
Acesso em: 24 jun. 2019.
JAIPRAKASH B.; KULDIP, S. S. Lean manufacturing: literature review and research
issues. International Journal of Operations & Production Management, v. 34,
n. 7, p. 876-940, 2014. Disponível em: https://doi.org/10.1108/IJOPM-08-2012-0315.
Acesso em: 15 dez. 2019.
KOTLER, P.; KELLER, K. L. Administração de marketing. São Paulo: Pearson, 2018.
OSTERWALDER, A. The business model ontology a proposition in a design
science approach. 2004. Tese (Doutorado em Informatique de Gestion) – Ecole
des Hautes Etudes Commerciales de l’Université de Lausanne, Lausanne, 2004.
Disponível em: https://serval.unil.ch/resource/serval:BIB_R_4210.P001/REF.pdf.
REIS, Z. C.; COSTA, C. A.; MILAN, G. S. Identificação de fatores antecedentes na
implementação da filosofia lean no processo de desenvolvimento de produtos.
Exacta, [s. l.], v. 15, n. 2, p. 303-321, 2017.
22
22
RIES, E. Minimum Viable Product: a guide. Blog Startup Lessons Learned. 3 ago.
2009. Disponível em: http://www.startuplessonslearned.com/2009/08/minimum-
viable-product-guide.html. Acesso em: 24 jun. 2019.
RIES, E. A startup enxuta: como os empreendedores atuais utilizam a inovação
contínua para criar empresas extremamente bem-sucedidas. São Paulo: Lua de
Papel, 2012.
SYNCDEV. A proven methodology to maximize return on risk. 2019. Disponível
em: http://www.syncdev.com/minimum-viable-product/. Acesso em: 24 jun. 2019.
Gabarito
Questão 1 – Resposta B
As afirmações estão INCORRETAS, pois um produto pode estar
relacionado com ideia, criação, desenvolvimento, venda e resultado
de algo. Além da necessidade da sociedade ou do indivíduo, um
produto pode ser concebido pela criação de algo totalmente novo.
O produto pode ser concebido de uma necessidade mal atendida, e
internet é exemplo de serviço, e smartphone, de produto.
Questão 2 – Resposta C
A afirmação II está incorreta, pois desenvolver um produto NÃO
é uma tarefa fácil, principalmente se o produto em questão fizer
parte de uma indústria complexa e competitiva.
A segunda afirmação não é verdadeira, pois o MVP não gera um
produto inacabado que é disponibilizado ao mercado rapidamente
para testar a satisfação do cliente. O produto deve ser enxuto, mas
suficiente para cumprir o que se propõe e encantar o cliente.
23
O conceito fundamental de
produto mínimo viável (MVP)
Objetivos
• Compreender a relação do lean startup e o MVP.
• Capacitar a análise do ciclo de feedback de um MVP.
• Conhecer como uma grande organização pode

adotar o lean startup (startup enxuta).
24
24
1. Lean startup e o MVP
As ideias que envolvem o lean startup de Eric Ries têm no MVP

(minimum viable product) seu mais importante elemento. Estudaremos,
com detalhes, o MVP, mas vamos compreender melhor vários outros
conceitos relacionados. O lean startup está relacionado com a ideia,
criação e o lançamento de produto ou mercado por meio de processos
rápidos e crescimento acelerado, tanto para uma startup como para
uma organização já estabelecida. Apesar do conceito levar o termo
startup, diversas organizações, de vários tamanhos, adotam seus
princípios. O MVP é um componente que está dentro do conceito do
lean startup, é o método associado que sustenta o desenvolvimento do
MVP (produto mínimo viável).
Segundo Ries (2012), autor do livro The lean startup (“a startup enxuta”),
a ideia do lean startup foi fundamentada com base nas várias ideias da
administração e metodologias de desenvolvimento de produtos, tais
como: método de gestão, teste de hipótese, Design Thinking, Customer
Development, Agile Development e lean manufacturing. O Quadro 2
apresenta essas ideias.
Quadro 2 – Ideias norteadoras do lean startup
25
Para Ries (2019), o surgimento da lean startup se deu pela sua

observação a respeito dos motivos pelos quais as startups fracassavam.
Dois problemas foram observados:
1. O ambiente incerto, o cliente desconhecido, as características do

produto e a velocidade da mudança é o cenário da organização
startup, portanto, a gestão tradicional, o planejamento estratégico
de longo prazo e os planos de médio prazo não funcionam.
2. A administração baseada somente nas teorias clássicas não

ATENDE e o “just do it” (“simplesmente faça”) também não.
Contudo, para um ambiente inovador com proposta disruptiva, a solução

é gerenciar. Para a situação de inovação e novas teorias da administração
do século XXI, o lean startup procura dar base sólida para uma nova
demanda empreendedora, com inovação e ferramentas adequadas para
aqueles que desejam criar as próximas inovações (RIES, 2012).
O método lean startup é voltado para empreendedores e seus superiores

e sua estrutura é composta por cinco princípios, cuja descrição está
ilustrada no Quadro 3.
Quadro 3 – Os princípios do lean startup
26
26
Fonte: adaptado de Ries (2012).
Centrado no princípio “construir, medir e aprender” do ciclo de

feedback, surge o produto. Aqui o conceito MVP é moldado e, nessa
hora, a organização precisa começar, rapidamente, o desenvolvimento.
Contudo, ele precisa ser um MVP. Um MVP representa uma versão
mínima que irá realizar o caminho completo no ciclo de feedback
construir-medir-aprender. Porém, não basta somente cumprir o ciclo,
a sua volta deve representar um mínimo de esforço de demandas e
o menor tempo gasto. Nos testes do ciclo pelo qual o produto passa,
ele não precisa, obrigatoriamente, ter todos os recursos: o cliente
deve testar, a organização deve definir indicador e medir os impactos
do lançamento, criar marcos que significam importantes pontos de
aprendizagem e, com os resultados, definir se pivota ou persevera as
estratégias (RIES, 2012).
27
2. MVP no ciclo de feedback
Apesar do MVP estar intimamente ligado ao conceito lean startup,

trataremos o MVP como algo que serve para todo tipo e tamanho de
organização. O ciclo de feedback construir-medir-aprender representa
o significado do produto na percepção do cliente. Isso se aplica quando
a organização ou o empreendedor se centra no aprendizado e deseja,
rapidamente, testar suas hipóteses. Para ir em direção ao sucesso,
é importante realizar ciclos de feedback bem rápidos, com tempos
mínimos e custos menores. Esse cenário dá mais chances de acerto e
crescimento para o MVP e a startup.
É necessário concentrar a energia no tempo de ciclo e discutir os

acontecimentos em cada uma das etapas com detalhes. O MVP deve
ser uma versão suficiente para realizar um ciclo de feedback (construir-
medir-aprender), com pouco esforço e custo. Muitas vezes, faltarão
recursos que, no futuro, serão importantes. É um protótipo para ser
avaliado e testado pelo cliente (RIES, 2012).
A fase medir determina se os esforços para criar o produto vão

trazer sucesso ou progresso. Indicadores qualitativos e quantitativos
são necessários para uma boa medição. Ries (2012) os chama de
contabilidade para a inovação.
Mais dois conceitos são fundamentais para o futuro do produto

(MVP) e a startup, os quais estão relacionados com a manutenção das
estratégias. São eles: pivotar e perseverar.
O primeiro, pivotar, relaciona-se com os resultados das avaliações do

ciclo de feedback, verificando se são satisfatórios ou ruins. Deve-se
pivotar, ou seja, descobrir novas hipóteses relacionadas ao produto,
realizar mudanças rumo a uma nova estratégia quando os resultados
não satisfazem. Caso contrário, deve-se perseverar na estratégia.
28
28
Atenção, aqui fica clara a importância dos conceitos do lean startup e
sua integração, pois, para se manter no desenvolvimento do produto,
mostra-se necessário rapidez, processos limpos etc. Justifica, ainda,
o motivo do produto ser o mínimo viável, produzido com pouco
esforço e custo. Perseverar mostra que os resultados são satisfatórios,
as hipóteses sobre o MVP são prováveis e o rumo, bem como as
estratégias, devem ser mantidos para os próximos ciclos.
Segundo Ries (2012), esta é uma grande diferença da startup enxuta: ela
é mais eficaz em gerar capital e percebe rápido o momento de pivotar
ou perseverar. Como consequência, reduz o desperdício de recursos,
principalmente de dinheiro.
A Figura 5 ilustra o ciclo de feedback, com os componentes construir-

medir-aprender.
Figura 5 – Ciclo de feedback
Fonte: adaptada de Ries (2012).
29
ASSIMILE
Para Patrick O’Malley, o MVP ao qual se pretende
testar tem significados e riscos diferentes. Se ele for
completamente novo ou inovador, o ambiente, nesses
casos, é incerto para empreendedores solitários,
pequenas startups ou organizações já estabelecidas, sejam
elas pequenas ou grandes, e até um órgão governamental.
É por isso que a metodologia lean startup traz benefícios:
o seu método faz com que o indivíduo busque eficiência e
eficácia na aplicação de tempo e recursos nesse ambiente
de incerteza (O’MALLEY, 2018).
2.1 Testar
O MVP tem entre seus objetivos verificar se o cliente percebe algum

valor nele e apontar seu potencial de crescimento. Vamos analisar
uma organização conhecida que, na fase de nascimento e crescimento,
apresentou um extraordinário MVP. Esse movimento é conhecido
como um salto.
O Facebook teve muito sucesso com seus investidores. Por quê?

Quando foi criado, em 2004, não era líder do mercado, nem a rede
social mais popular. Tinha 150 mil usuários e pouca receita e, mesmo
assim, conseguiu 500 mil dólares de investimento. Contudo, em
2005, conseguiu 12,7 milhões de dólares. Por que os investidores
acreditaram na organização se ela não tinha tantos seguidores e nem
era a mais popular? Segundo Ries, dois pontos foram importantes:
(1) o engajamento dos usuários – a quantidade de tempo que eles
permaneciam no site era enorme, mais de 50% dos usuários acessavam
o site mais de uma vez ao dia, o que demonstra que o produto tem
valor, o usuário vê uma proposta de valor; (2) o outro era a força de
30
30
crescimento: mesmo sem investimento em marketing, o Facebook teve
uma penetração de mercado alta nos campi universitários – no final
do primeiro mês de lançamento, 75% dos alunos de Harvard estavam
usando a rede social (RIES, 2012).
Esse exemplo mostra que, mesmo antes do sucesso da organização

Facebook, houve o sucesso do seu produto. Por isso, ele pode ser
considerado um MVP de muito sucesso, pois era uma versão mínima
viável que se lançou rapidamente, com pouco recurso, processos
rápidos, baixo custo, não tinha todas as inovações logo de início e,
principalmente, validou duas hipóteses: a da geração de valor para
o cliente e a do crescimento. Também podemos dizer que o ciclo de
feedback construir-medir-aprender esteve presente.
2.2 Medir
Por que medir um MVP? Ele tem que ser clean (limpo) nos seus
processos. Dessa forma, ele percorre o ciclo de feedback construir-
medir-aprender rapidamente, com pouco esforço e fornece
aprendizado para o empreendedor. Sendo assim, com as informações
obtidas dos ciclos, é possível responder às questões técnicas internas
e testar as hipóteses elencadas.
Nesse sentido, Ries (2012) descreve que o Groupon teve o crescimento

mais rápido dentre as organizações, apesar de ter pivotado, ou seja,
mudado a estratégia de plataforma de ação coletiva para cupons de
grupo – Groupon. Com um MVP que distribuía cupons em formato de
arquivos PDF, mais cupom de pizza e mais um blog, a organização se
tornou um grande sucesso.
Na construção de um MVP, como já foi percebido, as atividades são

equivalentes às funções administrativas: o processo do item medir
do ciclo de feedback é ligado às principais funções da administração,
planejar, organizar, liderar e controlar. O processo administrativo,
31
entre várias relações possíveis, afirma que não há o que controlar, ou
seja, não há o que medir se não houver planejamento, definição de
objetivo. Resumidamente, planejar é definir objetivo e controlar é medir
e verificar a evolução e o atingimento do objetivo, que é alcançado pelas
atividades provenientes das funções organizar e liderar.
No processo de desenvolvimento do MVP, dentro do ciclo de feedback,

a medição deve ser rigorosamente acompanhada. É estabelecido um
baseline para confrontar os resultados colhidos das avaliações externas.
Juntamente, o processo gira e experiências são idealizadas para trazer os
resultados reais mais próximos dos resultados idealizados. No processo
administrativo, esse ciclo ocorre da mesma forma. A Figura 6 ilustra o
processo administrativo, conceito fundamental para a gestão de qualquer
atividade, principalmente para o desenvolvimento do MVP.
Figura 6 – Processo administrativo
Fonte: elaborada pelo autor.
32
32
PARA SABER MAIS
Uma ferramenta de qualidade muito utilizada

como instrumento de gestão para melhorar o
desenvolvimento ou aprimorar continuamente algo é o
ciclo PDCA. O ciclo é um método processual contínuo de
planejamento e tomada de decisão, tem o objetivo de
auxiliar o alcance de metas. O PDCA é uma sequência
de atividades cíclicas que visa melhorar as atividades e
osprocessos de negócios. O significado de PDCA é:
P – plan, D – do, C – check, A – action.
2.3 Pivotar ou perseverar
Já comentamos acima por que pivotar ou perseverar. Eles podem ser

uma questão de vida ou morte – as medições sinalizam qual ação o
empreendedor deve tomar a respeito das estratégias de seu MVP.
O empreendedor deve ter em mente que, se for necessário, deverá
realizar mudança da estratégia original e projetar uma nova na tentativa
de crescer o MVP. Um pivô significa uma mudança de algo fundamental
da estratégia, pode ser de modelo de negócios, produto, modelo de
crescimento adotado, segmento do cliente, plataforma, tecnologia,
proposta de valor, necessidade do cliente etc.
Para Ries (2012), o motivo de ter um método científico para sustentar

a startup e o MVP está em canalizar a criatividade do ser humano,
pois acredita que a tendência natural é de manter o status quo de
uma situação. Portanto, uma decisão de perseverar errada manterá a
organização e o seu produto estagnado ou a caminho da falência.
A decisão de pivotar para um rumo melhor pode ser difícil de ser
tomada (RIES, 2012).
33
Sendo assim, as decisões baseadas em dados reais, oriundos da
medição, darão condição melhor para associar o sentimento humano
do fato percebido pelo cliente em relação ao produto. Daí a decisão
de perseverar ou pivotar será melhor sucedida e colocará o MVP no
caminho do sucesso.
Mas quanto tempo se tem para pivotar ou perseverar um MVP até sua
consolidação de sucesso? Não há uma resposta certa para isso, tudo
vai depender do tempo que o produto e/ou a startup têm antes de ser
decretada sua morte. Podemos dizer que esse tempo é o dinheiro que
ela tem para investir dividido pelo seu capital de giro (o que gasta por
mês). O empreendedor pode obter mais investimento ou reduzir os
custos para aumentar o tempo de vida.
A medida correta para saber quanto tempo o MVP ainda tem é saber
quantos pivôs a startup ainda pode realizar nas mudanças fundamentais
na sua estratégia. Medir a pista de decolagem do MVP por pivô e não
por tempo é o ideal, pois quanto mais pivô for capaz de realizar, significa
obter mais aprendizagem com custo e tempo menor – esse é o conceito
fundamental do MVP (RIES, 2012).
3. MVP em grandes organizações
Embora a obra que destacou o MVP, The lean startup de Eric Ries, aborde
muito a questão da startup e seu crescimento, todas as organizações
e todos os empreendedores, como afirma o próprio autor, podem
fazer uso do conceito. As grandes corporações têm mais dificuldade de
criar MVP porque possuem muitas regras forjadas, muitos processos
e hierarquia rígida. Traremos para a discussão quatro formas de
crescimento de MVP destacados por Debbie Madden.
Debbie afirma que as organizações mais velhas e estabelecidas precisam

acompanhar as startups nas inovações e na velocidade. Embora não
tenha sido discutido nenhum método para as grandes organizações, elas
34
34
desejam aplicar o lean startup, construir e lançar um MVP rapidamente
e iterar, dinamizar e crescer baseado no feedback do mercado
(MADDEN, 2015).
Para Debbie, há algumas práticas de mercado que, se forem bem

utilizadas, podem dar resultados semelhantes às startups, são elas:
1. Faça do fracasso uma opção real: muitas vezes, as
organizações estabelecidas não têm uma ameaça real, uma
diminuição no salário, um corte etc. Então, a equipe que
constrói um MVP na organização deve ser tratada como startup,
ou seja, ter investimento, salário para a equipe, despesas etc.
Se não atingir o desempenho para o MVP, o financiamento
acaba, o MVP morre e a equipe é dispensada.
2. Escolha as pessoas certas: a ideia é ter as pessoas certas na

equipe do projeto e então decidir para onde vai, quais são os
objetivos, e não o contrário. Um indivíduo de sucesso dentro
da organização pode não ser a melhor escolha, pode não ter
o ajuste necessário para uma inovação digital. Os pequenos
empreendedores são forçados a buscar pessoas fora da startup,
portanto, a grande organização deve realizar uma tarefa árdua
de contratação, mesmo que demore mais e tenha que buscar
fora dos quadros organizacionais.
3. Observe o que aconcetece fora da organização: é preciso

observar o que acontece fora da organização, como as startups,
que muitas vezes não têm escritórios confortáveis e não fazem
muitas reuniões, por isso têm mais liberdade de estar na rua.
A ação de ir a campo, visitar, falar com os clientes, usuários
em potencial, cria o ambiente para pensar nas hipóteses
fundamentais para o MVP. Muitas vezes, a tecnologia não
é necessária para realizar isso, é necessário ter disposição,
entender o segmento de cliente, o mercado-alvo, como é o
comportamento e a movimentação do cliente.
35
4. Crie um MVP realista: o conceito de um MVP se tornou algo
diferente para pessoas diferentes. Debbie sugere escolher o
básico, para pessoas simples, somente para testar o conceito,
incluir somente os recursos necessários para iniciar o projeto.
Quando o processo do MVP dá resultado, a organização inova e
se mantém competitiva. O que não funciona é adotar sugestões
políticas de diferentes áreas. Para os casos de adoção das
ideias e princípios do lean startup por uma grande organização,
o passar do tempo mostrará que a equipe designada para a
inovação passará a agir e se comportar com uma lean startup
real (MADDEN, 2015).
TEORIA EM PRÁTICA
Exemplo de MVP: cada startup ou organização
estabelecida passa por histórias diferentes relacionadas
com várias coisas, dentre elas o desenvolvimento de
produtos. Vamos ver qual é a história do Dropbox.
A organização não produziu nenhum produto antes
de realizar anúncios e veicular vídeo explicativo do
produto. Nos anúncios, eles deixavam a entender que
tudo estava pronto para o lançamento. A estratégia era
testar a hipótese de sincronização de arquivos, saber
como as pessoas valorizavam isso. Antes de construir o
MVP, com infraestrutura de hardware, aplicativos etc.,
eles validaram a ideia. Caso não tivesse sido bem aceita,
falhado, tempo e dinheiro não seriam desperdiçados.
O ciclo de feedback construir-medir-aprender foi
realizado com a ideia de um produto pronto.
O resultado foi que, em uma noite, mais de 70 mil
pessoas deixaram seus e-mails para obter o produto
(KRAWCZYK, 2017).
36
36
Muitos vão dizer que o produto é simples, um software que
recebe download de qualquer lugar etc. Contudo, o serviço
do Dropbox tem feito sucesso e o MVP foi genial.
Sempre aprendemos com as histórias e os casos que lemos
e analisamos. O seu desafio é procurar um caso de MVP,
analisar e entender por que tiveram sucesso ou fracasso.
1. As ideias que envolvem o lean startup de Eric Ries

têm no MVP (minimum viable product) seu mais
importante elemento. Sobre o lean startup e o MVP,
é CORRETO afirmar que:
a. O MVP está relacionado com a ideia, criação e o

lançamento de produto ou mercado por meio de
processos rápidos e crescimento acelerado para
uma startup.
b. O lean startup está associado a um bom

produto, que nasce de uma ideia para atender,
minimamente, um cliente ou mercado.
c. O lean startup está relacionado com a ideia,

criação e o lançamento de produto ou mercado,
por meio de processos rápidos e crescimento
acelerado para uma startup.
d. O MVP está associado a um bom produto, que

nasce de uma ideia para atender, minimamente,
um cliente ou mercado.
37
e. O MVP e o lean startup são componentes mínimos de
um produto que o cliente deseja.
2. De acordo com os princípios do lean startup, assinale a

afirmativa correta.
I. Há empreendedores em todos os lugares, seja
numa grande ou pequena organização e em
qualquer negócio.
II. Toda startup deve ser bem gerida, principalmente

porque seu ambiente de atuação é muito incerto.
III. O negócio da startup não é só produto, o negócio

precisa ser sustentável. Portanto, a aprendizagem e os
testes devem ser validados frequentemente.
b. II – III.
c. I – III.
d. Somente a II.
e. I – II.
3. I. Pivotar ou perseverar pode ser uma questão de

vida ou morte, as medições sinalizam qual ação o
empreendedor deve tomar a respeito das estratégias
de seu MVP. O empreendedor deve ter em mente
que, se for necessário, deverá realizar mudança da
estratégia original e projetar uma nova na tentativa de
crescer o MVP.
PORTANTO
38
38
II. Um pivô significa uma mudança de algo fundamental
da estratégia, podendo ser do modelo de negócios,
produto, modelo de crescimento adotado, segmento
do cliente, plataforma, tecnologia, proposta de valor,
necessidade do cliente etc.
Com base nas informações dadas e na relação proposta

entre elas, é CORRETO afirmar que:
complementa a primeira.

KRAWCZYK, R. 15+ Examples of successful MVPS. 11 out. 2017. Disponível em:
https://softwarebrothers.co/blog/15-examples-of-successful-mvps/.
O’MALLEY, P. The lean startup cycle. 9 jun. 2018. Disponível em: https://
openclassrooms.com/en/courses/4544561-learn-about-lean-startup/4544568-the-
lean-startup-cycle. Acesso em: 28 jun. 2019.
MADDEN, D. 4 tips for launching minimum viable products inside big companies.
Harvard Business Review. 30 set. 2015. Disponível em: https://hbr.org/2015/09/4-
tips-for-launching-minimum-viable-products-inside-big-companies.
RIES, E. Minimum viable product: a guide. Blog Startup Lessons Learned. 3 ago.
39
Papel, 2012.
Gabarito
A afirmação está correta, pois os conceitos são: lean startup está
relacionado com a ideia, criação e o lançamento de produto ou
mercado por meio de processos rápidos e crescimento acelerado
tanto para uma startup como para uma organização já estabelecida.
E o MVP é um componente do lean startup, é o método associado
que sustenta o desenvolvimento do MVP (produto mínimo viável).
Questão 2 – Resposta A
Todas as afirmações estão corretas e fazem parte do princípio
lean startup. Inclui-se nesta lista os princípios construir, medir e
aprender e a contabilidade para a inovação.
As duas afirmações são verdadeiras e a definição de pivotar
está correta.
40
40
Como acelerar o MVP
(produto mínimo viável)
Objetivos
• Conhecer as formas para acelerar um MVP e

uma startup.
• Saber aplicar o método de crescimento lotes

pequenos e métricas.
• Saber aplicar o método de crescimento,

adaptação e portfólio.
41
1. Acelerando o MVP
As decisões referentes a organizações, seus negócios, mercados e

produtos não são estruturadas, sendo, geralmente, indefinidas e
difíceis de serem tomadas. Portanto, responder a questões, tais como
“Quando devo lançar um outro produto?”, “Que modificações devo
fazer no produto?”, “O que meu cliente vai gostar?”, “Qual segmento
explorar?” é difícil. A dificuldade para essas respostas atrasa lançamentos
e modificações nos negócios e esperar muito tempo para novos
desenvolvimentos e modificações de produtos não é o desejo da
maioria. A Figura 7 ilustra um MVP em busca de crescimento.
Figura 7 – Processos associados ao crescimento de MVP
Fonte: Bakhtiar_zein/iStock.com.
O que fazer então? As empresas que respondem mais rápido ao

mercado têm mais sucesso, o negócio cresce mais rápido e cria mais
valor. No caso das startups bem-sucedidas que possuem em seu DNA
a agilidade e a velocidade, haverá o desafio de não permitir que a
burocracia e a letargia tomem conta na medida que crescem. A resposta
para essa questão é manter a cultura inovadora pulsando intensamente
na cultura organizacional e nas pessoas.
42
42
Algumas maneiras para manter o crescimento dos MVPs e das startups
sugeridas na obra The lean startup estão relacionadas à escalabilidade
e just-in-time, que consiste em realizar testes de hipóteses com MVP de
baixo investimento para ideação, design, teste, prototipação etc.
Outra forma para entender o crescimento está na ação da gestão

administrativa, que cria métricas para verificar e compreender os
clientes e os mercados.
Para Eric Ries (2012), os motores do crescimento são o mercado pago,

viral ou recorrente. Ele afirma que atentar-se aos motores é importante,
pois cada um requer indicador de medição diferente. As medições da
contabilidade de inovação vão informar se o empreendedor deve pivotar
ou perseverar.
As técnicas do lean manufacturing também auxiliam na manutenção

da cultura inovadora. São essas ferramentas que mantêm ativas
as mudanças organizacionais e que mantêm as equipes ágeis
(DEKIER, 2012).
Além das técnicas acima, soma-se a abordagem dos 5W2H. Tudo isso
dará musculatura para o crescimento da startup sem que a burocracia
ou morbidade se instale.
Manter um portfólio de MVP sustentável e inovador vai manter a cultura

inovadora da startup após o seu crescimento, mas isso não é suficiente.
A incubação de novas equipes inovadoras para desenvolvimento de
MVPs diferentes dos segmentos atuais é fundamental.
A Figura 8 ilustra os processos síncronos para estabelecer e manter o

crescimento de MVP e startup.
43
Figura 8 – Processos associados ao crescimento de MVP
1.1 Escalabilidade e os lotes pequenos
Desde o final da Segunda Guerra Mundial, o Japão não tinha muito

dinheiro para investimento em fábricas grandes para a produção de
grandes lotes, tendo que encontrar uma saída para produzir rapidamente
produtos acabados, com boa qualidade e baixo custo. Uma das medidas
foi a adoção da produção em pequenos lotes, em que o investimento
em máquinas pequenas era menor. Rapidez no setup de configuração e
melhoria contínua colocavam no mercado um produto rapidamente. Caso
o cliente não estivesse gostando do produto ou alguma melhoria fosse
necessária, a adaptação era fácil (VIEIRA; LEITE, 2013).
Um exemplo é encontrado na empresa Toyota, que foi a maior

inovadora na produção industrial do final do século XX. Ela conseguiu
agilidade, redução no tempo de produção, redução no lote de produtos,
possibilidade de correção de problemas imediatamente, produção de
grande diversidade para mercados pequenos e aumento significativo da
qualidade e redução de custo.
44
44
ASSIMILE
O princípio da filosofia de lean manufacturing (fabricação

enxuta), criada e disseminada pelo japonês da Toyota,
Taiichi Ohno, tem como base os princípios do lean thinking
(pensamento enxuto ou limpo), são eles: especificação de
valor, fluxo de valor do mapeamento, fluxo da otimização,
sistema de produção puxada e melhoria contínua ou
perfeição (VIEIRA; LEITE, 2013).
Todo esse conceito e forma de produção lean, foi concebido com muito
estudo e adoção de métodos que possibilitaram a reestruturação do
trabalho, e ficou conhecido como Sistema Toyota de Produção, que
elevou a organização a ser a maior fabricante de automóvel do mundo
no início do século XXI (DEKIER, 2012).
A startup ou a grande organização que deseja ter a cultura da inovação

adota esses princípios do Sistema Toyota de Produção lean para
colocar velocidade e agilidade de adaptação; os pequenos lotes dão
escalabilidade aos MVPs.
Contudo, as startups devem ter interesse em produzir coisas de modo

eficiente: o foco é produção rápida, aprender e crescer de forma
sustentável (RIES, 2012).
No mundo da sociedade digital, onde os softwares existem para tudo

e para todos, talvez seja fácil compreender as alterações rápidas em
um aplicativo de entrega contínua (continuous deploy), mas quando
o produto é físico e até complexo, é difícil aceitar que a metodologia
funcione. Vamos ver um caso de entregas rápidas no conceito de
pequeno lote descrito por Eric Ries no livro The lean startup:
45
A organização SGW Designworks é especialista em produzir produtos
físicos rapidamente e tem em seu portfólio de clientes muitas startups.
A SGW recebeu de um cliente militar o pedido de um sistema de raio X
para detectar explosivos em zonas de guerra e controle de fronteiras,
ou seja, em ambiente rústico. O produto tinha leitor de raio X, painéis
de visualização e estrutura de apoio. O cliente tinha tecnologia para
o leitor e o painel de visualização. Cabia à SGW desenvolver uma
estrutura que pudesse ser utilizada em campo e que coubesse numa
mochila (RIES, 2012).
Qual foi a resposta da SGW? No projeto e na geração de protótipo

virtual em 3 D, a SGW apresentou-o ao cliente e iterativamente as
equipes tomaram as primeiras decisões de definição do produto.
Em seguida, a SGW entregou alguns protótipos físicos (MVP) para
avaliação e teste do cliente (teste de hipótese). O sistema CAD de
3 D que desenvolveu o protótipo tinha comunicação direta com os
tornos eletrônicos, o que agilizou a produção. Essa etapa de criação
do protótipo durou três dias. Na próxima fase, ciclo de feedback
(testar-medir-aprender), o cliente analisou e fez sugestões e a SGW fez
iterações e medições, revisando o protótipo. Essa fase durou cinco dias
e teve dois ciclos. E, por fim, a primeira produção de 40 equipamentos
de raio X completos foi entregue 24 dias após o início do projeto de
desenvolvimento do MVP.
Segundo Ries, a SGW percebeu o quanto é vitorioso o modelo, pois

há feedback instantâneo do cliente. O mesmo modelo foi utilizado
para projetar mais produtos, agora com várias funções, num prazo de
12 meses. O resultado são produtos gerando rapidamente receitas, em
virtude do uso de pequenos lotes (RIES, 2012).
A Figura 9 apresenta o cronograma resumido do projeto da SGW.
46
46
Figura 9 – Cronograma do projeto Raio X da SGW
Fonte: adaptada de Ries (2012).
1.2 Métricas e motores de crescimento
Dentre as funções da administração, é preciso definir objetivo, criar

indicadores e medi-los para saber se os objetivos estão sendo atingidos.
Numa startup ou MVP, essas ações se fazem necessárias, também,
principalmente para acompanhar o crescimento. Estamos falando de
crescimento sustentável, aquele de longo prazo.
O crescimento sustentável se dá pelas ações dos clientes antigos

que trazem novos clientes. Há quatro maneiras para atuar sobre os
clientes para que seu engajamento traga novos clientes e impulsione o
crescimento sustentável. No Quadro 4, são ilustradas essas maneiras de
forma bem objetiva (RIES, 2012).
47
Quadro 4 – Maneiras de engajar clientes
Essas formas de influenciar outros clientes se tornam as fontes de

crescimento de um MVP ou startup. Elas movimentam os ciclos de feedback
construir-medir-aprender e se chamam “motores de crescimento”.
Para Ries (2012), quanto mais rápido e mais volta dá o ciclo de feedback,
maior a velocidade de crescimento da organização. Para gerir essas
informações, cada motor de crescimento é composto de métricas que
servem para acompanhar os resultados.
1.2.1 Motor recorrente
O motor da recorrência é baseado no princípio de que o cliente está

disposto a pagar um valor pelo produto ou pelo seu uso por um bom
tempo, sendo que esse valor pode ser pago pelo uso, por dia, mês,
ano ou de outra forma. A organização fornecedora terá um contrato
e, supostamente, terá uma receita recorrente de acordo com o fluxo
de pagamento. Um exemplo é uma conta de acesso à internet ou
serviço de celular.
48
48
Nesses serviços há que se ter atenção quando um cliente desiste, pois
espera-se uma alta taxa de retenção. Assim, quando um cliente cancela o
serviço, provavelmente ele está insatisfeito e fez a troca pelo concorrente.
Para quem usa esse motor, o monitoramento é essencial (RIES, 2012).
Se a taxa de composição, que é a quantidade de clientes que entram

menos os que saem, for positiva, haverá crescimento, o qual será tão
grande quanto a inclinação positiva da equação da reta. Sugiro algumas
métricas para acompanhar o crescimento de recorrência, as taxas de
atrito, rotatividade, composição, ativação, receita total, receita por cliente,
crescimento total, crescimento recorrente, retenção de cliente, entre outras.
1.2.2 Motor viral
A Natura, Avon e as redes sociais são exemplos clássicos de clientes que

realizam o marketing do produto de forma gratuita, mas por uso natural
do produto automaticamente, sem a intenção de circular dados da
organização, marca ou produto.
O Hotmail, em 1996, com pouco dinheiro para investir, lançou o serviço

de e-mail gratuito para os clientes na web. O resultado foi lento no início,
mas com o ajuste que incluiu a mensagem “P.S.: Obtenha seu e-mail
grátis no Hotmail”, o serviço viralizou. Em seis meses, conseguiram mais
de um milhão de assinantes e, após um ano e meio, a organização tinha
12 milhões de assinantes e foi comprada, de forma extraordinária, pela
Microsoft, por 400 milhões de dólares (RIES, 2012).
A métrica do motor viral é chamada de coeficiente viral. Quanto maior

ele for, mais rápido se espalha, portanto, o foco deve ser no aumento
desse coeficiente.
A explicação de RIES (2012) para o produto que utiliza o motor viral é

de que a maioria não traz receita, mas o cliente fornece seu tempo e
sua atenção ao produto e isso é fundamental, pois anunciantes terão
interesse em pagar para ter propaganda associada ao produto.
49
1.2.3 Motor pago
Nesse motor de crescimento, a aquisição de um cliente ou sua

inclusão no cadastro da organização é obtido por meio de um
pagamento. Em contraposição a um fornecedor de e-mail, que divulga
gratuitamente seu serviço e o usuário faz o cadastro, o motor pago
irá remunerar alguém que obteve esse cliente. Por exemplo, o Google
AdWords faz a prospecção de um novo cliente para seu parceiro e
irá cobrar um valor pelo seu cadastro. Outro exemplo é o corretor
de imóveis, que aproxima o possível comprador do dono do imóvel,
recebendo uma comissão para isso. Esse é o motor pago.
Tal qual os outros motores, o motor pago também tem um ciclo de

feedback. Todo cliente, quando compra um produto, também paga
um valor que será utilizado para investir na compra de publicidade.
Esse valor deve ser maior que o valor do investimento para a captação
de um novo cliente. Vamos ver: Quanto maior for o LTV (lifetime
value) em relação ao CPA (custo por aquisição), mais rápido será o
crescimento (RIES, 2012).
1.3 Adaptação e pensamento lean
A Toyota, além de ser reconhecida pela excelência de seus produtos

e pelo sistema de produção enxuto, também é reconhecida pela
cultura de aprendizado que criou ao longo dos anos. Isso tem como
consequência a manutenção da qualidade e a alta produtividade.
Por que uma startup deveria abrir mão de treinamento? Outro

ponto que teve sucesso no conceito de The lean startup foi reforçar a
importância do treinamento: colaborador mais capacitado, além de
produzir mais, contribui para as inovações e adaptações.
Para Ries (2012), uma organização que se ajusta automaticamente

aos processos e ao ambiente em que atua é chamada de organização
adaptativa.
50
50
Claro que a expressão “organização adaptativa” já existia. Os teóricos
da administração afirmam há muito tempo que as organizações são
sistemas sociotécnicos que se adaptam às pressões e modificações do
seu ambiente concorrencial. Quanto maior a capacidade adaptativa,
mais orgânica ela. Do contrário, dizemos que é mecânica, ou seja,
rígida, não se adapta.
Os conceitos dos sistemas de produção da Toyota pregam que o tempo

não pode suplantar a qualidade. No conceito do MVP e lean startup,
a velocidade é dada como uma característica fundamental, mas não
deve ser mais importante que a qualidade. O conhecimento do sistema
de produção da Toyota deixa claro que má qualidade leva a defeitos,
retrabalho, insatisfação e reclamação de cliente, trazendo ineficiência
em longo prazo. A organização que não perceber isso perderá
velocidade e aumentará seus custos.
A lógica do MVP é colocar o produto em campo, aplicar o ciclo de

feedback construir-medir-aprender na maior velocidade possível e
menor custo, mas sem pecar na qualidade do produto. Pode parecer
um paradoxo, mas não é, o MVP é um produto mínimo viável. Não se
pode encurtar o caminho com baixa qualidade, pois a consequência
disso é a diminuição da velocidade no futuro (RIES, 2012).
Além disso, complementa Ries: “Ter um produto de baixa qualidade

pode inibir a aprendizagem quando os defeitos impedem os clientes
de vivenciar (e dar feedback sobre) os benefícios do produto” (RIES,
2012, p. 215).
PARA SABER MAIS

O lean manufacturing defende a eliminação de sete
resíduos que trazem desperdício, a saber: superprodução,
o maior agravador de resíduos; tempo de espera, trata-se
51
de materiais que estão aguardando em filas ou estoque
intermediário para serem processados; transporte
desnecessário, sem valor acrescentado ao produto;
processamento desnecessário, operações podem ser
eliminadas; estoques desnecessários; movimento de
material, peça, pessoas e máquinas; defeitos, produto
defeituoso significa material residual; mão de obra
desperdiçada, manuseio de materiais defeituosos e
outros (LEITE; VIEIRA, 2013).
1.4 Portfólio e inovação
A história da administração e exemplo do cotidiano mostram que, à

medida que uma empresa cresce, ela se torna mais rígida, mecânica,
burocrática e com dificuldades de inovar. Isso também deveria
acontecer com as startups, mas a ideia da inovação e do portfólio do
conceito de The lean startup de Eric Ries não apregoa que crescimento e
perda da inovação devem estar juntos.
Ao contrário, os empreendedores devem construir uma organização

que equilibra, manter o status quo com os clientes da carteira, com os
desafios da busca de novos mercados, produtos e clientes. Para isso,
basta mudar a abordagem de gestão, denominada de pensamento de
portfólio (RIES, 2012).
Concluo que duas abordagens são necessárias: a que manterá a

excelência operacional dos negócios estabelecidos e a da cultura
inovadora, sempre com a chama de um novo MVP acesa.
Para manter a inovação acesa, é preciso manter o espírito da

flexibilidade, a independência de equipes e a liberdade. Quanto à
estrutura, três atributos são recomendados: recursos escassos, mas
seguros, autoridade independente para os negócios e interesse pessoal
(RIES, 2012).
52
52
O Quadro 5 ilustra os atributos estruturais.
Quadro 5 – Atributos estruturais
À medida que a startup externa ou interna a uma grande organização

cresce, ela vai enfrentar o desafio da escala – cresce o número de
clientes, o mercado, o produto passa a ser conhecido, o marketing
também cresce e, com isso tudo, vêm os concorrentes. Num mercado
maduro e já estabelecido, os processos assumem a característica
rotineira e o produto precisará de novas ações. Porém, nesse momento,
a excelência operacional tem um papel fundamental para entregar
qualidade, rapidez e redução contínua de custo. É com esse cenário que
as equipes de startup necessitam integrar a si e os produtos novos ao
portfólio geral dos produtos e serviços da organização.
53
TEORIA EM PRÁTICA
Na leitura, foi apresentado o caso da SGW que, no projeto
do raio X, utilizou vários conceitos do lean startup de Eric
Ries: desenvolveu um MVP de acordo com a necessidade do
cliente, com o mínimo de tempo e custo; gerou iteratividade
entre as equipes, desenvolveu protótipos, recolheu
informação da experiência do cliente, testou hipóteses,
produziu rápido com objetividade e realizou a produção do
primeiro lote de 40 equipamentos de raio X completos em
24 dias. Nesse exemplo, a SGW realizou o ciclo de feedback
construir-medir-aprender algumas vezes. Essa ação é
fundamental para um crescimento sustentável.
Solicito a realização de pesquisa sobre outros exemplos de
uso do ciclo de feedback para enriquecer os conhecimentos.
1. Quando uma startup cresce, um de seus desafios é

manter a cultura inovadora pulsando intensamente.
Então, é CORRETO afirmar que:
a. Isso não é problema, pois a burocracia e a letargia
fazem parte da startup.
b. Para manter o crescimento dos MVPs e das startups,

deve-se manter a escalabilidade just-in-time.
c. Os testes de hipóteses com MVPs com baixo

investimento para ideação, design sempre se mantêm
vivos nas startups.
54
54
d. Isso não é problema para a startup, pois os motores
de crescimento nunca param.
e. Após o crescimento, a startup não necessita mais

da técnica lean, ela já apreendeu tudo no seu
crescimento.
2. De acordo com a produção de lotes pequenos, julgue as

afirmativas a seguir:
I. Um dos motivos de a Toyota adotar a produção em

pequenos lotes era que o investimento em máquinas
pequenas era menor e o setup de configuração
mais rápido.
II. O lote pequeno facilita mudanças quando o cliente

não está gostando do produto ou sugere alguma
melhoria ou adaptação.
III. A Toyota foi a maior inovadora na produção industrial

do final do século XX porque fabricava lotes grandes
com preço reduzido e fazia estoques.
São verdadeiras as afirmativas:
b. II – III.
c. I – III.
d. Somente a II.
e. I – II.
55
3. I. A ideia da inovação e do portfólio do conceito de The
lean startup, de Eric Ries, não apregoa que crescimento e
perda da inovação devem estar juntos.
PORTANTO
II. Ao contrário, os empreendedores devem construir

uma organização que equilibra, manter o status quo
com os clientes da carteira, com os desafios da busca de
novos mercados, produtos e clientes (RIES, 2012).


DEKIER, L. The origins and evolution of lean management system. Journal of
international Studies, v. 5, n. 1, pp. 46-51, maio 2012.
LEITE, I. R; VIEIRA, G.E. Lean philosophy and its applications in the service industry: a
review of the current knowledge. Prod., São Paulo, v. 25, n. 3, jul./set. 2015.
MADDEN, D. 4 Tips for Launching Minimum Viable Products Inside Big Companies.
Harvard Business Review. 30 set. 2015. Disponível em: https://hbr.org/2015/09/4-
tips-for-launching-minimum-viable-products-inside-big-companies.
56
56
RIES, E. Minimum Viable Product: a guide. Blog Startup Lessons Learned. 3 ago.
Papel, 2012.
Gabarito
A afirmação correta é a B, pois esta é a única frase correta das
alternativas. Para manter o crescimento dos MVPs e das startups,
deve-se manter a escalabilidade just-in-time e, claro, outras práticas.
Questão 2 – Resposta E
A afirmação II está errada, o correto seria: a Toyota foi a
maior inovadora na produção industrial do final do século XX
porque fabricava lotes pequenos, com custo baixo e estoque
tendendo a zero.
As duas afirmações são verdadeiras e são conceitos afirmados
por Eric Ries.
57
Fundamentos do
Business Model Canvas
Objetivos
• Conhecer o Business Model Canvas.
• Identificar e analisar um modelo de negócio.
• Saber aplicar o modelo Business Model Canvas

para gerar negócios.
58
58
1. Fundamentos do Business Model Generation
Sempre vemos os negócios e as organizações por meio de suas

operações com seus produtos e com os lucros obtidos. Em alguns
casos, também observamos, por meio dos campos, onde a organização
atua, mas dificilmente encontramos pessoas que saibam identificar
como realmente é o negócio ou a forma de ganhar dinheiro de uma
organização.
Não é difícil perguntar para diretores, presidentes e até

empreendedores sobre qual é o seu negócio ou o que a organização
para a qual trabalha faz e ter uma resposta equivocada ou não
ter resposta.
Estudaremos o que é um negócio, ou melhor, como podemos criar,

analisar e avaliar, o que vamos chamar de modelo de negócio, por meio
do Business Model Generation, de Alexander Osterwalder (2010). Nosso
estudo central, portanto, será na ferramenta Business Model Canvas, que
tem como principal objetivo desenhar modelos de negócios.
Para Osterwalder e Pigneur (2010), um modelo de negócios serve para

descrever, de forma racional, como uma organização cria, captura e
entrega valor. A ferramenta Business Model Canvas (modelo de negócios
Canvas) é uma linguagem compartilhada para descrever, visualizar,
acessar e mudar modelos de negócios (OSTERWALDER; PIGNEUR, 2010).
A Figura 10 apresenta o Business Model Canvas.
59
Figura 10 – Business Model Canvas
Fonte: adaptada de Strategyzer (2019).
De acordo com a Figura 10, o Business Model Canvas é composto

de nove blocos e representa a dinâmica do modelo de negócio de
uma organização. Ao centro, temos as propostas de valor que o
negócio supostamente deseja entregar para seus clientes; à direita,
as relações emocionais, sentimentais entre o negócio, produto ou
a organização com o cliente; e à esquerda, a estrutura racional, os
recursos e as atividades necessárias para a entrega do produto ao
cliente. Logo abaixo, à direita, encontram-se os fluxos de receita dos
negócios e, à esquerda, os fluxos de obrigação, ou seja, os pagamentos
que a organização deve fazer para manter o negócio. O Quadro 6
apresenta os nove blocos do Business Model Canvas, com suas ideias
norteadoras centrais.
60
60
Quadro 6 – Os blocos do Business Model Canvas
Fonte: adaptado de Osterwalder e Pigneur (2010).
Vamos agora conhecer mais detalhadamente os nove blocos do BMC

(Business Model Canvas).
61
1.1 Segmento de clientes
O bloco segmento de clientes é composto pelos grupos de cliente

ou organizações que receberão o produto e seus valores intrínsecos.
Os clientes determinam suas necessidades, diferentes tipos de ofertas,
buscam diferentes canais de distribuição, desejam relacionamentos
diferentes e estão dispostos a pagar preços diferentes também.
Para criar valores mais específicos, o marketing classifica o segmento

‘de clientes em vários tipos:
a. Mercado de massa: o foco é um grande grupo de clientes com
necessidades e problemas semelhantes.
b. Mercado de nicho: é especializado e específico. O valor, canal

de distribuição e o relacionamento com o cliente devem ser
customizados para atender a necessidades e problemas
específicos.
c. Segmento: alguns negócios se distinguem por pequenas

necessidades e problemas, mas mantêm a similaridade, embora
possam requerer estratégias diferentes nos demais blocos do
Business Model Canvas. Exemplo: indústria de lâmpadas atua no
segmento automotivo, residencial, industrial etc.
d. Diversificação: a organização serve diversos clientes com

negócios diferentes, ou seja, necessidades e problemas
diferentes. Exemplo: a IBM fabrica, vende e opera computadores,
mas também vende serviços de consultoria, serviços
operacionais, cloud computing e muitos outros.
e. Plataformas: caracterizadas pelas organizações que operam

em diferentes segmentos de cliente, por exemplo, um portal de
viagens que vende passagem aérea, de trem, pacotes de turismo,
hospedagem, viagem de navios, aluguel de carro e outras.
62
62
1.2 Canais
Os canais são os meios os quais a organização alcança e se comunica

com seus segmentos de clientes para entregar os produtos e sua
proposta de valor. Os canais têm o compromisso de estabelecer a
comunicação, venda, distribuição, relação de pós-venda – é o verdadeiro
ponto de contato entre a organização e o cliente.
O canal também tem a responsabilidade de responder qual a melhor

maneira de alcançar o cliente, mostrar como é a integração dos
serviços, qual a melhor maneira de trabalho para medir a eficiência
e quais resultados são obtidos. O contato com o cliente o ajuda a
avaliar as propostas de valor que recebe. Nas situações em que o canal
acompanha as compras de produtos, é possível fornecer feedbacks e
realizar mudanças para entregar mais valor ao segmento de clientes.
Quanto aos tipos, o canal pode ser próprio ou ser realizado por
parceiros de negócios. Quando a organização trabalha com parceiros,
o canal é caracterizado como indireto – pode ser venda, por atacado ou
varejo, outros armazéns parceiros ou armazém próprios. Este último,
armazém próprio, também é um tipo de canal próprio mantido pela
organização. O canal do tipo próprio faz venda direta pela força de uma
equipe de vendas ou por meio da web.
PARA SABER MAIS

O Business Model Canvas fornece três vantagens: (1) ajuda
a expandir o pensamento por meio dos nove blocos
e a criar um modelo de negócios com conhecimento
das relações entre os elementos que entregam valor
ao cliente; (2) foca na qualidade e não na quantidade:
construir o BMC é simples, fácil de iniciar, desenvolver
e iterar; (3) o modelo cria uma referência e linguagem
comuns, que podem ser compartilhadas e facilitam o
feedback (AMANULLAH et al., 2015).
63
Os serviços dos canais também podem ser classificados por fases
(Quadro 7).
Quadro 7 – As cinco fases dos canais
1.3 Relacionamento com cliente
As ações do relacionamento com o cliente visam descrever e estabelecer

como as relações acontecem com cada tipo de cliente. As relações
podem ser extremamente personalizadas e até automatizadas, contanto
que direcione e acompanhe as aquisições e retenções do cliente, como
também o impulsionamento das vendas.
A relações podem ser únicas ou coexistirem para um trabalho em

conjunto. São elas: assistência pessoal, assistência pessoal dedicada,
autoatendimento, serviços automatizados, comunidades, cocriação.
64
64
1.4 Fluxos de receita
Os fluxos de receita representam o dinheiro que a organização consegue

gerar com base nos diferentes segmentos de clientes. Para que um
fluxo seja seguro, a organização deve saber, realmente, qual valor
ofertado que um segmento de cliente está disposto a pagar. Quando a
organização conhece essa resposta e consegue entregar esse valor, um
ou mais fluxos de receita são gerados.
Os fluxos de receitas são provenientes de diversos produtos, portanto

podem ter preços diferentes, formas de negociação específicas e ações
independentes, mas devem ter uma boa gestão financeira.
Para Osterwalder e Pigneur (2010), o modelo de negócios deve ter

dois tipos de fluxos: receita de transação, resultante do pagamento do
cliente em uma única vez; e receita resultante de pagamento recorrente.
Esses são pagamentos cíclicos para entrega de valor ou decorrente de
suporte ou assistência após a compra.
Existem várias formas de estabelecer fluxo de receita: venda de

tangíveis, taxa de uso, corretagem ou inscrição, empréstimo de ativo,
aluguel, leasing, licenciamento e publicidade ou propaganda.
1.5 Propostas de valor
As propostas de valor são o coração do modelo de negócios. São elas que

vão trazer o engajamento dos segmentos de clientes e fazer a organização
prosperar. Elas trazem as soluções ou atendem às necessidades dos
segmentos por meio dos produtos e serviços. Quanto maior o valor
entregue ao cliente, maior é a possibilidade de ele replicar a compra ou
uso do produto.
A proposta de valor, geralmente, é um conjunto de benefícios entregue

por um conjunto de produtos que atendem a um segmento específico
de clientes.
65
Uma ferramenta útil para refletir como uma organização pode criar
e entregar valores associados aos seus produtos foi desenvolvida
pela empresa de consultoria Bain & Company. O conceito foi baseado
na teoria de motivação de Maslow, conhecida como a pirâmide de
necessidades de Maslow. A ferramenta propõe uma estrutura de
valor com quatro camadas: funcionais, emocionais, pessoais e sociais
(ALMQUIST; SENIOR; BLOCH, 2016).
a. Funcionais: são associadas às características do produto que
atendem à necessidade do cliente: redução de tempo, esforço
e dinheiro, redução de risco, organização, integração, conexão,
simplificação, proteção de dinheiro, qualidade, variedade de
informação, amenização de esforço, qualidade, menor estrutura
de custo, variedade, menor aborrecimento e apelo sensorial.
b. Emocionais: são os valores relacionados às emoções e

sensações: nostalgia, design, estética, menor ansiedade, pacotes
de valor, é terapêutico, divertido, atrativo, provê algum acesso,
recompensa e bem-estar.
c. Pessoais: são aqueles valores capazes de mudar a vida do cliente

(indivíduo), como motivação, afiliação, atualização, herança,
esperança e sensação de algo realizado.
d. Impacto social: são as ações que geram valores que permitem que
o indivíduo ajude a sociedade de tal forma que o indivíduo atinja
sua satisfação, seu desenvolvimento pessoal e sua autonomia
(ALMQUIST; SENIOR; BLOCH, 2016).
Algumas propostas de valores podem ser inovadoras e representar algo

que ainda não existe, novo e até mesmo disruptivo. No entanto, outras
podem ser iguais ou semelhantes às que já existem, mas devem trazer
atributos e características complementares. O conjunto de valores que
acompanha um produto, denominado proposta de valor, forma um
mix de oferta e entrega de valores, percebidos pelos segmentos de
clientes tanto na forma quantitativa (pelo uso do preço, velocidade de
atendimento, por exemplo), como na forma qualitativa (pela experiência
do cliente, facilidade, indicação etc.) (OSTERWALDER; PIGNEUR, 2010).
66
66
ASSIMILE
Uma empresa já estabelecida no mercado consegue impor
um novo modelo de negócio se conseguir compreender a
relação do modelo novo com o atual e direcionar suas ações
com base nessa relação. Os passos para essa imposição
são: primeiro, crie uma proposta de valor robusta para o
cliente; segundo, tenha uma fórmula de lucro que permita
crescimento com base no novo modelo; e terceiro, compare
o novo modelo com o atual para saber se implanta na
organização atual ou numa nova organização.
1.6 Recursos-chaves
Os recursos-chaves são os ativos fundamentais e mais importantes que

fazem o trabalho do modelo de negócios. As operações responsáveis
para criar e entregar os valores aos segmentos de clientes são
executadas pelos recursos-chaves. Dentre elas, estão o desenvolvimento
do produto, a elaboração, busca de clientes e novos mercados,
relacionamentos, entre outros.
O modelo de negócio da organização vai determinar os tipos e

características dos recursos-chaves, os quais podem ser físicos,
financeiros, intelectuais, humanos ou estar na competência de um
parceiro (OSTERWALDER; PIGNEUR, 2010).
1.7 Atividades-chaves
Enquanto os recursos-chaves são os ativos mais importantes, as

atividades-chaves são as coisas mais importantes que a organização
deve fazer no seu modelo de negócio para entregar as propostas
de valores. Toda organização possui uma quantidade de atividades
fundamentais para operacionalizar os negócios com sucesso.
67
Da mesma forma que os recursos-chaves, as atividades-chaves estão
envolvidas na criação e entrega dos valores aos segmentos de clientes e
podem ser de diferentes formas, conforme o modelo de negócios.
As atividades-chaves da Microsoft estão relacionadas com o

desenvolvimento de software, e as da Dell, com a logística. As atividades-
chaves devem estar envolvidas com a solução dos problemas do cliente.
Podem ser categorizadas como produção, plataforma ou rede e solução
de problemas (OSTERWALDER; PIGNEUR, 2010).
1.8 Parceiros-chaves
Os parceiros-chaves são compostos pela rede de fornecedores e

parceiros que auxiliam na operação do modelo de negócios. Os parceiros
são desenvolvidos para atender a muitas estratégias organizacionais.
Eles podem reduzir o risco, trazer coisas novas ou competências
essenciais que a organização não possui ou não faz parte de seu core
business, podem otimizar o modelo de negócio. Há muitos casos em que
o parceiro se torna o apoio essencial para o negócio.
Usualmente, os parceiros são definidos com base nas seguintes

motivações, a saber: otimização, economia de escala, redução de risco
e incertezas, aquisição ou compartilhamento de recursos ou atividades
(OSTERWALDER; PIGNEUR, 2010).
O Business Model Canvas distingue quatro tipos fundamentais de

parceiros, como mostra o Quadro 8.
68
68
Quadro 8 – Tipos de parceiros
1.9 Estrutura de custo
A estrutura de custo ou fluxo de custo contém todas as obrigações que

a organização deve honrar para manter os recursos e atividades-chaves
em operação. Os custos mantêm a entrega da proposta de valor, os
canais e as relações com o cliente.
Os cálculos de custos, em alguns tipos de organização, são responsáveis

pelo direcionamento do modelo de negócios, dada a sua alta influência
no preço final e no mercado competitivo. Esses tipos de organização
são conhecidos como organizações de baixo custo. Ou seja, se os
custos aumentarem, elas não conseguem repassar para o mercado –
geralmente, seus ganhos estão no volume produzido.
Os custos podem ser reduzidos, praticamente, em qualquer organização

e ela geralmente está posicionada entre aquelas de baixo custo e
voltadas ao valor. As possíveis classificações do posicionamento de
custo são apresentadas no Quadro 9.
69
Quadro 9 – Posicionamento de custo e suas características
TEORIA EM PRÁTICA
O Business Model Canvas (BMC) é uma ferramenta para
elaborar modelos de negócios. Ela utiliza um conjunto de
nove blocos para estruturar o modelo de forma simples
e de fácil compreensão, além do que, é possível realizar
modificações e adaptações. Os empreendedores podem
postar o painel BMC em uma parede da organização e
permanentemente realizar análise dos processos, dos
segmentos dos clientes, da proposta de valor, da estrutura
de custo e realizar melhorias buscando sempre a melhor
70
70
estratégia, que dará maior impacto no negócio; quando
essa prática acontece, os negócios tornam-se dinâmicos
e a organização tem, com mais facilidade, vantagens
competitivas sobre os concorrentes.
Os modelos de negócios são muito diferentes, mesmo
em organização com o mesmo ramo de atuação; solicito
a realização de pesquisa de um modelo de negócios para
aprofundar seus conhecimentos.
1. O BMC tem como objetivo principal desenhar modelos

de negócios. Sobre ele, seria INCORRETO afirmar que:
a. O BMC ajuda diretores, presidentes e até

empreendedores a entender qual é o negócio que
a organização trabalha e suas relações com os
segmentos de clientes.
b. O BMC não é eficiente em auxiliar as organizações nos

negócios. Não consegue desenhar as operações dos
produtos e nem entender o modelo de negócio.
c. O BMC cria, analisa e avalia um determinado negócio;

também ajuda a entender os fluxos de receita.
d. Um modelo de negócios serve para descrever de

forma racional, como uma organização cria, entrega
e captura valor.
71
e. O Business Model Canvas (modelo de negócios
Canvas) é uma linguagem compartilhada para
descrever, visualizar, acessar e mudar modelos de
negócios. Isso não é problema, pois a burocracia e a
letargia fazem parte da startup.
2. O BMC (Business Model Canvas) possui uma estrutura de

nove blocos para elaborar um modelo de negócios de
uma organização. De acordo com as definições do BMC
(Business Model Canvas), assinale a afirmativa correta.
I. Segmento de cliente é formado pelos conjuntos

de cliente que uma organização atende com
seus produtos.
II. As propostas de valor são as entregas que o produto

representa ou realiza para resolver problema, atender
a uma necessidade e/ou satisfazer o cliente ou
um segmento.
III. As atividades-chaves são os ativos (recursos)

necessários para ofertar e entregar os produtos e
valores para o cliente.
b. II – III.
c. I – III.
d. Somente a II.
e. I – II.
72
72
3. I. As propostas de valor são o coração do modelo de
negócios. São elas que vão trazer o engajamento dos
segmentos de clientes e fazer a organização prosperar.
Elas trazem as soluções ou atendem às necessidades
dos segmentos por meio dos produtos e serviços.
PORTANTO
II. Quanto maior o valor entregue ao cliente, maior

é a possibilidade de ele replicar a compra ou o uso
do produto.



ALMQUIST, E.; SENIOR, J.; BLOCH, N. The elements of value. Harvard Business
Review, Issue set., p. 46-53, 2016. Disponível em: https://hbr.org/2016/09/the-
elements-of-value. Acesso em: 13 jul. 2019.
AMANULLAH, A. N. A. A.; AZIZ, N. F. A.; HADI, F. N. H. A.; IBRAHIM, J. Model Canvas
(BMC) among the three consulting companies. International Journal of Computer
Science and Information Technology Research, v. 3, n. 2, p. 462-471, abr./jun. 2015.
https://hbrbr.uol.com.br/reinvente-seu-modelo-de-negocios/.
73
SCHERER, F. Os elementos da proposta de valor. Definir a proposta de valor é
fundamental para um projeto inovador de sucesso. Exame, 5 set. 2017. Disponível
em: https://exame.abril.com.br/blog/inovacao-na-pratica/os-elementos-da-
proposta-de-valor/. Acesso em: 13 jul. 2019.
STRATEGYZER. Resources. 2019. Disponível em: https://www.strategyzer.com/
canvas/business-model-canvas. Acesso em: 10 jul. 2019.
Gabarito
A afirmação está INCORRETA, pois, ao contrário, o BMC é muito
eficiente e eficaz no auxílio das organizações em seus negócios,
ele consegue desenhar e estabelecer relações das operações dos
produtos e entender o modelo de negócio.
Questão 2 – Resposta E
A afirmação III está errada, essa definição se refere aos recursos-
chaves, pois elas são os ativos (recursos) necessários para ofertar e
entregar os produtos e valores para o cliente. As atividades-chaves
são as atividades e os processos que a organização precisa realizar
para entregar o produto e os valores ao cliente.
As duas afirmações são verdadeiras e a segunda conclui e
complementa a primeira corretamente.
74
74
Fundamentos do Design Thinking
Objetivos
• Compreender o processo de criação do

Design Thinking.
• Capacitar a criar um processo de Design Thinking.
• Conhecer os processos inspiração, ideação e

implementação.
• Descrever a relação do Design Thinking e Business

Model Canvas.
75
1. Entendendo o Design Thinking
O que significa Design Thinking? Por que ele deve ser usado? Por que as
pessoas estão usando tanto o Design Thinking? Qual a sua importância?
Na história do desenvolvimento econômico, tanto a revolução

industrial quanto a Segunda Guerra Mundial forçaram as fronteiras
da convergência tecnológica e da atividade humana para a solução de
problemas. O Design Thinking emergiu nos anos 1950 e 1960. O cientista
cognitivo e Prêmio Nobel Herbert A. Simon foi o primeiro a mencionar o
Design Thinking como uma forma de pensamento em seu livro de 1969,
The sciences of the artificial. Ele continuou disseminando suas ideias e
contribuição ao longo dos anos 1970. A partir dos anos 1970, o Design
Thinking começou a combinar as necessidades humanas, tecnológicas e
estratégicas e, progressivamente, se desenvolveu ao longo das décadas
para se tornar a principal metodologia de inovação dos anos 2010
(INTERACTION DESIGN, 2019).
Na obra de Tim Brown, que leva o mesmo nome da metodologia, e

em seus artigos, Tim afirma que o Design Thinking envolve todas as
atividades de inovação com um design centrado no ser humano, ou
seja, a inovação é alimentada por uma compreensão direta e completa
do que o indivíduo necessita e gosta, na forma de produto tangível ou
serviço (BROWN, 2008).
O Design Thinking tem sido aplicado de maneiras diferentes. Equipes

adaptam seus processos de acordo com suas necessidades ou
entendimento, mas nem por isso ele deixa de ser eficaz. A Figura 11
ilustra um processo do Design Thinking.
76
76
Figura 11 – Design Thinking
Fonte: angkritth/iStock.com.
Entendemos que a equipe de Design Thinking, para atender às

necessidades e resolver problemas dos indivíduos, utiliza a sensibilidade
do designer (empreendedor, colaborador etc.), mais as tecnologias
disponíveis e viáveis para engajar o cliente com uma estratégia de
negócios que gera valor e explora a oportunidade de mercado.
Tim acredita que o Design Thinking é útil para os negócios, pois a

maioria das ideias de gerenciamento e melhores práticas estão
disponíveis sem custo algum para serem copiadas e exploradas.
Reforça, ainda, que líderes devem usar a inovação como a principal
fonte de diferenciação e vantagem competitiva. A exploração da
metodologia Design Thinking deve ser realizada em todas as fases do
processo organizacional (BROWN, 2008).
De outro modo, o Design Thinking é uma metodologia formada por

processos iterativos que procura entender o indivíduo, usuário ou cliente,
desafiar crenças, solucionar e redefinir problemas. Ele elabora estratégias e
soluções alternativas, às vezes não muito claras para a nossa compreensão,
mas que trazem resultados significativos (DAM; SIANG, 2019).
77
De uma forma genérica, as fases envolvidas no Design Thinking são
simples: primeiramente, procura-se entender o problema ou a
necessidade; a segunda fase consiste em explorar amplamente um
conjunto de possíveis soluções; na terceira etapa, cria-se um protótipo,
realiza-se o teste e refina-se a solução; e, finalmente, chega-se à
fase de implementação, momento de validação e início de operação.
As competências envolvidas nessas fases ajudam as pessoas a
desenvolver e aplicar a criatividade na solução de problemas do
mundo real. Gera, também, a possibilidade de aprendizado com o
uso do brainstorming criativo, o que não é fácil. É fundamental que
o indivíduo se envolva na modelagem, análise, prototipagem e nos
testes durante as fases, para um aprendizado profundo durante as
iterações (LINKE, 2017).
A Figura 12 apresenta o processo de criação do Design Thinking sugerido

por Linke.
Figura 12 – Abordagem das fases do Design Thinking
Fonte: adaptada de Linke (2017).
78
78
Muitos autores do tema Design Thinking pensam que os indivíduos
devem desenvolver a habilidade para atuar como designer, pois essa
competência desenvolve muito a criatividade e muda a forma de
desenvolvimento dos serviços, produtos, processos e até mesmo a
estratégia competitiva. De maneira simples, o método procura soluções
desejáveis para o ser humano com o uso de tecnologia viável, inclusive
economicamente.
1.1 Como acontece o Design Thinking
Em muitos casos, as grandes ideias são originadas por pessoas comuns

e não por mentes brilhantes. O resultado vem de trabalho duro com
uso de processo criativo centrado no ser humano, realizado com ciclos
iterativos de protótipo, teste e refinamento. A princípio, a metodologia
de Design Thinking parece caótica, mas, com o tempo, ganha sentido e
alcança resultados.
Os projetos com base no Design Thinking passam por três momentos:

inspiração, ideação e implementação. A inspiração está envolvida com
uma oportunidade, um problema ou até mesmo ambas as situações.
A ideação se refere à criação, geração, ao desenvolvimento, teste e
refinamento das ideias que podem levar à solução do problema ou da
oportunidade. A implementação deve seguir o fluxo de atividades com o
objetivo de encontrar o mercado de atuação. Esses momentos do Design
Thinking são compostos de processos. Portanto, todos esses momentos
são cíclicos e devem ser repassados várias vezes.
Esses momentos cíclicos do Design Thinking lembram o ciclo de feedback

criar-medir-aprender do MVP (minimum viable product, ou produto
mínimo viável), pois ambos buscam soluções com criação de algo viável,
testes e aprimoramento. Contudo, ambas as metodologias podem ser
utilizadas em conjunto, com adaptações.
79
Um exemplo da aplicação do Design Thinking, descrito por Tim Brown, é
sobre a Shimano: em 2004, a empresa reduziu o crescimento de venda
de componentes de bicicletas de corrida e mountain-bike nos Estados
Unidos. Culturalmente, a organização sempre foi inovadora e estava aí
mais uma oportunidade.
Esclarece Tim que a Shimano e a IDEO, em 2004, elaboraram um projeto

com equipe interdisciplinar, designers, cientistas comportamentais,
engenheiros e pessoas focadas em marketing. O projeto tinha a ideia de
uma bicicleta casual. Na fase de inspiração, trabalhou-se nas restrições
envolvidas. A equipe pensou que o segmento de alta renda não seria,
talvez, o melhor e elaborou a hipótese de identificar por que 90% dos
americanos não andam de bicicleta. Após conviver com todos os tipos
de consumidores, descobriram que aqueles que tiveram bicicletas
quando crianças tinham boa lembrança e que o custo, os acessórios,
roupas especializadas, perigo da rua e bicicleta sofisticada, intimidavam
os consumidores (BROWN, 2008).
Essas ações da IDEO e Shimano são um exemplo de busca de solução

centrada na pessoa, no ser humano. Ela considerou indivíduos de fora
do ambiente da Shimano, inclusive seus clientes, e concluiu que pode
reconectar pessoas (consumidores americanos) a experiências infantis
agradáveis e superar sentimentos de intimidação. Portanto, nesse
momento, a Shimano tem um mercado consumidor inexplorado.
Como produto, a Shimano idealizou um projeto para aqueles que não

andavam mais de bicicleta e buscavam uma atividade simples, direta e
divertida. A bicicleta é para o prazer, não tem controles no guidão, nem
cabos serpenteando ao longo do quadro, freios seriam aplicados por
recuo, engrenagem minimalista, mudança automática da velocidade,
assentos confortáveis, fácil operação e pouca manutenção. Para
se manter à frente dos concorrentes, a Shimano desenvolveu uma
estratégia de varejo com os canais de venda independentes para aliviar o
desconforto com a intimidação; até o layout das lojas foram modificados.
Elaborou campanhas de relações públicas com governos locais e
organizações de ciclismo, enfim, estabeleceu um estilo (BROWN, 2008).
80
80
ASSIMILE
Para David Kelley, fundador da IDEO, o Design Thinking
tem como foco a capacidade humana de ser intuitivo,
reconhecer padrões e construir ideias que sejam
significativas e funcionais na emoção do indivíduo.
Os elementos trabalham numa abordagem iterativa
de teste e adaptação para atender às necessidades do
indivíduo. Ele ainda afirma que o Design Thinking não é
um processo linear, e sim um processo cheio de voltas
para diferentes lugares (KELLEY, 2019).
O Quadro 10 descreve o ciclo core business do Design Thinking, de acordo

com Tim Brown.
Quadro 10 – O ciclo de inspiração, ideação

e implementação do Design Thinking
81
Fonte: adaptado de Brown (2008).
1.2 Inspiração
Nesta fase do processo da metodologia, o Design Thinking serve para

estabelecer contato e compreensão com o problema que está tentando
resolver ou a oportunidade. Isso é feito com base em pesquisa, estudo,
observação das necessidades do ser humano, com atenção especial
de isolar as suposições e percepções do pesquisador e captar o real
sentimento e percepção dos usuários, cliente etc.
É importante, nesse processo, que após a investigação, as necessidades

e os problemas sejam declarados. Esses são resultantes do acúmulo
das informações criadas e reunidas. Para conseguir a declaração
das necessidades e dos problemas, faça a análise das observações e
sintetize-as, tendo como centro o ser humano.
Ferramentas que podem ser utilizadas:

• 2x2 matriz.
• Relação entre usuário, necessidade e insight.
• Analogia.
82
82
• Jornadas.
• Análise de stakeholders.
1.3 Ideação
Nesta etapa, as ideias para a solução começam a ganhar vida. Na ideação,

a materialização da fase da inspiração começa a ser construída. Contudo,
neste momento, a equipe do projeto deve ter a ideia clara do que vai ser
resolvido e avaliar vários caminhos criativos e inovadores.
Este é um estágio baseado na criatividade, que envolve a geração de

ideias novas, úteis e surpreendentes. O processo de pensamento deve
acontecer em dois momentos:
a. Pensamento divergente: as iterações humanas levam à busca de
infinitas ideias.
b. Pensamento convergente: é um processo mais racional,

detalhado, analítico e lógico.
O ambiente de trabalho na ideação contribui para um bom resultado. Ele

deve ser confortável, mas ao mesmo tempo estimulante. A equipe que
consegue criar esse ambiente vai ter pessoas motivadas e incentivadas a
fornecer ideias novas, sem se preocupar com julgamentos.
O momento da ideação reúne os membros da equipe do projeto para

gerar ideias com base no histórico obtido do conhecimento da etapa
de inspiração. Agora, o ideal é pensar em coisas diferentes e fora do
contexto das experiências anteriores. Sendo assim, novas alternativas
para visualizar o problema e identificar inovações vão surgir.

• Brainstorming.
• Desenvolvimento orientado a testes (BDD).
• Mapa mental.
• Os seis chapéus.
83
1.3.1 Prototipação
A prototipação é um processo fundamental da metodologia do Design

Thinking. Caracteriza-se como uma etapa experimental com o objetivo de
identificar a melhor solução para as oportunidades, necessidades
e problemas identificados e analisados nos processos anteriores.
O produto deve ter várias versões reduzidas que demandam pouco
recurso para sua concepção, mas não pode ser esquecido que deve
solucionar os problemas levantados anteriormente.
Métodos que podem ser utilizados:

• Protótipos simples de diversos materiais.
• Storyboards.
• Modelos.
• Construções iterativas.
• Encenações.
1.3.2 Teste
A construção do protótipo pressupõe que as ideias e as conclusões

das análises estejam corretas, mas é no teste que isso vai se provar
verdadeiro. Um pequeno segredo para o teste é pensar que o protótipo
e sua concepção estão errados. O teste é a grande oportunidade de
mostrar que as criações e os protótipos se tornam verdade, ganham
vida e fornecem revelações.
1.3.3 Iteração
O processo de iteração fornece informações (feedbacks), trazendo

compreensão do usuário ou cliente sobre o protótipo e experimentação
que está sendo desenvolvido. Aqui há a oportunidade para refinar
as soluções, ouvir sugestões de melhoria para ser analisada em
novos ciclos.
84
84
A iteração tem como objetivo melhorar os protótipos e as criações.
A aproximação com o usuário ou cliente traz empatia e permite
observação do engajamento e, em certas ocasiões, gera novos insights.
As iterações também mostram se a solução está no caminho correto.

• Relação para verificar os objetivos definidos e as metas
alcançadas.
• Criar uma tabela com pontos positivos e negativos e novas

ideias e dúvidas.
• Definir pontos de visão para realizar mudanças necessárias.
• Criar um processo para testar novamente e esclarecer as

dúvidas que surgem do teste do protótipo.
1.4 Implementação
As etapas anteriores, inspiração e ideação, juntamente com seus

processos intrínsecos, permitem a construção de uma solução boa para
que, nesta etapa, a da implementação, o projeto esteja mais ajustado.
Este momento consumirá a maior parte dos recursos, tempo, dinheiro
investido, energia da equipe, entre outros fatores.
A implementação demanda estratégia detalhada, ferramentas,

treinamento, produção, estabilidade da operação, enfim, uma
quantidade grande de esforço. É recomendado que a maioria dos
ajustes estejam acertados para ter sucesso.
Testes rigorosos sobre o produto e serviços agregados devem ser feitos.

O produto deve estar o mais completo possível, mesmo que ainda seja
um protótipo. Deve ter, também, a maior quantidade de atributos. Se o
produto estiver na sua fase final, não esquecer que o Design Thinking é
iterativo e que os resultados obtidos da iteração são novamente usados
para redefinir, aprimorar ou solucionar problemas adicionais.
85
Sendo assim, a equipe pode usar as informações para retroalimentar os
processos do Design Thinking e realizar novas iterações e refinamentos,
destacando o que não funciona e acrescentando novas funcionalidades.
2. Business Model Canvas e o Design Thinking
As metodologias Business Model Canvas e o Design Thinking podem ser

ferramentas complementares na geração de um ambiente inovador e
competitivo nas organizações. Vamos saber como.
Uma organização precisa de um modelo de negócio definido para melhor

competir no mercado. Baseado no Business Model Canvas, de Alexander
Osterwalder & Pigneur, uma organização é capaz de desenhar modelos
de negócios. Um modelo de negócios descreve, racionalmente, como uma
organização cria, entrega e captura valor. A ferramenta Business Model
Canvas tem esse propósito (OSTERWALDER; PIGNEUR, 2010).
O Business Model Canvas é formado por nove blocos que, dinamicamente,

modelam o negócio de uma organização. As propostas de valor, que
ficam ao centro, são os valores que o negócio, supostamente, deseja
entregar para seus clientes; as relações emocionais e sentimentais entre
o negócio, produto ou organização com o cliente ficam à direita do
quadro; à esquerda, fica a estrutura racional, os recursos e as atividades
necessárias para a entrega do produto ao cliente. Abaixo e à direita,
encontram-se os fluxos de receita dos negócios e, à esquerda, os fluxos
de obrigação, ou seja, os pagamentos.
O Design Thinking ajuda na solução de problemas com foco no ser

humano. Seus conceitos ajudam a visualizar formas inovadoras, atuando
como interface na elaboração do modelo de negócios Canvas, pois troca
conhecimento por meio de equipe multidisciplinar.
O BMC (Business Model Canvas) tem uma fase de preparação para

identificar segmento de clientes, definir proposta, modelar a dinâmica
do negócio etc. Essas atividades se igualam às do DT (Design Thinking)
na fase de inspiração, em que se fazem alguns levantamentos
86
86
prévios. A utilização de técnicas do DT é útil e, também, se assemelha
à usada no BMC quando os segmentos de clientes e o ambiente de
negócios é analisado.
Para encontrar alternativas de proposta de valor, técnicas de gerar ideias

são utilizadas. Nesse sentido, o uso de algumas técnicas de criação se
associa à fase de ideação do DT, embora no BMC seja mais restrito.
O modelo de negócios também precisa ser testado e implementado.

Essa fase é parecida com a fase de implantação do DT. A implementação
do DT também ocorre no BMC – o modelo e o protótipo precisam ser
testados e iteratividades precisam ser feitas.
Ambos os métodos são cíclicos, desejam inovações, são iterativos e

necessitam de adaptação constante. Outro ponto em comum é a busca
da satisfação do ser humano, indivíduo ou cliente. A criação de valor
e o engajamento dos clientes são objetivos a serem seguidos. O DT
pesquisa, junto aos indivíduos, quais são seus sentimentos, experiência,
o que gosta etc. O BMC indica a ferramenta mapa de empatia para,
também, compreender o cliente.
Enquanto o BMC procura dar sentido às informações e organizá-las,

o DT estimula a criação de um espaço para apresentar as ideias e
compartilhá-las, juntamente com as histórias.
PARA SABER MAIS

O impacto do Design Thinking é percebido pelas pessoas. Elas
compreendem que qualquer problema que precise de uma
solução criativa pode ser solucionado pelo Design Thinking.
Os empreendedores e gestores podem utilizá-lo para gerar
produto ou serviço, como também para qualquer desafio a
ser resolvido. As técnicas da metodologia do Design Thinking
87
podem ser aplicadas aos problemas de todos os setores
do negócio, podem ajudar a repensar ofertas de produtos,
adaptar ou aumentar mercados, melhorar a proposta de
valor aos clientes ou inovar (LINKE, 2017).
TEORIA EM PRÁTICA
Metodologia Design Thinking
Na metodologia Design Thinking, apesar de ser composta
de três grandes processos sistematizados, a saber:
inspiração, ideação e implementação, sua prática pode
parecer caótica, pois tem como intenção gerar soluções
criativas e, se possível, inovadoras.
A inspiração procura oportunidade ou um problema; a
ideação busca criação, a construção de protótipo, teste
e refinamento; e a implementação tem o objetivo de
encontrar o mercado de atuação.
Muitos produtos e modelos de negócios foram modificados
com o uso do Design Thinking. Faça uma pesquisa, leia o
artigo indicado pelo professor e apresente um caso em
que o Design Thinking foi utilizado para gerar, modificar um
produto, uma organização, a sociedade ou outro.
1. A metodologia Design Thinking é indicada para
soluções criativas e inovadoras. Sobre ela, é CORRETO
afirmar que:
88
88
a. É uma metodologia que envolve a equipe de projeto e
as tecnologias na ideação.
b. O Design Thinking envolve atividades de inovação,

com um design centrado no ser humano.
c. A inovação é alimentada pelo rápido desenvolvimento

da tecnologia, somente.
d. O Design Thinking tem interesse por uma solução

criativa, sem se preocupar com o indivíduo e suas
necessidades.
e. O Design Thinking é útil para solucionar somente

produtos tangíveis, não se aplica para prestação
de serviços.
2. De acordo com o conceito do Design Thinking, qual

afirmativa abaixo é correta?
I. O Design Thinking é uma metodologia formada
por processos iterativos, que procura entender
o indivíduo, usuário ou cliente, desafiar crenças,
solucionar e redefinir problemas.
II. O Design Thinking é formado por duas partes:

(1) procura entender o problema ou a necessidade;
e (2) explora amplamente um conjunto de
possíveis soluções.
III. O Design Thinking elabora estratégias e

soluções alternativas, às vezes não muito claras
para nossa compreensão, mas que trazem
resultados significativos.
89
b. II – III.
c. I – III.
d. Somente a II.
e. I – II.
3. I. Muitos autores do tema Design Thinking pensam

que os indivíduos devem desenvolver a habilidade
para atuar como designer, pois essa competência
desenvolve muito a criatividade e muda a forma de
desenvolvimento dos serviços, produtos, processos e
até mesmo a estratégia competitiva.
PORTANTO
II. O Design Thinking é um conceito que serve para gerar

produto inacabado, que é disponibilizado ao mercado
rapidamente para testar a satisfação do cliente.



90
90
BROWN, T. Design Thinking. Jun. 2008. Disponível em: https://readings.design/PDF/

Tim%20Brown,%20Design%20Thinking.pdf. Acesso em: 16 jul. 2019.
DAM, R.; SIANG, T. What is Design Thinking and why is it so popular? Interaction
Design Foundation. 9 jul. 2019. Disponível em: https://www.interaction-design.org/
literature/article/what-is-design-thinking-and-why-is-it-so-popular.
INTERACTION DESIGN. Design Thinking. Your constantly-updated definition of
Design Thinking and collection of topical content and literature. Interaction Design
Foundation. 2019. Disponível em: https://www.interaction-design.org/literature/
topics/design-thinking?page=2. Acesso em: 16 jul. 2019.
KELLEY, D. Design Thinking is a process for creative problem solving. IDEO U. 2019.
Disponível em: https://www.ideou.com/pages/design-thinking.
LINKE, R. Design Thinking, explained. MIT Sloan School of Management,
Cambridge, 14 set. 2017. Disponível em: https://mitsloan.mit.edu/ideas-made-to-
matter/design-thinking-explained. Acesso em: 16 jul. 2019.
OSTERWALDER, A. The business model ontology a proposition in a design
science approach. 2004. Tese (Doutorado em Informatique de Gestion) – Ecole
des Hautes Etudes Commerciales de l’Université de Lausanne, Lausanne, 2004.
Disponível em: https://serval.unil.ch/resource/serval:BIB_R_4210.P001/REF.pdf.
Gabarito
A afirmação está correta, pois o Design Thinking combina as

necessidades humanas, tecnológicas e estratégicas. Tim Brown
afirma que o Design Thinking envolve todas as atividades de
inovação com um design centrado no ser humano, ou seja, a
inovação é alimentada por uma compreensão direta e completa
do que o indivíduo necessita e gosta na forma de produto
tangível ou serviço (BROWN, 2008).
91
A afirmação II está incorreta, pois o Design Thinking é uma
metodologia formada por processos iterativos que procura
entender o indivíduo, usuário ou cliente, desafiar crenças,
solucionar e redefinir problemas. É formada por três fases:
primeiramente, procura entender o problema ou a necessidade;
segundo, explora amplamente um conjunto de possíveis soluções;
terceiro, cria um protótipo, realiza teste e refina a solução; e,
finalmente, implementa com o uso de ferramentas conhecidas.
A segunda afirmação não é verdadeira, pois esse é um conceito
do MVP. O Design Thinking é um método que procura soluções
desejáveis para o ser humano, com uso de tecnologia viável,
inclusive economicamente, por meio de um processo de inspiração,
ideação e implementação.
92
92
Conceitos de persona,
perfil de usuário e público-alvo
Objetivos
• Conhecer os fundamentos da persona.
• Identificar como o produto satisfaz uma persona.
• Saber criar exemplos de persona.
• Explorar uma persona.
93
1. Fundamentos da persona
O que vem a ser uma persona? Qual a sua descrição? Persona é uma
pessoa que, teoricamente, não existe; é um indivíduo fictício que representa
um cliente ou um usuário real ou, também, fictício. Pode também ser um
potencial indivíduo que utiliza ou utilizará um produto ou serviço.
Uma persona apresenta gosto por marcas ou atributos de produtos,

traços de personalidade, necessidades e desejos. Representa, também,
um segmento de indivíduos e o produto relacionado a ele – pode ser
um site, uma marca, algo intangível, um aplicativo, dentre outras coisas.
A Figura 13 ilustra um usuário persona.
Figura 13 – Usuário persona
Fonte: Meth Mehr/iStock.com.
Persona é um arquétipo de usuário ou cliente real. Contudo, apesar de

imaginário, é definido de forma precisa e com rigor, sendo produzido com
base em investigações sucessivas que refina seu perfil. Os nomes e detalhes
pessoais são inventados, seus objetivos devem ser claros. A definição
de uma persona e seus objetivos se dá pelo refinamento sucessivo
da investigação, que, no início, tem uma ideia razoável e evolui para a
compreensão de uma população verossímil de persona (COOPER, 2004).
94
94
Esse processo iterativo pode ser comparado com um casal que discute
o desenho de uma casa. Várias versões são apresentadas, detalhes são
discutidos e mudanças realizadas até que, finalmente, a planta está
pronta e representa o perfil, desejo, a necessidade e vontade do casal.
1.1 Como satisfazer uma ou poucas personas
A maioria das pessoas imagina que um produto, para satisfazer um

grande grupo de pessoas, deve ter muitos atributos de funcionalidades.
No entanto, isso não funciona, um produto projetado para uma única
pessoa tende a ter mais sucesso. Uma montadora de veículos projeta carros
com características para uma família, para produtores rurais prestadores de
serviço, para transporte e carros esportivos para jovens. Se construísse um
carro para agradar a todos, provavelmente não teria sucesso.
Vamos tomar como exemplo as bicicletas, pois também são diferenciadas.

A Caloi fabrica diversos tipos, desde mountain bike, estrada, elétrica,
lazer, infantil e mobilidade. Ainda traz categorias dentro desses tipos:
pode ser masculina, feminina, adulto, infantil, cross, race, entre outras.
Provavelmente, se fabricasse uma única ou quatro bicicletas para
satisfazer todas as personas que gostam da atividade, não teria sucesso.
Por que isso acontece? Quando uma organização deseja estender

os atributos ou funcionalidades de um produto, novos recursos e
controles são incluídos para todos os usuários (personas). Contudo,
essas funcionalidades ou facilidades não agradam a todos, pelo
contrário, desagradam e reduzem o prazer e a satisfação. Para Cooper
(2004), quando se tem um alvo bem específico, tem-se também a
redução da distância entre o produto e a expectativa da pessoa –
nada fica entre ela e sua felicidade.
Ter pessoas que gostam muito de um produto, mesmo que seja apenas
uma minoria, é como você pode alcançar o sucesso. Quanto mais
amplo é o alvo, maior é a chance de perdê-lo. Para atingir um nível de
95
satisfação de produto de 50%, deve-se escolher 50% das pessoas e se
esforçar para fazê-los 100% felizes. Contudo, o sucesso pode ser ainda
maior quando se segmenta 10% do mercado e consegue-se 100% de
satisfação. Pode parecer contraintuitivo, mas projetar produtos para
um usuário único é a maneira mais eficaz de satisfazer uma população
grande (COOPER, 2004).
PARA SABER MAIS

O método para caracterizar um indivíduo cliente ou não
cliente de um negócio, denominado persona, evoluiu
de um método para o desenvolvimento de sistemas de
TI usado em muitos outros contextos, incluindo o de
desenvolvimento de produtos, marketing, planejamento de
comunicação e design de serviços. O método existe desde
o final da década de 1990 e o entendimento comum é de
que a persona é uma descrição de uma pessoa fictícia, que
pode ser baseada em suposições ou dados. Os benefícios
percebidos são vistos como aumentar o foco nos usuários
e suas necessidades, ser uma ferramenta de comunicação
eficaz, ter influência direta no design, conduzir às melhores
decisões para o produto (NILSEN, 2019; COOPER, 2004).
1.2 Especificação de persona
As personas devem ser específicas – quanto mais detalhes, mais

assertivo será o perfil e as características, portanto, mais apropriadas
serão as características do produto. Os especialistas acreditam que,
quanto mais especificidade e menos elástica a persona, mais eficaz é o
resultado. Vamos ver um exemplo de persona bem específica proposto
por Cooper, a Emilee, que é descrita na Tabela 1.
96
96
Tabela 1 – Persona Emilee
SEM ESPECIFICIDADE COM ESPECIFICIDADE

Não dizemos apenas que Emilee Dizemos que Emilee usa o WordPerfect
usa programas de computador. versão 5.1 para escrever cartas.
Emilee dirige para o trabalho um Toyota Camry
azul-escuro 1991, com um assento de criança
Emilee dirige para o trabalho.
de plástico cinza amarrado nas costas e um
arranhão feio no para-choque traseiro.
Emilee trabalha como balconista de contas
Emilee trabalha. novas em um cubículo bege na Global
Airways em Memphis, Tennessee.
Fonte: adaptada de Cooper (2004).
A especificidade é uma poderosa ferramenta de design e comunicação.

No exemplo de Emilee, os detalhes específicos e idiossincráticos tornam
a pessoa verdadeira na mente de todo mundo. Quando ela é referida
por um nome, torna-se tangível e coloca as suposições e hipóteses do
produto e projeto numa perspectiva real. A persona se torna única,
sem elasticidade, tem habilidades e motivações fáceis de identificar.
Fornecer um nome à persona é importante, uma pessoa sem nome
simplesmente não é útil, não é um indivíduo concreto na mente de
alguém. Devem-se usar diferentes raças, gêneros, nacionalidades e
cores como personas (COOPER, 2004).
A persona deve ter o estereótipo adequado para dar credibilidade.

De outra forma, pode confundir os envolvidos no projeto, ou seja, se
a persona representa um mecânico, devemos usar um homem em
vez de uma mulher, não porque não exista mulher mecânica, mas
a maioria é homem, vai se chamar Paulo e usar um macacão cinza-
escuro com algumas manchas de graxa e, provavelmente, colocaremos
ferramentas em sua mão. Para aumentar a realidade, deve ser um rosto
e uma imagem.
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1.3 Os benefícios de se usarem personas
As organizações utilizam personas para entender melhor seus usuários

ou clientes. Salminen afirma que Cooper, em 1999, introduziu o uso de
personas para entender e comunicar os objetivos e necessidades de
usuários. A partir desse momento, as técnicas de personas têm sido
empregadas por designers, desenvolvedores de software e profissionais
de marketing, entre outros profissionais. Personas dão clareza a um
usuário específico, podendo se referir a um usuário de um sistema
de informação, como um site ou aplicativo móvel, um jogador de um
jogo, cliente de um produto ou serviço, público de conteúdo on-line,
segmento para campanhas de marketing, um paciente de serviços
públicos de saúde, entre outros (SALMINEN, 2018).
Os benefícios das personas são vários, a saber:

• Facilitam a comunicação, pois sumarizam a informação do
cliente, deixando-a intuitiva.
• As personas fornecem a descrição das necessidades e dos

desejos dos indivíduos de fácil compreensão.
• As personas são modelos mentais compartilhados, nos quais as

pessoas confiam para tomar decisões.
• A persona permite que os tomadores de decisão discutam

experiências e origens diferentes das suas e que as preferências
do cliente também possam ser diferentes das suas.
O Quadro 11 ilustra, de forma reduzida, os benefícios do uso da

persona nos negócios.
98
98
Quadro 11 – Benefícios do uso de persona
Fonte: adaptado de Salminen (2018).
1.4 Negócios na visão do cliente
Desenhar modelos de negócios envolve criar algo, descobrir algo

que não existe ou algo que seja funcional e isso requer criatividade e
habilidade para imaginar. Nesse contexto, as ferramentas e atitudes são
requisitos para desenhar um modelo de negócios de sucesso.
Algumas técnicas são interessantes para explorar a jornada de

construção do modelo de negócios, a saber: customer insights, ideação,
Visual Thinking, prototipação, storytelling e cenários (OSTERWALDER;
PIGNEUR, 2010).
99
Os negócios, na visão do cliente, ou seja, customer insights, trazem
oportunidades e descobertas completamente novas na perspectiva
das equipes de desenvolvedores de produtos, pessoas de marketing,
empreendedores e todos os outros envolvidos nessa questão.
As organizações, para entenderem o indivíduo e a sociedade,
montam equipes de sociólogos e antropólogos. Com isso, esperam
desenvolver melhores produtos e modelos de negócios.
A prática das organizações com culturas e modelos de negócios

com foco no indivíduo, cliente ou não, é se estruturar para que
seus executivos conversem com eles, andem pelas ruas e lojas,
acompanhem rede social, conversem com as equipes, conheçam
práticas de outras indústrias diferentes da sua. Tudo isso para vencer o
desafio da inovação e desenvolver coisas que as pessoas possivelmente
desejam, inferir o que não revelam ou desconhecem.
O sucesso do método customer insights está em inovar no segmento de

cliente, ter insights em segmentos desconhecidos ou novos. A organização
com modelos de negócios centrada no cliente apresenta as seguintes
características, de acordo com Osterwalder e Pigneur (2010).
• Qual trabalho seu cliente necessita que seja feito.
• Como podemos ajudar o cliente.
• O que nosso cliente aspira.
• Como nós podemos ajudá-lo a viver.
• Como o cliente prefere ser endereçado.
• Como a organização faz para melhorar suas rotinas.
• Qual relação nossos clientes esperam estabelecer conosco.
• Qual valor nossos clientes realmente estão dispostos a pagar.
100
100
1.5 Mapa da empatia
O mapa da empatia ou the empathy map é uma ferramenta útil

para traçar o perfil do cliente ou de um segmento. Com base
em um esquema visual criado pela XPLANE, é possível entender
as características demográficas, comportamento, aspirações,
preocupações do cliente, entre outras coisas. A construção do mapa
da empatia tem início pela descoberta de um segmento de cliente pelo
brainstorming, de um nome e características demográficas do cliente,
tais como nome, o que faz, família etc. Em seguida, um diagrama com
dados específicos deve ser preenchido para a compreensão do cliente.
A Figura 14 apresenta o diagrama proposto pela XPLANE.
Figura 14 – Mapa da empatia
Fonte: adaptada de XPLANE (2019).
101
O preenchimento do mapa da empatia, seguindo a enumeração da
Figura 14, deve conter:
1. Quem é o indivíduo empatizado, ou seja, quem queremos

atender, em qual situação e qual é seu papel nesse contexto.
2. O que desejamos que eles façam, o que precisa ser feito

diferente, que trabalho eles fazem ou precisam fazer e como
sabemos se tiveram sucesso na execução.
3. O que veem, como enxergam o mercado, como entendem seu

ambiente, o que ouvem os outros dizerem e fazerem e o que
estão assistindo ou lendo.
4. O que dizem, o que nós ouvimos dizer e o que podemos

imaginar deles.
5. O que eles fazem, o que fazem hoje, como observamos seu

comportamento e o que podemos imaginar que podemos fazer.
6. O que eles ouvem, o que ouvem os amigos e colegas dizerem e o

que ouvem de segunda mão.
7. O que pensam e sentem, suas dores (medos, frustrações e

ansiedades) e seus ganhos (desejos, necessidades, esperanças e
sonhos) (XPLANE, 2019).
1.6 Exemplo de persona
Neste exemplo, a persona foi criada com base em informações de

mídia social. Os pesquisadores desenvolveram uma metodologia
para a geração de persona com o objetivo de distribuir produtos em
uma plataforma on-line. Eles conseguem identificar segmentos de
usuário impactantes e, em seguida, criar personas com nomes, fotos e
atributos pessoais.
102
102
A metodologia utilizada por Jung et al. (2017) tem o objetivo de construir
personas automaticamente. Ela é dividida nas seguintes etapas:
1. Identificar os padrões distintos de interação do usuário dos dados.
2. Ligar os padrões distintos de interação do usuário com os grupos

demográficos de usuários.
3. Identificar grupos demográficos de usuários com impacto

nos dados.
4. Criação de personas arquétipos por meio de atributos

demográficos.
5. Enriquecer essas personas para criar riqueza na descrição

das personas.
O resultado do uso da metodologia é um conjunto de personas com os

atributos descritos a seguir (JUNG et al. 2017):
a. Perfil demográfico da persona: o mapeamento procura

identificar fragmento descritivo para definir um grupo com idade,
gênero, país, nome, interesses típicos e comportamentos-chave
do usuário. Exemplo: Márcia tem 26 anos de idade, vive no Brasil,
na cidade de Campinas (SP) e gosta de ler sobre meio ambiente
e moda na internet. Ela, usualmente, assiste a cinco minutos de
vídeo pela internet em seu celular.
b. Nome da persona: para se obter o nome da persona, foi

construído um dicionário de nomes, com origem em nomes mais
populares divididos por gênero e ano de nascimento de vários
países. Portanto, por meio de faixa etária, gênero e país de um
grupo representativo, é possível atribuir automaticamente idade,
sexo e etnia apropriada. Exemplo: nome – Márcia, sexo – feminino,
idade – 26 anos, e país – Brasil.
103
c. Foto da persona: para atribuir uma foto a uma pessoa,
foram utilizadas fotos comerciais de modelos de diferentes
etnias, sexo e idade. A seleção utilizou diferentes estilos de
figuras para representar profissões, interesses, idade, etnia,
gênero, país etc. Ao final, é atribuída somente uma foto para
cada persona.
d. Detalhes da persona: é interessante, também, que a persona

tenha alguma distinção – por exemplo, coisas de que gosta
e não gosta. Dessa forma, é possível vincular uma persona a
outra. Por exemplo, por meio dos tipos de vídeos aos quais
assiste, uma persona que gosta de jogos de basquete será
vinculada a outra que também gosta. Outro exemplo reside em
usuários que possuem o mesmo comportamento, geralmente
vão consumir as mesmas coisas.
ASSIMILE
Usar as pessoas como informação é amplamente utilizado

por designers de tecnologia e pesquisadores de interação
humano-computador para descrever usuários e clientes.
Uma persona traz informações sobre demografia,
comportamento, uso do produto, objetivos, tarefas
e atitudes relacionados ao produto. As personas são
geradas intencionalmente para apresentar informações
sobre grupos de usuários reais de importância e devem
ser baseados em pesquisa. Servem também para
entender o tipo de informação que carrega e quantas
pessoas são representadas por uma descrição que
combina vários atributos (COOPER, 2004).
104
104
TEORIA EM PRÁTICA
Para Nielsen, uma persona não é o mesmo que um
arquétipo (modelo inteligível) ou uma pessoa (indivíduo).
Uma característica especial da descrição de uma persona
é que, quando se olha para ela, não se olha para toda
a pessoa, mas sim para a área de foco ou domínio que
se quer trabalhar como uma lente de aumento, com o
objetivo de destacar as atitudes relevantes e o contexto
específico associado à área de trabalho. Afirma ainda que
o entendimento comum é que a persona é uma descrição
de uma pessoa fictícia que fornece informações sobre seus
desejos, necessidades, influência no design e decisões sobre
os atributos de produtos (NILSEN, 2019).
Com base na leitura do conteúdo e nas informações acima,
solicita-se que realize pesquisa sobre a criação de persona e
apresente um exemplo.
1. Persona é uma pessoa que, teoricamente, não existe, é
um indivíduo fictício que representa um cliente ou um
usuário real ou fictício, pode também ser um potencial
indivíduo que utiliza ou utilizará um produto ou serviço.
Sobre uma persona, é CORRETO afirmar que:
a. O uso de persona é utilizado somente para produtos
de organização startup.
b. Uma persona apresenta gosto por marcas ou

atributos de produtos, traços de personalidade,
necessidades e desejos.
105
c. Uma persona somente representa um segmento de
indivíduos e o produto relacionado a ele.
d. Uma persona representa uma marca, pois é

algo complexo.
e. Persona é uma pessoa real somente, pois todos seus

potenciais precisam ser conhecidos.
2. Em relação aos atributos de um produto e satisfação de

seus usuários, assinale a afirmativa correta.
I. A maioria das pessoas imagina que um produto,
para satisfazer um grande grupo de pessoas, deve
ter muitos atributos de funcionalidades, mas isso
não funciona, um produto projetado para uma única
pessoa tende a ter mais sucesso.
II. Se uma montadora de veículo projeta um carro com

característica para família (pai ou mãe), produtores
rurais, prestadores de serviço, para transporte e
esportivos para jovens, certamente teria sucesso.
III. Quanto se tem um alvo bem específico, tem também

a redução da distância entre o produto e a expectativa
da pessoa, nada fica entre ela e sua felicidade.
Estão corretas as afirmativas:
b. II – III.
c. I – III.
d. Somente a II.
e. I – II.
106
106
3. I. As organizações utilizam personas para entender
melhor seus usuários ou clientes. As técnicas de
personas têm sido empregadas por designers,
desenvolvedores de software e profissionais de
marketing, entre outros profissionais.
PORTANTO
II. Personas dão clareza a um usuário específico, pode

se referir a um usuário de um sistema de informação,
como um site ou aplicativo móvel, um jogador de um
jogo, cliente de um produto ou serviço, público de
conteúdo on-line e outros.


COOPER, A.; Inmates are running the asylum: why high-tech products drive us
crazy and how to restore the sanity (2nd Edition). 2004 Disponível em: https://pdfs.
semanticscholar.org/d57c/1eaac3391293a287fa57cc490b32c1299b01.pdf.
Acesso em 26 jul. 2019.
107
CHAPMAN, C. N.; LOVE, E.; MILHAM, R. P.; ELRIF, P.; ALFORD, J. L. Quantitative
evaluation of personas as information. In: PROCEEDINGS OF THE HUMAN
FACTORS AND ERGONOMICS SOCIETY. 52, 2008, Nova York. Anais […]. Nova York,
set. 2008. p. 1.107-1.111. Disponível em: http://citeseerx.ist.psu.edu/viewdoc/
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INTERACTION DESIGN FOUNDATION. Engaging Personas. Interaction Design
Foundation. Disponível em: https://public-media.interaction-design.org/pdf/
Engaging-Personas.pdf. Acesso em: 10 jul. 2019.
JUNG, S.; AHMAD, M.; AN, J.; NIELSEN, L.; KWAK, H.; JANSEN, B. Persona Generation
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NIELSEN, L. The encyclopedia of human-computer interaction. 2. ed. Cambridge:
Interaction Design Foundation, 2019. Disponível em: https://www.interaction-design.
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SALMINEN, J.; JANSEN, B. J.; AN, J.; KWAK, H.; JUNG, S. G.; Are personas done:
evaluating the usefulness of personas in the age of online analytics. Persona
Studies, v. 4, n. 2, 2018. Disponível em: http://www.bernardjjansen.com/
uploads/2/4/1/8/24188166/jansen_personas_done.pdf. Acesso em: 25 jul. 2019.
STRATEGYZER. Resources. 2019. Disponível em: https://www.strategyzer.com/
canvas/business-model-canvas. Acesso em: 10 jul. 2019.
XPLANE. Worksheets. 2019. Disponível em: https://www.xplane.com/xplane-
worksheets. Acesso em: 27 jul. 2019.
Gabarito
A afirmação está CORRETA. Persona é uma pessoa que
teoricamente não existe, é um indivíduo fictício que representa
um cliente ou um usuário real ou fictício, pode também ser
um potencial indivíduo que utiliza ou utilizará um produto ou
serviço. Uma persona apresenta gosto por marcas ou atributos
de produtos, traços de personalidade, necessidades e desejos,
também representa um segmento de indivíduos e o produto
relacionado a ele pode ser um site, uma marca, algo intangível,
um aplicativo, entre outras coisas.
108
108
A afirmação II está INCORRETA. Uma montadora de veículo
segmenta o mercado, pois, se projetar um carro com característica
para família (pai ou mãe), para sitiantes, pedreiros ou prestadores
de serviço, para transporte e esportivos para pessoas jovens,
provavelmente não teria sucesso.
As duas afirmações são verdadeiras e a segunda conclui e
esclarece o que uma persona pode representar.
109
E-commerce e marketing digital
Objetivos
• Compreender os fundamentos do e-commerce e do

marketing digital.
• Conhecer os modelos de lojas de e-business.
• Diferenciar os canais de mídia digital.
• Saber aplicar estratégia de mobile digital.
110
110
1. Fundamentos do e-business
No início dos anos 2000, o ambiente digital, tendo como pano de fundo
a internet, passou a ser utilizado para operações comerciais, tanto pelos
indivíduos como pelas organizações.
Esse movimento deu início ao e-commerce. Mais tarde, com a introdução

de vários serviços e entidades realizando diversos tipos de transações, o
termo passou a abranger mais conceitos e a ser chamado de e-business,
em que diversas terminologias passaram a representar as transações
existentes e as novas que continuam surgindo.
A terminologia digital business (negócio digital) é muito conhecida e

significa o envolvimento de tecnologias digitais na criação de novos
modelos de negócios que envolvam intensamente os modelos de
negócios dos mundos físico e digital.
Tem como conceito a convergência de negócios, pessoas, processos,

tecnologia, entre outras coisas, que intensifica a relação, com melhor
resultado nos aspectos de criação de valor, produtividade, eficiência
e eficácia.
O negócio digital, teoricamente, está presente no ambiente

concorrencial das organizações, pois ele acompanha a transformação
digital dos processos. Mesmo que alguma organização não esteja
fazendo isso, o mercado ao seu redor está.
Para entender um pouco das terminologias dos tipos de negócios, ou

seja, os tipos de transação de e-commerce, o Quadro 12 apresenta uma
lista com suas descrições.
111
Quadro 12 – Transação de e-commerce
As operações comerciais eletrônicas entre as entidades na web se

realizam por meio de plataforma de e-commerce. As interfaces dessas
plataformas proveem, de um lado, as aplicações com as quais o cliente
interage com a organização e realiza o pedido, o acompanhamento
da transação, pagamento, consulta etc. Do outro lado, o fornecedor
112
112
do produto ou serviço faz a administração e o acompanhamento das
operações. Quanto mais a plataforma de e-commerce estiver próxima da
realidade do negócio, mais chance de sucesso ela terá.
Uma boa plataforma deve conter várias funcionalidades que facilitam a

gestão administrativa, estoque, logística, faturamento, pedidos, finanças,
marketing, interação com ferramentas promocionais e analíticas de
venda e monitoramento, integração com outros sistemas ERP e até
integração com loja física da organização se for o caso.
A plataforma de e-commerce pode ser ofertada no modo SaaS (software

como serviço), própria ou open source, cabe à organização decidir qual
é a melhor estratégia. Nestes dois últimos casos, a infraestrutura e o
ambiente de e-commerce são mantidos pela organização.
Uma loja virtual deve se preocupar com os seguintes elementos, a saber:

• Definição da área de atuação, produtos e serviços a serem
ofertados.
• Apresentação e interação com o cliente. Como mostrar o produto,

sua foto, descrição, seu preço, sua avaliação etc.
• As formas de pagamento, parcelamento, desconto para

pagamento à vista, parceiros financeiros.
• Política de cobrança do frete e, principalmente, sua incidência ou

não no preço final.
• Logística de recebimento e entrega do produto, principalmente se

ele for tangível e a forma de relação com os operadores logísticos,
bem como a gestão do estoque.
• Marketing: como será realizado, planejar os investimentos, os

canais de contato com o cliente e pontos de relacionamento.
• Segurança: tanto do site e dos dados próprios como dos dados

dos clientes. Deve-se ter atenção para uma infraestrutura estável
e segura também.
113
• Venda: nessa área, a organização deve ter um ponto de contato
com o cliente no momento de acesso ao site para agilizar a venda
e esclarecer dúvidas, como um chat, por exemplo. As vendas
podem ser feitas pela loja virtual própria ou por um marketplace.
O próximo assunto vai tratar justamente dos modelos de loja virtual que
podem ser adotados.
1.1 Modelos de lojas de e-business
Independente da plataforma adotada pela organização, pode-se decidir

pelo uso de vários formatos de lojas virtuais que podem ser adotadas
para o comércio eletrônico (e-commerce), inclusive formatos híbridos.
Vamos ver alguns deles:
a. Loja adaptada e customizada: as lojas virtuais refletem as ideias
e os modelos de negócios do empreendedor e/ou proprietário.
São elaboradas para atender a seus objetivos e estratégias.
Geralmente possuem um custo maior de desenvolvimento e
manutenção, pois incluem mais detalhes em seus projetos.
Por outro lado, conseguem uma aproximação maior com o
cliente, com base no oferecimento de características desejáveis.
Para o empreendedor, a loja também permite escolhas de
fornecedores, agentes financeiros e logísticos, interfaces com
redes sociais, entre outras características.
b. Marketplace – portal de compra: nesse formato, a loja virtual

pertence a um grupo formado por outras lojas que participam de
um shopping na web com a oferta de produtos. Nesse modelo, a
quantidade de produto colocada à venda é reduzida e a adoção
é rápida e barata. É um modelo bom para produtos e serviços
padronizados ou comuns, pois não há customização na relação
com o cliente. O formato de venda é padrão para todas as
organizações participantes. Esse tipo de loja virtual, na maioria das
vezes, concentra o acesso do cliente, mas, em algumas situações,
114
114
o ofertante possui um domínio próprio para onde o cliente é
direcionado no momento da compra. Esse modelo é indicado
para a loja que busca redução de custo, atuar em vários pontos de
contato com o cliente e operação em conjunto.
c. Compra coletiva: é um portal de compras em que várias

organizações fazem ofertas com desconto de produtos e serviços,
e na outra ponta do negócio, o cliente, para adquirir o produto
com desconto, faz um cadastro. O modelo, na maioria dos casos,
fornece o desconto quando um determinado número de pessoas
adquire o mesmo produto.
d. Clube de compra: a loja virtual desse formato possui sócios

cadastrados previamente, que têm acesso a produtos
diferenciados com desconto. Como os produtos são atraentes, o
engajamento é grande.
1.2 Elementos de compra e venda do e-business
As estratégias envolvidas no e-business não estão restritas à venda e

à compra, mas incluem toda uma cadeia logística e de negócios, que
compreende o lado do fornecimento até o pós-venda. No Quadro 13,
mostramos alguns elementos do lado da compra e venda dessa cadeia.
Quadro 13 – Elementos da compra e venda do e-business
115
Como a loja virtual está focada no contato com o cliente, o lado da
venda contém uma variada forma de comercialização e presença on-line
para atingir diferentes mercados e perfis de clientes. Isso não significa
que seus modelos ou formatos sejam necessariamente diferentes –
eles se diferem no foco e na forma de abordagem. Vamos conhecer
um pouco dessas abordagens:
a. Os sites transacionais têm os objetivos de permitir a venda on-line
de produtos, orientação, informação e apoio aos clientes. São as
lojas varejistas, bancos etc.
b. Os de relacionamento trabalham no desenvolvimento de

atividades para aproximar e engajar os clientes para a compra.
Nesse modelo, geralmente, o produto não está à venda e
a relação se dá pelo blog, página com informação, e-mail,
newsletters e suporte. Em alguns casos, a relação é estimulada
para o consumo off-line e não somente on-line.
c. Brand building é o site que desenvolve e dá suporte a marcas

com base na experiência. O site se propõe a fornecer uma
experiência on-line com o produto. É ideal para produtos de
alto consumo e preço baixo.
d. Portal de notícias e informações de tópicos diversos: são os jornais,

editoras e outros. Esses sites são monetizados pelas propagandas,
comissão de venda e venda de informação especializada.
e. Rede sociais são responsáveis pela influência no comportamento

do cliente e da sociedade, tais como: Facebook, Instagram,
Twitter, LinkedIn.
1.3 Marketing digital
O marketing digital possui conceitos do marketing tradicional,

representa um conjunto de ações que uma organização empreende com
lucro para identificar, antever e atender às necessidades das pessoas.
116
116
Com o advento da evolução da tecnologia da informação e comunicação
e sua influência nos negócios, o termo para se relacionar ao marketing
na era digital é o e-marketing ou marketing digital.
Algumas abordagens do marketing sugerem que os processos

e funções das organizações devem determinar o mercado-alvo
para prover o produto e serviço para atender às necessidades de
funcionários, acionistas, stakeholders e, claro, dos clientes também.
Portanto, têm uma abrangência muito ampla.
As tecnologias da informação e comunicação aceleraram as interações

e exigências. Nesse sentido, o marketing sempre tem em seu radar o
mercado e o cliente.
O termo e-marketing, ou seja, marketing pela internet, envolve tanto os

conceitos do marketing tradicional como os conceitos das tecnologias
digitais da internet envolvidas na relação da organização com seu
mercado-alvo.
O marketing digital também é uma terminologia utilizada pelos

profissionais do marketing on-line para referenciar as ações de
publicidade, pesquisa e propaganda de negócios pela internet.
Para Chaffey (2009), o marketing digital, ou e-marketing, são ações com

fortes laços com o e-business, que envolve qualquer negócio: pode ser
uma contratação ou uma publicação. As tecnologias que o compõem
são: web, banco de dados, e-mail, celular, TV digital etc.
O e-marketing deve atuar com canais de mídia digital para cumprir sua
principal função para a organização – trazer resultados financeiros
positivos – e para o cliente – atender às suas necessidades. Podemos
destacar seis tipos de chaves de canais de mídia digital (CHAFFEY et
al., 2006):
117
1. Mecanismo de busca: são mensagens que aparecem nos
mecanismos de busca para o usuário dar clique (PPC – pagamento
por clique) e ir para um site. A técnicas utilizadas são os anúncios
pagos ou links de patrocínio e inserção natural com otimização de
site com o uso do SEO (Search Engine Optimization).
2. RP on-line: o RP (relações-públicas) registra as interações e

menções que acontecem nos blogs ou nas redes sociais referentes
a marcas ou produtos. Essa atividade inclui as respostas aos
comentários negativos, envolve a atuação da equipe de relações-
públicas e da imprensa.
3. Fornecedor e parceiro on-line: outras organizações podem atuar

nas comunicações e no relacionamento com os clientes por
meio da promoção de serviços on-line criados e gerenciados por
parceiros. Esses acordos são regidos por contrato. Esses serviços
podem ser ações para engajamento, marketing por widget (botão
de acesso em site), comparação de preço, patrocínio on-line e co-
branding (quando duas ou mais marcas diferentes de produtos e
serviços se unem para promover um produto).
4. Anúncio interativo: com o objetivo de levar o internauta a um site-

alvo, são criados anúncios nas páginas. Os mais comuns são os
banners, permuta, patrocínio e mídia com áudio e vídeo, mídia com
efeitos quando se passa o mouse sobre a figura, quiz, som etc.
5. E-mail opt-in: esse canal envia e-mail com base em uma lista da
organização ou insere anúncio em e-newsletters próprias e de
terceiros. Trabalha com a ativação e retenção de pessoas na lista
de contatos.
6. Mídia social: considerado um dos canais mais fortes do marketing

digital. Promove ações de marketing no site da organização ou
mídia social, como Facebook, Instagram, Twitter, WhatsApp,
fórum, blog etc. Além do envio de mensagens, é preciso interagir
com o cliente, conversar sobre o produto ou serviço, promoção,
dúvida etc. O objetivo é oferecer um melhor produto e aprender
com as experiências do cliente (CHAFFEY et al., 2006).
118
118
A Figura 15 ilustra os canais de mídia digital.
Figura 15 – Canais de mídia digital
Fonte: adaptada de Chaffey et al. (2006).
ASSIMILE
Opt-in é a lista de clientes que optaram, explicitamente,
por receber um comunicado em seu celular ou e-mail.
O cliente deseja estar na lista e oferece seus dados.
Sua intenção é conhecer os produtos, serviços e a
divulgação que a organização faz.
Opt-out é o desejo do cliente de sair da lista de
comunicação. Por algum motivo, a pessoa desejou
receber informações, mas agora não deseja mais,
então ela deve ter a opção de se descadastrar da lista.
119
O assunto não lhe interessa mais e, para a organização,
não parece ser racional enviar comunicado para quem
não deseja recebê-lo (TWW, 2019).
1.4 Marketing digital em ação
Os canais de mídia digital mostraram uma ideia de como as

organizações realizam suas ações de marketing digital. Vamos conhecer,
agora, algumas estratégias aplicadas ao marketing digital:
a. Ferramentas de busca: as ferramentas de busca como Google e

o Bing, da MS, Zoom, Buscapé, Mercado Livre, OLX, WebMotors
e outros, são os campos de batalha. É possível fazer o marketing
por meio da busca natural ou orgânica, onde o que é buscado
aparece na ordem de relevância da lógica do algoritmo do
buscador. Essa lógica é complexa e sempre modificada. Sabe-se
que um bom conteúdo que reflete as necessidades do cliente
no site melhora a posição no ranking. Essa é a técnica do SEO –
Search Engine Optimization.
Outra forma é a adoção do link patrocinado. Nessa estratégia, um

valor é pago para que a informação da organização apareça no
início da página de busca. A organização compra determinadas
palavras-chaves em leilão; quando o internauta faz uma busca
utilizando as palavras-chaves, o link da organização referenciado
por palavra-chave aparece no início da pesquisa. O clique do
usuário no link dispara a cobrança do buscador, isso se chama
CPC (custo por clique).
b. Marketing viral: o marketing viral leva esse nome pois tem a

ideia de viralizar algo, ou seja, espalhar a mensagem para todo
lado, para amigos, organizações, grupo de trabalho ou lazer,
120
120
amigos de bairro, grupos de assunto em comum etc. As pessoas
retransmitem naturalmente, e de forma gratuita, as comunicações
que recebem e gostam. Para que uma pessoa retransmita a
mensagem, é preciso que ela contenha elementos capazes de
viralizar, ou seja, elementos que despertam a atenção.
c. Mobile marketing: muitos afirmam que o mobile marketing é a

revolução do marketing no mundo dos negócios, porque ele
tem uma intensa penetração em um público que cresce a cada
segundo. Apesar do smartphone ser um forte canal, ele pode ser
aplicado, também, no smartwatch, tablet, TV digital etc.
As ações envolvidas vão desde tornar o site responsivo (adaptar o

site para todas as plataformas), usar SMS e MMS (mensagem com
áudio e vídeo), QR Code para levar o cliente a um site com mais
informações, uso de pagamento móvel sem cartão nem dinheiro
(mobile payment), produção de vídeo para as plataformas YouTube,
Vimeo, Instagram, WhatsApp, Facebook e outras, Bluetooth para
uso em lanchonetes e restaurantes, por exemplo, divulgação em
aplicativos de smartphone e tablet, realidade aumentada, uso de
heatmaps (mapas de calor) para saber onde são os cliques no site.
d. Social games: a estratégia de realizar marketing com os jogos

sociais permite atingir um público mais conhecido. São usados
programas on-line simples que integram uma rede social a um
design de jogos interativo de livre acesso, mas com anúncios
inseridos.
A Figura 16 apresenta, resumidamente, algumas estratégias de

marketing digital.
121
Figura 16 – Estratégia de marketing digital
PARA SABER MAIS

SEO significa Search Engine Optimization – é um mecanismo
que otimiza o site com o objetivo de obter tráfego
orgânico, ou seja, não pago, na página de resultados da
ferramenta de busca, como o Google. O funcionamento
do mecanismo requer alterações no design e conteúdo do
site para torná-lo mais atraente.
O objetivo é que o resultado orgânico (pesquisa não paga)
de uma pesquisa, exiba o site com mecanismo otimizado
no início da lista de resultados. O SEO é ajustado pelo
proprietário do site para fornecer o melhor serviço para
os internautas, entregar resultados relevantes de alta
qualidade (STANDBERRY, 2019).
122
122
TEORIA EM PRÁTICA
Estratégia para mobile marketing

Vimos que o mobile marketing é uma estratégia fundamental
para os negócios e que ele faz parte da revolução do
marketing, porque tem uma intensa penetração em
um público que cresce a cada segundo nos canais de
smartphone, smartwatch, tablet, TV digital etc. Para sua
realização, várias ações são possíveis.
Segundo a Neilpatel:
Você sabia que 65% dos norte-americanos possuem
smartphones? E que 70% das buscas móveis desencadeiam
uma ação dentro de uma hora? Mobile não é apenas o
futuro; ele revolucionou os negócios. Dispositivos móveis são
ferramentas fundamentais de comunicação para a maioria
dos consumidores nos EUA, e os números crescem no mundo
inteiro. Um estudo do Nós Somos Sociais mostra que 50%
da população mundial tem um telefone celular, e que 9
novos usuários surgem a cada segundo. Isso não é incrível?
(NEILPATEL, 2019).
Pensando no mobile marketing, faça uma pesquisa e

apresente uma estratégia de mobile marketing que uma
organização pode aplicar.
1. A respeito das terminologias de e-business e e-commerce,

é CORRETO afirmar que:
123
a. As terminologias significam o envolvimento de
tecnologias digitais na criação de novos modelos de
negócios que envolvam intensamente os modelos dos
mundos físico e digital.
b. E-business converge, fortemente, para os negócios

somente. A logística cuida do restante, tais como:
pessoas, processos, tecnologia, entre outras coisas.
c. E-commerce converge fortemente para os negócios

somente. A logística cuida do restante, tais como:
pessoas, processos, tecnologia, entre outras coisas.
d. O e-business intensifica o resultado nos aspectos de

criação de valor, produtividade, eficiência e eficácia
em relação ao e-commerce.
e. O e-commerce intensifica o resultado nos aspectos de

criação de valor, produtividade, eficiência e eficácia
em relação ao e-business.
2. De acordo com as possíveis transações de e-commerce,

assinale a afirmativa correta.
I. B2C – business to consumer significa transação
comercial de produto ou serviço para o consumidor
final. Lojas virtuais – exemplo: Magazine Luiza.
II. C2C – consumer to consumer significa transação

comercial entre consumidores, conhecida também
como P2P (peer to peer). Exemplo: OLX ou WebMotors.
III. O B2N – business to network significa transação comercial

para um consumidor que pertence a uma rede, e os
reflexos da venda vão para a rede. O consumidor
impacta o produto de acordo com suas reações.
124
124
b. II – III.
c. I – III.
d. Somente a II.
e. I – II.
3. I. O marketing digital possui conceitos do marketing

tradicional. Ambos representam um conjunto de
ações que uma organização empreende com lucro
para identificar, antever e atender às necessidades
das pessoas.
PORTANTO
II. Podemos afirmar que a diferença é que o marketing

digital utiliza mais a tecnologia da informação e
comunicação em suas ações.


125
ALLEN, B. Social gaming as a marketing strategy. HubSpot, Cambridge, 2019.
Disponível em: https://blog.hubspot.com/agency/social-gaming-as-a-marketing-
strategy. Acesso em: 7 ago. 2019.
CHAFFEY, D.; CHADWICK, F. E.; MAYER, R.; JOHNSTON, K. Internet marketing
strategy, implementation and practice. 3. ed. Harlow: Financial
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Mobile Marketing Association (MMA). 2019. Disponível em: https://www.mmaglobal.
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NEIPATEL. 14 dicas de marketing mobile que impulsionam leads e vendas. Neipatel.
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STANDBERRY, S. What is SEO and how it works for small businesses. Life
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TWW. Opt-in e opt-out: tudo que você precisa saber sobre o assunto. TWW. 10 jan.
2019. Disponível em: https://blog.tww.com.br/opt-in-e-opt-out/.
Acesso em: 6 ago. 2019.
Gabarito
A é a afirmação correta, pois a terminologia digital business (negócio
digital) envolve o e-business e o e-commerce. Estas são conhecidas
e significam o envolvimento de tecnologias digitais na criação
de novos modelos de negócios que envolvam intensamente
os modelos dos mundos físico e digital. Tem como conceito a
convergência de negócios, pessoas, processos, tecnologia entre
outras coisas que intensifica a relação com melhor resultado nos
aspectos de criação de valor, produtividade, eficiência e eficácia.
Todas as afirmações estão corretas e fazem parte da lista de
transação de e-commerce.
126
126
I. B2C – business to consumer significa transação comercial de
produto ou serviço para o consumidor final. Lojas virtuais –
exemplo: Magazine Luiza.
II. C2C – consumer to consumer significa transação comercial
entre consumidores, conhecida também como P2P (peer to peer).
Exemplo: OLX ou WebMotors.
III. O B2N – business to network significa transação comercial para
um consumidor que pertence a uma rede. Os reflexos da venda
vão para a rede. O consumidor impacta o produto de acordo com
suas reações.
As duas afirmações são verdadeiras e se complementam.
O marketing digital possui conceitos do marketing tradicional.
Representa um conjunto de ações que uma organização
empreende com lucro para identificar, antever e atender às
necessidades das pessoas. Com o advento da evolução da
tecnologia da informação e comunicação e sua influência nos
negócios, o termo para se relacionar ao marketing na era digital é
e-marketing ou marketing digital.
127
128
128

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Concepção de produtos: MVP – produto mínimo

Vice-Presidente de Pós-Graduação e Educação Continuada

Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP)

Lopes, Aimar Martins

1. Personagens fictícios. 2. Estudos de viabilidade.

Thamiris Mantovani CRB: 8/9491

Viabilidade de um negócio: criação, desenvolvimento e

O conceito fundamental de produto mínimo viável (MVP) 24

Como acelerar o MVP (produto mínimo viável) 41

Fundamentos do Business Model Canvas 58

Fundamentos do Design Thinking 75

Conceitos de persona, perfil de usuário e público-alvo 93

E-commerce e marketing digital 110

A disciplina aborda conceitos fundamentais para a concepção de produtos

Estudaremos modelos de negócios, ou seja, como uma organização

Um negócio possui sua forma de operação, o Business Model Canvas

O MVP – Produto Mínimo Viável permite que um produto minimamente

• Compreender o processo de criação de um produto.

• Capacitar e analisar o desenvolvimento e

• Descrever o conceito MVP (minimum viable product

• Descrever o conceito lean startup (startup enxuta).

Este assunto é desafiador e apaixonante, pois trata de negócios,

Um produto é algo manufaturado e tangível. O serviço, por sua vez,

O que é a concepção de um produto? A concepção está relacionada

Vejamos alguns exemplos: (1) alguém teve a ideia brilhante de fazer

A Apple revolucionou o mercado de aparelho móvel, o celular,

A Uber, exemplo de serviço, entrou no mercado de transporte de

Os clientes preferem adquirir produtos de melhor desempenho,

Um grande sucesso na criação de produtos dentro da diversidade

Figura 1 – Mulher realizando compra

No marketing, bens significam o resultado de um

1.1 Como conceber um produto

Desenvolver um produto não é tarefa fácil, principalmente se

No entanto, começaremos a compreender como é o ciclo de vida básico

No decorrer dos estudos, trataremos sobre concepção do produto e

As fases apresentadas na Figura 2 são caracterizadas pelo

Apresentamos um ciclo genérico de desenvolvimento de produto, pois

Para Echeveste e Ribeiro (2010), as três fases do Processo de

• Desenvolvimento – Nesta etapa, entra em ação a conceituação

• Pós-desenvolvimento – Verifica os resultados do produto

Como já mencionado, existem várias formas e técnicas para o

Esse termo começou a ser cunhado no início do século XXI, mais

Quadro 1 – Estrutura lean startup

Fonte: elaborado pelo autor.

Lean manufacturing (manufatura enxuta)

Segundo Jaiprakash (2014), as organizações adotam o lean

Customer development – desenvolvimento do cliente

O método de desenvolvimento do cliente parte da ideia de que as

De acordo com Osterwalder (2004), a expressão “modelo de negócios”

Na página da organização SyncDev, em que Frank Robinson é CEO,

A Figura 3 apresenta, de forma simples, o conceito de MVP para o

PARA SABER MAIS

O MVP – produto mínimo viável é bem difícil de construir.

O conceito lean startup está relacionado com a capacidade de uma

Figura 4 – Criando um produto

Segundo Ries (2011), a lean startup (startup enxuta) é composta

Vamos conhecer mais de perto esses princípios. Para Ries (2011), o

A origem da startup enxuta vem da produção enxuta que Taiichi

Contudo, os ajustes devem ser constantes, podendo ser radicais

Como realizar um MVP

1. A concepção de um produto não é uma atividade fácil,

a. Um bom produto não nasce de uma ideia, uma coisa

b. A concepção de um produto está relacionada com