TEMA: A LIDERANÇA NAS ORGANIZAÇÕES

Nome do Estudante: Rachel Samuel Manhique

Código do Estudante: 51230840
Nome do Tutor: Helder Lourenço
Província e Data: Chimoio aos 05 de Maio de 2024

CAPITULO I – INTRODUÇÃO
1. Contextualização
A liderança refere-se ao exercício do poder na Organização ou empresa. No entanto, liderança, poder
e posição hierárquica nem sempre significam o mesmo, dado que, por exemplo, por vezes o poder é
encontrado nas empresas onde menos se espera. Entretanto, pode definir-se Poder como uma
capacidade de um indivíduo, grupo, empresa ou grupo de empresas para influenciar o comportamento
de outras unidades sociais como aquelas. Por sua vez, a autoridade é poder legitimado por parte
daquele sobre quem é exercido. A liderança é, em suma, a gestão do poder, da influência e da
autoridade em qualquer empresa ou outro tipo de organização.

1.1.Objectivos

1.1.1. Geral
 Registar os aspectos que caracterizam o termo liderança.
1.1.2. Específicos
 Organizar as diferentes formas de liderança verificadas nas organizações;
 Demonstrar como os traços do líder influenciam na organização;
 Analisar os efeitos das formas de liderança nas organizações;
 Acompanhar as actividades dos gestores na direcção dos seus colaboradores;
 Entender e aplicar na prática os princípios e natureza da liderança Organizacional.
1.2.Metodologias
Para a realização do trabalho recorreu-se a diversas fontes com a finalidade de reunir uma informação
satisfatória e de fácil compressão através de consulta de obras, revisões bibliográficas e pesquisas que
efectuamos na biblioteca electrónica, que versam sobre o tema em destaque nas quais vem
mencionadas no fim do trabalho.
CAPITULO II - FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
A liderança nas organizações
A liderança nas organizações é essencial para orientar, motivar e coordenar as actividades dos
membros da equipe em direcção aos objectivos e metas da empresa. Aqui estão alguns pontos-
chave sobre liderança nas organizações:

Visão e Inspiração: Um líder eficaz deve ter uma visão clara do futuro da organização e ser
capaz de inspirar e motivar os membros da equipe a compartilharem essa visão.

Comunicação: A comunicação eficaz é fundamental para a liderança. Os líderes precisam ser

capazes de transmitir suas ideias de forma clara e persuasiva, além de ouvir atentamente as
opiniões e preocupações dos outros membros da equipe. (Bergamini, 2009).

Tomada de Decisão: Os líderes são frequentemente responsáveis por tomar decisões difíceis e
rápidas. É importante que essas decisões sejam baseadas em informações precisas e em
consideração às necessidades e interesses de todos os envolvidos. (Aguiar, 2005).

Habilidade de Delegar: Líderes eficazes sabem quando e como delegar tarefas para membros da
equipe, confiando neles para realizar o trabalho de forma competente.

Desenvolvimento de Talentos: Uma parte crucial da liderança é o desenvolvimento contínuo

dos membros da equipe. Isso pode envolver fornecer treinamento, orientação e oportunidades de
crescimento profissional. (Aguiar, 2005).

Adaptabilidade: Em um ambiente em constante mudança, os líderes precisam ser flexíveis e

capazes de se adaptar às novas circunstâncias e desafios.

Integridade e Ética: Líderes eficazes agem com integridade e ética, servindo como modelos a
serem seguidos pelos membros da equipe.

Empatia: Entender as emoções e preocupações dos membros da equipe é fundamental para

construir relacionamentos sólidos e promover um ambiente de trabalho positivo.

Inovação: Líderes devem encorajar a criatividade e a inovação, incentivando os membros da

equipe a pensar fora da caixa e buscar novas soluções para os desafios organizacionais.
(Bergamini, 2009).

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Resolução de Conflitos: Conflitos inevitavelmente surgem em qualquer ambiente de trabalho.
Líderes eficazes são capazes de resolver conflitos de maneira construtiva e promover a
colaboração entre os membros da equipe.

Em resumo, a liderança eficaz nas organizações envolve inspirar, motivar e capacitar os

membros da equipe para alcançar os objectivos da empresa, enquanto promove um ambiente de
trabalho positivo e colaborativo.

Traços do Líder
Esta abordagem baseia-se na noção de que a capacidade de liderar está corporizada em certas
características possuídas pelo líder e é bem expressa os critérios de recrutamento e selecção,
explícitos ou implícitos, frequentemente adoptados:

 Capacidade para resolver problemas enquadrando-os correctamente nas situações mais vastas
em que ocorrem;
 Forte motivo de realização;
 Autoconfiança e autodisciplina;
 Capacidade de ouvir atentamente e comunicar eficazmente;
 Estabilidade emocional e atitude positiva para com outros membros da empresa, em especial
os seus subordinados;
 Raciocínio analítico e lógico. (Gibson, 2006).

A ênfase nos atributos do líder é igualmente expressa na forte ligação que é feita entre estes e o
sucesso da empresa em casos concretos, quando não mesmo às próprias características desta.

Abordagens contingenciais sobre a eficácia do líder

O modelo social e a tarefa De acordo com esta abordagem a eficácia só pode ser atingida quando
o estilo de liderança esta adaptado ao contexto em que o trabalho se desenvolve. Assim, não
existem características dos líderes ou um estilo melhores que que todos os outros. Os principais
estilos identificados são:
 Os que são socialmente motivados – orientação para as pessoas;
 Os que são motivados pela tarefa a realizar – orientação para a tarefa;
 Os são motivados socialmente e pela tarefa. (Gibson, 2006).

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O grau de controlo de um líder em situações específicas seria ainda determinado:

 Pela relação entre o líder e o membro do grupo – ou grau de aceitação do líder por parte
daquele;
 Pelo grau de estruturação da tarefa a realizar – ou clareza vs. Ambiguidade desta;
 Pelo grau de poder formal do líder – ou grau de autoridade formal que lhe é atribuído em
virtude da sua posição hierárquica. (Aguiar, 2005).

Cruzando bos bdois btipos bde bdimensões, ba bmelhor bsituação bpara bo blíder bseria bde bser
baceite bpelo bgrupo, bnuma btarefa bestruturada be bclara, bjuntamente bcom buma bposição
bde belevada bautoridade bformal. bAs bpesquisas bnesta bárea blevaram ba bconcluir bque bos
bestilos bmais bmotivados bpela btarefa ba brealizar bseriam bpreferíveis bem bsituações bou
bcontextos bde btrabalho bmuito bpouco bfavoráveis, benquanto bos bestilos bsocialmente
bmotivados bseriam bmais badequados bem bsituações bintermédias. b

Nesta bperspectiva bacredita-se bque bo bestilo bde bliderança bé bdifícil bde bmudar be bque
boptando bantes bpor bmudar ba bsituação bconduziria ba bmaior bcontrolo be beficácia bpor
bparte bdo blíder. bNesta bperspectiva bacredita-se bque bo bestilo bde bliderança bé bdifícil bde
bmudar be bque boptando bantes bpor bmudar ba bsituação bconduziria ba bmaior bcontrolo be
beficácia bpor bparte bdo blíder. b(Bergamini, b2009).

A bcomplementaridade bdo blíder b

Nesta bperspectiva, bo bpapel bessencial bdo blíder bé bo bde btrazer bpara ba bsituação
bconcreta baquilo bque ba besta bpossa bfaltar: b

Direcção b
 Informar bos bsubordinados bsobre bo bque bdeles bé besperado;
 Dizer bo bque bdeve bser bfeito be bcomo;
 Clarificar bqual bo bpapel bdo blíder; b
 Manter bpadrões bde bdesempenho be bde borganização bde btrabalho. b

Apoio b
 Estar bconsciente bdas bnecessidades bdos boutros;
 Tratar bos bmembros bdo bgrupo bcomo biguais; b
 Ser bamistoso be bacessível. b(Bergamini, b2009).
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Realização

 Definir bobjectivos bque bcomportem bdesafio; b

 Procurar bconstantemente ba bmelhoria bdo bdesempenho; b
 Acreditar bque bos boutros bfarão bo bmelhor bque bsouberem; b
 Acentuar bcontinuamente ba bnecessidade bde bexcelência. b(Davis, b2001). b

Participação b

 Consultar bos boutros bregularmente;

 Pedir bsugestões be bconselhos bsobre bdecisões bespecíficas; b
 Levar bas bsugestões bem bconta bquando bda btomada bde bdecisão. b(Davis, b2001). b
b

A btomada bde bDecisão b

Centrados bno bprocesso bde btomada bde bdecisão bpressupõe-se bdois bcritérios ba
bsalvaguardar bpara buma bliderança beficaz: b
 Qualidade bda bdecisão;
 Aceitação bda bdecisão. b

Daqui bdecorrem bcinco bestilos bde btomada bde bdecisão:

Estilos bautocráticos b
 O blíder bresolve bo bproblema bou btoma bdecisão bcom ba binformação bque btem
bna baltura; b
 O blíder bobtém ba binformação bdos bseus bsubordinados, bmas btoma ba bdecisão
bsozinho.

Estilos bconsultivos b
 O blíder bpartilha bo bproblema bcom bos bsubordinados bnuma bbase bindividual. b
 Após brecolher bsuas bideias be bsugestões, bo blíder btoma bdecisões bsozinhas. bEsta
bpode bnão bestar be breflectir ba binfluência bdos bsubordinados.
 O blíder bdiscute balternativas be bsugestões bcom bum bgrupo bde bsubordinados, bmas
btoma bdecisões bsozinho. b(Davis, b2001).

Estilos bparticipativos bou bdemocráticos b

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 O blíder bpartilha bo bproblema bcom bum bgrupo bde bsubordinados be bprocura
bchegar ba bum bconsenso bsobre bo bproblema be bsua bsolução; b
 O blíder bage bcomo bum bcoordenador be bnão btenta blevar bo bgrupo ba badoptar ba
bsolução bque bele bprefere; b
 O blíder bestá bdisposto ba baceitar be ba bimplementar ba bsolução bque bé bproposta
bpelo bgrupo bno bseu btodo. b(Bergamini, b2009).

Vários bautores bconcordam be bapresentam bmodelos bsemelhantes bprocurando, bno

bentanto, bdemonstrar bque bos bmelhores bníveis bde bdesempenho bacontecem bquando
bo bpoder bdo blíder bse bexprime bnum bestilo bparticipativo be bdemocrático. bNa
bverdade, bexistem brazões bobjectivas bpara bpensar bque bquer bas bmodificações bna
bnatureza bdo btrabalho, bcada bvez bmais bcomplexos be/ou bespecializado, bquer bnas
btendências bdemográficas, bestejam ba bconduzir ba bum bdesejo baumentado bde
bparticipação. b(Chiavenato, b2001).

A bliderança be bo bcontexto bEconómico, bPolítico be bSocial b

Este btipo bde babordagem bdiz-nos bclaramente bque ba bliderança bé bum bprocesso
bnegociado bentre bo blíder, bo bgrupo be bo bcontexto bem bque bdecorre. bEsta bé buma
bdas bvisões bque bmais bse baproximam bde buma babordagem bsistémica bda bempresa.
Estudos breferem bque bas bcontribuições bdos blíderes bestão brelacionadas bcom bos
bparticulares bdesafios bsocioeconómicos be bpolíticos benfrentados bao blongo bdo
btempo. bTeríamos bassim bquatro btipos bde blíderes:
 Os bconstrutores b– bsão bos bfundadores bda bempresa bou bos bque bdirigem bna
bfase binicial; b
 Os brevitalizadores b– bsão bos bque btentam binjectar bnova bvida bna bempresa, bmas
bsem bgrandes bmudanças bestratégicas; b
 Os brevolucionários b– bsão bos bque bmudam ba bestratégia, bestrutura be ba bdirecção
bda bempresa;
 Os bherdeiros b– bsão bos bque bbasicamente bimplementam bas bdecisões bdos bseus
bantecessores. b(Ribeiro, b2008).

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CAPITULO bIII

CONCLUSÃO
Em bconclusão, ba bliderança bé buma bpeça bfundamental bpara bo bsucesso bdas
borganizações. bUm blíder beficaz bnão bapenas bguia ba bequipe bem bdirecção baos
bobjectivos bda bempresa, bmas btambém binspira, bmotiva be bcapacita bos bmembros bda
bequipe ba balcançarem bseu bmáximo bpotencial. bAtravés bda bcomunicação beficaz,
btomada bde bdecisão bassertiva, bdesenvolvimento bde btalentos be bvalores béticos, bos
blíderes bpodem bcriar bum bambiente bde btrabalho bpositivo be bprodutivo. bEm bum
bmundo bem bconstante bmudança, ba badaptabilidade be ba bcapacidade bde bresolver
bconflitos bsão bhabilidades bessenciais bpara blíderes bque bdesejam benfrentar bos bdesafios
borganizacionais bcom bsucesso. bAo bcolocar bem bprática besses bprincípios bde bliderança,
bas borganizações bpodem bprosperar, bimpulsionadas bpor bequipes bmotivadas be bengajadas.
bé bimportante bressaltar bque ba bliderança bé bmais bdo bque bapenas buma bposição bou
btítulo bdentro bde buma borganização b- bé buma bresponsabilidade be buma boportunidade
bde bimpactar bpositivamente ba bvida bdas bpessoas be bo bsucesso bda bempresa. bLíderes
beficazes bnão bapenas blideram, bmas btambém bservem bcomo bmentores, bexemplos be
bcatalisadores bde bmudanças bpositivas.

A bliderança beficaz brequer bum bconjunto bdiversificado bde bhabilidades, bincluindo

bcomunicação, bempatia, bintegridade be bcapacidade bde btomada bde bdecisão. bAlém bdisso,
bos blíderes bdevem bestar babertos bao baprendizado bcontínuo be bdispostos ba bse
badaptarem bàs bmudanças bdo bambiente bempresarial.

Ao binvestir bno bdesenvolvimento bde blíderes be bna bcriação bde buma bcultura
borganizacional bque bvalorize be bpromova ba bliderança bautêntica, bas bempresas bpodem
bfortalecer bsua bcapacidade bde binovação, bresolução bde bproblemas be bcolaboração,
bpreparando-se bpara benfrentar bos bdesafios bfuturos bde bforma bmais beficaz.

A bliderança bé bum bcomponente bessencial bpara bo bsucesso bsustentável bdas

borganizações, be bseu bimpacto bpositivo bse bestende balém bdos bresultados bfinanceiros,
binfluenciando btambém ba bsatisfação bdos bfuncionários, ba breputação bda bempresa be bsua
bcontribuição bpara ba bsociedade bcomo bum btodo.

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Referências bbibliográficas

1. Aguiar, bM. bA. bF. b(2005). bPsicologia baplicada bà bAdministração; buma babordagem
binterdisciplinar. bSão bPaulo: bSaraiva.
2. Bergamini, bC. bW. b(2009). bPsicologia baplicada bà badministração bde bempresas;
bpsicologia bdo bcomportamento borganizacional. b4ª bedição. bSão bPaulo: bAtlas. b
3. Chiavenato, bIdalberto. b(2004). bIntrodução bà bTeoria bGeral bde bAdministração,
bElsevier. b
4. Davis, bK. be bNewstrom, bJ.W. b(2001). bComportamento bhumano bno btrabalho. bSão
bPaulo: bPioneira.
5. Gibson, bJames bL. b(2006). bOrganizações: bComportamento, bEstrutura be bProcesso.
bEditora bMcGraw bHill, b12ª bedição, bSão bPaulo.
6. Ribeiro, bJoão. b(2008). bComportamento bOrganizacional, bANJE. b