INTRODUÇÃO

A disciplina Liderança e motivação convida-o para acompanhar

uma linha de análise e entendimento do fenômeno da liderança, desde a
sua origem e os seus primeiros estudos até os desafios atuais, que
transpassam a sociedade do conhecimento e adentra as incertezas, as
contradições e a imprevisibilidade da complexidade do mundo
contemporâneo. É uma oportunidade para a preparação e o
aprimoramento nos conhecimentos, nas competências e no refinamento
para liderança.
Liderar é uma competência cada vez mais valorizada em diversos
ambientes sociais, institucionais, organizacionais, formal ou informal,
independentemente da posição. Gerenciar também é faz necessário, mas
são competências diferentes. A forma como a liderança está posta, os
cuidados com o ambiente e as relações interpessoais, têm impacto direto
na motivação das pessoas e das equipes e, consequentemente, nos
resultados que se objetiva.
Com base nesta perspectiva, discutiremos diversos aspectos da
liderança, vários autores, teorias, modelos e práticas, bem como a liderança
feminina, as tendências contemporâneas e ações estratégicas atuais.
Nesse sentido, esta disciplina é um convite para reflexão, análise e
discussões do contexto da liderança, do comportamento do líder, da
relação entre líder, liderado e equipes, dos processos motivacionais, do
quanto esse líder tem ou não poder, e sobre o contexto que deverá
construir e engrandecer positivamente. Além disso, discutiremos a
importância do autoconhecimento, do autodesenvolvimento e dos
aspectos emocionais e subjetivos envolvidos no processo da liderança.
Para tal, primeiramente, iremos mostrar a evolução do papel da
liderança – um modelo que teve origem no núcleo familiar, foi
incorporado na sociedade industrial e ampliado na sociedade do
conhecimento. A seguir, na era das competências, veremos o que é
demandado ao líder. Mais adiante, entenderemos o quanto a liderança e
a motivação estão intimamente ligadas no ambiente organizacional. Por
fim, abordaremos a temática “liderança e sucessão”.
SUMÁRIO
MÓDULO I – DO MECANICISMO À SOCIEDADE DO CONHECIMENTO .............................................. 7

INTRODUÇÃO ..................................................................................................................................... 7
EVOLUÇÃO DO PAPEL DO LÍDER...................................................................................................... 8
REVISITANDO TEORIAS SOBRE LIDERANÇA .................................................................................. 10
Teoria dos traços ..................................................................................................................... 11
Teorias comportamentais....................................................................................................... 11
Teoria dos estilos de liderança .............................................................................................. 13
Teorias situacionais ................................................................................................................. 15
TENDÊNCIAS CONTEMPORÂNEAS ................................................................................................. 20
ASCENSÃO FEMININA AOS CARGOS DE LIDERANÇA ................................................................... 26

MÓDULO II – LIDERANÇA NA ERA DAS COMPETÊNCIAS ................................................................ 29

INTRODUÇÃO ................................................................................................................................... 29
GERENCIAMENTO E LIDERANÇA .................................................................................................... 30
TIPOS DE PODER .............................................................................................................................. 32
COMPETÊNCIAS, HABILIDADES E ATITUDES DO LÍDER ............................................................... 35
OS OITO PAPÉIS DO LÍDER .............................................................................................................. 38
AUTOCONHECIMENTO E AUTODESENVOLVIMENTO .................................................................. 42
DESENVOLVENDO A INTELIGÊNCIA EMOCIONAL ........................................................................ 46

MÓDULO III – MOTIVAÇÃO COMO FERRAMENTA DA LIDERANÇA ................................................. 49

INTRODUÇÃO ................................................................................................................................... 49
O PAPEL DA AMBIÊNCIA NA MOTIVAÇÃO..................................................................................... 49
CONCEITOS E PRÁTICAS .................................................................................................................. 51
Conceitos................................................................................................................................... 51
Práticas ...................................................................................................................................... 52
DIFERENTES TEORIAS E MODELOS ................................................................................................ 55
Teoria da hierarquia das necessidades ................................................................................ 55
Teoria dos dois fatores ........................................................................................................... 57
Teoria da equidade .................................................................................................................. 58
Teoria da expectativa .............................................................................................................. 60
Teoria das necessidades sociais ............................................................................................ 61

MÓDULO IV – LIDERANÇA E SUCESSÃO ............................................................................................ 65

INTRODUÇÃO ................................................................................................................................... 65
RESPONSABILIDADES DO LÍDER NA FORMAÇÃO DE SUCESSORES .......................................... 66
ESTRATÉGIA DO PIPELINE DA LIDERANÇA ..................................................................................... 67
Passagem 1 – de gerenciar a si mesmo a gerenciar outros............................................... 68
 Passagem 2 – de gerenciar outros a gerenciar gestores.................................................... 70
Passagem 3 – de gerenciar líderes a gestor funcional ....................................................... 70
Passagem 4 – de gestor funcional a gestor de negócios .................................................... 71
Passagem 5 – de gestor de negócios a gestor de grupo .................................................... 71
Passagem 6 – de gestor de grupo a gestor corporativo ..................................................... 72
PROGRAMA DE TRAINEES PARA DESENVOLVIMENTO DE NOVAS LIDERANÇAS ....................... 72
DELEGAÇÃO E EMPOWERMENT ....................................................................................................... 73
Delegação ................................................................................................................................. 74
Empowerment ............................................................................................................................ 77

BIBLIOGRAFIA ...................................................................................................................................... 80

PROFESSORA-AUTORA ........................................................................................................................ 82
MÓDULO I – DO MECANICISMO À
SOCIEDADE DO CONHECIMENTO

Neste módulo, iremos mostrar a evolução do papel da liderança – um modelo que teve origem
no núcleo familiar, foi incorporado na sociedade industrial e ampliado na sociedade do
conhecimento. Veremos as teorias e os estudos que contribuíram para dar início ao entendimento
do fenômeno da liderança e as tendências contemporâneas que surgem, bem como a discussão e
análise dos modelos mais requeridos atualmente. Surge também a liderança feminina nas
organizações, sobre a qual faremos uma análise a partir dos fatores que influenciam a sua ascensão.
Ao final deste módulo, esperamos que você seja capaz de:

entender a origem e a evolução do comportamento do líder e o impacto que ainda repercute em algumas organizações;
diferenciar os estudos e as teorias sobre liderança, as suas contribuições e limitações;
identificar os estilos de liderança adotados pelas organizações e pelos atuais líderes no contexto atual;
Introdução refletir sobre as suas características pessoais e a tendência do seu próprio estilo de liderança e
identificar as dificuldades enfrentadas pelas mulheres para ascender a cargos de liderança e discutir ações estratégicas
que possam contribuir para a equidade de gênero.
Como importante contribuição para entendimento das diversas influências ao longo do
tempo no fenômeno da liderança, Toffler (1980) apresenta os principais marcos da economia e da
humanidade, caracterizando-as em “ondas”:
Primeira onda – época em que as atividades eram, basicamente, de subsistência e
desenvolvidas pela estrutura familiar, no meio rural.
Segunda onda – sociedade industrial, quando as atividades passam a ser desenvolvidas nos
centros urbanos, iniciando a mecanização dos meios de produção.
Terceira onda – inicia-se a era da informação e do conhecimento, e com o advento da
informática. Uma das suas "profecias" era que, no limiar do século XXI, o analfabeto seria
aquele que não soubesse usar o computador, e se concretizou antes do prazo previsto.

Posteriormente, Maynard & Mehrtens (1993) introduziram a quarta onda, contribuindo

com as suas ideias sobre a administração dos negócios para o século XXI e o papel da liderança
frente às novas exigências da sociedade.
 As alterações ocorridas nos modos de produção ao longo do tempo produziram, na
contrapartida, mudanças no comportamento social e transformações nas organizações, nas formas
de fazer e gerir os negócios e trouxe, consequentemente, mudanças na tarefa dos ocupantes de
posições gerenciais e no papel da liderança, exigindo novas competências.
A seguir, iremos acompanhar a evolução do papel da liderança.

Evolução do papel do líder

Inicialmente, é importante alinharmos os conceitos de gestão e liderança ao longo deste
conteúdo, considerando o seguinte:
Gestor é o ocupante de uma posição ou cargo a quem se atribui autoridade e poder
“instituído” para gerenciar ou administrar um negócio ou uma área específica.
Líder é alguém que influencia, motiva e engaja as pessoas a fazerem o que tem de ser feito,
independentemente da posição ou cargo que ocupa.
Liderança é entendida como um papel ou conjunto de comportamentos.

Desse modo, a liderança é uma competência indispensável ao ocupante de um cargo de gestão.

O primeiro modelo de liderança aprendido tem a sua origem no núcleo familiar, advindo,
principalmente, do patriarca, que centralizava todas as decisões e os conhecimentos com autoridade
máxima, em uma relação unilateral, de dominante e dominado, sem diálogo e sem abertura. Tal
relação foi sendo foi reproduzida para os ambientes de trabalho.
Na Sociedade Industrial, esse modelo também é incorporado às fábricas. Inicialmente, como
principal modelo conhecido de liderança, em que todos os cargos de gestão, praticamente, eram
assumidos por homens, em geral, pais de famílias.
A clássica cena do filme Tempos Modernos, de Charles Chaplin, do funcionário na fábrica
apertando parafusos que perde o ritmo da produção ao parar para se coçar, representa uma época
na qual predominava a visão mecanicista do trabalho, que se caracteriza por processos padronizados,
pela divisão das tarefas, pela especialização, e pela busca máxima de eficiência e produtividade. A
máquina e a produtividade eram os protagonistas, o valor dado ao trabalhador era a capacidade
física em produzir, o olhar para a pessoa como ser que pensa, sente e cria, não existia. Na verdade,
esse poder nem era conhecido. A tarefa do gestor era centrada na supervisão constante da aplicação
de métodos e regras em metas de alta produtividade e tempos acelerados. Nesse contexto, não havia
um líder, mas um chefe atuando.
Gradativamente, pesquisas e estudos indicam que, em função das mudanças que vem
ocorrendo na sociedade, há também uma evolução desse olhar, ainda no decorrer da segunda onda.
Tal evolução aponta para o fato de que fatores externos e internos influenciam a capacidade
produtiva do trabalhador, que começa a ser visto como ser humano que pensa, sente e pode fazer a

8
diferença se tiver a oportunidade e for considerado no processo produtivo. Surge uma nova
consciência sobre a atuação do gestor no papel de líder na relação com as pessoas, na construção do
ambiente e, consequentemente, na influência da produtividade.
O papel do líder é ampliado com a evolução do conhecimento – reconhecida por Tofller
(1980) como a terceira onda, da Sociedade do Conhecimento, no final do século passado –,
trazendo para o palco o conhecimento como protagonista no desenvolvimento do país, das
organizações e na valorização do profissional. Quanto mais conhecimento o trabalhador tiver e mais
capacidade para transformar esse conhecimento em ações práticas e de resultados, maior será o seu
valor profissional.
As mudanças e inovações tecnológicas também surgem como consequência da expansão do
conhecimento, agregando ao profissional as habilidades tecnológicas e a capacidade de criar e se
adaptar a novos projetos. A partir de então, considera-se que, para aumentar a competitividade,
torna-se necessário adotar modelos de gestão do conhecimento.
Para Laimer (2012), a gestão do conhecimento é promovida pela interação, pelo
compartilhamento de experiências e de vivências dos funcionários, ou seja, a socialização do
conhecimento. Nesse processo, as pessoas passam a ser o principal recurso, o saber passa a ser o
capital intelectual, principal patrimônio das organizações. Dessa forma, a liderança tem a missão de
levar a organização e as pessoas rumo a essa nova época. O que torna essencial ao gestor rever a sua
atuação no exercício da liderança.
Não basta mais ter um trabalhador que atenda somente os requisitos característicos da
sociedade industrial, tais como cumprimento de horários, regras e tarefas. Ao trabalhador da era do
conhecimento, é solicitado que aprenda, crie e transforme. Quanto à liderança, será demandada
para compartilhar conhecimentos e experiências, ensinar, apoiar, ouvir, entender, valorizar,
reconhecer, provocar novas ideias e motivar o comprometimento na missão da busca e
transformação do conhecimento.
Vejamos um caso de líder detestado que evoluiu e passou a ser admirado: Andrall Pearson,
também conhecido como Andy Pearson. Ele foi referência de líder que soube evoluir e se
transformar para atender as demandas de cada época vivida, da industrial à do conhecimento.
Nascido em 1925, viveu até 2006 com 80 anos. Teve uma brilhante carreira que durou mais de 40
anos. Foi sócio da McKinsey&Co., presidente da PepsiCo, professor titular da Harvard Business
School, sócio geral da Clayton, Dubilier e Rice, e CEO e presidente fundador da YUM Brands,
que possui as marcas de restaurantes KFC, Pizza Hut e Taco Bell. Vejamos o que Griffin e
Moorhead, (2006, p. 274-275) dizem sobre ele:

9
 De líder detestado a admirado

Pearson administrava seus negócios usando como armas o medo e a punição. Com o passar
do tempo, aprendeu a comandar seus funcionários com respeito – e até com certo afeto. Sua
evolução, de ditador temido a amado guru, foi uma jornada e tanto.

Pearson sintetiza seus primeiros 15 anos de carreira da seguinte maneira: ‘Eu provava que
era inteligente encontrando defeitos nas ideias de outras pessoas’. Durante os 14 anos em
que atuou como presidente e principal executivo de operações da PepsiCo (primeiramente
chamada Tricon), Pearson era conhecido como uma pessoa rude, interessada em números e
difícil de agradar. Sua frase favorita era: ‘E daí?’. A revista Fortune considerou-o um dos chefes
mais severos dos anos 1980, em parte porque ele muitas vezes levava os funcionários às
lágrimas ou à demissão, caso não conseguissem corresponder às suas expectativas. O
executivo costumava acompanhar as pessoas até a porta: sua política era demitir de 10% a
20% de todos os funcionários de desempenho mais baixo todo ano.

Quando Pearson entrou pela primeira vez na Tricon, ‘ele era brutal’, de acordo com Aylwin
Lewis, então diretor de operações. ‘Uma vez nos disse que uma sala cheia de macacos faria
melhor do que isso!’.

Uma descrição do ‘novo Andy’: os funcionários ainda choram, mas agora por agradecimento
aos elogios que recebem. Os executivos que tem Pearson como mentor afirmam que essa
experiência muda suas vidas. ‘Recebo cartas que trariam lágrimas aos olhos’, revela o líder.
Pearson foi primeiro ‘amaciado’ e depois transformado. Quando afirma que gostaria de
liberar o poder de todos, porque, então, ‘em vez de somente pessoas, seríamos uma
empresa muito melhor’, ele mostra que se interessa mesmo pelos funcionários. Seu
pensamento sobre liderança também amadureceu. ‘Grandes líderes encontram um equilíbrio
entre os resultados e a maneira de obtê-los. Muitas pessoas cometem o erro de pensar que
obter resultados é tudo que há em um trabalho... O verdadeiro trabalho é obter resultados
de modo que a organização se torne um ótimo lugar para trabalhar’.

Disponível em: http://www.yum.com/press-releases/andrall-e-pearson-founding-chairman-of-yum-brands-passed-away-

on-march-11-2006/. Acesso em: maio 2018.

O exercício da liderança transpassa a sociedade agrícola, industrial e do conhecimento, e a

sua evolução decorre dos diversos estudos e tentativas de descobertas sobre o fenômeno da liderança.
Agora, veremos quais estudos e teorias contribuíram para essa evolução.

Revisitando teorias sobre liderança

O estudo da liderança teve o seu início há mais de cem anos. A teoria dos traços surgiu como
primeiro estudo e dominou até final dos anos de 1940. Já as teorias comportamentais foram até
final dos anos 1960. Como terceira teoria, termos as teorias situacionais, ainda muito utilizadas
para o entendimento do contexto em que a liderança acontece.

10
Teoria dos traços
Griffin e Moorhead (2006) nos mostram que, em uma tentativa de provar que certas
características determinavam, naturalmente, o perfil pessoal do líder, essa teoria isolou traços físicos,
intelectuais, sociais e direcionados para a tarefa. Os traços físicos foram relacionados à aparência,
estatura, energia e força física. Ao citarem Abraham Lincoln como exemplo de líder alto e eficiente,
críticos se manifestaram fazendo referência à estatura de Adolf Hitler e Napoleão Bonaparte,
também eficientes, mas com baixa estatura.
Cavalcanti et al (2009) complementa que adaptabilidade, entusiasmo, autoconfiança e
elevado quociente intelectual estariam relacionados às características intelectuais. Já as características
sociais foram relacionadas às de cooperação, habilidades interpessoais e habilidades administrativas.
Quanto à tarefa, as características citadas eram do impulso de realização, persistência e iniciativa.
Atualmente, há reconhecimento de líderes que se destacaram em várias áreas: no esporte, o
técnico da seleção de vôlei, Bernardinho, e Tite, o técnico da seleção de futebol; o apresentador de
TV e empresário Silvio Santos; Barak Obama, ex-presidente dos Estados Unidos; Bill Gates e Steve
Jobs como líderes na área da tecnologia. Será que eles nasceram com as características certas para
serem reconhecidos como líderes? Ou foram desenvolvendo pelas situações e circunstâncias vividas?
E quem não nasceu com essas características poderá ser tornar um líder?
Esse posicionamento de que líderes nascem com as características certas para assumirem o
exercício da liderança foi desmistificado. Motta (1991) diz que não é o domínio de habilidades
raras, mas pessoas comuns que aprendem habilidades comuns e formam uma pessoa incomum.
Interessante essa posição. Qualidades relacionadas à arte da liderança são bem-vindas, no
entanto, não são deterministas, senão parece que somente heróis podem liderar e que esforços para
ser um bom líder não valem a pena. Isso seria muito desanimador, não acha? Com isso, diante da
pouca contribuição da teoria dos traços, surgem novas pesquisas sobre o comportamento dos líderes
em que estilos são identificados.

Teorias comportamentais
No final dos anos 1940, a abordagem comportamental desejava identificar quais
comportamentos estavam relacionados à eficiência da liderança. Conforme Griffin e Moorhead
(2006), pesquisas realizadas na Universidade de Michigan e na Universidade Estadual de Ohio
começam a observar a dimensão interpessoal entre líder e liderado.
Como resultados das pesquisas em Michigan, identificaram dois tipos de comportamentos
do líder: o centrado no trabalho e o centrado no funcionário.
Comportamento centrado no trabalho:
o objetivo é o desempenho da atividade;
há detalhamento dos procedimentos aos liderados;
há acompanhamento próximo das tarefas e
o foco está em prazos, padrões de qualidade e economia de custos.

11
 Comportamento centrado no funcionário:
o objetivo é criar grupos de trabalho de alto desempenho;
há consideração dos aspectos humanos;
o foco está no desenvolvimento da equipe e
o líder ouve e presta atenção no grupo.

As conclusões foram de que o melhor estilo para um bom desempenho dos liderados era o
centrado no funcionário e que ambos os estilos não poderiam estar presentes no mesmo
comportamento do líder.
Já os estudos de Ohio apontaram para mais dois estilos: comportamento de consideração e
comportamento de orientação. Contrariamente aos estilos anteriores, esses dois estilos poderiam
andar juntos no mesmo líder, em menor ou maior grau.
Comportamento de consideração do líder:
há interesse pelos sentimentos;
há respeito às ideias;
há relação de confiança e respeito e
a comunicação ocorre nos dois sentidos.

Comportamento de orientação do líder:

estabelece as suas atribuições e do liderado com clareza;
há canais de comunicação e
institui métodos para a realização do trabalho.

12
 Figura 1 – Primeiras abordagens comportamentais sobre liderança

Fonte: Adaptado de Griffin e Moorhead (2006).

Observou-se que os supervisores com alto comportamento de orientação tinham funcionários

com alto desempenho e com baixa satisfação, e os supervisores com alto comportamento de
consideração tinham funcionários com baixo desempenho e com menos falta ao trabalho. Esse
estudo não foi tão considerado, já que não levaram em conta todas as variáveis limitantes entre
comportamento do líder e respostas dos liderados.

Teoria dos estilos de liderança

Seguindo no foco da relação interpessoal entre líder e liderado, Cavalcanti et al. (2009)
apresenta os três estilos propostos por Kurt Lewin:
Autocrático:
líder centralizador;
decisões unilaterais;
tarefas e métodos de trabalho determinados pelo líder, e
não há nenhuma participação do liderado.

13
 Democrático:
participação dos liderados nas tomadas de decisão;
líder incentiva a participação de todos;
líder delega autoridade e
líder usa o feedback como ferramenta de gestão.

Laissez-faire:
líder deixa os liderados à vontade;
decisões de como fazer o trabalho é totalmente do liderado e
não há envolvimento algum do líder.

Aqui, poderíamos denominar o estilo autocrático como chefe, o estilo democrático como
líder e o estilo laissez-faire como a ausência de liderança – aquele que não se apropria do seu papel
e não faz nada para envolver as pessoas ou a equipe nas atividades propostas.
Em que essa teoria contribui? Não se pode negar que um dos elementos presentes no fenômeno
da liderança é a relação interpessoal, focada aqui somente na relação do líder com os seus liderados,
mas de vital importância. O tipo de relacionamento que o líder terá com os seus liderados influenciará,
diretamente, a motivação para realização do trabalho e a satisfação com o ambiente de trabalho.
O estilo autocrático perde cada vez mais força. Entre os três, o modelo mais requerido pelas
organizações e valorizado pelos funcionários é o estilo democrático. As pessoas querem ser ouvidas,
consideradas e envolvidas no processo de trabalho.
Podemos usar a Psicologia para entender um pouco melhor o efeito que provoca um líder ao
considerar as pessoas. Vejamos:

Olhar dos pais, olhar do líder

Você já observou uma criança quando começa a engatinhar ou caminhar? O que acontece?

Ela engatinha e, seguidas vezes, vira-se para trás verificar se o seu cuidador a olha – em geral,
são os pais, avós ou pessoas que ela ama muito. Se essa criança encontra um “olhar olhado”,
de alguém que realmente a enxerga, o que acontece?

Em geral, ela sai engatinhando com mais velocidade e sorriso nos lábios. Por quê? Porque se
sentiu cuidada e olhada, e isso gera confiança! Ela avança na exploração do seu universo,
animada, confiante e se sentindo segura, pois sabe que tem o olhar, o cuidado do outro.

Toda criança precisa desse olhar das pessoas que ela ama e que é importante na sua vida.
Esse olhar ajuda a construir o seu mundo interno.

Na vida adulta, não é muito diferente. O adulto também busca o olhar das pessoas que são
importantes para ele. Uma dessas pessoas é o líder, afinal, ele representa a figura de
autoridade, que remete às primeiras figuras de autoridade da sua vida, como os pais.

14
 Até aqui, vimos que a teoria dos traços pesquisou e estudou o perfil pessoal do líder com foco
nas suas caraterísticas, e a teoria comportamental pesquisa e analisa a relação do líder com os seus
liderados. Agora, veremos as teorias situacionais – também chamadas de contingencial –, que, ao
abordar outros fatores, amplia o entendimento da complexidade envolvida no exercício da liderança.

Teorias situacionais
As teorias situacionais surgem e contribuem, até hoje, como modelo e ferramenta na
aplicabilidade da liderança. A sua contribuição é mostrar que, além do perfil do líder e da relação
entre ele e liderado, há implicação de outros fatores, quais sejam: líder, liderado e tarefa.

a) Participação
Como vimos até aqui, entre os estilos apresentados, o mais valorizado pelas empresas e pelos
funcionários é o modelo democrático, em que o líder envolve o liderado no processo de trabalho.

Agora, quando o assunto é a tomada de decisão: será que,

em todas as situações, o melhor é envolver a equipe ou há
situações em que o líder deve decidir sozinho?

Conforme Griffin e Moorhead (2006), a abordagem da árvore de decisão oferece aos gestores
um modelo a ser adotado como ferramenta na decisão de escolha do estilo frente à equipe,
considerando a situação uma tomada de decisão. Essa abordagem foi proposta em 1973, por Victor
Vroom e Philip Yetton, depois, sofreu revisão em 1988, com Arthur Jago, e um refinamento por
Vroom, em 2000.
Nesse modelo, o líder faz a análise da situação considerando o grau de importância da tarefa:
se é de alto ou baixo impacto na organização, e se a decisão é rotineira e de pouca consequência.
Além disso, considera o tempo disponível para a tomada de decisão: se é em menos tempo possível
ou o tempo é menos crítico, dando condições de desenvolver habilidades do liderado em tomar
decisões. Outro ponto de relevância é o comprometimento da equipe ou dos liderados na decisão:
quanto maior a necessidade de engajamento, maior deve ser o envolvimento do liderado ou da
equipe no processo de decisão.
Fatores na análise do líder:
qualidade técnica da decisão;
experiência do líder;
comprometimento do liderado com a decisão;
grau de estruturação do problema;
apoio do grupo com a decisão a ser tomada pelo líder;
relacionamento entre a própria equipe e
experiência e competência da equipe.

15
 Seguindo uma linha de maior controle por parte do líder até um maior envolvimento por
parte do liderado, nesse modelo, o líder terá de tomar uma decisão de escolha entre os diversos
estilos oferecidos pelos autores, que representam os diferentes níveis de participação dos liderados:
decidir – o gestor, com as informações que possui, decide sozinho e comunica a sua decisão
à equipe;
delegar – o gestor delega ao grupo a análise do problema e também as sugestões de
resoluções;
consultar individualmente – o gestor, individualmente, apresenta a situação aos
integrantes da equipe, solicita informações e toma a decisão;
consultar grupo – o gestor reúne a equipe, apresenta a situação, solicita sugestões e toma
a decisão sozinho, e
facilitar – o gestor reúne a equipe, põe a situação à mesa, estimula e conduz a discussão do
problema entre os integrantes, até chegarem à melhor decisão.

Tomar boas decisões faz parte da função do líder, e uma das decisões é decidir sobre o nível
de participação da sua equipe nos processos de decisão. Cavalcanti et al. (2009) mostra que há duas
perspectivas de participação:
Deve-se envolver mais os liderados nas situações em que:
precisa das informações da equipe;
não há clareza na definição do problema;
necessita do comprometimento da equipe para implementação da solução e
há tempo suficiente para envolver a equipe.

Em contrapartida, o líder deve assumir mais as decisões quando:

possui todas as informações necessárias;
tem autoconfiança para resolver a situação;
sabe que a equipe se envolverá com a sua decisão e
não há tempo disponível para envolver discussões com a equipe.

b) Teoria da meta e do caminho

Robbins (2005) apresenta a teoria da meta e do caminho, proposta por Robert House em 1971.
O autor entende que é papel do líder apoiar e orientar o liderado a atingir os seus objetivos no
trabalho. Nesse contexto, oferece um cardápio de comportamentos a serem adotados pela liderança,
aponta fatores situacionais que devem ser analisados e faz referência aos resultados esperados.

16
 Figura 2 – Teoria da meta e do caminho

Fonte: adaptado de Stephen P. Robbins (2005).

Comportamentos a serem adotados na interação com o liderado:

diretivo – dá clareza sobre o que se espera do liderado, organiza e orienta sobre como o
trabalho deve ser feito;
apoiador – dá apoio e se preocupa com as necessidades do liderado;
participativo – busca informações e sugestões dos liderados para as suas decisões e
orientado para a conquista – propõe metas desafiadoras e tem expectativas de um bom
desempenho.

Para saber qual comportamento a ser adotado, o líder deve levar em consideração os fatores
ambientais e as características pessoais do liderado. Os fatores ambientais estão fora do controle do
liderado e se relacionam à estrutura da tarefa, ao sistema formal de autoridade e ao grupo de
trabalho. Já as características do liderado dizem respeito ao centro de controle (acreditam ou não
que possuem controle sobre o seu sucesso), à sua experiência e a como ele percebe a sua capacidade.

17
 O comportamento pode ser ineficaz quando for excessivo em relação aos aspectos
relacionados ao ambiente ou às características do liderado. Desse modo:
A liderança diretiva provoca maior satisfação em tarefas que sejam estressantes ou ambíguas.
A liderança apoiadora tem maior desempenho e satisfação frente a tarefas estruturadas.
A liderança diretiva pode ser percebida como excessiva quando os liderados possuem muita
experiência ou alta percepção sobre a sua capacidade.
Liderados com centro de controle interno, a liderança participativa trará mais satisfação,
enquanto a liderança diretiva trará mais satisfação aos liderados com sede de controle externo.
A liderança orientada aumenta a expectativa dos liderados de que os esforços trarão melhor
desempenho em tarefas estruturadas de maneira ambígua.

Ao sugerir a análise do contexto em que se dá a liderança, esse modelo tem a expectativa de

que a satisfação e o desempenho do liderado sejam influenciados pelo líder de forma positiva,
trazendo à tona o tema liderança relacionado à motivação. Líder motiva e facilita o caminho para
que o liderado atinja as suas metas alinhadas aos objetivos organizacionais.

c) Liderança situacional
A teoria da liderança situacional, de Hersey e Blanchard (1986), tem o intuito de ajudar as
lideranças a compreender a relação entre o estilo de liderança e o nível de maturidade do liderado
frente às tarefas. Para os autores, não há um único estilo de liderança para todas as situações, de
modo que o estilo dependerá das variáveis: maturidade do liderado, tarefa e contexto.
A maturidade é a capacidade e a disposição das pessoas em assumir a responsabilidade do seu
próprio comportamento; é saber o que fazer, como fazer e querer fazer com motivação e confiança.
Para o líder há dois tipos de comportamentos:
Comportamento de tarefa – refere-se à estruturação do trabalho, de forma que quanto
mais alto o comportamento de tarefa, mais o líder se empenha em planejar, controlar,
organizar e dirigir o seu liderado.
Comportamento de relacionamento – é o apoio dado ao liderado, de modo que quanto
mais alto for esse comportamento, mais o líder se empenha em oferecer apoio
socioemocional e canais de comunicação, que significa ouvir ativamente, encorajar e
apoiar os esforços dos liderados.

18
 A partir da combinação desses dois comportamentos, formam-se quatro estilos de liderança,
cada um indicado para um dos quatro níveis de maturidade dos liderados, conforme a figura 3:

Figura 3 – Modelo de liderança situacional

O estilo determinar (E1) é adequado para a maturidade baixa (M1), já que são pessoas que não
têm capacidade nem vontade de assumir a responsabilidade de fazer algo, tampouco são seguras de si.
O estilo determinar é um estilo diretivo que dá orientação e supervisão clara e específica, ele define as
funções e especifica o que, como, quando e onde as pessoas devem fazer em relação às tarefas.
O estilo persuadir (E2) é adequado para a maturidade baixa e moderada (M2), em que as
pessoas ainda não têm capacidade, mas sentem disposição e confiança em si para assumir
responsabilidades. Adota-se um comportamento diretivo, mas ao mesmo tempo dá apoio e motiva.
O estilo compartilhar (E3) é adequado para a maturidade moderada e alta (M3). São as pessoas
com capacidade, mas que não possuem disposição para as tarefas, às vezes, por falta de confiança.
Deve-se dar apoio, escutar, dialogar e envolver nas tomadas de decisão.

19
 O estilo delegar (E4) é adequado ao nível de maturidade alto (M4). Nesse caso, o liderado
tem capacidade e disposição para assumir responsabilidades. É um estilo que dá pouca direção e
apoio. O líder identifica o problema, mas a responsabilidade de executar os planos é dos liderados,
que desenvolvem o projeto e decidem como, quando e onde fazer as tarefas.
Ao adequar o estilo de liderança ao nível de maturidade, as variáveis devem ser consideradas
somente em relação a uma tarefa específica a ser realizada. Isso significa dizer que um indivíduo ou
grupo não é maduro ou imaturo no sentido total, mas que ele é mais ou menos maduro em relação
a uma tarefa, função ou objetivo específico.
A capacidade do líder de diagnosticar uma situação antes de agir e a aplicação do estilo adequado
àquela situação é elemento decisivo para tornar-se um líder eficaz. Também compete ao líder ajudar
os liderados a amadurecerem, ou seja, a crescerem, gradualmente, de um nível de maturidade ao outro,
além de estar atento se ocorrer alguma situação que possa regredir o nível de maturidade. Se assim
acontecer, deve-se reavaliar o nível de maturidade e voltar ao estilo mais adequado.

Tendências contemporâneas
A abordagem contemporânea surge em complementação às teorias anteriores, que não deram
conta de atender as demandas e tendências de um novo tempo. Elas se diferenciam pelo
posicionamento de que a liderança pode ser aprendida e, inclusive, líderes podem ser desenvolvidos
dentro das equipes. Entre elas, estão a liderança carismática, a participativa, a transacional, a
transformacional, a liderança pelo exemplo e a liderança servidora.

a) Liderança carismática
Assim como a teoria dos traços tem influência das características pessoais, a liderança
carismática tem como característica principal o carisma, entendido como a habilidade de influenciar
outras pessoas pelo seu jeito carismático.
Para ser considerado carismático, o líder tem de ser reconhecido em algumas características
específicas. Robbins (2005) apresenta o estudo de Jay Conger e Rasindra Kanengo:
Visão – contemplam a visão como meta idealizada, direcionando para um futuro melhor
do que o atual.
Articulação – possuem habilidade em transmitir, de forma clara e motivadora, a
importância da visão.
Risco pessoal – tem envolvimento e comprometimento pessoal com a sua visão e são
dispostos ao investimento e sacrifício necessários.
Sensibilidade ao ambiente – conseguem ter clareza realística do ambiente quanto às
limitações e aos recursos necessários para as mudanças.

20
 Sensibilidade quanto aos liderados – da mesma forma, possuem clareza sobre as
capacidades dos liderados, e são sensíveis às suas necessidades e sentimentos.
Comportamentos não convencionais – pode-se dizer que são agentes de mudança por
assumirem comportamentos tidos como novidade e contra as regras.

Em geral, os líderes carismáticos são identificados como líderes que se destacam com
naturalidade, muitas vezes, parecendo um dom natural, como se tivessem nascidos prontos para
liderar. No entanto, não é como a literatura mostra. Vejamos um exemplo de que a liderança
carismática pode ser aprendida e desenvolvida.

Aprendendo a projetar carisma

Pesquisadores treinaram estudantes de administração para atuarem como líderes

carismáticos. Foram instruídos a articular uma meta abrangente, comunicar as suas
expectativas em relação ao alto desempenho, demonstrar confiança na capacidade dos
liderados em atingir essas expectativas e mostrar empatia com as necessidades deles.
Aprenderam a projetar uma presença poderosa, confiante e dinâmica, e praticaram usando
um tom de voz cativante e aliciador. Para melhorar essa aura de energia e dinâmica do
carisma, os estudantes foram treinados para evocar características carismáticas não verbais:
eles caminhavam e sentavam-se na borda das mesas dos liderados, curvavam-se para eles,
sustentavam contato visual direto e mantinham uma postura relaxada e expressões faciais
animadas. Os pesquisadores descobriram que esses estudantes foram capazes de aprender
a projetar carisma. Além disso, os liderados desses estudantes exibiram desempenho mais
alto nas tarefas, melhor adequação ao trabalho, e melhor ajuste ao líder e ao grupo quando
comparados com outros indivíduos que tinham líderes não carismáticos.

Fonte: Robbins, (2005, p. 283).

É fato que líderes carismáticos motivam e conduzem as suas equipes a fazerem o que tem de
ser feito de forma satisfatória. Quando essa visão está alinhada aos objetivos organizacionais, isso é
benéfico. No entanto, há outro viés. Se esse carisma vier acompanhado de um ego exagerado e de
um comportamento sem ética, pode ser usado para os seus interesses pessoais, em contraposição aos
interesses da organização.

b) Liderança participativa
Contrariamente ao estilo autocrático, a liderança participativa – também conhecida como
democrática – considera o envolvimento do colaborador às tomadas de decisões referente ao
processo de trabalho, mesmo que a decisão final seja do próprio líder.
Quanto mais oportunidade as pessoas têm de compartilhar os seus conhecimentos e o modo
como pensam, bem como participar na definição de objetivos, de metas e no próprio processo de

21
trabalho do qual fazem parte e do qual serão afetadas, maior será o comprometimento, a energia e
a satisfação em trabalhar. Cria-se uma conexão emocional, e o trabalho passa a ter um significado
maior, vai além da simples remuneração.
Para Mintezberg, Ahlstrand e Lampel (2010), apesar de reconhecerem a gestão participativa
como um processo difícil, complexo e muitas vezes frustrante, o trabalhador que controla as suas
condições de trabalho será mais feliz do que os que não controlam.
Nesse processo participativo, o modelo da estrutura organizacional terá forte influência.
Quanto mais vertical, mais há o distanciamento do topo com a base, das pessoas que planejam com
as pessoas que executam, tornando mais difícil a interação e comunicação – dois requisitos essenciais
para a participação das pessoas.
Há de se criar um ambiente de abertura e de incentivo às ideias. Ouvir passa a ser uma
competência requerida por toda a liderança. Também se faz necessário que o líder demonstre, de
forma autêntica, o querer a participação das pessoas. Para isso, quanto mais pessoas capacitadas,
mais o líder sentirá confiança e segurança, de modo que contratar pessoas preparadas e capacitar as
já contratadas ajudará a fortalecer a implementação de um processo de liderança participativa.
O grupo também é um elemento que ajudará a promover a troca de ideias, a comunicação, a
interação, a própria aprendizagem dos integrantes e participação como um todo. Quanto mais
vínculo de confiança e de aceitação das dificuldades o grupo tiver com os seus integrantes, mais
segurança terão em demostrar o que pensam e o que sabem, e mais abertura para pedir ajuda. A
confiança é a chave para o fortalecimento das ações colaborativas.
Lencioni (2015) reconhece que a falta de confiança impede as pessoas de mostrar as suas
dificuldades, e todos ficam fazendo de conta que sabem de tudo, pois temem que, ao demonstrarem
as suas fraquezas, a sua vulnerabilidade será usada contra eles.
Apesar de todos os benefícios da liderança participativa, não significa que esse será o melhor
estilo entre todos. Sabemos que o contexto sempre deve ser considerado. Há pessoas ou equipes que
não possuem maturidade suficiente para assumirem as decisões, em partes ou total, das suas
atividades e necessitam que alguém tome essas decisões e seja mais diretivo consigo. Também há de
se considerar o contexto da organização, do negócio ou as situações específicas envolvidas. Como
exemplo, naquela organização em momento de crise financeira, cultura de gastos excessivos, falta
de planejamento e controle, foi providencial a entrada de um dirigente com estilo autocrático. Na
sua gestão, ele conseguiu fazer o controle orçamentário de que precisava.

22
 c) Liderança transformacional
Ao apresentar a liderança transformacional, diversos autores fazem questão de diferenciá-la
da liderança transacional. Apesar da nomenclatura parecida, quando aplicada conceitualmente,
trará resultados diferentes na perspectiva do funcionário e da organização. Robbins (2007)
apresenta as características de cada líder no quadro 1:

Quadro 1 – Características dos líderes transacionais e transformacionais

líder transacional líder transformacional

recompensa contingente: negocia e carisma: oferece uma visão e o sentido da

troca de recompensas por esforço,
promete recompensas pelo bom
desempenho, reconhece as conquistas.
administração por exceção (ativa):
procura e observa desvios das regras e
padrões, tomando as atitudes corretivas
necessárias.
administração por exceção (passiva):
intervém quando os padrões não são
alcançados.
laissez-faire: abdica das responsabilidades
e evita a tomada de decisões.
missão; estimula o orgulho, e ganha o
respeito e a confiança.
inspiração: comunica as suas altas
expectativas, utiliza símbolos para focar os
esforços, expressa propósitos importantes
de maneira simples.
estímulo intelectual: promove a
inteligência, a racionalidade e a cuidadosa
resolução de problemas.
consideração individualizada: dá atenção
personalizada, trata cada funcionário
individualmente, e aconselha e orienta.

Fonte: adaptado Bass (1990), citado em de Robbins (2007).

As características apresentadas no quadro mostram uma grande diferença entre a liderança

transacional e transformacional. A liderança transacional tem foco no gerenciamento das tarefas,
faz o controle dos resultados por meio de recompensas, quando atingidos, e correções quando não
atingidos. Tem um líder que não se apropria do seu papel em estimular, desenvolver, capacitar e
potencializar os seus liderados e evita as tomadas de decisões – ação importante para uma liderança
efetiva. A possível consequência de uma liderança com essa postura é a manutenção da estabilidade.
Já a transformacional motiva, inspira e influencia, de forma semelhante à liderança
carismática. No entanto, diferencia-se tanto da carismática como da transacional, ao se apropriar
do papel de desenvolver o liderado e construir um relacionamento. Ele incentiva o aprendizado na
capacidade de pensar e de solucionar situações problemas. Faz acompanhamento individual às
necessidades e potencialidades, considera a relação de trabalho como fonte de satisfação e se utiliza
fortemente das suas habilidades de comunicação.

23
 Importante observar que, alinhado ao conceito de mudança e, mais intimamente, ao
fenômeno da transformação, a liderança transformacional se torna relevante em organizações que
precisam de mudanças e que precisam de líderes para transformar.

Nesse contexto, o que precisa mudar? E como transformar?

Selman (2010) apresenta três eixos do cenário atual nas organizações que precisam de
mudanças:
1. As organizações como redes dinâmicas de relações – faz-se necessário que a estrutura e os
processos estejam alinhados às metas da organização e do indivíduo para que as redes de
relações sirvam à estratégia organizacional.
2. A globalização dos negócios e dos mercados que trouxe uma insegurança – faz-se necessário
o desenvolvimento de uma sensação interna de segurança por parte dos funcionários, uma
transformação pessoal como forma de acesso à mudança na cultura organizacional.
3. Os progressos tecnológicos que estão mudando a forma como as organizações mudam –
faz-se necessário não somente que a estratégia, as tecnologias e os processos mudem e se
reinventarem, mas também que os funcionários se avaliem e atualizem, constantemente,
as suas aptidões e capacidades.

Nesse movimento de transformar, mais importante do que processos e tecnologias são as

pessoas. Há de se mudar a forma de as pessoas pensarem e agirem; fazê-las crescer e se desenvolverem
para dar conta das demandas internas e externas à organização.

d) Liderança pelo exemplo

Como em um jogo de dardos, líderes são o centro do jogo, todos miram para acertar. Ao
ocupar a posição de liderança ou se propor a liderar um grupo, o líder deve estar preparado para que
as pessoas projetem expectativas, sonhos e até frustrações pessoais. Isso faz parte do processo humano.
O tempo todo, ele será observado em todas as suas atitudes, comportamentos e ações. Será
influenciado e também influenciará, de forma construtiva ou não, consciente ou inconscientemente.
Dessa forma, a liderança pelo exemplo nada mais é do que influenciar por si só, pela forma
como age e se comporta. Ele é visto e admirado, e as pessoas se inspiram nas suas atitudes.

24
 Chopra (2012) acredita que líder não é líder por ter seguidores, mas é reconhecido como
líder pelas suas atitudes e decisões; depois, terá seguidores por ser admirado por essas atitudes.
Talvez ele nem saiba que tem seguidores. Nesse sentido, as qualidades reconhecidas de uma
liderança pelo exemplo são:
Sabem ouvir – ouvir com o coração e a alma, compreender as suas necessidades e
expectativas é a disponibilidade interna do querer entender o outro.
São empáticos – saber se colocar no lugar do outro, entender a dor e a alegria sem perder
o seu próprio eu.
Têm atitudes – são atitudes positivas, animadas e otimistas que influenciam os outros.
Sonham grande – são líderes que possuem sonhos que dão sentido à sua vida, que
motivam, geram energia e os fazem tomar grandes decisões.
Fazem com eficiência – são ações diárias de qualidade, é o fazer bem-feito, é a busca da
capacitação e da inovação.
São resilientes – é o enfrentamento e a superação das situações adversas, de acreditar que
conseguirá vencer. São líderes que iniciam as mudanças e arrastam consigo os seus liderados.
Possuem senso de propósito – são líderes que possuem um sentido em tudo o que fazem
e arrastam pessoas consigo por esses motivos.
São humildes – são líderes que não se colocam acima de ninguém, trabalham lado a lado
e aproximam as pessoas.
Possuem integridade – as suas decisões e escolhas possuem base no que é ético e integro;
fazem o que acreditam que é correto.
Sabem lidar com pessoas – são líderes que possuem habilidades interpessoais e de
comunicação, possuem sensibilidade e sabem como falar com as pessoas.

Como dito por Mintzenberg (2010), muitos líderes realizam ações mais com o objetivo de
serem exemplo do que com o objetivo de realizar algo propriamente dito. Em outras palavras, a
base da liderança pelo exemplo está nas ações do líder, o que faz lembrar o dito popular: o que eu
faço fala mais alto do que o que eu falo. A atitude é muito mais poderosa do que as palavras. São
valores transmitidos pelas suas atitudes e que põem por terra o antigo ditado: faça o que eu digo,
mas não faça o que eu faço. O discurso tem coerência com a prática.

e) Liderança servidora
A partir de Oliveira e Marinho (2005), a liderança servidora teve origem em 1977, com
Robert Greenfleaf. O seu conceito tem como premissa servir aos outros no sentido de não impor o
que se deseja, mas construir de uma relação pautada nos princípios da dignidade humana.
Consideração significativa, afinal de contas as empresas ou qualquer grande feito são realizadas por
pessoas. O respeito a quem se é como valor de dignidade deve ser predominante em qualquer
relação, no ambiente de trabalho, familiar, social ou mesmo em uma relação pública.

25
 Mais do que ser servo, a proposta ao líder é ser dotado de princípios da dignidade humana e
de atitudes morais e éticas, independentemente da posição formal ou não. É ir além da preocupação
com a tarefa e com as metas, é promover e provocar o outro no seu melhor.
Essa teoria foi adotada por muitas empresas como uma filosofia de trabalho e influenciou
muitos autores na temática liderança. Max De Pree (1989) foi um desses autores, e a sua
contribuição ao tema é reconhecer que a liderança é uma arte aprendida com o tempo. Essa
afirmação se torna importante, principalmente no conceito de liderança servidora, que possui
valores morais, éticos e de doação na sua base.
Bennis (2001) também reconhece a liderança como uma competência a ser aprendida, no
entanto, ele nos faz refletir ao dizer que valores éticos e morais são mais difíceis de serem aprendidos.
O seu questionamento é sobre qual o caminho trilhar para que esses valores sejam internalizados
na atitude do líder.
Para Covey (2002), os princípios são leis naturais que direcionam uma conduta moral
necessária a momentos de constantes mudanças. Os princípios podem ser questionados sobre a sua
aplicabilidade e interpretação, mas há uma concordância sobre os seus benefícios. As pessoas
desejam ser orientadas por eles.
Um líder munido de princípios terá uma conduta moral, dará direcionamento e esperança às
pessoas, servirá como exemplo, trará significado ao trabalho, terá reflexo no ambiente e dará o tom
nas relações. Esse líder munido de princípios com a missão de servir, ou seja, ser um doador e não
um tomador, com disponibilidade e prontidão, como dito por Drucker (1996), proporcionarão às
pessoas um ambiente de aprendizado e crescimento. Poderão, na verdade, provocar mudanças
significativas e extensas e, como exemplo, Madre Tereza de Calcutá e Mahatma Gandhi são
reconhecidos como líderes que serviram às pessoas.
Mais uma vez, como vimos em outras teorias e propostas de estilos de liderança, ser líder não
é ser um herói. Nesse caso, é estar disposto a servir as pessoas, determinar um conjunto de princípios
que irão nortear as suas ações, os seus comportamentos e as tomadas de decisões.

Ascensão feminina aos cargos de liderança

O número de empresas que ainda não possuem a presença de mulheres nos cargos de
liderança ainda é muito alto, apesar do avanço notável que houve da presença da mulher no
mercado de trabalho em todas as áreas.
Dados da Pesquisa Nacional por Amostra de Domicílios Contínua, de 2016, realizado pelo
IBGE, mostram que: 37,8% dos cargos gerenciais eram ocupados por mulheres e 62,2% por homens.
Ainda pelo IBGE, em dezembro de 2017, outro dado interessante para a análise da ascensão
feminina em cargos de liderança é a posição no setor público, onde as mulheres eram, do total de
parlamentares no Brasil, 16% dos senadores e 10,5% dos deputados federais.

26
 Já o Perfil Social, Racial e de Gênero das 500 Maiores Empresas do Brasil e Ações Afirmativas
Suas, realizado pelo Instituto Ethos em Parceria com o Banco Interamericano de Desenvolvimento
(BID), apresenta que: em 2016, somente 11% das 500 maiores empresas tinham mulheres no topo.
Em 2001, eram 6%.
O que faz o número de cargos de lideranças ocupados por mulheres, tanto no setor privado
como no setor público, ainda ser tão baixo? Essa mesma pesquisa revela que a qualificação
profissional e a falta de interesse por parte das mulheres, em conjunto com a falta de experiência e
conhecimento por parte da empresa, evidenciam possibilidades que se deve a baixa proporção de
mulheres em cargos de gestão, conforme quadro 2.

Quadro 2: Percepção dos gestores sobre o motivo pelo qual consideram mulheres abaixo do que
deveriam em cargos de gestão

28,9% falta de qualificação profissional de mulheres para os cargos

34,2% falta de interesse de mulheres por cargos na empresa

36,9% falta de conhecimento ou experiência da empresa para lidar com o assunto

Fonte: adaptado Perfil Social, Racial e de Gênero das 500 Maiores Empresas do Brasil e Suas Ações Afirmativas.

A pesquisa “Empreendedoras e seus negócios”, de 2017, também contribui para o

entendimento da baixa proporção de mulheres em cargos de liderança no mundo corporativo. Essa
pesquisa concluiu que os ambientes corporativos hostis impulsionam as mulheres para outras
possibilidades, como o empreendedorismo, que também as possibilita de realizar o sonho em
trabalhar com o que gostam e ter flexibilidade.
Outro dado que provoca a não permanência das mulheres no mercado de trabalho, e pode
ter implicações na ascendência da mulher a cargos de liderança, é o resultado da pesquisa realizada
pela Escola Brasileira de Economia e Finanças da Fundação Getulio Vargas. Na pesquisa,
constatou-se que metade das 247.455 mulheres analisadas não estavam mais empregadas um ano
após o início do período de licença-maternidade.
Por que esses dados são importantes? Cada vez mais, as organizações contemporâneas estão
valorizando as ações voltadas para o comportamento humano. Quanto mais habilidades o líder tiver
para lidar com pessoas, mais possibilidades de alcançar resultados pautados em clima de satisfação.
Desse modo, a empatia, a habilidade em comunicação, como dar feedback, dialogar, falar de
sentimentos e lidar com situações de múltiplos fatores são valorizados e vai ao encontro do feminino.

27
 Um estudo do Instituto Peterson (EUA) confirmou que empresas com mulheres na cúpula
tendem a ter 15% a mais de receita líquida. A análise é que empresas que contemplam a
diversidade criam um ambiente mais justo, mais tolerante e mais criativo para o enfrentamento
de problemas, o que eleva a produtividade, impactando os resultados positivamente.

Além disso, a McKinsey identificou, por meio de um estudo com 95 países, que US$ 28
trilhões seriam adicionados à economia global até 2025 se todos os países atingissem a plena
igualdade econômica entre homens e mulheres.

Fonte: https://www3.ethos.org.br/cedoc/representante-do-brasil-no-women-20-fala-sobre-empoderamento-feminino-no-
ambiente-corporativo/#.WwQwK-4vycw. Acesso em: ago. 2018.

Ana Fontes, representante do Brasil no Women 20 (W20) – um espaço de diálogo realizado

para pautar as questões de gênero para a reunião do G20 –, em entrevista ao Instituto Ethos, sugere
práticas às empresas para uma maior equidade de gênero no ambiente corporativo, como políticas
de desenvolvimento profissional das mulheres, processo de mentoria, horários flexíveis, apoio em
retorno de licença maternidade, inclusão de licença parental, responsabilidades maiores para os pais
e equiparação salarial entre homens e mulheres nas mesmas posições.
Por que pensar em investir nessas ações? Nas palavras de Ana Fontes: “As mulheres
empoderadas economicamente tornam-se independentes, tanto financeiramente como em suas
vidas. (...) empoderam outras mulheres, mudando não só a sua vida mas o ecossistema à sua volta”.
A equidade de gênero e as práticas de empoderamento da mulher possibilitarão mais mulheres
em cargos de liderança, com contribuições significativas no setor privado, público e à sociedade.
Nesse cenário, apesar das dificuldades, a mulher avançou nas posições de liderança, mas ainda carece
de oportunidades para continuidade de crescimento.
Nesse módulo, vimos a evolução da liderança, desde o mecanicismo, com influência do estilo
patriarcal, passando pela sociedade industrial, e vimos a teoria dos traços, como uma tentativa de
definir um perfil comum a todos os líderes. Além disso, em decorrência outras teorias, surgem as
situacionais e comportamentais, que ampliam o entendimento do contexto em que a liderança se
estabelece. Vimos também a liderança carismática, a transacional, diferentemente da
transformacional, a liderança participativa, a liderança pelo exemplo e a servidora como tendências
contemporâneas. Avançando mais na sociedade do conhecimento, no próximo módulo, veremos o
que é demandado do líder na era das competências.

28
MÓDULO II – LIDERANÇA NA ERA DAS
COMPETÊNCIAS

Neste módulo, veremos o que é demandado do líder na era das competências. Para tanto,
apresentaremos a diferenciação entre gerenciamento e liderança, iremos identificar e analisar os
diversos conhecimentos, habilidades e atitudes requeridas para a liderança e se são passíveis de
aprendizagem. Abordaremos as bases do poder social e a sua relação com a liderança, os diversos
papéis de atuação do líder no ambiente organizacional, bem como a importância do
autoconhecimento, autodesenvolvimento e, como consequência, a aquisição da inteligência
emocional – uma competência cada vez mais requerida nas organizações.

Introdução
Conforme Fleury e Fleury (2001), o tema “competências” teve início com David McCelland,
em 1973, com publicação do artigo sobre resultados da mensuração de competências e inteligência.
Já por volta de 1980, Richard Boyatzis, em estudos sobre as competências gerenciais, identificou
um conjunto de características e traços como definição de um desempenho superior.
Atualmente, várias organizações têm o modelo por competências em sua gestão. Nesse
processo, o perfil do líder está inserido, e são demandados conhecimentos, habilidades e atitudes
do líder para uma atuação efetiva.
Gerenciamento e liderança
Gerenciar e liderar, duas competências essenciais à organização. Será que liderar é mais
essencial do que gerenciar? Ou o gerenciamento é mais essencial do que a liderança? Kotter (2000)
nos faz pensar sobre isso.
Vejamos o que ele diz sobre a proporção no investimento do tempo em liderar:

Anos atrás, os executivos utilizavam em torno de 40% do seu tempo com

funções de liderança, e atualmente podem dedicar até 80% da sua jornada
de trabalho. Por outro lado, até mesmo as chefias que se encontram mais
próximas à base da pirâmide organizacional estariam sendo exigidas a
dedicar de 20% (ou mais) do seu tempo no exercício da liderança. (Tolfo,
2003, p. 291).

Liderar e gerenciar são competências exigidas aos gestores atuais, independentemente da

posição que ocupam na organização. O desafio é saber quanto, como e quando cada posição e cada
situação exigem de cada competência. É certo que nem todas as organizações exigirão da mesma
forma. Nesse sentido, quanto mais estrutura, mais liderança se faz necessário; quanto menos estrutura,
mais gerenciamento cabe. Para tanto, é importante conhecer as diferenças entre uma e outra.
Warren Bennis (2001) é referência no estudo das diferenças entre liderar e gerenciar. A
primeira diferença se estabelece na forma como cada um lida com o ambiente instável, turbulento
e ambíguo que se apresenta nas organizações. Líderes lidam de forma a não permitir que esse
contexto os sufoque, já os gerentes se submetem a ele. Como?
Conforme tradução livre de Bennis (2001):
gerente administra, líder inova;
gerente é uma cópia, líder é original;
gerente mantém, líder desenvolve;
gerente confia no controle, líder inspira confiança;
gerente tem visão de curto prazo, líder em perspectiva de longo prazo;
gerente pergunta como e quando, líder pergunta o que e por que;
gerente tem foco no resultado financeiro, líder tem foco no horizonte;
gerente é um soldado clássico, líder é a sua própria pessoa, e
gerente faz as coisas corretas, líder faz o que é preciso.

30
 Há várias abordagens sobre gerenciar e liderar. Para esclarecer, recorremos à diferenciação
feita por Griffin e Moorhead (2006), conforme o quadro a seguir:
Quadro 3 – Distinções entre gestão e liderança
atividade gestão
elaboração planejamento e aplicação de
de agendas recursos – estabelecer passos
detalhados e datas para atingir
resultados; alocar recursos
necessários para fazer com que
esses resultados sejam alcançados.
desenvolvim organização e alocação de
ento de uma funcionários – montar uma
rede humana estrutura para executar os planos,
para cumprir designar funcionários para isso,
a agenda delegar responsabilidades e
autoridade, providenciar políticas e
procedimentos para ajudar as
pessoas, e criar métodos ou sistemas
para monitorar a implementação
dessas políticas e procedimentos.
execução dos controle e execução de problemas
planos – monitorar resultados versus
planejar em algum detalhe,
identificar desvios, e planejar e
organizar para resolver esses
problemas.
resultados previsibilidade e ordenamento, e
potencial para a conquista dos
principais resultados esperados
pelos acionistas (por exemplo,
pontualidade para com os clientes,
manutenção do orçamento).
liderança
estabelecimento de diretrizes –
estabelecer objetivos para o
futuro (com frequência para o
futuro distante) e desenvolver
estratégias para a produção das
mudanças necessárias à
conquista desses objetivos.
participação dos funcionários –
comunicar as diretrizes, por
escrito e verbalmente, a todos
aqueles cuja cooperação é
necessária para influenciar a
criação de equipes e coligações, a
fim de tornar claras as estratégias
e de levar os funcionários a
aceitarem a sua validade.
motivação e entusiasmo –
estimular as pessoas a superar os
maiores obstáculos políticos,
burocráticos e financeiros por
meio da satisfação das suas
necessidades mais básicas e,
normalmente, não atendidas.
produção de mudanças, muitas
vezes, cruciais e potencial de
realizar alterações extremamente
úteis (por exemplo, novos
produtos desejados por clientes,
novas abordagens de relações de
trabalho que ajudam a empresa a
ser mais competitiva).
31
 É possível perceber que essas distinções estão relacionadas, mas podem estar desconectadas
uma da outra. Uma pessoa pode ocupar um cargo de gestão formal, aquele com reconhecimento
no crachá, e não atuar nem como líder nem como gestor, ou atuar em ambas as funções, ou somente
em uma delas. Da mesma forma, alguém pode ser reconhecido e eleito como líder ou como gestor,
informalmente pelo grupo, devido aos seus conhecimentos, às suas atitudes e habilidades.
Tanto liderar quanto gerenciar é crucial para a organização, assim como o quanto cada uma
dessas funções deve ser adequada ao contexto, à realidade e as necessidades da organização. No
entanto, cabe dizer que é preciso se tornar cada vez melhor. Como?
Vejamos como Covey (2002) é motivador quanto à mudança de paradigma:

Sobre mudar paradigma gerencial

(...) se você quiser melhorar de forma lenta e gradual, mude sua atitude e o seu
comportamento. Mas, se você quiser melhorar grandiosamente – quero dizer, de maneira
drástica, revolucionária e transformadora – se quiser se aperfeiçoar de maneira gigantesca,
seja como indivíduo ou como empresa, mude os seus referenciais. Mude a maneira pela qual
você vê o mundo, sua maneira de pensar sobre as pessoas, como você vê o gerenciamento e
a liderança. Mude seu paradigma e a sua forma de compreender e explicar determinados
aspectos da realidade. Os grandes progressos consistem em romper as velhas maneiras de
pensar. À medida que um paradigma muda, abre-se toda uma nova era de estímulo,
conhecimento e compreensão que resulta em uma gigantesca diferença de desempenho. (p.
165-166).

Tendo em conta o conceito de gerenciamento e liderança, será que é possível transformar um

gestor em líder?
O ser humano não nasce pronto para a liderança. Ele poderá ser favorecido pela genética
ou pelo ambiente familiar, social ou história pessoal, com características comportamentais da
liderança. No entanto, mesmo sendo favorecido pela genética ou pelo ambiente, terá que refinar e
desenvolver as competências que fazem um indivíduo ser reconhecido como líder. E aquele que não
é favorecido pela genética ou ambiente? Esse terá de ter um esforço maior e buscar o
desenvolvimento pessoal por meio das várias possibilidades que as experiências de vida e o mercado
profissional propiciam.

Tipos de poder
Para Rosa Krausz (1991), o poder pode permear uma organização, uma nação, uma cidade,
uma empresa privada ou pública. Até na vida familiar e social, o poder pode estar presente. Com
características subjetivas, de dimensão intrapessoal e interpessoal, uma temática difícil de ser

32
compreendida e admitida por quem usa, deseja ou inveja, o poder é visto como a capacidade
potencial de influenciar as ações de indivíduos ou grupos no sentido de atuarem de uma
determinada maneira. Desse modo, podemos afirmar que:
O poder é uma capacidade que todos os seres humanos possuem, e pode ou não ser utilizada.
Entre quem exerce o poder e quem o recebe, há necessidade de relacionamento direto
ou indireto.
O poder é um ato de influência do influenciador para com o influenciado.
Não há, necessariamente, consentimento do influenciado em relação ao influenciador.

Levando em conta as dimensões do individual e social, também há precisam ser considerados

como fontes de poder o poder pessoal e o contextual:
Poder pessoal – tem como fonte o indivíduo e vem das suas características pessoais e
profissionais, da sua personalidade, das suas experiências, vivências, dos conhecimentos, da
competência técnica, da maturidade emocional, da sua capacidade criativa, da capacidade
de lidar com as situações, da sua energia, da sua motivação. É único, pessoal, intransferível
e independe do cargo, da posição que ocupa ou do papel que exerce no contexto social.
Como exemplo de poder pessoal dentro das organizações, podemos citar os líderes informais
que se destacam pela sua excelência na parte técnica ou pela sua habilidade em lidar com as
pessoas, e são conferidos de poder pelos colegas ou pelo próprio gestor.
Poder contextual – é o poder advindo da organização ou do sistema em que o indivíduo
está inserido e está relacionado à função dentro da estrutura que lhe confere o poder.
Tende a ser despersonalizado, pode ser distribuído e atribuído às pessoas, como retirado e
concentrado nas mãos de uma minoria, em nome dos interesses ou falsos interesses
coletivos. As Igrejas, o Estado e as empresas – especialmente da visão mecanicista – são
exemplos de organizações verticalizadas, com poder centrado no topo e tendências a
estruturas pesadas, resistentes às mudanças e despersonalizadas. Já as empresas de alta
tecnologia são exemplos de poder distribuído e disseminado com modelos de gestão
horizontalizada promovem o poder pessoal.

Griffin e Moorhead (2006) apresentam as cinco bases de poder determinadas por John R. P.
French e Bertran Raven. Elas ajudam a entender como o poder se manifesta no contexto
sociocultural e pessoal:
1. Poder legítimo – é o poder legitimado, que demanda do cargo ocupado pela pessoa em
uma estrutura hierárquica. Quanto mais alto o cargo na estrutura hierárquica, maior o
poder instituído à pessoa que ocupa o cargo.
2. Poder de recompensa – é a capacidade de influenciar pelo controle e distribuição das
recompensas, benefícios ou vantagens valorizadas pelos outros. É comum gestores e a
própria empresa fazer uso desse poder para influenciar o comportamento dos seus

33
 funcionários, por meio de práticas de gestão de pessoas, como promoções, aumento de
salário, avaliações de desempenho, alocação em projetos ou recursos valorizados.
3. Poder coercitivo – capacidade de punir ou prejudicar, física ou psicologicamente, outra
pessoa ou outras pessoas. Esse poder pode ser relacionado ao líder autocrático. Como
exemplo de líderes mundiais, podemos citar Adolf Hitler, que comandou o regime nazista
e, especialmente nos últimos anos, cometeu várias atrocidades por meio de manipulações
psicológicas e punições físicas.
4. Poder de referência – a pessoa é vista como modelo de identificação ou admiração pelo
outro e passa a ter poder de influência. Esse poder pode ser relacionado à liderança pelo
exemplo, especialmente na área do esporte, em que vemos a divulgação na mídia de jovens
que se espelham em atletas esportistas, como o gesto de comemoração feito pelo atleta
jamaicano Usain Bolt imitado por muitos.
5. Poder de perícia – é o poder que resulta do domínio de determinada especialidade ou
domínio de uma situação. A área da saúde, com a sua prática em educação continuada,
forma profissionais em diferentes funções e especialidades. Como exemplo de poder de
perícia, podemos usar o médico, que tem domínio do conhecimento e das práticas em
determinada especialidade.

Ao relacionar as bases do poder social com a liderança, vimos que o poder transpassa a
liderança, os seus liderados e todas as relações, dentro e fora das organizações. Para lidar com esse
poder, instituído ou adquirido naturalmente, as características pessoais de quem tem esse poder
serão determinantes nas consequências e nos resultados do seu uso.
Em especial, a flexibilidade saberá tirar proveito do uso desses poderes relacionados aos
estilos de liderança. Diferentes pessoas e diferentes situações requerem diferentes abordagens.
Quanto mais flexibilidade no uso dos estilos de liderança, que envolvem os tipos de poder, maior
será a capacidade do líder em dar direcionamento, alinhar valores, provocar a criatividade e o
engajamento em situações problemas, aumentar o desempenho e concretizar resultados.
Para desenvolver a flexibilidade no estilo de liderança, é necessário conhecer as necessidades,
as dificuldades e os talentos do liderado ou da equipe, pensar se o estilo que está sendo utilizado
levará aos resultados desejados, caso contrário, deve-se mudar. Mudar o modo de pensar, a
interpretação, as solicitações e respostas dadas, o estilo de comunicação e o momento da
intervenção, em vez de ficar preso a um único estilo.
Daniel Goleman (2015) reconhece como liderança fluida os líderes que dominam quatro
ou mais estilos, que possuem consciência e sensibilidade sobre o impacto que provocam nos outros
e, naturalmente, adaptam o seu estilo para conseguir os melhores resultados.

34
Competências, habilidades e atitudes do líder
Em sentido amplo, a competência aborda os conceitos de conhecimentos, habilidades e
atitudes, de forma que iremos utilizar essa abrangência na construção desse tópico. Ser competente
é conseguir fazer. É a atitude de pôr em prática conhecimentos adquiridos e habilidades aprendidas.
Para Fleury e Fleury (2001), a competência não se limita a um acúmulo de conhecimentos
ou a um conhecimento específico, nem se encontra isolado na tarefa nem se reduz a uma experiência
específica. Competência é um saber agir responsável e reconhecido, que implica mobilizar, integrar,
transferir conhecimentos, recursos e habilidades que agreguem valor econômico à organização e
valor social ao indivíduo.
Mais amplo se torna ao referenciar os três eixos de Le Boterf na composição das
competências:
1. pessoa (na sua biografia e socialização);
2. formação educacional e
3. experiência profissional.

Para um entendimento melhor desse conceito, no quadro 4, Fleury e Fleury (2001) ampliam
o que significa ser competente na prática:

Quadro 4 – Competências para o profissional

saber agir saber o que e por que faz

saber julgar, escolher, decidir

saber mobilizar recursos criar sinergia e mobilizar recursos e competências

saber comunicar compreender, trabalhar, transmitir informações e

conhecimentos

saber aprender trabalhar o conhecimento e a experiência, rever modelos

mentais e saber se desenvolver

saber engajar-se e
saber empreender, assumi riscos e se comprometer
comprometer-se

saber assumir ser responsável, assumindo os riscos e as consequências das

responsabilidades suas ações, sendo reconhecido por isso

ter visão estratégica conhecer e entender o negócio da organização, o seu

ambiente, identificando oportunidades e alternativas

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 No contexto organizacional, o reconhecimento do profissional é feito a partir dessas
competências, por meio da avaliação constante do seu desempenho. Dessa forma, os autores
identificam as competências organizacionais propostas por Zarifian (1999):
competências sobre processos – conhecimentos do processo de trabalho;
competências técnicas – conhecimentos específicos sobre o trabalho que deve ser realizado;
competências sobre a organização – saber organizar os fluxos de trabalho;
competências de serviço – aliar à competência técnica ao impacto que esse produto ou
serviço terá sobre o consumidor final e
competências sociais – saber ser, incluindo atitudes que sustentam os comportamentos das
pessoas – autonomia, responsabilização e comunicação.

No desdobramento de competências a nível organizacional, cabe aos gestores orquestrar, com

maestria, os conhecimentos, as habilidades e as atitudes suscitadas pela estratégia da organização. A
seguir, iremos apresentar estudos e pesquisas de alguns autores, propondo competências para a
efetividade da liderança.
Vamos iniciar com Warren Bennis (2001), que faz o reconhecimento de critérios, ditos como
clássicos, que a maioria das organizações usa para promover os seus gestores. Vejamos:
competência técnica e experiência profissional;
conhecimento especializado;
habilidades interpessoais;
capacidade para descobrir e motivar as pessoas;
habilidades conceituais e capacidade de síntese;
resultados;
capacidade para selecionar pessoas competentes;
juízo como a habilidade para tomar decisões sabias em meio às incertezas e
caráter e integridade para sustentar uma posição.

Ainda com Bennis (2001), ao pesquisar 90 líderes bem-sucedidos, observou quatro

habilidades em comum:
atrair a atenção – capacidade em atrair as pessoas por meio da habilidade em comunicar
um conjunto de intenções, dando clareza sobre onde se quer chegar;
criar significado – capacidade de tornar tangível e real as ideias, como a visão e as metas,
de forma a criar significado e fazer as pessoas sonharem;
confiança – confiabilidade transmitida por meio da constância e coerência, mesmo
quando o seu ponto de vista não coincide com o das pessoas, e
controle de si mesmo – conhecimento de si mesmo, das suas forças, e a capacidade de
aprender com as suas experiências, em especial com os seus fracassos.

36
 Observe que as três primeiras habilidades – atrair atenção, criar significado e confiança – estão
voltadas para as outras pessoas, na forma como o líder se posiciona e se relaciona com a equipe,
especialmente pela habilidade da comunicação. Já a última habilidade, controle de si mesmo, tem
foco no autoconhecimento e autodesenvolvimento, o que não deixará de refletir no seu
relacionamento e na forma de se comunicar com a equipe. Ou seja, o autor aborda as competências
da liderança como um processo social.
Em outro estudo, Robert Quinn (2015) levantou mais de 250 competências gerenciais e, nessa
lista, reconhece a habilidade de pensar de maneira crítica como a principal competência para a
efetividade da liderança. Tendo como premissa o pensar como uma habilidade passível de aprendizado,
pensar de maneira crítica é a competência que pode ser posta em prática imediatamente.
Pensar de forma crítica significa olhar para a complexidade que existe nos problemas, que
se apresentam no dia a dia e que, por algumas vezes, parecem ser simples. Tomar decisões sem
negligenciar essa complexidade exige aprender uma nova forma de pensar, um desprendimento de
ideias antigas com evidências que são fracas ou inexistentes. A efetividade dessa competência se
apresenta na capacidade em formar os seus próprios argumentos e em reagir aos argumentos dos
outros em uma sequência de raciocínio, e não uma discussão ou discordância com outra pessoa.
Stephen H. Rhinesmith (1993) sugere, aos gestores, as seis competências gerenciais para a
efetividade frente a um mercado global:
gestão da competitividade – capacidade de coletar informações em uma base global e saber
utilizá-las em benefício da organização;
gestão da complexidade – capacidade de reconhecer, compreender e lidar com as
contradições, os paradoxos e os conflitos de interesses;
gestão da adaptabilidade – capacidade de dar respostas flexíveis, rápidas, melhores e mais
coordenadas ao lidar com as mudanças ambientais;
gestão das equipes multiculturais – sensibilidade, valorização e capacidade em gerir a
diversidade das habilidades funcionais, das experiências e das origens culturais;
gestão da incerteza – capacidade de lidar com as mudanças e incertezas constantes, e
garantir um adequado fluxo e controle, ou seja, saber quais as fases da mudança precisam
de intervenção e quais deve seguir o seu desenvolvimento natural, e
gestão do aprendizado – capacidade de buscar e promover o aprendizado pessoal e
organizacional constantemente.

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 Agora, vejamos um exemplo de aplicação das competências pela liderança:

Branca de Neve e a liderança na Disney

A produção do filme Branca de Neve pelos estúdios Disney exigiu uma demanda grande e
diferenciada de trabalho. A empresa precisou lançar mão de novas tecnologias, como a
invenção de uma câmara filmadora que alcançasse diversos planos e possibilitasse criar
efeitos mais naturais, e o pioneirismo no uso do technicolor. A execução do projeto implicou
25 mil ilustrações e o envolvimento coordenado de mais de 700 artistas e milhares de
técnicos, o que foi um grande desafio.

Walt Disney foi o líder visionário que desejava fazer um bom longa-metragem com animação.
Fez um discurso no lançamento do projeto salientando a necessidade de coesão das equipes
e chamando a atenção para o grande desafio de criarem uma forma diferenciada de arte. A
primeira ação foi o recrutamento do pessoal que comporia o grande grupo. Esse
recrutamento ocorreu em todo o país e tornou possível selecionar artistas muito
competentes para que os estúdios produzissem animações como jamais havia sido visto. O
cineasta acreditava que o fato de ser um sonho não significava utopia, mas motivação para a
realização de algo totalmente novo. A fim de transformar o sonho em realidade, procurava
qualificar e equipar as pessoas.

Alguns conhecimentos, habilidades e atitudes faziam com que Disney fosse um líder
competente. Entre eles, destacam-se: capacidade de selecionar pessoas competentes nas
suas áreas e atribuir-lhes funções conforme as suas habilidades, facilidade para conceder
autonomia, observação crítica para melhorar o trabalho dos artistas, inspiração, habilidade
de comunicação e perspicácia na tomada de decisão.

O resultado do trabalho inovador e visionário desse líder e a sua grande equipe foi o recorde
de bilheteria que o filme Branca de Neve alcançou no ano de 1938.

Há de se salientar, dessa experiência, a cooperação bem-sucedida, de tal modo que todos os

envolvidos foram capazes de produzir em comum, mostrando como o talento pode ser
conciliado e gerenciado para grandes resultados.

Fonte: BENNIS, Warren; BIEDERMAN, Patrícia Ward (1998), conforme citado por TOLFO, Suzana da Rosa (2003, p. 296).

Os oito papéis do líder

Neste tópico, vamos abordar os oito papéis de atuação do líder proposto por Robert Quinn
e outros autores. No entanto, antes é importante citar Genelot (2001), pois para esse autor gerenciar
na complexidade é mais um dos desafios da liderança. Desafio de buscar novos padrões de
pensamentos que possibilitem compreender e lidar com os diversos fenômenos da complexidade,
como a incerteza, as contradições, a imprevisibilidade, a ingovernabilidade e os efeitos perversos
que ela produz.

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 Para dar conta desse desafio, Quinn et al. (2015) apresenta a abordagem de valores
concorrentes na gestão, em que os líderes devem atender um conjunto de valores diversificados que,
muitas vezes, parecem ser contraditórios entre si. Vejamos:

Figura 4 – Abordagem de valores concorrentes de gestão

Fonte: Quinn et al. (2015).

Com o objetivo de promover a efetividade organizacional, esse quadro integra as quatro

perspectivas sobre as organizações. Em cada modelo, há competências a serem desenvolvidas pelo
líder, e contempla também um cardápio de possibilidades de escolhas, entre oito papéis, para
atuação do líder no ambiente organizacional.

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 Para Cavalcanti et al. (2009), o líder deve estar preparado para atuar em cada um desses
papéis, conforme a situação específica. Vejamos a figura 5:

Figura 5 – Papéis dos líderes

Fonte: Quinn et al. (2003) citado em Cavalcanti et al. (2009).

Vejamos os modelos e competências de Quinn et al. (2015) e a descrição dos oito papéis feito
por Cavalcanti et al. (2009), citando (Quinn et al., 2003):
Modelo das relações humanas – com o objetivo de criar e sustentar o compromisso e a coesão.
Compreende:
Papel do mentor: é a atuação do líder em ajudar as pessoas nos seus planos de
desenvolvimento individual, prevendo necessidades de treinamentos e desenvolvimento
de competências. Para isso, a escuta, a empatia, a solicitude, o apoio as reais necessidades
e o reconhecimento se fazem presentes.
Papel do facilitador: é facilitar e criar, coletivamente, esforços, coesão e moral, bem como
administrar os conflitos interpessoais.
Competências: entender a si mesmo e aos outros, comunicar com honestidade e
efetividade, orientar e desenvolver pessoas, gerenciar grupo e liderar equipes, e gerenciar e
estimular o conflito construtivo.

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 Modelo de processo aberto – com o objetivo de estabelecer e manter a estabilidade e
continuidade. Compreende:
Papel do monitor: é a atuação do líder no controle interno, na gestão de processos, na
consolidação e criação de continuidade, no fluxo das informações.
Papel do coordenador: o coordenador atua no fluxo de trabalho. Providenciar os recursos
necessário às pessoas para cumprirem a sua missão no trabalho e cuidar que estejam nas
funções certas.
Competências: organizar fluxos de informações, trabalhar e gerenciar entre funções,
planejar e coordenar projetos, medir e monitorar o desempenho e a qualidade, e estimular
e possibilitar a conformidade.

Modelo de meta racional – busca melhorar a produtividade e aumentar a lucratividade.

Compreende:
Papel do diretor: nesse papel, conforme a autora, concentra-se a essência da liderança, em
promover a razão de ser da organização, definir metas e objetivos, e o planejamento para
o seu alcance.
Papel do produtor: o líder deve construir um ambiente que promova o comprometimento,
a produtividade, a motivação e a autonomia, tanto do líder quanto da equipe.
Competências: desenvolver e comunicar uma visão, estabelecer metas e objetivos, motivar
a si mesmo e os outros, projetar e organizar, e gerenciar a execução e buscar resultados.

Modelo de sistema aberto – objetiva promover a mudança e estimular a adaptabilidade.

Compreende:
Papel do negociador: é a atuação do líder no processo de negociação de forma a propor
alternativas para uma negociação efetiva.
Papel do inovador: inovação requer uso da criatividade e gestão das transformações e
transições organizacionais.
Competências: usar o poder e a influência com ética e efetividade, patrocinar e vender
novas ideias, estimular e promover inovação, negociar acordos e compromissos, e
implementar e sustentar a mudança.

Ainda referente à estrutura de valores de Robert Quinn, Cavalcanti et al. (2009) mostram
como os papéis, em cada quadrante, complementam-se apesar de alguns estarem opostos aos outros.
Os papéis dos quadrantes superiores (mentor, facilitador, negociador e inovador) da figura 5, irão
exigir maior flexibilidade, já que estão relacionados a pessoas e mudanças. Já os papéis dos
quadrantes inferiores (monitor, coordenador, diretor e produtor) exigem mais controle, pois estão
relacionados a processos, metas e produtividade.

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 Os papéis do quadrante esquerdo (mentor, facilitador, monitor e coordenador) referem-se
à ambiência interna, uma vez que trabalham com pessoas e processos internos. Contrariamente, o
quadrante esquerdo (negociador, inovador, diretor e produtor) faz referência ao ambiente externo,
já que lida com mudanças e produtividade.
Cada papel tem o seu valor, no entanto, quando usado exageradamente e sem o equilíbrio
com os papéis opostos, podem ser prejudiciais. Por exemplo, o líder deverá ter foco em pessoas
(papel do mentor e facilitador) e ter foco também em produtividade (papel do produtor e diretor),
bem como o papel de negociador e inovador se complementa com o papel de monitor e
coordenador. Desse modo, para integrar todos esses papéis, propõe-se ao líder assumir diferentes
pontos de vista, que significa saber enxergar da perspectiva do outro, aceitar e aprender com as
críticas que recebe, estar aberto as diferenças entre os diversos estilos, como com as características
do masculino (raciocínio lógico, indução, dedução, análise e síntese, ação concreta, produção,
realização, obediência) e do feminino (afetividade, solidariedade, participativo, senso de equipe,
criatividade, intuição).

Autoconhecimento e autodesenvolvimento
Partindo do entendimento de que liderar é influenciar pessoas a fazerem o que precisa ser
feito para que os objetivos propostos sejam atingidos, e fazer de forma que todos se sintam
motivados, engajados e tenham excelência nas suas tarefas, é essencial entender como essas pessoas
se sentem, agem e reagem, quais são os seus valores, crenças, potencialidades, forças e fraquezas,
sem esquecer que, além do individual, há o grupal.
Quinn (2015) reforça que aprender a compreender a si mesmo e às pessoas ao seu redor o
tornará capaz a entender melhor as suas reações a elas e entre elas, saberá como trabalhar na sua
própria conscientização e aliar os seus pontos fortes às oportunidades.

Agora, como perceber e compreender tudo isso no outro e na

própria equipe se não consigo nem perceber como isso se dá
comigo mesmo?

Essa conscientização, para Taylor e Bright (2011) citado em Quinn et al. (2015), permeia
dois elementos: a inteligência emocional e a inteligência social. A inteligência emocional abrange o
interno, a conscientização sobre caráter, traços pessoais, a personalidade, reações emocionais, pontos
fortes, pontos fracos, valores e crenças centrais, e motivações. Já a inteligência social está focada no
contexto social, nas relações com os outros, em ter consciência sobre o impacto do nosso
comportamento nos outros e como somos percebidos. Desenvolver essas duas inteligências é ter a
competência intrapessoal e interpessoal, ou seja, é alguém que consegue lidar bem consigo mesmo
e com os outros.

42
 A essas duas competências, podemos também acrescentar a competência intragrupal e
intergrupal, afinal de contas, além de o líder se relacionar consigo mesmo e com os outros, há o
relacionamento grupal. A competência intragrupal pode ser vista como a capacidade de compreender
a dinâmica interna de funcionamento da equipe e, como líder, a capacidade de tomar ações que
provoquem a coesão, o trabalho produtivo e de qualidade no direcionamento aos objetivos.
A dimensão intergrupal é a forma como um grupo se relaciona com outros grupos. Essa
relação está presente nas organizações, especialmente de visão sistêmica, em que as áreas têm
interdependência entre si para dar andamento ou concluir as suas tarefas. A competência intergrupal
pode ser definida como a capacidade de o líder promover o bom relacionamento da sua equipe com
outras equipes e grupos dentro e fora da organização. Inclusive, o próprio relacionamento do líder
com outros grupos pares.

Até aqui, vimos que a regra de ouro para a liderança é

conhecer a si mesmo. No entanto, como conhecer a si
mesmo?

Quinn et al. (2015) sugere a abertura ao feedback, ou seja, criar abertura para que as pessoas
digam o que realmente pensam e sentem sobre você é uma das formas de se conhecer mais. Ter
uma postura de ouvir e aprender. O feedback é uma ferramenta não somente a ser utilizada em
processos de avaliação dos funcionários mas também para o líder ampliar o conhecimento sobre si
mesmo, por meio da relação, tanto com seus liderados como com o seu gestor e os seus pares, afinal,
as pessoas que convivem no dia a dia são as pessoas que mais se conhecem.

Autoconhecimento com a ajuda do outro

Por que as pessoas procuram um terapeuta? Porque os seus decretos secretos fazem com
que elas tenham atitudes inadequadas. Como são raríssimos os amigos que lhes dizem o que
é inadequado, elas têm de pagar um especialista para dizer isso.

Em processos de terapia de casal, que conduzo, geralmente, com uma duração de três
meses, no primeiro mês, costuma acontecer assim: a mulher fala, eu olho para o marido e ele
nem está ouvindo o que ela falou, pois está muito ocupado pensando nos argumentos que
vai usar para reduzi-la a pó de nitrato. Quando ela acaba de falar e ele responde, eu digo:
espere, não foi bem isso o que ela disse. Então, repito, sinteticamente, o que ela falou. Ele
ouve e responde. Inutilmente, porque nesse ponto da conversa é ela que, em vez de ouvir,
está pensando nos argumentos que vai usar para reduzi-lo a pó de nitrato. Depois de um
mês, eles começam a perceber que aquilo está ficando muito caro para terem só um tradutor
entre eles, e começam a ouvir o que o outro está falando. Isso vai ser munição para a briga
durante a semana. No terceiro mês, eles aprendem o fundamental: que ninguém no mundo

43
 pode conhecer mais uma pessoa do que a pessoa que vive com ele. Se o que é dito for
entendido não como acusação mas como um depoimento, o crescimento vai ser
maravilhoso.

Se eu quero me conhecer e alguém que convive comigo me diz que eu estou fazendo algo
errado, isso é uma prova de amor. E se eu escuto, realmente, o que o outro me diz sobre
mim, posso mudar o meu comportamento. Vou deixar o cisco do olho do vizinho e assumir a
trave do meu olho.

No ambiente profissional, isso se chama feedback.

Ainda como sugestão para verificar como há aspectos de não reconhecimento sobre mim
mesmo que precisam ser descobertos, o autor apresenta a Janela de Johary, proposta por Joseph Luft
e Harry Ingham, em 1955, mas de muita utilidade ainda hoje, como veremos.

Figura 6 – Janela de Johary

Fonte: Quinn et al. (2015).

Na relação interpessoal com as pessoas que convivemos no dia a dia, há aspectos do nosso
jeito de ser que são conhecidos por nós e também por eles. Esses aspectos estão no quadrante
denominado aberto. Já no quadrante denominado cego, estão os aspectos do nosso jeito de ser que
são conhecidos pelos outros, no entanto, não estão cientes por nós. O autoconhecimento será
possibilitado ao diminuir esse quadrante, ou seja, quanto mais eu estiver aberto ao feedback dos
outros e tomar consciência sobre meu jeito de ser, os elementos presentes no eu cego,
automaticamente, passam para o eu aberto.

44
 O quadrante oculto poderia ser tido como os meus segredos secretos, aquilo que eu sei sobre
mim mesmo, mas não revelo aos outros. Uma forma de diminuir essa área é por meio de
relacionamento e comunicação mais aberto, em que possibilito que os outros me conheçam mais.
Um fator relevante para esse quadrante é a confiança. Nesse sentido, quanto mais confiança há nos
relacionamentos, mais facilidade de compartilhar e demonstrar sentimentos, pensamentos e jeitos
de ser, diminuindo o distanciamento interpessoal.
O desconhecido se refere a aspectos próprios que não são conhecidos nem por si mesmo
nem pelos outros. Podem estar profundamente arraigados no inconsciente ou prestes a se tornarem
conhecidos. Nesse quadrante, pode haver tanto aspectos relacionados a potencialidades, talentos ou
dificuldades desconhecidas. Para serem descobertos, em geral, há uma necessidade de reflexões mais
profundas, muitas vezes feitas por processos terapêuticos ou outras abordagens de introspecção, no
entanto, o resultado é altamente benéfico, e é o quadrante que produz mais mudanças pessoais.
O processo de desenvolvimento pessoal requer o reconhecimento dos aspectos que precisam
ser melhorados, adquiridos, abandonados ou mudados, e requer também saber onde se quer chegar,
quais são os seus objetivos e propósitos. O querer e o desejar são premissas ao desenvolvimento e ao
processo de aprendizagem. Quando o querer se instala, a aprendizagem acontece de forma natural e
automática, o que outros dizem ou fazem são filtrados de maneira a absorver o máximo de
contribuição. Os fracassos não são vistos como fracassos, mas como oportunidades e possibilidades
de aprender fazer diferente, de ser melhor da próxima vez, de buscar um significado por trás do que
está acontecendo. Há uma atitude mental de “caça ao tesouro”, de busca de pessoas que possam servir
de inspiração para o meu próprio eu, de processos que façam florescer o meu potencial.
Na sociedade do conhecimento, mais do que nunca, há possibilidades infinitas de se
desenvolver. Não somente por meio da empresa que oferece abordagens de desenvolvimento –
como cursos, palestras, treinamentos, eventos, coaching e mentorig – mas pelo acesso que o indivíduo
possui de buscar e promover a sua trilha de desenvolvimento.

45
 Fonte: https://www.pensador.com/auto_conhecimento/. Acesso em 04/06/18.

Desenvolvendo a inteligência emocional

Não há dúvida de que conhecimentos e habilidades técnicas, assim como um Quociente de
Inteligência (QI) fazem parte da trilha para o sucesso. Por muito tempo, esses foram os fatores mais
valorizados no perfil profissional. Depois dos anos 1980, como resultado de estudos e pesquisas de
Daniel Goleman, a Inteligência Emocional (IE) passou a fazer parte da lista de competências dos
profissionais, em especial, da liderança, uma vez que se constatou que líderes mais eficazes possuem alto
grau de inteligência emocional e verificou-se a relação direta de empresas de sucesso com esses líderes.
Afinal, o que é a inteligência emocional? É fazer uso do QI para se conhecer, é utilizar-se da
razão para administrar as suas emoções de forma inteligente e também as suas relações interpessoais.
Todas as pessoas vivem as diversas emoções, tanto as que impactam positivamente como as que
impactam negativamente, no entanto, pessoas inteligentes emocionalmente irão canalizar a energia
das emoções de forma construtiva, sem prejudicá-los.
Em pesquisa realizada por Goleman (2015) com 188 empresas, com o objetivo de descobrir
quais capacidades pessoais influenciavam no alto desempenho das organizações, surgiram os
componentes da inteligência emocional dos líderes altamente eficazes:
Autoconsciência – pessoas com alto nível de autoconsciência têm uma percepção clara
sobre esses sentimentos, sobre a forma como é afetada por eles e como podem afetar as
pessoas que interage. São honestas consigo mesmas e com os outros. Têm ciência sobre as
suas forças, fraquezas e necessidades, o que impacta nas suas decisões, sempre alinhadas
aos seus valores e forças. Se tiverem dificuldade, não hesitarão em pedir ajuda.

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 Autogestão – emoções e sentimentos fazem parte do ser humano, não há como evitar, mas
há como fazer a gestão desses sentimentos. Líderes que têm a competência emocional
autogestão mostram-se contrariamente às pessoas com descontrole emocional, com isso,
irradiam confiança e emoções positivas nos seus ambientes. São motivados, persistentes,
inquietos, possuem paixão pelo trabalho e se engajam em mudanças quando não estão,
eles próprios, liderando a mudança.
Empatia – a empatia pode não ser bem vista aos olhos dos negócios, pois pode ser
confundida com não conseguir tomar decisões mais duras que envolvem as pessoas. No
entanto, empatia não é tentar agradar a todos. É levar em conta ponderadamente o
sentimento dos envolvidos, considerar outros fatores e tomar decisões inteligentes.
Habilidade Social – é o líder que sabe que precisa das pessoas para atingir os seus objetivos
e as conduz utilizando as suas habilidades interpessoais, de relacionamento e comunicação,
desenvolve afinidades e consegue se relacionar com diferentes pessoas.

Goleman e Boyatzis (2018), em artigo da Harvard Bussines Review, apresentam as doze

competências gerenciais que são passíveis de aprendizado, sugerindo que o líder faça uma
autoavaliação para ver como anda o seu desempenho em cada uma delas. Essas competências irão
ajudar o líder a ter um alto desempenho na sua missão de liderar pessoas e fazer a gestão do negócio.
Nesse sentido, em quais competências você precisa melhorar?
Observe o quadro 4, identifique as competências e veja as perguntas sugeridas a seguir:

Quadro 5 – 12 competências gerenciais

Fonte: http://hbrbr.uol.com.br/inteligencia-emocional-12-elementos/.

47
 Agora, que reflexões as perguntas abaixo provocam sobre a sua competência emocional?

Avaliação das competências emocionais

Você costuma estar consciente dos seus sentimentos e de por que se sente assim?
Você está consciente das suas limitações e de suas forças pessoais como um líder?
Você consegue lidar bem com as suas emoções negativas?
Você consegue se adaptar facilmente à realidade em mudança?
Você mantém o foco nos seus objetivos principais e conhece os passos necessários para
chegar lá?
Normalmente, você consegue perceber os sentimentos das pessoas com quem interage
e entender as suas formas de ver as coisas?
Você possui um dom para a persuasão e para usar a sua influência com eficácia?
Você consegue conduzir uma negociação a um acordo satisfatório e ajudar a dirimir
conflitos?
Você trabalha bem em equipe ou prefere trabalhar sozinho?

Fonte: Goleman, (2015).

48
MÓDULO III – MOTIVAÇÃO COMO
FERRAMENTA DA LIDERANÇA

Neste módulo, entenderemos quanto a liderança e a motivação estão intimamente ligadas no

ambiente organizacional. Para isso, apresentaremos estudos que mostram como o ambiente
organizacional tem influência nos aspectos motivacionais, abordaremos os conceitos e elementos
envolvidos nesse processo, veremos algumas práticas organizacionais, bem como as diferentes teorias
e modelos de motivação, como as teorias por necessidade e as teorias sob a perspectiva motivacional
por processo.

Introdução
A liderança e a motivação estão intimamente ligadas no ambiente organizacional.
Compreender os processos envolvidos nessa temática é essencial a líderes e gestores.
A motivação é a mola propulsora para que líderes movimentem as suas equipes em direção às
metas e aos objetivos. A motivação direciona, faz pensar, criar, operacionalizar, dá o tom da energia
nas equipes, por fim, é um dos elementos necessários para transformar um grupo em uma equipe
de alto desempenho.

O papel da ambiência na motivação

A partir das ideias dos principais teóricos Taylor, Fayol e Ford, no início do século XX, os
autores Motta e Vasconcelos (2006) nos mostram como a visão da Escola Clássica de Administração
sobre o indivíduo no ambiente organizacional era simplista. Somente a partir de 1927, por meio
das experiências em Hawthorne, surge a Escola de Relações Humanas, que começa a ter um
entendimento de que a ação humana é mais complexa do que se previa.
A Escola Clássica de Administração, em uma visão racional, acreditava que o ser humano era
totalmente controlável e previsível, e que a produtividade e a qualidade seriam atingidas se o
ambiente organizacional tivesse estruturas adequadas de funcionamento e otimização da produção.
A ideia central da natureza humana era de homo economicus, um indivíduo racional e com
comportamento não variável. Aliás, a variável determinante era econômica, ou seja, uma
remuneração adequada, treinamento e supervisão eram suficientes para garantir a produtividade.
A partir das experiências realizadas em Hawthorne, pela Universidade de Harvard, na fábrica
de equipamentos telefônicos, Western Eletric, os aspectos internos e relacionais do ambiente
organizacional começam a ser reconhecidos como fatores de influência na motivação humana. A
primeira hipótese do experimento tinha como variável a iluminação, de que teria efeitos sobre a
produtividade. No entanto, isso não se confirmou, e a pesquisa continuou em busca de novas
variáveis. Pesquisadores começaram a observar, a se comunicar e interagir com os grupos, e o que
se observaram é que, ao sentirem o interesse e preocupação por eles, houve aumento da
produtividade, levantando-se a necessidade afetiva dos empregados como variável.
Tendo como variável a necessidade afetiva, novamente fazem um experimento com grupo de
seis mulheres para trabalharem em condições especiais, sala menor, iluminação mais intensa,
pagamento e condições de trabalho melhoradas e supervisão das tarefas com permissão de conversar
e interagir entre si e com a supervisão. Essas variáveis influenciaram os resultados positivamente.
Mais significativo ainda foi outra fase do experimento realizada por cinco anos. Duas jovens
foram convidadas a escolherem outras quatro e formar um grupo de seis, para montar relés
telefônicos – um trabalho minucioso e difícil. Tinham como objetivo verificar a eficiência e
produtividade conforme iam introduzindo mudanças nas condições de trabalho, como horário,
pausas e outras condições físicas. Nas últimas 12 semanas de trabalho, retiraram todas as condições
físicas dadas, e as jovens passaram a trabalharam com as condições anteriores, que eram mais
precárias. Para surpresa, atingiram o mais alto nível de produtividade.
A partir dos experimentos de Hawthorne, o psicólogo Elton Mayo, em 1968, com sua obra
The social problems of na industrial civilization, consolida os problemas sociais na indústria,
indicando que os experimentos no local de trabalho produziram um aspecto afetivo, uma vez que
os trabalhadores sentiram que os seus problemas não eram ignorados, sentiram-se valorizados e,
como resultado, o grupo trabalhou de forma solidária e com alto senso de responsabilidade.
Contrariamente à proposta inicial da Escola Clássica, de que a melhor maneira de motivar os
trabalhadores seria por incentivos financeiros, Mayo direciona o foco para o relacionamento
interpessoal dos grupos, para os incentivos psicossociais e que a satisfação no trabalho que tem
influência direta na produtividade depende das relações informais no grupo de trabalho.

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 A Escola de Relações Humanas adota novas ideias e introduz um novo estilo na Gestão de
Pessoas:
1. Homo social – passa a ser o modelo da natureza humana, que possui influência do sistema
social e biológico; tem necessidade da convivência com grupos informais, de segurança,
afeto, aprovação social, prestígio e autorrealização.
2. Grupo informal – inicia-se uma nova etapa de estudo sobre os grupos informais, que são
valorizados e reconhecidos como pequenos grupos que conseguem se comunicar e se
relacionar diretamente.
3. Participação nas decisões – motivação passa a ser o fenômeno que leva as pessoas a fazerem
o que tem de fazer para atingir os objetivos organizacionais e, para isso, o trabalhador
deveria participar nas decisões relacionadas às tarefas a serem executadas.

Conceitos e práticas
Conceitos
Empresas solicitam e contratam palestras motivacionais a preços exorbitantes com a intenção,
quase que mágica, de fazer os funcionários retornarem ao trabalho cheios de energia e motivação,
para fazer o que tem de ser feito e atingir os objetivos organizacionais.
Partir do pressuposto de que todas as pessoas agem pelos mesmos motivos é desconsiderar a
diversidade e complexidade de cada ser humano. A motivação é um processo que envolve aspectos
biológicos, psicológicos e sociais de cada indivíduo, e tem influência de aspectos internos e externos.
Além de variar de pessoa a pessoa, pode ter níveis motivacionais diferentes na mesma pessoa. Ou
seja, uma pessoa não pode ser considerada totalmente motivada para tudo ou totalmente
desmotivada para tudo.
Robbins (2005) envolve três elementos responsáveis pelo processo da motivação no trabalho:
a intensidade, direção e persistência dos esforços da pessoa para atingir determinado objetivo.
A intensidade é o esforço despendido pela pessoa. Podemos entender como a energia
disponibilizada pela pessoa para a busca dos seus objetivos. No entanto, essa energia tem de ter o
direcionamento certo para que os resultados aconteçam, ou seja, o esforço tem de ter coerência e
direcionamento aos objetivos organizacionais. Há também a persistência, na qual os esforços devem
ser mantidos o tempo suficiente para a concretização dos objetivos.
Davi C. McClelland, em O livro da psicologia (2012), identificou as três maiores motivações
que determinam o desempenho:
necessidade de poder;
necessidade de realização e
necessidade de afiliação.

51
 A pessoa poderá ter as três necessidades, mas uma delas será predominante. A necessidade de
poder é a necessidade de influenciar e gerenciar outras pessoas. Essa seria a motivação mais
importante para um líder, lembrando que esse poder deve estar a serviço da organização, e não dos
seus desejos de poder pessoal.
A necessidade de realizar é aquela na qual a excelência se destaca por meio do desejo de
melhorias e aprimoramento, que faz as pessoas buscarem por novos projetos. Já a necessidade de
afiliação é a necessidade de ter bons relacionamentos nos seus grupos. São pessoas com espírito de
equipe. Essas necessidades são inconscientes, têm origem em características da personalidade e
denotam um processo interno e subjetivo.
Outro aspecto importante para a liderança é compreender o processo intrínseco e extrínseco
em relação à motivação, principalmente entender as diferenças entre o que motiva um e o que
motiva o outro. Não é porque o líder é motivado que todos serão motivados. A intensidade e os
motivos serão diferentes em cada pessoa, e o que pode motivar um hoje, amanhã pode não motivar,
muda no tempo e no espaço.
Para Bergamini (2017), a motivação é um processo intrínseco, é quando a própria pessoa se
motiva a fazer as suas atividades. O trabalho é fonte de prazer e, consequentemente, há maior
produtividade, qualidade e desenvolvimento de competências. Em outras palavras, essa pessoa não
precisa de estímulos externos para querer fazer o seu trabalho, já que, internamente, há um motivo,
um desejo, um gostar, um querer, uma energia a movimenta para a ação.
O processo extrínseco se dá de fora para dentro. São estímulos por meio de recompensas
materiais, monetárias ou elogios e reconhecimentos, como bem-dito por Vergara (2016), o que
vem de fora poderá incentivar, provocar e estimular a motivação, mas a verdadeira motivação
vem de dentro.
Além de ser um incentivador, os motivos externos também podem ser temporários. O que
faz as organizações adotarem, continuamente, programas e ferramentas de gestão para incentivar
posturas e atitudes que levem a um bom desempenho pelos seus colaboradores e uma possível
satisfação. A satisfação é atender ou eliminar uma necessidade.
Líderes também são estímulos externos, podem incentivar e reforçar a motivação dos seus
liderados e das suas equipes, mas também podem desmotivar. Há um grande número de
colaboradores que se demitem do seu líder, no caso, podemos denominá-los chefe. No
entendimento conceitual, o líder é aquele que saber favorecer a motivação, movimentar, promover
e direcionar a energia dos seus liderados para o desempenho e a satisfação.

Práticas
Encontrar a melhor abordagem para ter colaboradores motivados e engajados é um desafio
constante às organizações. É preciso lembrar de que a organização é composta por uma ampla
variedade de pessoas e, nessa diversidade, os motivos serão os mais diversificados. Características de

52
personalidade, condição financeira, cultural, social e familiar são fatores que irão influenciar. Isso
significa que quanto mais a organização conseguir integrar diferentes práticas e abordagens, mais
condições terá de atingir uma gama de pessoas.
Robbins (2005) sugere várias práticas que podem ser adotadas pelas empresas. Vejamos:
a) Administração por objetivos – propõe o desdobramento dos objetivos gerais da
organização em metas específicas para as unidades e de desempenho individual aos colaboradores,
definidas em conjunto com o líder, caracterizando uma decisão participativa. As metas devem ser
específicas e tangíveis, com tempo determinado, desafiadora, mas realistas, de modo que possam
ser verificadas quanto ao atingimento e aprimoradas por meio constante do feedback.
Algumas empresas utilizam a administração de objetivos como forma de controle do
desempenho dos seus colaboradores, no entanto, quando contam com o envolvimento,
comprometimento e acompanhamento da liderança pode ser um fator motivador. Os objetivos e
as metas dão direcionamento para os seus esforços, podem promover novos aprendizados e
experiências e dar à equipe uma meta em comum para trabalhar de forma sinérgica e colaborativa.

b) Programas de reconhecimento – é demonstrar ao colaborador a satisfação com o seu

trabalho. Pode ser o reconhecimento da finalização de um projeto, do bom desempenho em uma tarefa,
ou de um comportamento ou atitude adequados. As formas podem ser desde um “muito obrigado” até
programas implementados pela empresa como o reconhecimento do colaborador do mês.
Líderes efetivos incluem a prática de reconhecer esforços e desempenho dos seus
colaboradores e equipe. Uma prática consolidada e bem-sucedida, o reconhecimento, é uma forma
de encorajar e motivar para continuidade do desempenho. As pessoas sentem que não são apenas
mais um, mas que alguém percebe o seu esforço e competência. É um reforço positivo que estimula
fazer mais e melhor, provoca a satisfação e reforça a autoconfiança.

c) Programas de envolvimento – envolvem uma série de abordagens, como:

gestão participativa – programas em que há a participação dos colaboradores no
processo de decisão;
participação por representação – comitês formados pelos próprios colaboradores que
os representam nas tomadas de decisões;
círculos de qualidade – grupos formados na empresa, com reuniões sistemáticas, com
objetivo de analisar e solucionar problemas de qualidade, e
planos de participação acionária – planos de benefícios nos quais os colaboradores têm
a oportunidade de adquirir ações da companhia, muitas vezes com valor de compra
abaixo do mercado.

53
 Círculo de qualidade é o programa de envolvimento menos popular entre os colaboradores,
há uma série de exigências e muitas demandas de trabalho para outras áreas. Muitas vezes, isso causa
resistência e pouco comprometimento dos demais, outras vezes, também há pouco envolvimento
dos dirigentes.

d) Planejamento do trabalho e esquemas flexíveis – essa prática inclui:

Rodízio de tarefas – também conhecido como job rotation, o colaborador é transferido
para outra atividade que tem exigências de capacidade similar, possibilitando a visão
sistêmica do processo e redução do tédio das atividades rotineiras.
Ampliação de tarefas – é a expansão horizontal das tarefas realizadas pelo colaborador
por meio do aumento da quantidade e variedade de tarefas.
Enriquecimento de tarefas ou de cargos – é a expansão vertical das funções dando
mais autonomia ao colaborador no controle, planejamento, execução e avaliação do
seu trabalho.
Horário flexível – é flexibilizar a quantidade de horas trabalhadas e horário de
cumprimento do trabalho.
Teletrabalho – refere-se aos colaboradores que trabalham em casa, tendo maior
flexibilidade de horários, autonomia e redução de custos.

Na ampliação de tarefas, o líder ao adotar essa abordagem deve ter o cuidado em incluir
tarefas que sejam vistas pelo colaborador como desafiantes e satisfatórias, que tragam novos
aprendizados, experiências e competências, ou seja, de modo que ele se perceba como agregador, e
não somente como mais um trabalho chato. Flexibilidade nos horários é, cada vez mais, valorizada
pelos colaboradores e aplicada pelas empresas, já que motiva e possibilita atender às necessidades
pessoais dos colaboradores.

e) Programas de remuneração variável – é a remuneração extra com base em índices gerais

de lucratividade ou desempenho. Os mais comuns são os programas de participação nos lucros e
resultados (PLR), ou por bônus.

f) Benefícios flexíveis – são diversas opções de benefícios oferecidos aos colaboradores, que
podem escolher os mais adequados aos seus interesses e às suas necessidades. Benefícios flexíveis é
uma prática altamente motivacional, que possibilita liberdade de escolha e reconhece a
individualidade e as diferentes necessidades.

54
Diferentes teorias e modelos
Do ponto de vista da motivação humana, há duas linhas que distinguem as teorias e buscam
explicar essa temática: as teorias de motivação por necessidade e as teorias sob a perspectiva
motivacional por processo. As teorias por motivação de necessidade mostram que o indivíduo se
motiva por ter deficiência em algumas necessidades. Iremos abordas duas dessas teorias: a teoria da
hierarquia das necessidades, de Abraham Maslow, e a teoria dos dois fatores, de Frederick Herzberg.
Já as teorias sob a perspectiva motivacional por processo buscam entender o comportamento
das pessoas frente ao que as motivam, ou seja, a razão pela qual se comportam de determinada
maneira. Desse modo, iremos apresentar as teorias a teoria da expectativa, a teoria da equidade e a
teoria das necessidades sociais.

Teoria da hierarquia das necessidades

Amplamente divulgada e conhecida, a teoria da hierarquia das necessidades é da década de
1940, de autoria de Abraham Maslow. Como o próprio nome diz, propõe uma sequência de
necessidades em ordem de importância que motivam o indivíduo para a movimentação da sua
energia em busca de realizações.
Divididas em duas categorias, são identificadas as necessidades mais básicas e essenciais
(primárias) ao ser humano e as necessidades de mais alto padrão (secundárias) que transcendem o
sobreviver e buscam a estima, o crescimento e o desenvolvimento do próprio ser.

Figura 7 – Hierarquia das necessidades

Fonte: Shutterstock.

55
 Como necessidades básicas, identificam-se as necessidades fisiológicas e de segurança, que,
quando satisfeitas, provocam o bem-estar. Essas necessidades são vistas por Maslow (1962) como
relacionadas entre si e, conforme há satisfação de uma, a carência da outra surge automaticamente.
Ele acreditava que a busca pela satisfação ocorria em uma ordem hierárquica de importância, ou
seja, primeiro satisfazer as necessidades fisiológicas, como alimentação, água e relações sexuais, para
depois buscar atender as necessidades de segurança, como condições de moradia, salário,
estabilidade, planos de previdência e de saúde.
Hoje em dia, contrariamente, é visto que essa sequência de atendimento às necessidades não é
seguida necessariamente. Como dito por Bergamini (2017), em determinado momento, o indivíduo
seguirá uma necessidade; em outro momento, seguirá outra necessidade. Vai depender em qual área
está a maior deficiência ou proeminência naquele momento. Dessa forma, em uma equipe de trabalho
as motivações entre os trabalhadores podem ser diferentes para cada um, e o líder deve ter um olhar
diferenciado, com o intuito de descobrir quais as expectativas cada um possui.
As necessidades de mais alto padrão denominado por Maslow (1962) como necessidades de
crescimento são as de estima e autorrealização. Na perspectiva da psicologia, Bergamini (2017)
entende que são necessidades psicológicas, especialmente o alcance da autorrealização, como um
sinal de maturidade motivacional rumo à maturidade emocional. Para atingir a maturidade
motivacional, é necessário percorrer o caminho da base até o topo, satisfazendo, progressivamente,
desde as necessidades básicas até as de crescimento.
Para entender esse olhar da psicologia, vejamos o que disse Maslow (1962) sobre o processo
de maturidade por meio da autorrealização:

Essas pessoas tornam-se muito mais autossuficientes e senhoras de si. As

determinantes que as governam são agora, primordialmente, de natureza
interna, em vez de sociais ou ambientais. Elas são as leis da sua própria
natureza íntima, das suas potencialidades e capacidades, seus talentos, seus
recursos latentes, seus impulsos criadores, suas necessidades de se
conhecerem a si próprias e de se tornarem cada vez mais integradas e
unificadas, cada vez mais cônscias do que realmente são, do que realmente
querem, da natureza de sua vocação ou destino. Como dependem menos
de outras pessoas, são menos ambivalentes a respeito delas, menos ansiosas
e menos hostis, necessitando menos de seu apreço e afeição. Estão menos
ansiosas pela obtenção de honras, prestígio e recompensas. (p. 53 e 54).

A autorrealização é vista como um processo cíclico, que não acaba quando satisfeita: a própria
satisfação estimula a continuidade de busca de realização. O caminho trilhado para alcançar os objetivos
é prazeroso e estimulante por si só, e faz com que o indivíduo busque sempre mais, caracterizando uma

56
necessidade de longo prazo. Como exemplo, podemos citar a busca de competências e ambições
profissionais reconhecidas que promovem sensações de prazer e um querer mais.
Como tal, é importante observar as diferenças existentes entre as necessidades primárias e
secundárias. Para satisfação das necessidades fisiológicas, de segurança e de estima há uma
dependência maior do ambiente, de outras pessoas – a satisfação será de fora para dentro. Já as
necessidades de autorrealização dependem mais da própria pessoa, é um processo intrínseco, que
envolve a subjetividade do ser.

Teoria dos dois fatores

Frederick Herzberg (1959) também contribuiu para o entendimento da temática da
motivação humana. A teoria dos dois fatores surge com base no estudo das atitudes e motivações
por meio de uma pesquisa no ambiente organizacional, com o intuito de identificar os fatores que
provocam a satisfação e a insatisfação do trabalhador. A sua principal descoberta foi de que havia
duas dimensões diferentes envolvidas no processo da motivação: os fatores higiênicos e fatores
motivacionais.
Os fatores higiênicos são as condições de trabalho dadas que possibilitam a prevenção de
doenças ao trabalhador ou situações desagradáveis, como o ambiente físico, o estilo de gestão, as
relações interpessoais, o salário, os benefícios, a segurança e a política da empresa. Ele observou que,
quando essas condições estão presentes, não provocam a satisfação, no entanto, quando não estão
presentes, provocam a insatisfação.
Já os fatores motivacionais, se estiverem presentes, provocarão a satisfação, ou seja, provocarão
atitudes positivas em relação ao trabalho, como iniciativas, podendo chegar a autorrealização. Os
fatores motivacionais estão relacionados à tarefa, em que são dadas ao trabalhador responsabilidades
e oportunidades de participar mais, mostrando a sua capacidade de trabalho, de fazer melhorias, do
uso das suas habilidades e da sua criatividade, do reconhecimento da sua experiência, de fazer se sentir
parte do todo, assim como envolver em processos de aprendizagem.

57
 Usamos Griffin e Mororhead (2006) para representar as duas dimensões da teoria de
Herzberg, comparativamente, à dimensão tradicional:

Figura 8 – Teoria dos dois fatores

Fonte: adaptado de Griffin, (2006, P. 106).

A fonte de motivação dos dois fatores – higiênicos e motivacionais – é diferente. Os fatores

higiênicos são essenciais para que os fatores motivacionais possam se desenvolver. Quando as
condições básicas são dadas ao trabalhador, o máximo que a organização terá é a manutenção de
um trabalho tolerável e mínimo.
Como primeiro passo, Griffin e Moorhead (2006) sugerem aos gestores eliminar situações
geradoras de insatisfação, que são os aspectos ligados aos fatores higiênicos e, em seguida, acionar os
fatores motivacionais, que geram satisfação e motivação. Se os fatores higiênicos que provocam
insatisfação estiverem presentes, por mais que os fatores motivacionais estejam implementados, a
insatisfação persistirá. Com isso, entende-se que, como segundo passo, o gestor deverá promover os
aspectos motivacionais, com o objetivo de tornar as pessoas satisfeitas, realizadas e felizes no trabalho.

Teoria da equidade
Tendo como base a percepção e a justiça, a teoria da equidade, de Stacy Adams, é a
comparação que os trabalhadores fazem do seu trabalho com outros e o quanto estão recebendo
como retorno, comparativamente aos outros ou a um colega eleito para fazer essa comparação.

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 Analisam aspectos como conhecimento, experiência, habilidades, esforço, lealdade e retorno
que possuem disso, como salário, promoções, reconhecimentos e outras recompensas e comparam
com outros. Esse processo de comparação é apresentado por Griffin e Moorhead (2006) como uma
equação de entradas e saídas, assumindo a seguinte fórmula:

Figura 9 – Fórmula da equidade

Fonte: Griffin e Moorhead, (2006, p. 110)

Os resultados referem-se à saída de ações tidas, pela empresa, como reconhecimento e

valorização por meio de recompensas objetivas e subjetivas, que são comparados aos outros colegas da
empresa ou mesmo fora da empresa. Na entrada, estão todos os aspectos que são levados e aplicados
pelo trabalhador nas suas atividades e na relação com a empresa, e são comparados aos outros.
Robbins (2005) complementa o entendimento de que, ao se comparar com outros, se a sua
percepção for de que são tratados de forma igual, o estado de equidade se estabelece, há uma situação
de justiça. No entanto, quando a sua percepção for de que não foram tratados de forma igual, irá
experimentar a tensão de equidade, há uma situação de injustiça. Essa injustiça assume duas formas:
quando percebo que os outros recebem mais recompensas do que eu, o sentimento de raiva pode
surgir; quando eu percebo que recebo mais recompensas do que os outros, o sentimento de culpa
pode surgir.
Quanto maior a amplitude de possibilidades para comparações, mais complexa se torna a
teoria da equidade. É possível se comparar com alguém do mesmo grupo de trabalho, com outros
grupos ou pessoas de outros grupos da organização, comparar-se com pessoas ou grupo de fora da
organização e, ainda, comparar a forma como são tratados pela empresa, a posição e as
circunstâncias. Enfim, pode-se comparar com amigos, vizinhos, colegas de trabalho ou antigos
empregos. O tipo de informação que se possui, a atratividade e a força do sentimento são aspectos
influenciadores na escolha de com quem ou com o que se comparar.
A partir da comparação feita e das percepções, Griffin e Moorhead (2006) identificam dois
comportamentos:
1. Frente à percepção de um tratamento igual, a pessoa se sente motivada e continua
com o seu desempenho até que faça outras comparações, ou o outro que se compara
mude a sua situação.

59
 2. Frente à percepção de um tratamento desigual, a pessoa se sente motivada a reduzir essa
diferença com as seguintes possibilidades:
mudar o seu desempenho para mais ou menos com o intuito de se igualar ao
desempenho percebido no outro;
mudar os resultados recebidos, como buscar oportunidade de crescimento ou aumento
de salário, ou produzir mais para ter maiores rendimentos;
mudar a sua autoimagem, percebendo que não trabalhava tanto quanto imaginava e,
por isso, recebe ou tem menos reconhecimento do que o outro;
mudar a percepção em relação ao outro, percebendo, por exemplo, que o outro faz um
esforço a mais ou que tem condições diferenciadas para ter os resultados que tem;
mudar o fator comparativo, observando que o outro possui competências que ele não
possui ou alguma outra situação que não é comparável, e
transferir-se para outro setor ou mudar de emprego.

Levando em consideração essa teoria, gestores e líderes devem estar atentos aos
comportamentos e sentimentos dos seus liderados, e não os subestimar, uma vez que, ao se sentirem
desiguais ou injustiçados, poderão diminuir a sua motivação e, consequentemente, o desempenho,
ou poderão buscar outras oportunidades.
Para isso, é necessário entender que a subjetividade está envolvida nesse processo, e o que
parece óbvio para um pode não ser para outro. A falta de informação, as expectativas, o tempo de
empresa, a idade, o sexo, a personalidade e tantos outros elementos podem influenciar o modo de
perceber as outras pessoas e as situações, de forma mais ou menos realística.
Comunicar, de forma clara, o que é esperado de cada um, dar feedback regularmente e
realísticos, bem como conhecer as expectativas de cada liderado, perguntar e ouvir sobre as suas
percepções do ambiente de trabalho podem ajudar a prevenir um estado de desmotivação.

Teoria da expectativa
Como veremos com Griffin e Moorhead (2006), a teoria da expectativa é o modelo mais
complexo dos apresentados até aqui e, costuma ser creditada a Victor Vroom, de 1964. Devido à
sua relevância, em 1968, Lyman Porter e Edward Lawler também contribuem com pesquisas.
A teoria propõe que a motivação depende do quanto queremos algo e o quanto acreditamos
ter condições em conseguir. Para entender como se dá o processo de motivação nesse modelo,
iremos discorrer sobre valência, expectativas, resultado e as suas relações.
A valência é a atratividade ou a falta de atratividade da pessoa por um resultado que poderá
ter a partir de determinado desempenho ou o valor percebido pela pessoa por uma recompensa que
poderá ter a partir de um desempenho. A expectativa é relacionada ao esforço e desempenho, e ao
desempenho e resultado. A expectativa de esforço e desempenho é a percepção de que o esforço

60
necessário levará ao desempenho efetivo. Já a expectativa de desempenho e resultado é o
conhecimento anterior que se tem sobre o resultado que será gerado devido ao desempenho.
Os resultados poderão ser de natureza extrínseca ou intrínseca. Os extrínsecos dependem
também de outras pessoas, por exemplo, promoção, condições de trabalho, remuneração e
reconhecimento. Os resultados de natureza intrínseca dependem da própria pessoa, como
sentimento de realização pessoal, responsabilidade ou orgulho no trabalho. Nem todas as pessoas
terão a mesma atratividade por determinado resultado, uma vez que fatores negativos podem
intervir nessa relação, por exemplo, o estresse provocado pelo esforço em conseguir determinado
resultado não valerá a pena para uma pessoa, mas para outra poderá valer.
Para a pessoa estar motivada, há de ter uma soma das valências e das expectativas. Como assim?
A atratividade pelo resultado terá de ser positiva ou, quando houver um negativo, o positivo terá que
compensar. Somado a isso, as expectativas devem ser altas, o que significa a pessoa acreditar que o esforço
resultará em desempenho bem-sucedido e que esse desempenho trará o resultado pretendido.
Os pesquisadores Porter e Edward ampliam a teoria, posicionando que não é a satisfação que
leva ao bom desempenho, mas um nível alto de desempenho leva a satisfação, se as recompensas
forem adequadas. Acrescentam ainda que a expectativa relacionada ao esforço dependerá, também,
de habilidades, traços e de como o papel do trabalhador é percebido pela organização para
determinar o desempenho.
Com base nesta teoria, Cavalcanti (2009) sugere às lideranças conhecer bem os seus
colaboradores, principalmente as suas necessidades e valores para alinhar com as recompensas
oferecidas pela empresa, tornando atrativo ao colaborador. Escolher pessoas com habilidades
adequadas às atividades, treinar, apoiar e disponibilizar recursos necessários, bem como definir
metas ajuda a refinar as expectativas. E, ainda, dar clareza sobre o desempenho esperado para
alcançar as recompensas pretendidas.

Teoria das necessidades sociais

A teoria das necessidades sociais, proposta por Will Schutz (1989), reconhece o indivíduo
como ser social que possui necessidades interpessoais. Ele propõe as dimensões ou também
reconhecidas como as necessidades de inclusão, controle e abertura, que caracterizam qualquer
organização social, ou seja, qualquer formação de grupo perpassa essas dimensões.
O funcionamento e a dinâmica das relações interpessoais de um grupo têm relação direta
com a sua capacidade criativa e produtiva. Com isso, torna-se relevante ao líder entender essas
dimensões, o que significa compreender a motivação e, principalmente, as necessidades
interpessoais de convivência dentro de um grupo e, desse modo, intervir de forma efetiva no
desenvolvimento de uma equipe.
A necessidade de inclusão é o desejo de ser incluído, aceito, ter a estima dos demais integrantes
do grupo, é querer ter a atenção, interagir e que os outros observem e se interessem pelo meu jeito

61
singular de ser, pelas características próprias. Essa dimensão, geralmente, é a primeira a se manifestar
na vida de um grupo. A inclusão não é o momento de vínculos emocionais fortes, é o momento de
decidir se quero ficar dentro ou fora desse grupo, se serei mais ativo ou passivo.
O comportamento de proximidade ou afastamento com o grupo dependerá da forma como
a pessoa se sente em relação ao grupo. Quanto mais interesse percebo dos outros por mim, mais irei
contribuir e me expor; quanto menos interesse dos outros, mais me afastarei da convivência com o
grupo e o sentimento será marcado pela ansiedade, retraimento e introversão. O afastamento é uma
forma inconsciente de defesa, a pessoa tem medo de ser rejeitada e não ter valor para os outros,
então, afasta-se.
Outra forma da ansiedade se manifestar é por meio da extroversão exagerada. Contrariamente
ao afastamento, há uma busca incessante pelas pessoas e o desejo de que elas o procurem também.
Os sentimentos inconscientes são de que os outros tenham interesse em si, de forma que busca fazer
com que se interessem por ele, tentando ganhar a atenção por meio do poder ou pelo afeto.
Esse comportamento de afastamento ou extroversão exagerado tem relação com a forma
como a fase de inclusão na infância foi resolvida. Quanto mais bem resolvida foi na infância, a
interação com as pessoas na vida adulta não irá apresentar problemas e a ansiedade não se
manifestará. A pessoa será capaz de se comprometer e se envolver de forma ativa, ou também se
afastar se sentir que isso é o melhor, pois a pessoa tem o seu próprio valor, a sua própria estima.
Em geral, a dimensão controle se manifesta após a inclusão, quando o grupo está formado,
os integrantes começar a sentir a necessidade de se diferenciar. É um processo inconsciente e são as
escolhas que cada um faz referente ao poder, influência e autoridade na relação com o grupo. Cada
um busca atuar em um papel que o diferencie. Ao se sentir incapaz, inadequado ou de não estar à
altura das outras pessoas no grupo, a ansiedade relacionada ao sentimento de competência surge, e
comportamentos relacionados ao controle, de abdicrata ou autocrata, podem-se manifestar.
O abdicrata assume uma postura de subordinação, abre mão do poder e, consequentemente,
não assume responsabilidades pela tomada de qualquer decisão. Abdica do poder e espera pelos
outros mesmo quando a obrigação por determinada tarefa ou ação é a sua. Contrariamente, o
autocrata assume a posição de dominador e passa a competir pelo poder. O sentimento que
prevalece é também o de não se sentir capaz e, para compensar esse sentimento, assume
responsabilidades exageradamente.
Há também o democrata, no entanto, esse comportamento se diferente do abdicrata e do
autocrata por não apresentar problemas e ansiedade em relação às situações que envolvem poder e
controle. A pessoa se sente bem se tiver de assumir o controle de alguma situação e dar ordens, ou
se tiver de seguir as ordens. Sente-se competente e confiante na relação com as outras pessoas.
A necessidade de abertura é, geralmente, a última fase a emergir no grupo. As pessoas já
passaram pela inclusão e decidiram se vão ou não prosseguir com esse grupo e, na fase de controle,
encontraram uma forma de se relacionarem. Agora, é o momento da construção dos vínculos

62
afetivos. A maturidade de cada pessoa irá interferir em como cada um irá se comportar e, de forma
inconsciente, dois comportamentos podem surgir – o subpessoal ou o superpessoal.
No comportamento subpessoal, a pessoa evita relacionamentos íntimos e profundos, sente-
se confortável em uma relação emocional superficial e distante. Há uma dificuldade na área afetiva,
um temor de que as pessoas não gostem de si ou dificuldade de gostar das pessoas, e não conseguem
confiar de que elas o estimem. É uma forma de manter um relacionamento afetivo satisfatório.
Contrariamente, o superpessoal é extremamente próximo e busca a intimidade com as pessoas
como forma de minimizar a ansiedade em torno do sentimento de não ser amado pelos outros. É
uma busca constante de ser aprovado, agradável íntimo e confiável.
Agora, quando as relações de afeto da pessoa são bem resolvidas, há o pessoal. Nesse caso,
não há dificuldades na interação emocional com outras pessoas. A pessoa consegue conviver de
forma íntima ou distante, conforme for necessário e, caso não haja afeto por parte da outra pessoa,
isso não afetará a sua própria estima, ela sabe que é capaz de dar e receber afeto.
Diante da apresentação das necessidades de inclusão, controle e abertura, vimos a importância
do líder em compreender cada momento vivenciado pelo grupo e intervir de forma a contribuir na
efetivação de uma equipe livre de bloqueios interpessoais. Para tanto, é importante promover e
propiciar oportunidades para que os integrantes da sua equipe possam conhecer uns aos outros,
conhecer a sua história pessoal, as suas experiências, os seus talentos e, até mesmo, as suas
dificuldades. Incentivar o diálogo, as trocas e a autenticidade nas relações, respeitando o jeito de
cada um.
Definir as atribuições e autonomia de cada integrante da equipe, dar clareza sobre as metas e
objetivos, administrar os conflitos direcionando aos resultados, dar atenção aos sentimentos das
pessoas e ajudar a construir vínculos evitará rivalidades e insatisfações.

63
64
MÓDULO IV – LIDERANÇA E SUCESSÃO

Neste módulo, trataremos de liderança e sucessão. Desse modo, é importante entender a

importância do papel do líder como um dos responsáveis pela capacitação e desenvolvimento de
novos líderes em contribuição à sustentabilidade da organização. Veremos as ações estratégias
adotadas pelas organizações para formar sucessores e as ferramentas de gestão de pessoas que
possibilitam o crescimento e desenvolvimento de profissionais.

Introdução
Por muito tempo, as organizações adotaram, como critério de seleção e promoção de líderes,
o tempo de casa ou a capacidade em responder às demandas técnica do cargo. No entanto, cada vez
mais se reconhece que esse é um dos erros na seleção de líderes.
É comum empresas terem de buscar, externamente, lideranças para assumir a sucessão dos
seus principais líderes ou posições de média liderança, por não terem preparado o seu pessoal nas
competências e maturidade necessárias à função de liderança exigida em cada posição. Prejuízo
maior às organizações é quando a saída desses profissionais se dá de maneira repentina.
Charan, Drotter e Noel (2012) indicam o valor das pessoas como diferencial inovador,
criativo e solucionador como um dos principais recursos para a sustentabilidade das organizações.
Para se ter líderes capazes em desenvolver pessoas e conduzir o negócio rumo ao sucesso, é
indispensável planejar carreiras, preparar sucessores e formar lideranças.
Responsabilidades do líder na formação de sucessores
Cada vez mais em pauta nas organizações, formar sucessores é uma tarefa delicada que requer
tempo e investimento. Não é um evento isolado, é um processo e envolve os próprios líderes da
organização, que terão de estar seguros e confiantes o suficiente para compartilhar os seus
conhecimentos e as suas competências para formar outras lideranças.
As demandas atuais ao papel da liderança, em todas as posições, têm-se ampliado, e as
empresas sentem a necessidade de o líder não se preocupar mais somente com a sua função de
desenvolvimento próprio e da equipe, já que a ele também é demandado identificar e preparar
profissionais para assumir futuras posições de liderança nos diversos níveis da organização em um
ambiente ainda não vislumbrado. Dessa forma, como sugere Bergamini (2008), para se ter líderes
realmente produtivos, há de se ter uma estratégia adequada para avaliar o desempenho. Entendendo
que os critérios utilizados para avaliar um profissional potencial para a liderança precisam ter
efetividade para eficácia no médio e longo prazos, garantindo à organização um banco de talentos
que serão necessárias no seu futuro, no curto e longo prazos.
Além de ser avaliado pelo seu líder superior, a autora sugere que a avaliação do desempenho
de líderes também seja feita pelos seus seguidores. Esse é um critério significativo, já que estão na
linha de frente de atuação da liderança e sentem diretamente o impacto. Dessa forma, tanto
seguidores como superior necessitam de preparação para avaliar, uma vez que essa não é uma tarefa
fácil nem simples.
Charan, Drotter e Noel (2012) também reconhecem a necessidade de definir padrões claros
de avaliação do potencial de líderes, sendo o alto desempenho, a capacidade de desenvolver novas
habilidades e a disposição em assumir novos desafios os principais critérios.
Nesse contexto, os autores propõem as seguintes regras:
1. O foco da avaliação deve ser no alto desempenho.
2. Todos os níveis de liderança devem ser incluídos no planejamento de sucessão.
3. É preciso comunicar, claramente, os requisitos para cada nível da liderança para que todos
tenham total entendimento dos critérios de avaliação.
4. Para a empresa sobreviver e garantir a sua perpetuidade, deve-se preparar líderes para o
curto e o longo prazos.

Potencial é o trabalho que pode ser realizado no futuro. Distribuído em três categorias, o
potencial pode ser avaliado da seguinte forma:
1. potencial de transição – capaz de realizar o trabalho do próximo nível em três a cinco
anos ou antes;
2. potencial de crescimento – capaz de realizar o trabalho de cargos mais desafiadores no
mesmo nível no curto prazo e
3. potencial de domínio – capaz de realizar o mesmo tipo de trabalho atual, só que melhor.

66
 Os autores reconhecem que essas categorias facilitam o uso de uma linguagem comum entre
líderes, liderados e empresa, além de fornecer uma meta comum para quem quer tomar uma decisão
e ajudar a definir um plano de desenvolvimento para cada posição. Isso dá subsídios às pessoas para
decidirem o quanto querem investir no seu desenvolvimento. Elas precisam saber como são vistas
pela organização, por isso, clareza e comunicação sobre os critérios são importantes. Desse modo,
líderes potenciais podem-se envolver no processo de desenvolvimento.

Estratégia do Pipeline da liderança

O pipeline da liderança é um modelo estratégico de formação e desenvolvimento da liderança
que leva em conta as especificidades de cada nível hierárquico presente na organização por meio da
análise de três dimensões: as habilidades requeridas para cada nível hierárquico, o tempo definido
e priorizado nas principais atividades, e os valores em cada área que devem ser priorizados a cada
nova responsabilidade assumida pelo líder. Essas dimensões, além de serem referências para
identificar as lacunas existentes de uma transição para outra, também são referências para a avaliação
do desempenho de cada profissional.
A seguir, na figura 7, de Charan, Drotter e Noel (2012), explicamos as seis passagens da
liderança que ajudam a organização e o gestor a terem clareza no papel da liderança em cada uma
das transições nos níveis gerenciais dentro da organização.
Cabe explicar o desdobramento da metáfora pipeline. Aqui, pipeline deve ser entendido não
como um cilindro reto, mas com curvas em seis pontos de 90 graus, relacionado em seis passagens
da liderança dentro da organização e cada qual com o seu nível de complexidade. Em cada
passagem, mudanças devem acontecer como um processo de maturidade da liderança.
As mudanças requeridas estão sempre relacionadas a habilidades, prioridades no uso do
tempo e valores profissionais.

67
 Figura 10 – Passagens da liderança

Fonte: Charan, Drotter e Noel (2012).

Passagem 1 – de gerenciar a si mesmo a gerenciar outros

Em geral nas organizações o profissional que se destaca e demonstra alto desempenho e
capacidade de autogerenciamento é convidado a assumir a primeira posição para liderar pessoas. O
que pode ser um grande erro, pois os requisitos para liderar pessoas são diferentes dos para liderar
a si próprio.

A pergunta aqui é: o que muda no modo de liderar a si

mesmo para liderar outros?

Antes, o desafio era aprender a fazer; agora, o diferencial é aprender a ensinar. Aprender a
valorizar o trabalho de gestão é parar de pensar em si mesmo e pensar nos outros. Um dos grandes
erros é continuar a operacionalizar as tarefas destinadas à equipe. Esse é o momento de subir para
o tático e para o estratégico. O seu papel é planejar o trabalho, definir as atribuições, motivar,
orientar, acompanhar e priorizar tempo para ajudar a equipe nas suas atividades.
A seguir, vejamos a tabela que mostra, comparativamente, as habilidades, o uso do tempo e
os valores na passagem profissional para líder de primeiro nível:

68
 Tabela 1 – Habilidades

colaborador individual líder de primeiro nível

habilidades habilidades

domínio técnico planejamento – projetos,

trabalho em equipe orçamento, força de trabalho
desenvolvimento de definição do cargo
relacionamentos seleção de pessoal
utilização de ferramentas, delegação
processos e procedimentos acompanhamento
coaching e feedback
remuneração e motivação
comunicação e clima organizacional
desenvolvimento de
relacionamentos para cima, para
baixo e horizontalmente
aquisição de recursos

uso de tempo uso do tempo

cumprimento dos horários. planejamento anual – orçamentos e

cumprimento da entrega dos projetos.
prazos para os projetos – disponibilização de tempo para os
normalmente, no curto prazo, por subordinados – solicitado por você
meio da gestão do próprio tempo e por eles
definição de prioridades para a
unidade e a equipe.

valores profissionais valores profissionais

obtenção de resultados por meio do obtenção de resultados por meio

domínio profissional dos outros
trabalho de alta qualidade – técnico sucesso dos subordinados diretos
ou específico à área de atuação trabalho e métodos gerenciais
aceitação dos valores da empresa sucesso na unidade
visão de si como um gestor
integridade visível

Fonte: Adaptado de Drotter Human Resources, citado por Charan, Drotter e Noel (2012).

69
Passagem 2 – de gerenciar outros a gerenciar gestores
Aqui, o aspecto psicológico pode ser o grande vilão se não considerar a necessidade de
mudança e continuar fazendo no mesmo estilo anterior como líder de outros. A liderança é
ampliada tanto na quantidade de líderes diretos como na quantidade de colaboradores.
Gestores de gestores devem dedicar o seu tempo, exclusivamente, ao negócio e às pessoas.
Tem como responsabilidade conectar a sua equipe à missão, visão e aos valores da empresa,
identificar potenciais para as futuras posições de liderança e fortalecer a sua equipe de liderança por
meio da alocação de tarefas, da orientação, do desenvolvimento, acompanhamento e avaliação.
Nesse sentido, quanto mais os seus líderes se identificam na posição de líderes e quanto mais se
trabalha os pontos de resistência, mais sucesso terá.
Alguns sinais indicam ineficiência em atender às necessidades nessa posição:
dificuldade ou ineficiência em delegar;
gestão de desempenho inadequada;
não desenvolvimento de uma equipe forte;
foco na realização do trabalho e
escolha de amigos ou pessoas muito parecidas consigo mesmo, e não colaboradores
qualificados.

Outro aspecto importante a ser valorizado e priorizado na agenda do líder de líderes é a

construção de relacionamentos entre as diferentes unidades e grupos da organização. É administrar
os limites que possam obstruir o fluxo de informações e ações de trabalho colaborativo.

Passagem 3 – de gerenciar líderes a gestor funcional

A maturidade emocional é um fator crucial para o sucesso nessa nova posição. As suas
contribuições e responsabilidades mudam, significativamente, em relação à posição anterior. Com
isso, ampliar a visão, pensar no longo prazo, liderar a função como um todo, trabalhar na equipe
de negócios e com outros gestores, ter acesso e saber interpretar as informações, bem como manter-
se competitivo são aspectos valorizados.
Ainda quanto à maturidade emocional, há de se incluir a paciência, a disponibilidade, a
empatia, ouvir mais do que falar, a humildade, a conquista da cooperação dos outros, o timing e o
senso crítico. Como gestor funcional, um cuidado a se ter é a tendência ao favoritismo em
determinada área. Em geral, acontece naquela área em que se tem maior conhecimento ou domínio.
Antes, o gestor criava planos operacionais em determinada área da sua função; agora, deve criar a
estratégia funcional e, para isso, deve ter uma abordagem holística, a gestão do todo do negócio.

De membro da função, o gestor passa a ser o líder da função.

70
 Estar à frente no conhecimento é um dos desafios aos gestores funcionais. Desse modo, é
necessária a atualização técnica, operacional e profissional; o domínio de novos processos e
tecnologias; o conhecimento pleno e detalhado do negócio, as metas e o direcionamento estratégico
de longo prazo.

Passagem 4 – de gestor funcional a gestor de negócios

Aqui, o gestor está em alta evidência e passa a ser avaliado quanto à sua capacidade de levar
o negócio aos resultados desejados.

É preciso uma nova mentalidade para lidar com a

complexidade em relação ao negócio.

A lucratividade e a vantagem competitiva sustentável são focos dessa nova mentalidade.

Pensa-se em clientes, concorrentes, fatores demográficos, fatores macroeconômicos e stakeholders.
Qualitativamente, é diferente em relação ao escopo, trade offs, quadro temporal e às decisões.
A maior mudança é passar para uma visão voltada para lucros a uma perspectiva estratégica
de longo prazo, equilibrar com a de curto prazo e fazer escolhas. Também é importante aprender a
valorizar igualmente todas as funções, uma vez que o detrimento ou privilégio de uma ou mais
funções poderá trazer sérios prejuízos.
Nesse contexto, os indicativos de problemas nessa transição são:
comunicação sem inspiração;
incapacidade de reunir uma equipe forte;
liderança do negócio com base em produtos ou tecnologias, e não em pessoas;
não entendimento de como o negócio pode ganhar dinheiro;
problemas com a administração do tempo e
desprezo pelas questões culturais, crenças e valores organizacionais.

Passagem 5 – de gestor de negócios a gestor de grupo

É a primeira transição na qual o gestor delega, praticamente, todo o envolvimento direto na
administração. Ele deixa de liderar um negócio, e a liderança passa a ser mais holística, tanto que as
habilidades necessárias são mais sutis e indiretas. O sucesso do seu trabalho aparecerá de forma
indireta, por meio de suporte e apoio dado aos gestores de negócio.
Fazem parte das suas atribuições tomar boas decisões, dominar e definir a estratégia de maior
possibilidade de sucesso, gerenciar e desenvolver os gestores de negócios, identificar os gestores
funcionais para serem gestores de negócios, ter estratégia de portfólios e criar um mix certo de
investimento em vários negócios.

71
Passagem 6 – de gestor de grupo a gestor corporativo
Essa passagem exige do gestor corporativo uma mudança decisiva em relação aos valores
profissionais. Um desses valores refere-se aos objetivos a serem atingidos. Desse modo, o gestor
deverá pensar de modo visionário, com poucos objetivos, mas ambiciosos, significativos e de longo
prazo. Paradoxalmente, terá de encontrar o equilíbrio em atingir metas de curto prazo – as
trimestrais, sempre alinhadas com a estratégia do longo prazo.
Ainda como mudança de valores, gestores corporativos abertos às sugestões do conselho de
administração e que se esforçam a aprender com eles se beneficiam na tomada de decisões.
Os desafios mais significativos são:
entregar resultados financeiros e de faturamento consistentes e previsíveis;
definir o direcionamento da empresa;
definir o lado soft da empresa, como o clima interno e os relacionamentos;
manter a vantagem na execução e
conduzir a empresa em um contexto global, mais amplo.

O pipeline foi desenvolvido para grandes organizações, no entanto, pode ser adaptado para as
pequenas e médias organizações que, em geral, abrangem as passagens: gestor de equipes, gestor
funcional e gestor de negócios.
Cada organização é única e terá que entender as implicações e os desafios envolvidos em cada
passagem. Também deverá construir o seu próprio pipeline para fortalecer emocionalmente os
líderes, conforme vão assumindo atribuições mais complexas.
Para que cada passagem se realize com sucesso, há a necessidade do desenvolvimento de
habilidades específicas, aplicações de tempo e definição de valores profissionais e, se isso não
acontecer, haverá uma obstrução no pipeline, impactando o desenvolvimento de líderes
subordinados e da organização.

Programa de trainees para desenvolvimento de novas

lideranças
Outra ação estratégica altamente adotada pelas empresas para atração, formação e
desenvolvimento de novas lideranças são os programas de trainees. É a porta de entrada das futuras
lideranças e, em conjunto a empresa, adquire avanços conceituais e tecnológicos com efetiva
contribuição ao plano estratégico da organização.
São programas estruturados para atrair novos talentos com políticas formais, prevendo o
processo seletivo, a formação e a alocação dos candidatos em áreas da empresa. A possibilidade de
formar profissionais alinhados à cultura da empresa, assim como prepará-los, especificamente, para
algumas áreas de negócios são benefícios vistos pelas empresas.

72
 O processo de seleção do programa de trainee começa pelo recrutamento nas melhores
universidades, nas quais empresas concorrem na busca pelos estudantes em final de curso que se
destacam, além da busca pelos alunos ou recém-formados nas empresas mais bem cotadas.
O processo seletivo, de grande relevância em investimento financeiro e envolvimento dos
executivos, é formado por várias etapas, sem deixar de lado o processo tradicional de seleção, que
inclui etapas presenciais – testes psicológicos, de conhecimentos específicos e entrevistas – e a
distância – jogos e gravação de vídeos.
Para Dessler (2014), uma seleção criteriosa leva à escolha de melhores profissionais e ao bom
desempenho da organização, ajudando a reduzir comportamentos disfuncionais no trabalho e
evitando novos investimentos em novas contratações.
O job rotation, no qual o trainee aprende na prática em diversas áreas da empresa é uma das
metodologias utilizadas no programa que ajuda a desenvolver a visão holística da organização como
uma das competências requeridas para a liderança. Rittner (1999) reconhece a importância do job
rotation porque, além de oportunizar ao trainee pôr em prática os seus conhecimentos e demonstrar
a sua capacidade, possibilita a integração relacionamento com os demais integrantes da organização.
Além disso, há a participação do trainee em projetos, nos quais poderão propor novas ideias
com a sua responsabilidade. Essa é mais uma possibilidade de reconhecimento e fortalecimento das
suas competências e consequente ganho para a empresa.
Treinamentos específicos – todos direcionados para o conhecimento do negócio e para
desenvolvimento de competências para a liderança – também fazem parte, e muitos programas
incluem módulos internacionais, seminários específicos e gerais, e atividades práticas.
Rittner (1999) acrescenta a importância da avaliação e do feedback constantes sobre o
desempenho do trainee durante o programa, em todas as etapas, bem como o papel do gestor e
tutor. O gestor é da área em que está fazendo o job rotation, e o tutor é o padrinho que o papel de
acompanhá-lo e orientá-lo, pessoalmente, durante todo o programa e nas diversas áreas que irá
passar, tirando dúvidas, aconselhando e fazendo-o tirar o máximo de aprendizagem.
Além do acompanhamento do gestor e do tutor, também deve ter o monitoramento e
acompanhamento do programa pela empresa de forma sistemática sobre os seus resultados, como
o número de contratações e efetivações por ano e o tempo de permanência na empresa para manter
a aderência ao programa.

Delegação e empowerment
Diante da responsabilidade do líder no desenvolvimento do potencial e carreira dos seus
colaboradores e também em fazer surgir novos líderes, o uso de ferramentas de gestão de pessoas é
essencial. No cardápio das diversas possibilidades, a delegação e o empowerment são ferramentas que
promovem e fortalecem o crescimento e o desenvolvimento do profissional, bem como possibilitam
a avaliação da sua potencialidade e do seu desempenho.

73
Delegação
Em um contexto de exigências, de rápidas mudanças, redução de equipe, excesso de trabalho e
multitarefas, no mundo corporativo, delegar já se tornou uma ação necessária a todo gestor que,
sozinho, não dá conta de fazer tudo o que é da sua responsabilidade. Delegar é transferir
responsabilidade pela execução de uma tarefa específica a outra pessoa que é de minha
responsabilidade, ou seja, serei cobrado pelos resultados dessa tarefa, independentemente de quem faça.
Para Argyris e Cooper (2003), delegação significa ceder autoridade a alguém para realização de
uma tarefa. Não significa abrir mão da sua responsabilidade. Desse modo, o líder que delega tem a
responsabilidade geral e deverá acompanhar a fim de garantir a realização da tarefa. Intimamente
relacionada à liderança participativa, a delegação convida os seguidores a participar ativamente em
discussões e busca de solução de problemas e tomadas de decisões. No entanto, a decisão final é do líder.
A delegação é um meio de desafiar e despertar o profissional a elevar a sua maturidade e
capacidade profissional, bem como de ajudá-lo a perceber que pode ir além da sua capacidade atual.
Muitas vezes, nem ele nem o próprio gestor conseguem perceber o potencial que possui.
Em uma relação de confiança, gestor e profissional assumem, em conjunto, um compromisso
em subir um degrau a mais, em experimentar e aprender na prática. Um compromisso deve ser
assumido, tanto por parte do gestor – em ensinar, orientar e acompanhar o desenrolar do novo
desafio assumido, que pode ser uma tarefa ou um projeto – como da parte do profissional, em
assumir o compromisso de dar o seu melhor em abertura para o novo, em esforço, dedicação e
motivação. Cabe ao gestor fazer uma avaliação de cada um dos seus liderados para identificar o nível
de maturidade e condições em assumir tarefas de maior complexidade e autonomia.
As características pessoais do gestor podem influenciar nesse processo. Muitas vezes, o que
impede a delegação de tarefas mais complexas não é a falta de capacidade do profissional, mas a
insegurança ou falta de confiança do próprio gestor. Insegurança em perder a sua própria posição ou
falta de confiança em achar que o outro é capaz de assumir maiores complexidades. Outro cuidado a
se ter é o gestor sobrecarregar o profissional com tarefas que não são da sua responsabilidade.
Um dos dilemas da delegação, reconhecido por Mintzenberg (2010), é a informação.
Gestores dotados de mais informação do que os seus liderados terão dificuldade em delegar porque
eles não possuem o suficiente das informações para a tomada de decisões. Desse modo, o gestor
acaba centralizando em si a maioria das tomadas de decisões e sempre será solicitado para decidir.
As tarefas mais especializadas são mais fáceis de serem delegadas, uma vez que, provavelmente,
a pessoa que recebe a tarefa está munida das informações necessárias para levar a cabo a tarefa. Já as
tarefas que envolvem conhecimento de diversas especialidades ou informações privilegiadas que, em
geral, estão centralizadas com o gestor terão mais dificuldade. O que faz ser difícil passar as
informações à pessoa a quem a tarefa foi delegada?
Informações sistematizadas e registradas são mais fáceis de compartilhar. No entanto, muitas
informações estão armazenadas no cérebro do gestor, e a transmissão é um processo mais complexo,

74
que pode ser acompanhado de muitas falhas na comunicação. Isso acaba ocasionando excesso de
trabalho e frustração ao gestor.
Como resolver esse dilema? É recomendado compartilhar informações de forma sistemática
e regular, incentivar a equipe que também façam isso entre eles e ter outra pessoa no comando
bem informado.
Quinn et al. (2015) identificam algumas possíveis resistências dos gestores à delegação. Entre
elas, temos:
a crença de que as tarefas que, anteriormente, eram suas não devem ser repassadas aos
funcionários, já que eles ficariam ofendidos;
a crença de que perderão controle em acreditar que não executarão na mesma qualidade e
julgamento que o gestor faria;
a falta de entendimento que, ao assumir a função de gestor, deve-se fazer o repasse de
algumas tarefas que eram suas antes como colaborador, e
não saber fazer uma delegação de forma efetiva.

Desse modo, cabe ao gestor saber o que deve e o que não deve delegar, conhecer as habilidades
da sua equipe, ter uma boa comunicação, uma abertura para que possam perguntar e tirar dúvidas
e uma sistemática em feedbacks. Nesse sentido, os autores sugerem cinco etapas para a delegação:
1. Esclarecer – significa ter clareza sobre o que deseja que a outra pessoa faça e porque ela
deve fazer. Como esclarecer? Verificar o nível de dificuldade da tarefa e o quanto a pessoa
está preparada, lembrar que a tarefa deve desafiá-la, mas não tão alto a ponto de frustrá-
la. O desafio deve ser motivador. Verificar a disponibilidade de tempo da pessoa e a
autoridade para providenciar os recursos para executar a tarefa. Dar clareza sobre a
prioridade da tarefa em relação a outras tarefas, e a relevância no contexto. Por último,
preparar-se para transmitir as orientações.

2. Explicar – é a orientação da tarefa e das suas expectativas de maneira clara e específica. Como
explicar? Verificar se a pessoa entendeu quando começa, efetivamente, a sua responsabilidade
com a tarefa e o desdobramento da tarefa às metas organizacionais. Compartilhar informações
sobre histórico anterior relacionado à tarefa e indicar fontes de ajuda disponíveis. Combinar
a sistemática de acompanhamentos da operacionalização da tarefa e verificar se entendeu
prazos, limites e as expectativas. Para isso, fazer uso da verificação de entendimento por meio
de perguntas e pedindo que repita tudo que a pessoa entendeu.

3. Desapegar – é incentivar e demonstrar que confia na capacidade da pessoa em fazer o

que foi delegado. Como desapegar? Construir uma relação de forma que ele se sinta à
vontade para solicitar o que necessitar. Certificar-se de que receba a autoridade e o grau
de liberdade para definir e decidir como irá fazer a tarefa.

75
 4. Conferir – é acompanhar a operacionalização da tarefa sem passar a impressão
insegurança. Como conferir? Dê a oportunidade para que ele possa resolver qualquer
situação que surja, sabendo que pode contar com você. Mostrar que confia na capacidade
dele irá aumentar a sua autoconfiança.

5. Reconhecer – é o momento de reconhecer os feitos em relação à tarefa delegada.

Como reconhecer? Mostrar a ele as suas realizações e de que forma isso contribuiu
para a organização.

Para Mintzenberg (2010), a delegação está envolvida no processo de tomada de decisão como
uma forma de o gestor manter o controle dos resultados da sua unidade de trabalho. Nessa tomada
de decisão, há três estágios: definir a questão envolvida, desenvolver planos de ação e decidir o
resultado final.
No estágio de definir o problema, o gestor passa para outra pessoa a decisão e realização da
necessidade identificada por ele com o devido consentimento das escolhas feitas peal pessoa. Nesse
contexto, não é somente a execução da tarefa que é delegada a outra pessoa, é também a decisão do
processo. Entendemos que a pessoa terá autonomia para decidir o que fazer, como e quando, no
entanto, há o questionamento de quanto de autonomia deve ser dado.
Genett (2010) sugere três possibilidades:
Autonomia para sugerir – dar autonomia para a pessoa pesquisar, propor planos de ações
e sugerir a melhor alternativa. Esse grau de autonomia é sugerido a gestores que precisam
de informações antes de uma tomada de decisão.
Autonomia para informar e agir – dar autonomia para a pessoa pesquisar, propor planos
de ações, sugerir a melhor alternativa e agir. Esse grau de autonomia é sugerido a gestores
quando querem ser informados sobre os possíveis planos para que problemas potenciais
possam ser prevenidos.
Autonomia para agir – dar autonomia plena para a pessoa agir. Esse grau de autonomia é
sugerido quando gestores confiam plenamente na pessoa ou quando a tarefa é de baixo risco.

76
 Anthony Kennedy, quando precisam tomar uma decisão importante, recorrem à sua equipe.
Vejamos:

Anthony Kennedy e as decisões históricas

Em 2013, por cinco votos a quatro, o quinto voto que derrubou a Doma – Lei em Defesa do
Casamento, que impedia que casais gays tivessem uma série de benefícios federais, como
receber herança do parceiro sem pagar tributos ou fazer declaração de renda conjunta – foi
de Anthony Kennedy, juiz conservador da Suprema Corte dos Estados Unidos.

Árbitro das grandes questões do mundo jurídico dos Estados Unidos, de 2005 a 2013, das 31
ocasiões em que a Corte aprovou decisões defendidas pelos juízes progressistas, Kennedy foi
o fiel da balança em 26 vezes. Para onde ele se inclina, a maioria se inclina.

Entre as decisões, estão limitações à pena de morte no Texas ou à manutenção de detentos

no complexo penal da Baía de Guantánamo, em Cuba; contra reza nas escolas públicas e
reforço direito ao aborto.

Quando examina um caso, reúne os assessores no seu gabinete, em uma mesa à janela, e os
bombardeia com perguntas. Quer sempre ouvir o melhor argumento a favor e o melhor
argumento contra. O ritual se prolonga por dias, semanas, e os assessores, raramente,
sabem para onde o seu voto está indo.

Fonte: PETRY, André. Vitória dos gays. Veja. ed. 2328. São Paulo. p. 90-91, jul. 2013.

Como vimos, a delegação efetiva, diferentemente do que alguns gestores pensam, não é solicitar
a alguém que uma tarefa seja feita. Ela requer investimento de tempo, preparação e construção de uma
relação de confiança por parte do gestor com o outro. É possibilitar, aos profissionais que estão
motivados, a aprenderem mais, a assumir novos desafios, a mostrar a sua capacidade e crescer um nível
a mais de onde estão, bem como desenvolver candidatos potenciais à liderança.

Empowerment
Um termo da língua inglesa que significa dar poder, o empowerment, tem sido pouco
entendido e utilizado pelas organizações. Bateman e Snell (1998) reconhecem o empowerment como
um processo de partilhar o poder com os colaboradores, tendo como resultado o aumento da
confiança na sua própria capacidade e de que o seu trabalho faz a diferença para a organização.
Provoca uma mudança de crenças e de atitudes, aumenta a iniciativa e a capacidade e persistência
em vencer as dificuldades. Como vantagens, há aumento da eficiência do negócio, redução de
custos, melhoria na qualidade de serviços e rapidez de solução aos problemas.
Muito além do que delegar uma tarefa ou uma responsabilidade, que pode ser pontual ou
específico, o empowerment ou o empoderamento das pessoas é a energização, é fazê-las se sentirem

77
capacitadas, com poder e autonomia para agir de forma ativa, proativa e, continuamente, cumprir
os objetivos da organização. É convidá-las a ver e fazer.
Blanchard, Carlos e Randolph (2001) reconhecem o empowerment como uma tecnologia cuja
essência é liberar os conhecimentos, a experiência e o poder motivador que, naturalmente, as pessoas
possuem e não estão sendo utilizados. Não é dar às pessoas o poder de tomar decisões, nem dar aos
colaboradores liberdade de fazer o que quiserem; é a aquisição de uma nova mentalidade diferente
da mentalidade hierárquica tradicional. Há de se criar uma cultura de empowerment.
Para Adami (2011), mais do que delegar tarefas, o empowerment é transferir poder. Quando
há envolvimento do colaborador com as decisões, há maior comprometimento. No entanto, uma
das resistências por parte do colaborador em tomar decisões é que, se der errado, a responsabilidade
toda recaía sobre ele.
Aqui, a mudança da cultura organizacional se faz presente e, diante de erros, a mentalidade
de líderes e da empresa como um todo deve ser de tolerância e consequente apoio e suporte. Fazer
a gestão de erros significa identificar as situações e, em conjunto, transformá-la em uma
oportunidade de aprendizado e melhoria. Aliás, grandes inovações surgiram por situações de erro.
Barney e Hesterly (2011) sugerem fazer boas contratações para que se possa confiar nas
pessoas, delegar responsabilidades, disponibilizar os recursos necessários para que possam trabalhar
e sair do seu caminho. Ou seja, dar espaço para que possam transformar as suas competências em
resultado. Como exemplo, temos a criação do post-it pela empresa 3M, que é empresa referência
em cultura de inovação:

Uma criação ao acaso

Arthur Fry, ex-cientista da 3M, criador do Post-it – um dos produtos mais conhecidos no
planeta e um dos itens de escritório mais vendidos – em entrevista a Exame, conta que, por
trás dessa invenção, houve muitas tentativas e erros.

“Eu tinha uma solução esperando por um problema. Um colega de 3M, Dr. Spencer Silver
havia inventado uma espécie de adesivo de baixa aderência, mas não sabia como usá-lo.
Então, eu descobri o problema enquanto cantava no coral da minha igreja. O nosso
repertório era grande e costumávamos marcar as músicas com pedaços de papel. Um dia
levantei para cantar e derrubei as partituras no chão”.

Ao responder à pergunta feita por Exame: Qual o recado que o senhor dá aos inventores de
plantão em busca de criar algo inédito? Arthut Fry responde o seguinte: “Tente tudo. As
pessoas mais bem-sucedidas são as que acumulam a maior quantidade de fracassos.
Desenvolva muitas ideias. Às vezes, os obstáculos que te impedem de contornar algum
problema de criação podem ser resolvidos quando você está trabalhando em outra coisa.
Então, se mantenha ocupado e continue sempre aprendendo”.

Fonte: https://exame.abril.com.br/tecnologia/inventor-conta-historia-por-tras-do-lendario-post-it/.

78
 Post-it, uma criação ao acaso. Será que foi uma criação ao acaso ou foi devido à cultura da
3M que possibilitou novas ideias? Conforme Barney e Hesterly (2011), o ex-presidente da 3M,
William McKnight, institucionalizou práticas para a tolerância a esforços individuais, em que todos
os funcionários poderiam dedicar 15 por cento do seu tempo para projetos pessoais. Em outras
palavras, significa dar poder, dar espaço e tempo para cada um encontrar o seu melhor, deixar as
pessoas pensarem na ociosidade e principalmente, confiar.
Noronha (2004) confirma a prática pela 3M de empowerment ao reconhecer que a prioridade
do empowerment é encontrar um jeito de engajar socialmente as pessoas para uma ação profissional
relacionada à capacidade de promover confiança, responsabilidade e autoestima. A comunicação é
outro fator relevante para uma cultura organizacional que propicie o empowerment. A verticalização
rígida e centralizada como modelo organizacional em que as decisões e informações vem de cima
para baixo não propicia nem motiva o diálogo, o compartilhamento de informações, de ideias e
sugestões que possam contribuir para a organização.
Tonet et al. (2012) identifica as características do modelo do círculo, uma estrutura em rede,
como um modelo que favorece um ambiente para o empowerment. Com o cliente no centro, pessoas
cooperando e trabalhando em conjunto, compartilhamento de responsabilidades, habilidades,
autoridade e controle, uma comunicação contínua e muitas decisões, habilidade em trabalhar com
os outros, tanto da parte do gerente como do colaborador. O poder emana da capacidade de
influenciar e inspirar, e não da posição do cargo, tendo o líder como principal incentivador do
empowerment para as suas equipes.
Desse modo, mesmo nesse processo de construção de uma cultura em oposição ao modelo
verticalizado e centralizado como favorecimento de um ambiente para o empowerment, há de ter o
comprometimento e envolvimento das pessoas do topo da organização com uma gestão
participativa, tanto na definição e implementação de práticas pela organização como no seu
comportamento no dia a dia da gestão, o líder é o ponto de partida.
O líder é o disseminador de uma cultura participativa na qual compartilhar poder é
compartilhar informações, é delegar atribuições, responsabilidades, dar autonomia e envolver as
pessoas nas tomadas de decisões. Engajar, motivar, acreditar e trabalhar em conjunto em uma ação
colaborativa com os integrantes da equipe e da organização. Usar o empowerment para liberar a
energia latente dos potenciais futuros líderes da organização.

79
BIBLIOGRAFIA
BERGAMINI, Cecília Whitaker. Psicologia aplicada à administração de empresas: psicologia do
comportamento organizacional. 5. ed. São Paulo: Atlas, 2017.
Neste livro, a autora contribui com as organizações, a gestão de pessoas e as lideranças,
trazendo a sua perspectiva da Psicologia Organizacional. Faz uma análise sobre o
ajustamento das pessoas às situações de trabalho, reconhecendo que elas são o diferencial
competitivo nas organizações. Para gerir pessoas, é necessário aprofundar conhecimento
sobre as suas verdadeiras intenções e motivações, de modo que a pesquisa científica tem o
seu valor.

CAVALCANTI, Vera Lucia et al. Liderança e motivação. 3. ed. Rio de Janeiro: Editora FGV, 2009.
Os autores deste livro apresentam aos seus leitores – líderes, profissionais da gestão de
pessoas e estudiosos interessados no tema – uma ampla consciência sobre os desafios da
liderança diante das exigências dos novos tempos. Contribui com conceitos e teorias
primordiais sobre a liderança, analisa competências necessárias aos líderes, responde
questionamentos relevantes sobre a motivação e apresenta abordagens contemporâneas de
liderança.

CHARAN, Ram; DROTTER, Stephen; NOEL, James. ‘Pipeline’ de liderança: o desenvolvimento

de líderes como diferencial competitivo. Tradução de Cristina Yamagami. 2. ed. São Paulo:
Elsevier: 2012.
Um livro de grande utilidade para gestores e organizações que queiram sustentabilidade nos
diversos níveis que cabem à liderança dentro de uma organização. Pode ser reconhecido
como um programa de educação de executivos. Apresenta o modelo do pipeline de liderança,
vários conceitos fundamentais, como identificar futuros líderes, como avaliar as suas
competências, como planejar o desenvolvimento e como medir resultados.

COVEY, Stephen R. Liderança baseada em princípios. Tradução Astrid Beatriz de Figueiredo. Rio
de Janeiro: Campus, 2002.
Com uma abordagem baseada em princípios, este livro oferece aos leitores diversas
possibilidades de soluções para uma liderança eficaz. O autor acredita que a liderança não se
resume a simples regras ou fórmulas, mas defende que os princípios são perenes e
permanecerão assim ao longo dos séculos. Os princípios têm a proposta de nortear líderes
quanto à sua eficácia pessoal, interpessoal e quanto ao desenvolvimento gerencial e
organizacional.

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GOLEMAN, Daniel. Liderança: a inteligência emocional na formação de um líder de sucesso.
Tradução Ivo Korytowski. 1. ed. Rio de Janeiro: Objetiva, 2015.
Neste livro, Daniel Goleman apresenta uma compilação de textos que escreveu para a Harvard
Business Review e outras publicações de negócios sobre inteligência emocional. Ele mostra que,
na formação da liderança, a inteligência emocional é um dos diferenciais para o líder de sucesso.
Contribui também com pesquisas da neurociência sobre a dinâmica dos relacionamentos e o
real impacto da inteligência emocional no resultado financeiro de uma empresa.

GRIFFIN, Ricky W., MOORHEAD, Gregory. Fundamentos do comportamento organizacional.

Tradução de Fernando Moreira Leal, André Siqueira Ferreira. 1. ed. São Paulo: Ática, 2006.
Com uma abordagem ampla, os autores apresentam, em detalhes, o comportamento humano
nas organizações. Baseado em especialistas, pesquisas e em uma abordagem prática com
muitos estudos de caso há uma base teórica do comportamento organizacional, métodos
utilizados pelas organizações para responder a mudanças nos negócios, exercícios e atividades
e uma perspectiva das organizações no Brasil.

ROBBINS, Stephen J. Comportamento organizacional. Tradução de Reynaldo Marcondes. 11. ed.

São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2005.
Este livro é apresentado de forma didática e oferece um amplo cardápio com conceitos,
teorias, modelos, pesquisas, estudos de casos, material pedagógico sobre o comportamento
organizacional. O comportamento organizacional engloba o comportamento humano, as
suas habilidades, o modo como afeta a organização e a cultura organizacional. O estudo e
conhecimento dessa somatória ajuda a organização a ter mais eficácia.

QUINN, Robert et al. Competências gerenciais: a abordagem de valores concorrentes na gestão.

Tradução Sabine Alexandra Holler. 6. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2015.
Uma obra completa sobre o desenvolvimento de habilidades de gestão com uma base
conceitual sólida ajuda o leitor a compreender a natureza complexa e dinâmica do mundo
organizacional por meio da exploração de quatro metamodelos: o modelo metarracional, o
modelo de relações humanas, o modelo de processo interno e o modelo de sistema aberto.

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PROFESSORA-AUTORA
Adriana Bortolin é mestre em Gestão de negócios pela
Universidade Católica de Santos (Unisantos/SP), graduada em
Psicologia pela Universidade de Passo Fundo (UPF/RS), especialista
em Gestão Estratégica em Recursos Humanos pela Universidade de
Passo Fundo (UPF/RS) e especialista em Coordenação de Grupos
pela Sociedade Brasileira de Dinâmica dos Grupos (SBDG/RS).
Possui formação em Coaching Executivo e Liderança Coaching, pela
PRO-FIT (RJ), e em Coaching de Equipes, pela Sociedade Brasileira
de Dinâmica dos Grupos (SBDG/RS). Sócia da Pró-Ser Educação e Desenvolvimento; psicóloga e
consultora organizacional, prestando palestras e programas de desenvolvimento em liderança e
gestão; e professora dos cursos de MBA da FGV On-line, desde 2009.

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