LIDERANA

Para fazer uma empresa ou um departamento produzir resultados, o administrador deve desempenhar funes ativadoras. Entre elas sobressaem a liderana e o uso adequado de incentivos para obter motivao. A liderana necessria em todos os tipos de organizao humana, principalmente nas empresas e em cada um de seus departamentos.

Liderana o processo de conduzir um grupo de pessoas, transformando-o numa equipe que gera resultados.

1. Conceito de liderana

Liderana a influncia interpessoal exercida em uma situao e dirigida por meio do processo da comunicao humana consecuo de um ou mais objetivos especficos. A liderana a capacidade de influencia as pessoas a fazerem o que devem. O lder exerce influncia sobre as pessoas, conduzindo suas percepes de objetivos em direo aos seus objetivos. A liderana pode ser estudada em termos de estilos de comportamento do lder em relao aos seus subordinados, isto , modos como o lder orienta sua conduta.

2. Estilo de liderana autoritria, liberal e democrtica 2.1. Liderana autocrtica: o lder duro e impositivo. O comportamento dos grupos mostrou forte tenso, frustrao e, sobretudo, agressividade de um lado; do outro, nenhuma espontaneidade, nem iniciativa, nem formao de grupos de amizade. 2.2. Liderana liberal: o lder deixa todos vontade. Embora a atividade dos grupos fosse intensa, a produo foi medocre. As tarefas se desenvolviam ao acaso, com muitas oscilaes, perdendo-se muito tempo com discusses mais voltadas para motivos pessoais do que relacionados com o trabalho em si. 2.3. Liderana democrtica: o lder atuante, consultivo e orientador. Houve formao de grupos de amizade e de relacionamentos cordiais entre os meninos. Lder e subordinados passaram a desenvolver comunicaes espontneas, francas e cordiais. O trabalho mostrou um ritmo suave e seguro, sem alteraes, mesmo quando o lder se ausentava.

Estilo Autocrtico LDER

Estilo Democrtico LDER

Estilo Liberal LDER

Subordinados
nfase no lder

Subordinados
nfase no lder e nos subordinados

Subordinados
nfase nos subordinados

3. Estilos de liderana 3.1. Liderana centrada na tarefa: liderana estreita e preocupada com a execuo da tarefa com os seus resultados. tpica das empresas cuja tendncia concentrar as pessoas em ocupaes restritas ao ciclo de trabalho, do modo padronizado, em ritmos que se baseiam em padres de produo preestabelecidos. 3.2. Liderana centrada nas pessoas: liderana preocupada com aspectos humanos dos problemas de seus subordinados e que procura manter uma equipe de trabalho atuante, com maior participao nas decises. o tipo de liderana cuja nfase mais nas pessoas do que no trabalho em si, procurando compreender e ajudar os subordinados, preocupando-se mais com as metas e menos com os mtodos, sem descuidar-se do desempenho esperado.

4. Grade gerencial 4.1. nfase na produo: nfase nos resultados concretos dos esforos dos subordinados com quem trabalha. a preocupao com a produo, isto , com os resultados da tarefa. 4.2.nfase nas pessoas: a preocupao com as pessoas, como subordinados, colegas e chefes. A grade gerencial representa as duas nfases e sua interao. Os principais estilos de liderana, segundo o grid gerencial: Estilo 9.1: No canto inferior direito do grid. Representa forte preocupao com a produo e nenhuma preocupao com as pessoas que esto produzindo Estilo 1.9: No canto superior esquerdo. o estilo de liderana que enfatiza as pessoas, com nenhuma preocupao com os resultados obtidos. Estilo 1.1: No canto inferior esquerdo. Representa nenhuma preocupao com a produo ou com as pessoas. a tendncia ao mnimo esforo indispensvel para permanecer na empresa. Estilo 5.5: No centro do grid. o meio termo, no qual o administrador adota a atitude de conseguir resultados mdios, mas sem muito esforo das pessoas. a tendncia mediocridade. Estilo 9.9: No canto superior direito. Demonstra elevada preocupao com a produo e com as pessoas que produzem. Os problemas so discutidos com profundidade, de maneira aberta, para alcanar compreenso mtua e amplo comprometimento em relao s concluses obtidas. a tendncia excelncia, tanto nos resultados de produo quanto no desenvolvimento profissional das pessoas.

5. Eficcia gerencial O comportamento gerencial pode ser orientado para dois aspectos: 1. Orientao para a tarefa (OT): quando o gerente se preocupa exclusivamente com a tarefa a ser realizada 2. Orientao para as relaes (OR): quando o gerente se preocupa exclusivamente com o relacionamento com as pessoas com as quais trabalham. Trs habilidades gerenciais bsicas: 1. Sensitividade situacional: habilidade de diagnosticar e sentir situaes e quais so as foras que atuam em cada situao 2. Flexibilidade de estilo: a habilidade de se adequar s foras que atuam em cada situao. 3. Destreza de gerncia situacional: a habilidade de gesto situacional, ou seja, a capacidade de modificar uma situao que precisa ser modificada. A eficcia gerencial avaliada em termos de produto (resultado) em vez de insumo (entrada), isto , mais pelos resultados alcanados com o trabalho do administrador do que por seus feitos.

6. Continuum de liderana A abordagem situacional da liderana sugere uma gama bastante ampla de padres de comportamento de liderana que o administrador pode escolher para as suas relaes com os subordinados. Cada tipo de comportamento est relacionado com o grau de autoridade utilizado pelo lder e o grau de liberdade concedido aos subordinados na tomada de decises, dentro de um continuum de padres de liderana. Para o administrador escolher o padro de liderana que desenvolver em relao aos seus subordinados, ele deve considerar e avaliar conjuntamente estas trs foras: 1. Foras no administrador (suas caractersticas de personalidade, suas convices). 2. Foras nos subordinados (suas caractersticas de personalidade, seus conhecimentos e experincias). 3. Foras na situao (tipo de empresa, tipo de tarefa ou problema). Da abordagem situacional pode-se interferir as seguintes proposies: 1. Quando as tarefas so rotineiras e repetitivas, a liderana geralmente limitada e sujeita a controles pelo chefe, que passa a se situar em um padro de liderana autocrtico. 2. Um lder pode assumir diferentes padres de liderana para cada um de seus subordinados, de acordo com as foras anteriores.

3. Para um mesmo subordinado, o lder tambm pode assumir diferentes padres de liderana, conforme a situao envolvida. Em situaes em que o subordinado apresente alto nvel de eficincia, o lder pode dar-lhe maior liberdade nas decises; se o subordinado apresenta erros seguidos e imperdoveis, o lder pode impor-lhe maior autoridade pessoal e menor liberdade de trabalho.

7. Nveis de liderana Os sete hbitos dos lderes altamente eficazes Hbito 1: Seja proativo Hbito 2: Comece com o objetivo em mente Hbito 3: Foque em poucas metas crucialmente importantes e acompanhe seus progressos Hbito 4: Pense no ganhar-ganhar Hbito 5: Procure primeiro compreender, depois ser compreendido Hbito 6: Crie sinergia Hbito 7: Afine o instrumento: ajude a liberar o potencial dos integrantes de sua equipe estimulando a pessoa como um todo.