Administração e

Organização de Empresas

Prof.: Cláudio Pessoa

cpessoa@fea.fumec.br

1
 Administração Estratégica
Estratégias

Fonte: Prof. Gustavo Souki

2
Etapas das estratégias

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 Cenários
• Preocupação do ser humano em conhecer o futuro
• Muitos acreditam no “destino” como algo imutável e
definitivo.
• Bíblia  previsões sobre o futuro (profecias)
• Técnicas como jogo de búzios, cartas, leitura da
mão, “bolas de cristal”  tentativa de demover a
ansiedade quanto ao futuro.

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 Cenários

• Método de Previsão Clássica  futuro é uma

extensão do presente, assim como o presente é
uma extensão do passado.
– tendências históricas, extrapolações e analogias

• Muitas organizações utilizam a Previsão Clássica

como base para a formulação de suas estratégias.
– mutações ambientais  previsão clássica 
inadequada

5
 Cenários
• A existência das incertezas é inevitável  cenários
tornam possível reduzir e administrar tais
incertezas

• Os cenários servem para:

– antecipar a percepção das oportunidades e riscos
– unificar as visões dos decisores a respeito do mundo
e do futuro
– preparar os administradores para lidar com
descontinuidades

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 Premissas e características dos cenários

• Representam critérios e medidas para a preparação da

empresa para o futuro.

• Correspondem aos futuros possíveis e alternativos;

• Admitem riscos e incertezas descontinuidades no

ambiente interno e externo;

• Consideram maiores dificuldades na administração;

• Trabalham com simulações de situações futuras.

7
 Etapas para a construção de cenários

• Identificar e selecionar fatores ambientais internos e

externos que poderão afetar positivamente ou
negativamente a organização no futuro;

• Enumerar os cenários desde o mais pessimista até o

mais otimista;

• Utilizar análises qualitativas e quantitativas para

avaliar quais cenários podem ocorrer;

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 Etapas para a construção de cenários

• Avaliar suas probabilidades de ocorrência de cada

um dos cenários;

• Cruzar fatores ambientais com os diversos

cenários;

• Construir uma tabela que contenha todas as

situações contidas nos itens anteriores.

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 Níveis de incerteza sobre o futuro
• Nível 1: futuro suficientemente claro a incerteza
residual é irrelevante para afetar as decisões
estratégicas.
• Nível 2: possibilidades futuras podem ser
razoavelmente previstas  Teoria dos Jogos e
criação de cenários.
• Nível 3: apresenta um espectro maior de
possibilidades futuras  identificar variáveis
chave. Resultados  continuum de possibilidades.
• Nível 4: múltiplas dimensões de incerteza se
interagem  impossível predizer o futuro.

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 Categorias dos cenários
• o mais provável: é o considerado com maiores
chances de se efetivar;

• o ideal: é o melhor dos cenários possíveis sob o

prisma de visão dos decisores;

• cenário exploratório otimista: contempla uma

série de acontecimentos positivos, mas não chega
a ser o ideal;

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 Categorias dos cenários

• cenário tendente: corresponde à projeção dos

acontecimentos passados acerca dos caminhos a
serem percorridos pela organização no futuro;

• cenário exploratório pessimista: contempla uma

série de acontecimentos negativos, sendo
considerada a pior das hipóteses possíveis.

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Categorias dos cenários

13
14
Sucesso na implementação das estratégias

Alcance ou a superação dos resultados desejados

num período de tempo.
Indicadores financeiros X mercadológicos???
participação de mercado
satisfação dos stakeholders
impactos ambientais e sociais
aprendizagem organizacional
 perspectiva mais qualitativa do “sucesso” na
implementação das estratégias.

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 Controle e feedback das estratégias
• Porque controlar?
– medição do desempenho organizacional

– comparação entre a estratégia e o que foi efetivamente

implementado o que foi definido como índices e padrões
pré-estabelecidos (benchmarking interno ou externo);

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 Controle e feedback das estratégias
– proceder correções e ajustes no caso dos resultados
obtidos serem significantemente diferentes dos
previstos  identificar o que ocorreu..
• os ambientes não foram adequadamente
identificados?
• ocorreram mudanças imprevisíveis nos ambientes?
• será que as técnicas/ferramentas utilizadas para
previsão do futuro são realmente efetivas?
• as estratégias foram formuladas de forma adequada?
As estratégias eram suficientemente flexíveis para
permitir ajustes?
• ocorreram falhas na implementação? Porque?

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 Controle e feedback das estratégias
• Oportunidade de aprendizado organizacional 
não deve ter um sentido punitivo
• Verificar as estratégias emergentes que foram
adotadas e seus resultados sobre a estratégia
global.
• Avaliação quantitativa e qualitativa
• Amplo envolvimento dos diversos níveis hierárquicos
na implementação e adequada utilização 
sociedade da informação  existência de
conhecimento e aprendizado nos diversos níveis

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 Controle e feedback das estratégias

• Não deve se tornar uma mera formalidade  mais

uma ferramenta da burocracia e de poder que
“engessa” ainda mais o processo  trazer
retroalimentação para o processo estratégico.
  volume de informações disponíveis  deve-se
selecionar quais são realmente úteis para as
decisões  excesso de informações  confunde
mais que ajuda.

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 Controle e feedback das estratégias
• capacidade de captar e absorver de forma ágil
informações adequadas dos ambientes interno e
externo, transformando-as em conhecimentos 
formulação de estratégias emergentes  
possibilidades de ser competitiva

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 Controle e feedback das estratégias
• SI   os limites cognitivos do administrador
• potencial poderá ou não ser adequadamente
explorado em favor da organização
– perfil da organização
– estrutura de poder
predisposição à mudanças
competências essenciais
cultura organizacional  interpretação dos
estímulos advindos dos ambientes interno e
externo.

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 Controle e feedback das estratégias
• Computadores são máquinas construídas para
trabalhar sob uma perspectiva mecânica e
instrumental  operadas por homens  limites
cognitivos e uma racionalidade limitada.

• Computadores conseguem criar soluções

otimizadoras  informações geradas são
interpretadas e transformadas em conhecimentos
por seres humanos  decisões nunca sejam
racionais instrumentais.

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Controle e feedback das estratégias

Sistemas de
Informação
aos executivos

23
Escolha da Estratégia

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 Escolha da Estratégia
• Postura estratégica da organização  escolha de
alternativas de ação  consecução das metas, objetivos e
missão.

• Favorece o estabelecimento de cursos de ação e políticas

de médio e longo prazo

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 Escolha da Estratégia
• É limitada pela:
– missão da organização
– relação entre as oportunidades e ameaças
ambientais com os pontos fortes e fracos da
organização
– estágio do ciclo de vida do produto  deve-se
pensar em investimentos ou desinvestimentos

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 Escolha da Estratégia

• Postura estratégica X estratégias genéricas

• Mesma organização  pode adotar várias
dessas estratégias simultaneamente.

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 Escolha da Estratégia
• Modelo de Oliveira/Ansoff

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 Modelo de Oliveira/Ansoff

• Sobrevivência   riscos e  pontos fracos.

  custos  deve-se ter bastante cuidado
– perspectivas caóticas  abandono do negócio 
venda estratégica.
– Ex. Indústria de máquinas de escrever, latões de
leite, CFC’s...

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 Modelo de Oliveira/Ansoff

• Manutenção   riscos e  pontos fortes

– Já conquistou uma posição no mercado  pelo
menos manter a situação conquistada até surgirem
oportunidades melhores.
– Busca usufruir dos seus pontos fortes e reduzir os
seus pontos fracos.
  ritmo de investimentos  ”hora da colheita”

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 Modelo de Oliveira/Ansoff

• Crescimento   riscos e  pontos fracos.

– investir na melhoria dos pontos fracos 
aproveitamento das oportunidades
– criação de produtos e serviços inovadores
– formação de alianças estratégicas
– expansão para novos mercados

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 Modelo de Oliveira/Ansoff

• Desenvolvimento   riscos e  pontos fortes

– investir em novos produtos
– expandir para novos mercados
– adquirir ainda mais vantagens competitivas em
relação à concorrência.
– investir em P&D
– diversificar produtos numa mesma linha para outras
linhas.
– buscar ser “fazedora de regras” em vez de ser
“seguidora de regras”

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 Portfólio de produtos/negócios e matriz BCG

• Técnicas para análise de produtos e de negócios

 análises de portfólio e a Matriz BCG.
• Origem na área financeira  preocupação em
balancear os recursos entre os diversos títulos
existentes no mercado  busca de um mix ideal
de produtos e negócios para a empresa.

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 Portfólio de produtos/negócios e matriz BCG
• Produtos/negócios que a organização trabalha se
apresentam em condições diferentes em termos de:
– participação de mercado

Estratégias
– taxa de crescimento do mercado

diferentes
– retorno financeiro
– oportunidades e ameaças
– pontos fortes e fracos

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 Portfólio de produtos/negócios e matriz BCG
• Mix ideal de produtos e negócios  sinergia entre o
fluxo de caixa e os investimentos em novos negócios
 possibilidades de retorno devem ser compatíveis
com um nível de risco aceitável para a organização.
• Análise de produtos X de segmentos de mercado
• Participação de mercado  medida da força da
empresa no mercado
• Escala de crescimento do mercado  medida da
atratividade do mercado

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Portfólio de produtos/negócios e matriz BCG

36
Portfólio de produtos - Serrabella

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Estratégias genéricas – Modelo de Porter

Organizações  capazes de alterar o ambiente 

abre espaço para estratégias  vantagens
competitivas
Análise das 5 forças competitivas  decisões
estratégicas

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Estratégias genéricas – Modelo de Porter

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Estratégias genéricas – Modelo de Porter
Liderança no custo total: custo total mais baixo
que dos concorrentes
Diferenciação do produto: produto considerado
único pelos clientes   lealdade e  da
sensibilidade ao preço
Enfoque: atender  o seu público alvo do que os
concorrentes que buscam atender todo o mercado
ou a um grande número de segmentos do
mercado.

40
Estratégias genéricas – Modelo de Porter

Críticas ao Modelo de Porter:

inicialmente Porter afirmou que as estratégias
não poderiam ocorrer simultaneamente
muito abrangentes   aplicação na prática

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 Estratégias genéricas
Modelo de Zaccarelli e Fischmann

42
 Modelo de Zaccarelli e Fischmann
Diferenciação produto-mercado

Diferenciação dos concorrentes em relação aos

segmentos de mercado e/ou aos produtos e
serviços prestados;
Empresa não pode atender a todos os clientes
em um mercado amplo  segmentos que
poderá atender com eficácia;

43
 Modelo de Zaccarelli e Fischmann
Diferenciação produto-mercado
Segmentação de mercados  consumidores
agrupados conforme o seu comportamento e
hábitos de consumo
abordagem pulverizada x abordagem direcionada
diferenças devem ser suficientemente percebidas
pelos consumidores
 Satisfação
 Fidelidade
 Sensibilidade aos preços  preço premium

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 Modelo de Zaccarelli e Fischmann
Diferenciação produto-mercado

Fonte: Kotler (2000)

45
 Modelo de Zaccarelli e Fischmann
Diferenciação funcional
Maior eficácia em suas operações internas
 rapidez e confiabilidade dos prazos;
 flexibilidade;
 qualidade;
 tecnologia;
 custos.
T.E.N.  idéia de que a única forma de fazer
com que a empresa seja competitiva é por meio
desta estratégia.
Moderna administração da produção  
eficiência e  desperdícios no “chão de fábrica”.
Reengenharia  “Taylorismo pós-moderno”.
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 Modelo de Zaccarelli e Fischmann
Cooperação
Conjuntura
Mercados desconhecidos e altamente
competitivos
 particularidades e barreiras à entrada
produtos que demandam competências múltiplas
Competição x Cooperação
Suporte a outras empresas sem preocupação
específica com retornos financeiros.
Empresas governamentais e ONG’s  objetivo de
favorecer a consolidação de clusters.
Organizações x Cadeias produtivas
47
 Modelo de Zaccarelli e Fischmann
Locacional
Local onde as devem fixar espacialmente
Globalização x importância da localização geográfica
das organizações
Organizações interconectadas a um setor específico
(clusters)
capacidade de inovação e conhecimento
especializado  vantagens competitivas
opção de recorrer a outras organizações durante
as diversas etapas entre a produção e o
consumidor final  terceirização.

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 Modelo de Zaccarelli e Fischmann
Inovação
Produtos/negócios inovadores têm o potencial de
alterar e criar novos mercados
“inovar significa fugir aos padrões estabelecidos”
Mintzberg (2001)
“a competição natural é evolutiva, a estratégica é
revolucionária, pois o movimento dos diversos
participantes altera o equilíbrio competitivo entre
eles”
Henderson (1989) e Greiner (1998)
“...a revolução é estratégica”
Hamel e Prahalad (1995)

49
 Modelo de Zaccarelli e Fischmann
Inovação
Neo-schumpeterianos  “destruição criativa”
“a inovação é o motor da competitividade das
organizações e principal agente dinamizador da
atividade econômica capitalista”
 custo de P&D e de marketing
 riscos relacionados à viabilização da inovação.
Necessidade de identificar os desejos dos
consumidores e viabilizar novas oportunidades de
produtos/negócios, utilizando-as como vantagem
competitiva.

50
 Modelo de Zaccarelli e Fischmann
Adaptação
Alterar o seu relacionamento com o ambiente
empresarial  alcançar um equilíbrio mais
confortável em relação a tal ambiente
Filosofia do benchmarking  copiar tecnologias e
técnicas de gestão usadas pelos concorrentes ou
pelos expoentes do mercado
Ampla interface de comunicação com o ambiente
detectar ameaças e oportunidades
Risco de Isomorfismo  problemas em relação ao
“Princípio de Gause”.

51
 Modelo de Zaccarelli e Fischmann
Evolução ou de Imitação
Organizações têm consciência de que o ambiente
está em constante mutação
Há uma opção deliberada de não ter a liderança no
setor  copiar as estratégias dos concorrentes
mais criativos e inovadores.
Construção de cenários  antecipar-se às
mudanças, conseguindo vantagens competitivas em
relação aos seus concorrentes.
Bons sistemas de informações monitorar o
ambiente e seguir as líderes  “the rule takers”;

52
 Modelo de Zaccarelli e Fischmann
Reação
Postura permanente de agir em função das
decisões e ações dos concorrentes.
constante monitoramento dos movimentos
estratégicos dos concorrentes antecipar e reagir
prontamente aos estímulos.

53
 Modelo de Zaccarelli e Fischmann
Oportunidades
Condições especialmente favoráveis em
determinados períodos flutuação do nível de
operações entre os períodos é muito grande
Oportunidades / Atividades

100

80
/ Faturamento

60

40

20

0
X1 X2 X3 X4 X5 X6
Períodos
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 Modelo de Zaccarelli e Fischmann
Oportunidades
Organização opera por projetos (tarefas) enxuta
x grande volume de atividades “terceirização”
Mínimo possível de capital imobilizado em ativos
fixos e uma folha de pagamento enxuta.
Recursos humanos  volatilidade das relações
de trabalho   treinamento e comprometimento
 desafios.
Comunicação efetiva com o ambiente  sistema
de informações eficiente  identificação e
captação de oportunidades.

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 Modelo de Zaccarelli e Fischmann
Auto-proteção ou Pró-proteção
• Buscam protetores, freqüentemente no governo 
lobistas para regulamentar o mercado de forma que
seus interesses sejam privilegiados.

• Alteram o ambiente institucional a seu favor 

vantagens competitivas

• Setores privilegiados em detrimento de outros 

Teoria da Economia dos Custos de Transação
(ECT)

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 Modelo de Zaccarelli e Fischmann
Intento
• Divulgação de uma intenção estratégica da
organização para o longo prazo atrair
investidores

• Estratégia de blefe  com objetivos de intimidar os

concorrentes  efeitos idiossincráticos pois os
concorrentes podem reagir vigorosamente 
ameaças à organização;

• Confunde-se com o conceito de missão da

organização.
57
 Modelo de Zaccarelli e Fischmann
Despistamento
Acobertar ou retardar o conhecimento de suas
ações  lançamento de algum produto inovador e
a organização deseja que a concorrência não tenha
conhecimento prévio
 as chances ou retardando a reação.

Blefe tipo 1: divulgar que algo será feito, quando, na

realidade não será;

Blefe tipo 2: divulgar que algo não será feito, quando,

na realidade será;

58
 Modelo de Zaccarelli e Fischmann
Agressão
Agem de forma oportunística ou ilícita  se
beneficiar ou prejudicar a concorrência.

Utilizam veículos de comunicação de massa para

alcançar seus objetivos, mas nem sempre
aparecem como autoras da agressão.

59
Modelo de Zaccarelli e Fischmann
Agressão

60
 Modelo de Zaccarelli e Fischmann
Agressão

Posicionamento de oposição aos concorrentes

 comparação direta com os concorrentes.
Exemplos:
Guaraná Antartica X Kuat.
Oi x Telemig Celular
Aspectos éticos...

61
62
 Modelo de Zaccarelli e Fischmann
Desinvestimento

Organização apresenta mais pontos fracos que

fortes e convive com um ambiente onde
predominam ameaças

Não há perspectivas de melhoria:

condição competitiva da organização
no nível de turbulências ambientais

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 Modelo de Zaccarelli e Fischmann
Desinvestimento

É induzida pela incapacidade prévia que a

organização teve em perceber e se adaptar às
mudanças ambientais, como:
revoluções tecnológicas produtos substitutos
mudanças no comportamento dos consumidores
descoberta e divulgação de algum efeito negativo
do uso do produto
limitações legais à utilização do produto
entrada de concorrentes que apresentem
vantagens competitivas;

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