Engenharia Organizacional: Pedro Henrique Mancini de Azevedo

ENGENHARIA
ORGANIZACIONAL
Pedro Henrique Mancini de Azevedo

Agenda
Objetivo Geral
Levar ao aluno o conhecimento de estruturas organizacionais e como elas se

comportam dentro de uma determinada indústria.
Objetivos Específicos
 Apresentar e discutir os modelos organizacionais;

 Apresentar e discutir como medir o desempenho organizacional;
 Entender como se formam as empresas;
 Entender como as empresas geram valor;
 Analisar o posicionamento das empresas em um indústria;
 Discutir como estabelecer estratégias competitivas.
Agenda
Ementa
Parte 1
 Planejamento, Organização e Departamentalização;

 Administração por Objetivos;
 Conceitos de Organização e Empresas;
 Funções clássicas de empresas.
Parte 2
 Análise Estrutural de Indústrias;

 Estratégias Competitivas Genéricas;
 Análise de Mercados, Movimentos e Mercados Competitivos;
 Análise Estrutural dentro de Indústrias;
 Estratégia Competitiva em Indústrias Fragmentadas e em Declínio;
 Análise Estratégica da Integração Vertical;
 Entrada em novos negócios.
Agenda
Bibliografia
Parte 1
 Administração Industrial e Geral – Henry Fayol;

 Prática de Administração de Empresas – Peter Drucker;
 Introdução à Administração – Maximiano;
 Vantagem Competitiva – Michael Porter.
Parte 2
 Estratégia Competitiva – Michael Porter.

Agenda
Metodologia de ensino
Utilização de aulas expositivas, juntamente com estudos de caso e atividades

práticas relacionadas ao conteúdo programático.
Avaliação
Aprendizagem baseada em problemas;
 Duas provas.
Parte 1
Planejamento, Organização e Departamentalização

Parte 1: Planejamento, Organização e Departamentalização
História
Dentro do estudo da Administração pode ser dividido por duas grandes escolas:
Administração Científica e Teoria Clássica.
Frederick Taylor Henry Fayol

(Administração Científica) (Teoria Clássica)
Administração Científica
O Taylorismo pressupunha 5 princípios básicos:
Substituir métodos empíricos

Planeja por científicos
mento
Trabalhador fazendo só uma Treinar os trabalhadores em

etapa do processo Singular suas melhores aptidões
Preparo
ização
Supervisionar se o trabalho Disciplinar e padronizar o

executado está de acordo com Control Execuç trabalho
os padrões
e ão
Teoria Clássica
Já o Fayolismo também pressupunha 5 princípios básicos:
Planejar recursos e operações

Planeja de acordo com restrições
identificadas
mento
Verificar se os procedimentos Formalizar a estrutura

estão de acordo com os Control Organiz organizacional que
princípios e regras da operacionalize o planejamento
administração e ação
Harmonizar os esforços de Conduzir as operações

forma a alcançar o Coorde Coman obedecendo os objetivos
planejamento traçado pela traçados pela administração
administração
nação do
Administração Científica vs Teoria Clássica
Podemos diferenciar a abordagem científica da clássica da seguinte forma:
Administração Científica Teoria Clássica

Foco nas tarefas Foco na estrutura
Abordagem bottom-up (baixo para cima) Abordagem top-down (cima para baixo)
Supervisão funcional Unidades de Comando
Eficiência através de melhorias na Eficiência através da disposição da
operação estrutura organizacional
Divisão do trabalho pelos processos Divisão do trabalho pela natureza
A organização é uma máquina A organização é material e social
Planejamento
“Prever significa calcular o futuro e prepará-lo.” (Fayol)
Um programa de ação deve avaliar algumas dimensões, como:
Matérias-primas, capitais,
Recursos pessoal, capacidade de produção,
mercados, relações sociais, etc.
Riscos técnicos, de mercado, Administrativo, técnico,

Restrições
organizacionais.
Natureza
estratégico, tático, operacional.
Planejamento
Além de avaliar as três dimensões, algumas boas práticas são recomendadas

para um bom programa de ações:
Precisão
Flexibilidade
O desconhecido não
deve ser maior do
Um bom programa que o conhecido.
Continuidade deve ser capaz de Resultados devem
Os programas não se adaptar ser previstos, do
devem ser rapidamente a contrário seu
disruptivos. O mudanças, programa é apenas
Unidade
Não deve existir próximo programa
principalmente as de uma aventura.
deve ser sempre a mercado.
mais de um
programa, mesmo sequência do
ele podendo ser anterior.
segmentado por
áreas
Planejamento
Um mau programa ou a ausência dele, são sinais de incapacidade da

administração. Para proteger os negócios contra essa incapacidade é preciso:
1
Tornar o programa obrigatório
2 Colocar ao alcance do público

modelos de programas
3 Oferecer treinamento sobre o

programa
Organização
Provido dos recursos necessários, a organização deve ser capaz de cumprir suas
funções essenciais, isto é, executar todas as operações que a empresa comporta.
A isso, Fayol chama de Missão Administrativa, que tem como objetivos:
 Garantir que o programa de ação seja firmemente planejado e executado;
 Garantir que a organização seja estruturada de acordo com os objetivos, recursos e

necessidades da empresa;
 Estabelecer uma direção única, competente e forte;
 Formular decisões claras, nítidas e precisas;
 Garantir que cada agente esteja no lugar que possa render mais;
 Definir claramente as atribuições.

Organização
Fayol imaginava que as organizações se assemelhavam, independentemente das

suas áreas de atuação. Para o autor, os órgãos necessários dentro de uma
empresa seriam conforme figura abaixo:
Acionistas
Conselho de Administração
Direção Local ou Regional Direção Local ou Regional Direção Local ou Regional
Chefes de setores Chefes de setores Chefes de setores

Organização
Cada órgão detém as seguintes atribuições:
 Nomear membros do Conselho de

Acionistas Administração;
 Deliberar sobre propostas do Conselho de
Administração.
 Possui poderes estatutários amplos, como os de
Conselho de fiscalização de contas;
Administração  Geralmente, delega parte de seus poderes à
direção geral.
 Conduzir a empresa ao seu objetivo procurando

obter maior proveito dos recursos disponíveis;
Direção Geral
 Idealizar o programa de ação, assegura e
controla a execução das operações.
 Assegurar a execução das operações de uma

Direção Local ou determinada unidade de negócio;
Regional  Coordenar os Chefes de setores na execução das
operações .
 Garantir a correta alocação dos recursos

responsáveis pela execução das operações;
Chefes de setores
 Coordenar a equipe operacional na execução das
operações.
Departamentalização
A Departamentalização tem como objetivo a divisão do trabalho de acordo com a

natureza das atividades. Mas antes, devemos entender que existem diversos
tipos de estruturas organizacionais.
Funcional Linear
Linha-staff Matricial
A estrutura funcional caracteriza-se pela especialização de funções. Não há uma

hierarquia bem definida, pois a autoridade se baseia no conhecimento.
A estrutura linear caracteriza-se pela hierarquia e cadeia de comando. É a

estrutura baseada em “chefes”.
A estrutura linha-staff caracteriza-se por buscar conhecimentos fora da empresa

ou por especializar determinadas funções.
A estrutura matricial caracteriza-se pela forma híbrida da especialização da

estrutura funcional com a horizontalidade da departamentalização.
A departamentalização das empresas pode ser feita por diversas formas:

Produtos Geográfica
Clientes Processos
E
s
O principal desafio dentro das organizações reside no fato de facilitar a
t
comunicação entre o nível estratégico e operacional.
r
a
Hierarquia t Hierarquia
é
T g
á i
Estado O t c Estado
normal desejado
p i o
e c
r o
a
c
Informação Informação
i
o
n
Para vencer os desafios da comunicação entre os níveis estratégico e

operacional, algumas questões devem ser observadas:
 Utilizar ferramentas de gestão (Reuniões e sistemas de gestão do

conhecimento);
 Deixar claro os objetivos estratégicos.

Parte 1
Administração por Objetivos

Parte 2: Administração por Objetivos
História
 A Administração por Objetivos (APO) teve início na década de 1920, quando

Alfred Sloan trouxe conceitos aplicados na companhia DuPont para dentro da
General Motors;
 Sloan permaneceu por 30 anos na presidência da General Motors, e trouxe o

conceito de estrutura descentralizada e multidivisional;
 Em 1954, Peter Drucker trouxe o conceito a público, e foi considerado o pai da

APO.
Fundamentos da APO
A APO tem como conceito a eliminação de três fatores que conduzem à uma má
direção:
Evitar a chamada
“Administração por Estrutura
Trabalho Crise” ou hierárquica
especializado “Administração por
vertical
Impulsos”
Fazer com que o Eliminar ruídos de

funcionário comunicação e
enxergue a Diferenças
fluxos de informação
organização como de entre as áreas
um todo perspectivas
O que é a APO?
A APO é um processo onde a Alta Administração define objetivos comuns que

acabam sendo desdobrados pelas gerências para que estas atinjam suas metas.
Estratégico
Objetivos Objetivos
Objetivos
Tático
Metas Metas Metas Metas Metas Metas
Operacional
O que é a APO?
E
s
Dentro da APO, o alcance dos objetivos são divididos de acordo com o nível
t
hierárquico.
r
a
t
é Objetivos de longo prazo que abrangem a
organização como um todo. Ex: Alcançar
T g novos mercados
á i
O t c
p i o Objetivos de médio prazo que estão
e c vinculados a uma determinada área. Ex:
r o Aumentar eficiência energética
a
c
i Objetivos de curto prazo, vinculados
a setores. Ex: Reduzir descarte de
o produtos.
n
e
n
a
tt
Partetia 2: Administração por Objetivos
R
r
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Ciclo da APO
iPs
e
scPlM
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P
Para
o
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p
T
a execução da APO, todas as gerências devem estar envolvidas e
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comprometidas,
a
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lo seguindo uma metodologia formal.
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vsA
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Estabelecendo planos
O instrumento mais eficaz para realizar um plano de ação atualmente é a

metodologia 5W e 2H:
Autocontrole da APO
A maior vantagem da APO talvez seja a de possibilitar que os administradores

controlem seu próprio desempenho. Drucker chamou isso de autocontrole,
destacando que este poderia ser feito através de 3 passos:
Avaliaçã Autocon
Medição Controle
o trole
Calcular indicadores Analisar os desvios e Realizar ações

a fim de obter verificar quais ações corretivas e
números reais sobre corretivas e preventivas que
seu desempenho preventivas devem alinhem a execução
ser feitas ao planejamento
Autocontrole vs Auditoria
Deve-se deixar claro que o autocontrole representa o controle gerencial,

diferenciando-se de uma auditoria formal.
Autocontrole Auditoria
Mede se resultados atingiram objetivos Avalia se os procedimentos para alcançar
planejados os objetivos foram feitos corretamente
Utiliza majoritariamente indicadores de Utiliza majoritariamente indicadores de
tempo, custo e capacidade qualidade
Demonstra desvios através de relatórios Demonstra desvios através de relatórios
gerenciais de não conformidades
Custo baixo Custo alto
Indicadores de Desempenho
Um indicador de desempenho (KPI – Key Performance Indicator) é composto por

um conjunto de métricas, e são utilizados para medir os fatores de sucesso de
uma organização.
A combinação de duas ou mais métricas, compõem um indicador, conforme exemplos

abaixo:
 Quantidade de itens vendidos no dia/ Quantidade de itens vendidos no mês
 Quantidade de produtos fabricados/ Número de horas
 Número de chamados atendidos/ Número de chamados total
Médias, porcentagens e cálculos em geral, são os indicadores mais utilizados.

Uma mudança de paradigma
A introdução da APO nas organizações foi início do que viria a ser conhecido
como Planejamento Estratégico. Entretanto, o que mais vale ser destacado é a
mudança da Administração Científica para a Administração Neoclássica.
Administração Científica Administração Neoclássica

Ênfase nos meios Ênfase nos resultados
Soluciona problemas Antecipa-se aos problemas
Economiza recursos Otimiza recursos
Reduz custos Aumenta receitas
Foco na eficiência Foco na eficácia
Visão de curto prazo Visão de longo prazo
Problemas com a APO
Ao longo do tempo, os administradores foram verificando problemas resultantes

da aplicação da APO, a serem destacados:
Excesso de burocracia
Paralisia por análise
Estilo autocrático
Foco em recursos
Controle centralizado
Orientação interna
Problemas com a APO
Desta forma, o desafio para a implantação da APO nas organizações consiste

em:
Processos mais enxutos
Estímulo a criatividade
Estilo participativo
Foco em pessoas
Controle descentralizado
Orientação para o cliente

Parte 1
Conceitos de Organização e Empresas

Parte 3: Conceitos de Organização e Empresas
O que é uma Organização?
Uma organização é um sistema que combina recursos para alcançar algum tipo
de objetivo.
Recursos Organização
• Pessoas • Processos de
• Materiais transformação
• Máquinas • Divisão do
• Financeiros trabalho
• Informação • Coordenação
Tipos de organizações
Uma organização também pode ser caracterizada por um grupo social.

Entretanto, deve-se ressaltar que existem dois tipos de grupos sociais:
• Grupos de interesse voluntário

• Predominam as relações pessoais
Primárias • Ex: Grupos de interesse profissional,
família, amigos.
• Grupos formais regidos por normas

explícitas
Secundárias • Predominam os regulamentos
• Ex: Empresas, Universidades, Estado.
A Organização das pessoas
Usando um enfoque mais comportamental, é possível observar que existem

organizações informais dentro das organizações formais, nas quais podemos citar
3 elementos que contribuem para o desempenho organizacional.
Cultura Clima Grupos

organizacional organizacional informais
Cultura organizacional
Toda organização possui normas informais de conduta que definem os usos,

costumes e o comportamento correto. Essas normas podem definir aspectos
como:
 Jargões e protocolos;
 Disposição para colaborar ou não com a administração;
 Comportamento ético;
 Forma correta de se vestir;
 “O horário que vamos realmente trabalhar”.
Como forma de mitigar essas questões, as organizações adotam Regimentos

Internos e Códigos de Ética.
Clima organizacional
Além de todos os fatores formais das organizações, como estruturas e processos,

os integrantes das organizações desenvolvem percepções subjetivas e
sentimentos que se manifestam através de diversas formas e que acabam
influenciando a produtividade organizacional. Esses sentimentos referem-se a
fatores como:
 Salário;
 Trabalho realizado;
 Comportamento dos chefes;
 Colegas de trabalho;
 Instalações físicas.
A fim de avaliar a percepção dos colaboradores, as organizações costumam

aplicar periodicamente a Pesquisa de Clima Organizacional.
Grupos informais
Os grupos informais surgem quando as pessoas convivem por certo tempo, têm
interesses comuns ou compartilham os mesmos valores. Quando isso acontece,
os grupos produzem elementos de convivência social, tais como:
 Organizar competições esportivas;
 Comemorar o fim do ano;
 Reivindicar melhorias salariais;
 Brigar com outros grupos por posse de espaço físico.
Buscando fomentar a interação social, as organizações costumam realizar

eventos institucionais em determinadas datas do ano.
Teorias Motivacionais
As teorias motivacionais surgiram como forma de entender quais são os motivos

que levam uma pessoa a atingir determinado desempenho profissional. Esses
motivos podem ser divididos em:
PESSOA SITUAÇÃO/AMBIENTE
MOTIVOS INTERNOS MOTIVOS EXTERNOS
Desempenho
Profissional
As principais teorias que se destacaram neste contexto foram:
Teoria das Necessidades (Maslow)

• Afirma que o comportamento humano é motivado por estados de carência. As
pessoas agem, nas mais diferentes situações, para satisfazer essas
necessidades de carência.
Teoria dos Dois Fatores (Herzberg)
• Afirma que os aspectos satisfatórios dizem respeito principalmente ao conteúdo

do trabalho.
Teoria X e Y (McGregor)
• Afirma que a motivação decorre da influência de uma pessoa sobre a outra no

ambiente de trabalho.
Teorias MotivacionaisAu
t
A Teoria das Necessidadeso é caracterizada pela Pirâmide de Maslow.
R
e
No trabalho Fora do trabalho
a
Desafios, crescimento E l Hobbies, viagens,
pessoal, autonomia s i passatempos
t z
Reconhecimentos, S i a Aprovação da família
promoções e amigos
o mç
S c a ã
Integração com equipe,
e i Família, amigos,
bom relacionamento o grupos sociais
F g a
com líder
i u i
Remuneração, s r s Liberdade, segurança
benefícios, estabilidade i a contra violência
o n
Horário, intervalo, l ç Comida, água, sono
conforto ó a
g
i
c
Pirâmide de Maslow
a
s
Outras duas teorias foram importantes para entender os fatores que motivam os
trabalhadores.
Teoria dos Dois Fatores de Teoria X e Y de McGregor

Herzberg
Fatores Teoria X Teoria Y

Fatores Higiênicos
Motivacionais (necessidade de (necessidade de
(contexto do cargo)
(conteúdo do cargo) orientação) liberdade)
• Trabalho em si • Condições de • Fiscalização

• Autocontrole
• Realização trabalho constante
• Liberdade e
• Reconhecimento (instalações físicas) • Regras rígidas
autonomia
• Progresso • Salário • Rotinas bem
• Rotinas flexíveis
profissional • Relação com definidas
• Descentralização
• Responsabilidade equipe e líderes • Comando
Motivação e Competência
Motivação sem competência significa que há interesse mas falta a habilidade,

conhecimento, ou experiência para realizar a tarefa. Competência sem motivação
representa o inverso. Sendo assim, para avaliar o nível de desempenho de cada
pessoa deve-se observar esses dois fatores.
Pessoas com Pessoas

experiência e motivadas,
treinamento, experientes e
COMPETÊNCIA
mas sem altamente

motivação capacitadas
Pessoas sem Pessoas

motivação, motivadas, mas
conhecimento e sem treinamento
experiência e experiência
MOTIVAÇÃO
Sistemas Sociotécnicos
Conforme dito anteriormente, as organizações nada mais são do que sistemas.

Entretanto, podemos segmentar esse sistema em técnico e social:
Sistema técnico Sistema social

• Objetivos • Cultura organizacional
• Recursos • Clima organizacional
• Processos • Grupos informais
• Regulamentos
• Tecnologia
O que é uma empresa?
Peter Drucker afirmou que uma empresa não poderia existir somente para se
adaptar às forças de mercado e a visar o lucro. Segundo o autor, a empresa
deve ser vista através da sua finalidade.
Finalidade da
empresa
O quê?
Forças de Criar Lucro

mercado clientes
Influenciam Promovem
Como?
Agregação de
valor
O que é uma empresa?
Drucker ainda afirma que existem apenas dois fatores que diferenciam uma
empresa de qualquer outra organização: Marketing, Inovação e Produtividade.
Marketing Inovação Produtividade
É a capacidade de Aperfeiçoar-se constantemente Equilibrar os fatores de

entender as necessidades proporcionando produtos e produção com seus
dos clientes e transformá- serviços em maior quantidade resultados utilizando o
las em produtos e serviços. com melhor qualidade. menor esforço possível.
Administração empreendedora
Parte 1
Funções clássicas das empresas

Parte 4: Funções clássicas das empresas
A estrutura de uma empresa
Um fator determinante para o sucesso de uma empresa é a escolha da estrutura

organizacional, uma vez que a estrutura representa os meios para atingir os
objetivos empresariais. Para isso, 3 fatores devem ser levados em consideração:
Aná Aná Aná

lise lise lise
de de de
ativi deci rela
dad sõe çõe
es s as
Quais são
Quais sãosas
decisões
contribuições a
Quais atividades necessárias para
serem dadas às
são realmente atingir um bom
unidades maiores
necessárias para desempenho? Em
da empresa? O que
que eu entregue qual nível elas
preciso entregar a
meu produto ou devem ser
minha gerência
serviço ao tomadas? A quem
superior para uma
consumidor? elas impactarão?
boa tomada de
Quem deve ser
decisão?
comunicado?
As operações de uma empresa
Segundo Fayol, o conjunto de operações de uma empresa pode ser dividido em

seis grupos, a saber:
Operações técnicas
• Produção, Fabricação, Transformação
Operações comerciais
• Compras, vendas, permutas
Operações financeiras
•Gerência de capitais e finanças
Operações de segurança
•Proteção de bens e de pessoas
Operações de contabilidade
•Inventários, balanços, preços de custo, etc.
Operações administrativas
•Previsão, organização, direção, coordenação e controle
Cadeia de Valor
Enquanto Fayol considerava que as atividades de uma empresa deveriam ser
definidas por meio de um organograma, Porter considerava que as atividades
deveriam ser definidas por meio de uma sequência, como um processo. À isso,
Porter chamou de Cadeia de Valor.
INFRA-ESTRUTURA
Atividades de
suporte
RECURSOS HUMANOS
DESENVOLVIMENTO DE TECNOLOGIA
AQUISIÇÃO MARGEM
Atividades
MARKETING
primárias
LOGÍSITCA LOGÍSTICA E VENDAS

OPERAÇÕES SERVIÇO
INTERNA EXTERNA
O Escopo da Cadeia de Valor

O escopo de atuação da Cadeia de Valor pode desempenhar um poderoso efeito
na vantagem competitiva, porque molda a configuração e a economia da Cadeia
de Valor. Existem 4 dimensões de escopo que podem impactar a Cadeia de
Valor:
Segmento – Avalia a variedade de produtos produzidos e de clientes atendidos;
Verticalidade – Avalia a extensão das atividades executadas, levando em consideração se

as mesmas são produzidas internamente ou por empresas independentes;
Geografia – Avalia o alcance das regiões, países, ou grupos de países em que as

atividades da Cadeia de Valor perpassam;
Industria – Avalia as industrias relacionadas as atividades que perpassam a Cadeia de

Valor.
Segmentação da Cadeia de Valor

Para cada um dos canais da Cadeia de Valor, devem ser segmentadas as
atividades necessárias para preencher a etapa do processo.
Gestão da Operação da
Gestão de
Publicidade Força de Força de Promoção
Marketing
Vendas Vendas
Custos da Cadeia de Valor

Uma vez que a Cadeia de Valor pode ser segmentada, torna-se mais simples
avaliar os custos que cada canal da cadeia representa. Isso fará com que seja
possível reduzir custos e aumentar a margem de lucro.
21%
INFRA-ESTRUTURA (9%)
Atividades de
suporte
RECURSOS HUMANOS (2%)
DESENVOLVIMENTO DE TECNOLOGIA (9%)
AQUISIÇÃO (1%) MARGEM

5%
Atividades
primárias
LOGÍSITCA LOGÍSTICA MARKETING

OPERAÇÕES SERVIÇO
INTERNA EXTERNA E VENDAS
(63%) (1%)
(3%) (1%) (6%)
74%
A Cadeia de Valor e a Estrutura Organizacional

A Cadeia de Valor é uma ferramenta básica para diagnosticar como tornar a
empresa mais competitiva. Entretanto, também é uma ótima ferramenta para
desenhar uma estrutura organizacional.
Diagnóstico da Estrutura Organizacional

No final, uma estrutura organizacional pode ser mensurada avaliando o grau de
quatro dimensões distintas:
Tomada de decisão – Avalia o grau de centralização que as decisões são tomadas, se

elas estão mais próximas dos níveis mais altos ou mais baixos da organização;
Cadeia de Comando – Avalia o grau de formalização da linha de autoridade da

organização;
Departamentalização – Avalia o grau de agregação e homogeneidade das especialidades

da organização;
Formalização – Avalia o grau de formalização dos processos e procedimentos da

organização.
Parte 2
Análise Estrutural das Indústrias

Parte 2: Análise Estrutural das Indústrias
A formulação estratégica e seu ambiente

A essência da formulação de uma estratégia competitiva está relacionada com a
empresa e o ambiente que ela está inserida. Segundo Porter, esse ambiente é
influenciado por 5 grandes forças:
Ameaça de novos
Entrantes potenciais entrantes
Poder de barganha dos

fornecedores
Fornecedores Concorrentes Compradores
Poder de barganha dos

clientes
Ameaça de novos
produtos ou serviços Substitutos
A intensidade competitiva da industria

Antes de mais nada, devemos entender uma indústria como um grupo de
empresas que produzem produtos ou serviços que são similares uns aos outros.
Além das 5 forças competitivas, a intensidade competitiva e a rentabilidade da
industria irão depender de dois fatores interdependentes: Investimentos e
Governo.
Grupo de empresas
Governoconcorrendo entre si
Investimentos
Indústria
Motivação existente para

investir e obter boas
taxas de retorno
Regulações, segurança
jurídica, impostos,
monopólios, oligopólios
Ameaça de Novos Entrantes

Novos entrantes de uma indústria trazem novas tecnologias, o desejo de ganhar
novos mercados, e muitas vezes injeção de recursos financeiros. Devido a isso, a
industria pode sofrer as seguintes consequências:
Redução de lucros
Baixa de preços
Consumidores
Empresas
Aumento de
Aumento da
ofertas
eficiência

Pelo lado da empresa que deseja ingressar na indústria, devem ser observadas
as barreiras de entrada. Existem 6 tipos de barreiras a serem observadas:
• Refere-se a redução de custos de produtos a fim de dificultar a entrada do novo concorrente.
Exemplo: Baixar preços para reduzir a margem do concorrente ou adquirir empresas que
Economia fazem parte da Cadeia de Valor para aumentar o poder de barganha sobre o novo entrante.
de Escala
• Refere-se a identificação da marca e a lealdade que os clientes tem à determinadas empresas.

Exemplo: Produto difícil de ser copiado (Coca-Cola) ou o simples fato de ter sido o primeiro
Diferenciação (Bombril).
de produto
• Refere-se a quantidade de capital a ser investido para manter o negócio sustentável.

Exemplo: Produção em larga quantidade, Pesquisa e Desenvolvimento, necessidade de cobrir
Necessidade perdas iniciais, reivindicações de grupos organizados.
de capital
• Refere-se aos custos que os agentes econômicos entendem quando trocam um fornecedor.
Exemplo: Reciclagem de funcionários, suporte técnico em caso de problemas, redesenho de
Custos de produtos, etc.
mudança
• Refere-se ao acesso a canais de distribuição que já estão sendo utilizados pela concorrência.
Exemplo: Uma nova empresa de produtos alimentícios ter que negociar um espaço na
Canais de prateleira de um supermercado.
distribuição

A última barreira decorre de desvantagens de custo que podem existir ao tentar
entrar em um mercado. Essas desvantagens podem se dar de diferentes formas:
Patente de produto
ou tecnologia
Curva de Acesso favorável a

aprendizagem matéria-prima
Desvantagens
de custos
Localizações
Subsídios de governo
favoráveis

Um novo entrante também deve estar atento a retaliações esperadas dos seus
concorrentes. Para isso, deve-se analisar o histórico da industria avaliando:
 Histórico de retaliações dentro da industria;
 Empresas estabelecidas com fortes recursos para retaliação;
 Empresas estabelecidas com grande empenho na industria;
 Lentidão de crescimento da industria, o que limita a capacidade de absorver

uma nova empresa, em termos financeiros e tecnológicos.

Desta forma, olhando unicamente pela perspectiva da industria, a melhor
equação para se manter uma industria rentável é quando as barreiras de entrada
são altas, porém as de saídas são baixas.
Barreiras de Saída
Baixo Alto
Retornos Baixo risco de

Baixo
estáveis não ter
Barreiras de Entrada
baixos retorno
Alto risco de
Alto Retornos
não ter
estáveis altos
retorno
Produtos Substitutos
Em geral, todas as empresas estão competindo para produzir produtos
substitutos, uma vez que eles limitam o potencial de retorno de uma indústria.
Os produtos que merecem uma maior atenção são aqueles que:
Estão sujeitos a São produzidos por

tendências que indústrias que
melhoram o geralmente possuem
desempenho dos seus altos índices de
preços lucratividade
Produtos Substitutos
Geralmente, a melhor estratégia para esses casos não é o confronto é a
adaptação.
O UBER revolucionou o Na contramão da

mercado de transportes maioria das
com seu aplicativo, cooperativas de taxi, a
quebrando barreiras de 99 Taxis criou um
uma industria altamente aplicativo semelhante
regulada com ofertas de preço
similares ao UBER
Poder de Barganha dos Compradores

Os compradores competem com a industria forçando os preços para baixo e
barganhando para obter mais qualidade ou mais serviços, jogando os
competidores uns contra os outros. O poder de barganha dos compradores
torna-se alto quando:
1 2 3 4
As vendas são O produto comprado O produto comprado O produto possui

concentradas em representa uma é padronizado ou poucos custos de
poucos compradores parcela significativa pouco diferenciado mudança (switching
dos custos do costs)
comprador
5 6 7 8
Os produtos possuem Há uma integração O produto é pouco Os compradores

baixa margem de “organizada” dos importante para a possuem informações
lucro compradores qualidade do produto sobre demandas,
ou serviço do preços e até dos
comprador custos do fornecedor
Poder de Barganha dos Fornecedores

Os fornecedores podem exercer poder de barganha ameaçando aumentar preços
ou reduzindo a qualidade de compra dos bens e serviços. O poder de barganha
dos fornecedores torna-se alto quando:
1 2 3
Existe um número Não é obrigada a A industria não é um

pequeno de competir com outros cliente importante
fornecedores produtos para vendê- para o fornecedor
los
4 5 6
O produto do Os produtos do Há uma integração

fornecedor é um input fornecedor são “organizada” dos
importante para o diferenciados ou fornecedores
negócio possuem altos custos
de mudança
O Governo como uma Força Competitiva

O Governo, conforme dito antes, pode influenciar a industria através de
regulações, mas também em certos casos, atuando como um comprador ou
fornecedor.
Cláusula de
Conteúdo Local
 Tem como objetivo dar preferência a fornecedores brasileiros em

contratos de concessão para Exploração, Desenvolvimento e Produção de
Petróleo e Gás Natural;
 No caso de áreas marítimas, é exigido global de 18% para a Fase de

Exploração e, no caso da Etapa de Desenvolvimento, foram fixados
compromissos mínimos para três macrogrupos: Construção de Poços (25%);
Sistema de Coleta e Escoamento (40%) e Unidade Estacionária de Produção
(25%).
Essa exigência causou perda de competitividade para a

Petrobras no cenário global, devido aos altos custos dos
fornecedores brasileiros.
O Posicionamento Estratégico
Conhecendo as forças competitivas, a empresa deve decidir pelo seu
posicionamento estratégico considerando 3 abordagens:
 Posicionar a empresa de modo que suas capacidades (restrições) ofereçam a

melhor defesa contra o conjunto existente das forças competitivas;
 Influenciar o equilíbrio de forças através de movimentos estratégicos,

melhorando assim a posição da empresa;
 Antecipar as mudanças e escolher uma estratégia competitiva adequada antes

que os seus rivais a reconheçam.
Parte 2
Estratégias Competitivas Genéricas

Parte 2: Estratégias Competitivas Genéricas
Três Estratégias Genéricas

Para lidar com as 5 Forças competitivas, existem três abordagens estratégicas
genéricas de sucesso para superar outras empresa em uma indústria.
Liderança
em Custo
Diferenciaçã
Enfoque
o
Liderança em Custo
Essa estratégia refere-se a construção de um programa que vise o aumento da
eficiência operacional em grande escala. Esta eficiência pode ser adquirida
através de:
 Melhoria de processos de negócio;
 Controle de custos administrativos (overhead);
 Eliminação de clientes de baixo valor agregado;
 Redução de custos em áreas operacionais.
A parceria feita com seus fornecedores, integrando seus

dados aos da empresa para monitorar itens que estão
sendo vendidos, faz com que a empresa mantenha
baixos custos de estoque e que os fornecedores ajustem
a produção de acordo com as vendas.
Diferenciação
Essa estratégia refere-se a oferta de um produto ou serviço que crie uma
percepção por parte do consumidor, de que o que está sendo vendido é algo
único. A diferenciação pode se dar diversas formas, tais como:
 Design ou marca;
 Tecnologia;
 Conjunto de funcionalidades;
 Serviço ao cliente.
Steve Jobs sempre primou não só pela funcionalidade

dos computadores, mas também pela sofisticação e
elegância dos seus produtos. Jobs dizia que “as pessoas
julgam, sim, o livro pela capa. Podemos não ter os
melhores produtos, mas atribuímos o desejo por eles.”
Enfoque
Essa estratégia refere-se ao foco dado a um determinado grupo de compradores.
Esse foco pode se dar de diversas formas, tais como:
 Clientes de determinada idade, classe social, perfil tecnológico, etc;
 Linha de produtos;
 Mercado geográfico;
 Segmento de atuação (área de saúde, varejo, óleo e gás, etc).
Em 1976, Muhammad Yunus criou o Banco Grameen em

Bangladesh, e iniciou o conceito de microcrédito. O
banco tem como objetivo erradicar a pobreza
oferecendo crédito às populações mais pobres. Foi
laureado com Nobel da Paz em 2006.
Mapa das Três Estratégias Genéricas

Mesmo que a estratégia de Enfoque não alcance a Liderança em Custo ou
Diferenciação, ela consegue atingir uma das duas posições. A diferença das três
estratégias podem ser vistas abaixo.
Vantagem Estratégica
Unicidade percebida Posição de baixo custo
Alvo Estratégico
Indústria Diferenciação Liderança em Custo
Segmento de
cliente Enfoque
Outros fatores para Estratégias Genéricas

A aplicação de uma das estratégias genéricas deve vir acompanhada de outros
pré-requisitos, a fim de garantir o sucesso de sua implementação.
Estratégia Genérica Habilidades e Recursos Requisitos organizacionais
• Acesso fácil a capital • Processos de controle frequentes

• Habilidades em gestão de e detalhados
Liderança em Custo processos • Organização bem estruturada
• Baixos custos de distribuição com responsabilidades
• Forte coordenação entre P&D,
• Fortes habilidades de marketing Desenvolvimento de Produtos e
Diferenciação • Cultura de inovação Marketing
• Atração de talentos diferenciados
• Combinação das políticas acima • Combinação das políticas acima

Enfoque para determinado alvo estratégico para determinado alvo estratégico
Riscos das Estratégias Genéricas

A pior estratégia que uma empresa pode escolher é a de “ficar no meio”. Esse
posicionamento denota uma estratégia pobre. As estratégias genéricas também
podem falhar em duas situações: quando há a impossibilidade de alcançar ou
manter a estratégia, ou pela evolução da indústria. Por isso, alguns riscos devem
ser observados:
Liderança em Custo Diferenciação Enfoque
• Mudança
tecnológica
• Preço pouco
• Aprendizado por • Competidores
competitivo
parte da acham submercados
• O fator de
concorrência (oceano azul) a
diferenciação pode
• Falta de habilidade serem explorados
acabar
em prever • O alvo estratégico
• Imitação da
mudanças de deixa de existir
concorrência
mercado devido ao
foco em custos
Parte 2
Análise da Concorrência, Movimentos e Mercados Competitivos

Parte 2: Análise da Concorrência, Movimentos e Mercados Competitivos
Um modelo para Análise da Concorrência

A estratégia competitiva envolve o posicionamento de uma empresa para
maximizar o valor das capacidades que a distinguem dos seus concorrentes. A
análise da concorrência tem como objetivo tentar prever os movimentos
estratégicos dos concorrentes. Para isso, existem 4 componentes de análise:
O que norteia a O que a concorrência está
concorrência fazendo e pode fazer
OBJETIVOS FUTUROS ESTRATÉGIA ATUAL

Em todos os níveis de gestão e em Como o negócio está atualmente
todas as dimensões O competidor está satisfeito com sua competindo
posição atual?
Quais são os movimentos ou mudanças de

estratégias mais prováveis que ele pode
fazer?
Onde ele é mais vulnerável?
O que irá provocar a maior e mais efetiva

retaliação por parte da industria?
PREMISSAS CAPACIDADES
Que a concorrencia faz sobre si Como a concorrência enxerga as
mesmo e sobre a indústria forças e fraquezas de dela e da
industria
Selecionando o campo de batalha

Visando construir uma boa defesa sobre os movimentos estratégicos da
concorrência, a empresa deve selecionar as áreas onde a concorrência se sente
mais desconfortável para competir.
Vencedor
A Apple lançou o Como resposta, a IBM A Microsoft se

Apple I para competir contratou a Microsoft especializou em
no mercado de para desenvolver o sistemas
minicomputadores, sistema operacional operacionais, onde a
onde a IBM era fraca do minicomputador IBM e Apple eram
Altair 8800 fracas
Sinais de mercado
Um sinal de mercado é qualquer ação de um concorrente que fornece uma
indicação direta ou indireta de suas intenções, motivos, objetivos ou situação
interna. Os sinais de mercado podem ser verdadeiros ou blefes, e podem tomar
diversas formas. A primeira é pela comunicação.
Anúncio Prévio Anúncio Pós Fato Discussão pública

Comunicação formal que a(s) Informar a concorrência sobre Provocar espaço para falar da
empresa(s) tomarão ou não alguma resultados ou ações alcançadas industria, aproveitando para
ação. Ex: OPEP, Empresas com para adquirir vantagem destacar suas conquistas. Ex: BTG
ações na bolsa. competitiva. Ex: Novos processos, Pactual e bancos em geral.
aumento de market share
Discussão pública de ações

Participar de espaço para falar da
industria, aproveitando para
destacar suas conquistas. Ex:
Fóruns econômicos, Feiras do
setor.
Sinais de mercado
Além dos sinais de mercado comunicados, existem aqueles que devem ser
percebidos pelas ações efetivamente tomadas.
Maneira como nova Divergência de objetivos A luta pela Marca

estratégia é implementada passados
A forma como um novo produto é Quando um produto é lançado de Empresa lança uma nova marca no
lançado indica as intenções da forma diferente em termos de mercado, a fim de criar um novo
empresa. Ex: Lançamento preço, mercado, etc. Ex: Hyundai e fato. Ex: LATAM
agressivo, em mercados Toyota e seu foco em carros
periféricos, etc. elétricos
Processos de Antitruste
Empresa entra com processo
contra a concorrente para reduzir a
agressividade estratégica, ou
alguma estratégia que não esteja
de acordo com o que a industria
entende como correto.
Movimentos competitivos
Na maioria das industrias, um movimento competitivo de uma empresa leva
sempre a uma reação das demais empresas. Neste sentido, as empresas
enfrentam um dilema.
indústria interesses
interesses da próprios
Lutar pelos Lutar pelos seus
Não incita reações Incita reações dos

dos rivais. rivais.
Características de Características de
oligopólios. livre mercado.
O Dilema do Prisioneiro
A existência de monopólios e oligopólios muitas vezes se confunde com o nível
de concorrência da indústria. Podemos tirar como exemplo a história da industria
de óleo e gás. Onda de fusões para
Após uma onda
John Rockfeller cria nacionalizações de escapar da crise: BP
a Standard Oil, que empresas e Amoco, Exxon e
se torna a empresa estrangeiras, é Mobil, Elf e Total, e
mais poderosa do criada a OPEP Royal Dutch e Shell
mundo, criando um (cartel)
monopólio
1911 1997 Hoje
1870 1960 1998
Através da Lei Crise financeira Há menos

Antitruste (Sherman asiática devastou os concorrência no
Act) a Standard Oil mercados e as oligopólio atual do
foi dissolvida em 34 empresas de que no monopólio
empresas petróleo passado
Várias dessas empresas são altamente conhecidas atualmente:

Standard Oil of New Jersey - Exxon
Standard Oil of New York – Mobil
Standard Oil of California – Chevron
Standard Oil of Indiana – Amoco
Dentro de uma industria existem várias abordagens de movimentos competitivos
que as empresas podem adotar:
Comprometimento
Força Bruta Cooperativo Ameaçador Defensivo
e Confiança
• Despejar • Implementar • Implementar • Criar • Desenvolver um
recursos com o ações que ações que mecanismos que acordo informal
objetivo de ajudem a tentem melhorar possam retaliar com os rivais
inviabilizar a empresa e a a posição da um ataque rival, para que
permanência dos industria ao empresa, de forma a movimentos
rivais mesmo tempo. ameaçando a inviabilizar sua ofensivos não
posição das ofensiva. sejam feitos.
• Ex: Realizar • Ex: Fazer uma demais.
campanha de campanha para • Ex: Investir em • Ex: Criar uma • Ex: Formalizar
marketing reduzir o tempo tecnologias cópia de um grupos
agressivo de garantia de inexistentes na produto lançado organizados
um produto. industria pelo rival
Parte 2
Análise Estrutural dentro das Industrias

Parte 2: Análise Estrutural dentro das Industrias
Dimensões da Estratégia Competitiva

As 5 forças competitivas discorrem como as empresas competem dentro de uma industria.
Porém, devemos entender porque algumas se destacam perante as outras. Abaixo, seguem
algumas dimensões estratégicas que diferem algumas empresas das outras.
Grau que a empresa se especializa,
Relacionamento com empresas de em termos de segmentos de clientes
um conglomerado, parceiros e atuação geográfica
globais e governos
Grau que a empresa busca
Especialização
para identificar sua marca,
Relações Marca através de publicidade e
Grau de posicionamento da propaganda
empresa em relação a preços,
atingindo assim determinado
público-alvo Preço
Canal de
Distribuição
Dimensões Escolha ou obtenção de

canais de distribuições
Grau que a empresa provê estratégicas diferenciados
serviços auxiliares a seus
Qualidade do
clientes Serviço
Produto
Grau que a empresa busca Custo

Liderança Nível de qualidade do produto
investimentos em Tecnológica
em termos de matérias-primas,
Integração
equipamentos e tecnologia Vertical especificações, funcionalidades
para reduzir custos
Grau que a empresa busca inovação

Grau de obtenção das atividades
tecnológica em detrimento de
existentes na Cadeia de Valor
seguimento ou imitação
Grupos estratégicos
Para que se possa mapear o posicionamento estratégico, deve ser feita uma
análise avaliando algumas dimensões estratégicas. No exemplo abaixo, foram
escolhidas as dimensões Especialização e Integração Vertical.
Mercado de massa
Preço baixo Mercado especialista
Alta Marcas consolidadas Preço alto
Marcas não consolidadas
1,6%
Mercado híbrido
Preço médio
Marcas pouco consolidadas
Especialização
67,9% 8,4%
Mercado híbrido
Mercado híbrido Preço baixo
Preço médio Marcas em consolidação
Marcas pouco
consolidadas 10,8%
11,3%
Baixa
Alta Baixa
Integração Vertical
Formação de grupos estratégicos

A formação de grupos estratégicos mudam em uma industria por uma série de
razões. Podemos destacar duas delas.
Habilidades e Tolerância ao
Recursos risco
A empresa consegue se A empresa tem um grau

desenvolver mais rápido do baixo de aversão a
que os concorrentes ou a investimentos de risco,
própria industria buscando mais inovações
Os Grupos Estratégicos e a Rivalidade

A quantidade de grupos estratégicos em uma industria irá determinar o grau de
rivalidade entre os competidores. Existem 4 fatores que determinam o quão forte
as empresas lutam pela conquista de clientes.
 A interdependência entre os grupos estratégicos e os clientes-alvo;
 O grau de diferenciação de produtos/serviços atingidos por determinados

grupos;
 O número de grupos estratégicos, bem como seus tamanhos;
 A distância de tamanhos entre os grupos, ou a divergência estratégica entre

eles.
Os Grupos Estratégicos e a Rivalidade

Utilizando os quatro fatores mencionados anteriormente, podemos fazer a
seguinte análise:
VS
Público-alvo: Mercado de massa Público-alvo: Cervejeiros

Diferenciação: Baixa Diferenciação: Alta
Tamanho: Grande Tamanho: Pequeno
Estratégia: Integração vertical Estratégia: Especialização
Baixa rivalidade
Fatia de mercado e lucratividade

Uma grande discussão que há dentro das industrias é se o tamanho da empresa
influencia diretamente na sua lucratividade. Neste caso, podemos analisar a
industria automobilística.
Fatia de mercado: 0,01%

Fatia de mercado: 6% (média)
Margem de lucro: Cerca de 7,02% Margem de lucro: 19,34%
Resultados até 2016

Fonte: Statista
Implicações na Formulação Estratégica

A formulação de uma estratégia competitiva pode ser vista como a escolha de
qual grupo estratégico a empresa irá competir. Essa escolha envolve a
seleção do melhor trade-off entre o lucro obtido e o custo de entrada. Sendo
assim, a empresa pode optar por:
Novo Grupo Mudança Fortalecimento Mudança e

• Criar um • Migrar • Buscar Fortalecimento
• Migrar para
novo para um fortalecer o
um grupo
grupo
grupo grupo estratégico
estratégico
estratégic mais favorável
estratégic ou a posição e buscar
o (Oceano o mais da empresa fortalecer
Azul) favorável no grupo esse grupo
Parte 2
Estratégia Competitiva em Industrias Fragmentadas e em Declínio

Parte 2: Estratégia competitiva em industrias fragmentadas e em
declínio
As industrias fragmentadas
Uma industria fragmentada é aquela que é populada por um grande número de
empresas nas quais nenhuma delas possui uma fatia de mercado significante. Os
exemplos mais notáveis de industrias fragmentadas são:
 Serviços;
 Varejo;
 Distribuição;
 Produtos agrícolas;
 Negócios “criativos”.
declínio
Por que as industrias se fragmentam?

Há uma grande variedade de motivos pelos quais as industrias se fragmentam.
Entretanto, na maioria dos casos, existem fatores econômicos que causam sua
fragmentação:
Poucas vantagens por

Baixa barreira de entrada comprar ou vender em
grandes volumes
Inexistência de economia de
escala ou curva de
aprendizado Baixa barreira de saída
Mudanças muito rápidas de
tendências
Necessidades de clientes
muito ampla Novidades que empresas
ainda não possuem domínio
Regulações locais técnico
Proibições de concentração de
poder por parte do governo
declínio
Como superar a fragmentação?

Industrias fragmentadas apresentam grandes oportunidades, uma vez que ações
estratégicas bem elaboradas podem levar a empresa a liderança do mercado em
questão. Para obter tal êxito, as empresas podem escolher as seguintes
estratégias:
Criar economias de escala Catalisar a fragmentação

Ex: Dell Ex: Franquias
Padronizar necessidades de
clientes
Ex: Bell Telephones
Realizar aquisições em escala

Ex: Totvs Reconhecer antecipadamente
as tendências de mercado
Ex: Microsoft
declínio
E as industrias que estão “travadas”?

Algumas industrias simplesmente não conseguem evoluir, mas não pelos motivos
citados anteriormente. As causas podem ser as seguintes:
Falta de recursos ou
habilidades
Ex: Industria naval
Miopia ou complacência
Ex: Usinas de cana-de-açúcar
Baixo impacto de novos

entrantes
Ex: Saúde (consultórios
médicos)
declínio
Lidando com a fragmentação

Como cada industria possui sua particularidade, não existe um método para
competir de forma mais eficaz em uma industria fragmentada. Entretanto,
algumas empresas assumem um posicionamento estratégico para melhor lidar
com essas situações.
Instalações eficientes Especialização de produtos ou

Ex: coworking ou coliving clientes
Ex: Nintendo
Agregação de valor
Ex: industria slow food
Foco em área geográfica

Ex: Target Corporation Redução de overhead
Ex: Bancos
declínio
Formulação estratégica
Entendendo como a industria funciona, a empresa coloca-se em posição de
formular sua estratégia. Esta formulação deverá acontecer em 5 passos:
1 Qual a estrutura da industria e o

posicionamento dos competidores?
2 Por que a industria é fragmentada?
3 A fragmentação pode ser superada? Como?
4 Caso positivo, como a empresa deve se posicionar?
5 Se a fragmentação é inevitável, qual a melhor

estratégia para lidar com isso?
Parte 2
Análise Estratégica da Integração Vertical

Parte 2: Análise Estratégica da Integração Vertical
A Integração Vertical
Entende-se integração vertical como uma combinação de processos econômicos
(produção, tecnológicos, marketing, logística, etc) que são reunidos em uma
única empresa. Geralmente, a decisão de se adotar uma integração vertical
passa pela análise make or buy, e leva em consideração sempre 3 pontos:
É menos
arriscad
É mais
o?
barato?
É mais
fácil de
coordenar
?
Análise Make or Buy

(Fazer internamente ou terceirizar?)
A Integração Vertical
Porém, a integração vertical não deve ser analisada somente pela economia de
custos, mas também pelos benefícios estratégicos que poderá gerar. Para isso,
dois fatores devem ser considerados:
Volu Econ
me omia
de s de
trans escal
ações a
O volume de compras e vendas é

grande o suficiente para ser
produzido internamente e eliminar
todos os custos da produção em
escala?
Os benefícios estratégicos da Integração

Se o volume de transações é suficiente para obter economias de escala, a
integração vertical geralmente gera uma série de outros benefícios econômicos,
tais como:
Ao colocar diferentes tecnologias em
Combinação uma mesma cadeia, a empresa pode
de ganhar eficiência pelo know how que
passa a adquirir.
operações
Controle e
Sabendo que há uma
estabilidade na relação
Relações Coordenação
Ao ter o controle de toda
a cadeia, é possível
com os agentes da e Padrões Interno mitigar os riscos de
cadeia, é possível distribuição e entregas.
estabelecer padrões mais
facilmente.
Mercad Informa
Os riscos de mudanças de preços A coleta de informações está
nos produtos finais podem ser mais o ção toda dentro da empresa,
controlados já que não existem causando uma economia na
negociações com fornecedores. análise das informações que
estariam em diferentes
empresas e sistemas.
Os benefícios estratégicos da Integração

Apesar de todos os benefícios citados anteriormente, a grande motivação para se
ter uma integração vertical ainda reside nas 5 Forças Competitivas:
Características de Monopólio
Aumenta a barreira de
Entrantes potenciais entrada para evitar
novos entrantes
Reduz a concorrência na
Adquire poder de industria
barganha com os
fornecedores
Fornecedores Concorrentes Compradores
Adquire poder de
barganha com os
clientes
Provê capacidade de
entrar em novos Substitutos
mercados, ou de adquirir
produtos substitutos
Os custos estratégicos da Integração

Mesmo tendo vários benefícios estratégicos, a integração vertical apresenta uma
série de custos a serem observados.
Para se manter competitiva, a empresa

Barreiras deve estar sempre atenta para investir
em barreiras de entrada, causando
de entrada aumento de custos.
Alavancage
Empresas integradas Curva de Por manter todas as
devem sempre investir m operações internas, há
em capacitações para aprendizado um risco dos custos fixos
adaptar-se a mudanças
operacional aumentarem
tecnológicas, aguardando substancialmente.
assim o retorno sobre o
investimento.
Flexibilidade
Incentiv de
Devido ao fato de empresas Mudanças tecnológicas podem
verticais não competirem com os mudanças tornar seus fornecedores ou
outras empresas do setor, os clientes internos ineficientes.
incentivos para oferecer um Neste caso, os custos podem
produto ou serviço de maior aumentar pela impossibilidade
qualidade reduzem. em trocá-los.
Ilusões da Integração Vertical

Existem algumas percepções mal compreendidas acerca da integração vertical
que valem a pena ser destacadas:
1- Posicionamento forte em uma

2- É sempre mais barato fazer as
área automaticamente será
coisas internamente
estendido à outra área
3- Quanto mais competitivo for o

4- Integração vertical pode salvar
setor maior a necessidade de
negócios falidos
integração
Parte 2
Entrada em novos negócios

Parte 2: Entrada em novos negócios
Novos negócios
A entrada em um novo negócio envolve negociações, integrações e
organizações, e também diversos fatores econômicos, representados por forças
de mercado. Geralmente, a entrada em novos negócios pode se dar por uma
série de motivos ou a combinação deles:
Reduzir preço de Realizar compras

produtos a preços baixos
Oferecer um
produto superior
Aproveitar canais Introduzir

de distribuição inovações de
existentes marketing
Novos negócios
Existem diversas formas de entrada em novos negócios, nas quais podemos
destacar as que seguem:
Desenvolvimen
Aquisição Sequencial
to Interno
Desenvolvimento Interno
Envolve a criação de uma nova entidade de negócio dentro de uma industria,
incluindo nova capacidade de produção, relações de distribuição, forças de
vendas, etc. Esta prática é conhecida como Joint Venture, que apresentam
pontos positivos e negativos:
Pontos Positivos Pontos Negativos

Compartilhamento de riscos Divergência de objetivos
Compartilhamento de tecnologias Choque de culturas
Aumento de produção e distribuição Conflito de tarefas
Redução de custos Lentidão nas tomadas de decisões
Aquisição
É normal em países com economias desenvolvidas que existam aquisições entre
empresas. Entretanto, as aquisições devem ser bem estudadas, pois na maioria
dos casos os vendedores são os que obtém mais benefícios. Os fatores que
devem ser analisados para que o negócio seja benéfico para o comprador são os
seguintes:
1 O piso do preço criado pelo

vendedor é baixo
2 O mercado é imperfeito e mais

livre de regulações
3 O comprador tem habilidade única

para operar o negócio
Sequencial
A entrada sequencial denota os movimentos estratégicos feitos por empresas
para absorver determinados grupos estratégicos em sequência. Como exemplo,
podemos analisar alguns casos:
A Pfizer compra a Warner-Lambert por U$S por 118 bilhões e se torna a maior farmacêutica do
mundo.
1999
A Vodafone compra a Mannesmann por U$$ 180 bilhões e se torna a maior empresa de
telefonia móvel do mundo.
2000
A Procter & Gamble compra a Gillette por U$S57 bilhões e se torna a maior empresa de
consumo do mundo.
2005

Engenharia Organizacional: Pedro Henrique Mancini de Azevedo

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Engenharia Organizacional: Pedro Henrique Mancini de Azevedo

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ENGENHARIA

Pedro Henrique Mancini de Azevedo

Levar ao aluno o conhecimento de estruturas organizacionais e como elas se

 Apresentar e discutir os modelos organizacionais;

 Planejamento, Organização e Departamentalização;

 Análise Estrutural de Indústrias;

 Administração Industrial e Geral – Henry Fayol;

 Estratégia Competitiva – Michael Porter.

Utilização de aulas expositivas, juntamente com estudos de caso e atividades

Aprendizagem baseada em problemas;

Planejamento, Organização e Departamentalização

Frederick Taylor Henry Fayol

O Taylorismo pressupunha 5 princípios básicos:

Substituir métodos empíricos

Trabalhador fazendo só uma Treinar os trabalhadores em

Supervisionar se o trabalho Disciplinar e padronizar o

Já o Fayolismo também pressupunha 5 princípios básicos:

Planejar recursos e operações

Verificar se os procedimentos Formalizar a estrutura

Harmonizar os esforços de Conduzir as operações

Administração Científica vs Teoria Clássica

Podemos diferenciar a abordagem científica da clássica da seguinte forma:

Administração Científica Teoria Clássica

“Prever significa calcular o futuro e prepará-lo.” (Fayol)

Um programa de ação deve avaliar algumas dimensões, como:

Riscos técnicos, de mercado, Administrativo, técnico,

Além de avaliar as três dimensões, algumas boas práticas são recomendadas

Um mau programa ou a ausência dele, são sinais de incapacidade da

2 Colocar ao alcance do público

3 Oferecer treinamento sobre o

 Garantir que a organização seja estruturada de acordo com os objetivos, recursos e

 Estabelecer uma direção única, competente e forte;

 Formular decisões claras, nítidas e precisas;

 Definir claramente as atribuições.

Fayol imaginava que as organizações se assemelhavam, independentemente das

Direção Local ou Regional Direção Local ou Regional Direção Local ou Regional

Chefes de setores Chefes de setores Chefes de setores

Cada órgão detém as seguintes atribuições:

 Nomear membros do Conselho de

 Conduzir a empresa ao seu objetivo procurando

 Assegurar a execução das operações de uma

 Garantir a correta alocação dos recursos

A Departamentalização tem como objetivo a divisão do trabalho de acordo com a

A estrutura funcional caracteriza-se pela especialização de funções. Não há uma

A estrutura linear caracteriza-se pela hierarquia e cadeia de comando. É a

A estrutura linha-staff caracteriza-se por buscar conhecimentos fora da empresa

A estrutura matricial caracteriza-se pela forma híbrida da especialização da

A departamentalização das empresas pode ser feita por diversas formas:

Para vencer os desafios da comunicação entre os níveis estratégico e

 Utilizar ferramentas de gestão (Reuniões e sistemas de gestão do

 Deixar claro os objetivos estratégicos.

Administração por Objetivos

 A Administração por Objetivos (APO) teve início na década de 1920, quando

 Sloan permaneceu por 30 anos na presidência da General Motors, e trouxe o

 Em 1954, Peter Drucker trouxe o conceito a público, e foi considerado o pai da

Fazer com que o Eliminar ruídos de

A APO é um processo onde a Alta Administração define objetivos comuns que

O instrumento mais eficaz para realizar um plano de ação atualmente é a

A maior vantagem da APO talvez seja a de possibilitar que os administradores

Calcular indicadores Analisar os desvios e Realizar ações

Deve-se deixar claro que o autocontrole representa o controle gerencial,

Um indicador de desempenho (KPI – Key Performance Indicator) é composto por

A combinação de duas ou mais métricas, compõem um indicador, conforme exemplos