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Equipe EAD
REITORIA
Prof. Ms. Cristina Nitz da Cruz
COORDENAO GERAL
Prof. Ms. Leonardo Nunes Evangelista
DESIGN INSTRUCIONAL
Sandra Regina Pinto Pestana
DESIGN GRFICO
Etthn Wholwisk Ramos Martins
Joo Mrio Chaves Jnior
PROGRAMAO
Luan Pereira Nascimento
Equipe EAD
www.cead.ceuma.br
presenta
Apresentao
Seja bem vindo (a), voc est iniciando mais uma disciplina do curso de Admi-
nistrao na modalidade a distncia. Trata-se da disciplina de Psicologia Aplicada
Administrao.
Quando fui convidado para elaborar esse material de ensino a distncia, fiquei a
questionar sobre a utilizao dessa tecnologia to longinquamente utilizada nos cursos
de formao tecnolgica e pouco explorada nas universidades Brasileiras. Desde o
primeiro momento em que aceitei o desafio, a alegria e a ansiedade foram estontean-
tes. este o meu objetivo: ser o mais didtico possvel e fazer com que voc sinta um
pouco das emoes que senti durante minha jornada como docente e na preparao
desse material.
Nos estudos sobre aprendizagem, descobrimos que o nmero de comporta-
mentos instintivos que garantem a sobrevivncia cada vez menor medida que se
ascende na escala da evoluo. As formigas e as abelhas so exemplos de animais
que j nascem geneticamente programados, com comportamentos inatos prximos
de serem fixos, e invariveis. O homem tem a maior capacidade de armazenamento e
processamento de informaes com possibilidade de apreender e criar novas idias.
A aprendizagem foi classificada por estudiosos como: Imitao (forte tendncia a re-
Apresentao
petir aquilo que observamos); Ensaio e erro (a curiosidade nos leva a realizao de
vrias tentativas para conseguirmos nosso objetivo); Condicionamento ( o respon-
svel provavelmente por muitos de nossos gostos, temores, simpatias ou antipatias
aparentemente irracionais, pois o condicionamento ocorre, em grande, parte sem que
o aprendiz tome conhecimento do processo); Discernimento ou insight ( usado
para designar uma mudana repentina no desempenho proveniente da aprendizagem,
temos como exemplo a aprendizagem da leitura, a criana passa meses examinando
letras, palavras, silabas e de repente descobre o principio que os relaciona e capaz
de ler qualquer material); Raciocnio (o processo inicia-se a partir de uma motivao,
da necessidade de resoluo de um problema, mas para tanto necessrio capacidade
para sistematizar, vislumbrar possveis solues, analisar, levantar hipteses e realizar
a aplicao do procedimento escolhido). A aprendizagem pode ser definida como a
capacidade de reter conhecimento a partir de uma experimentao.
Este material no est finalizado e nunca estar. Ele con-
tar sempre com um toque especial seu. Sim, voc!...
Voc dever, ao longo de sua leitura, criar cenrios para
suas aplicaes prticas, buscar solues para as dvidas
que surjam, enfim, nunca se contentar apenas com o que
aqui est escrito. Procure fontes complementares, tente
sempre tirar suas prprias concluses. Fazendo isto, com
certeza voc aprender cada vez mais.
presenta Para incio de nossos estudos, chamo ateno para analisarmos sempre nossa his-
tria de vida. Ela reflete nosso modo de Ser, as coisas nas quais acreditamos e as possi-
bilidades de crescimento pessoal e profissional que desejamos. A melhoria da qualidade
de vida tem sido uma busca incessante na sociedade ps-moderna e para alcanarmos
esse objetivo devemos mudar. Acredito que a vida pode ser vista sempre como nos
falam os poetas Lulu Santos e Nelson Motta.
J que nada ser como antes, podemos compreender a Psicologia como a cincia
que estuda o comportamento humano e os processos mentais com o objetivo de enten-
der por que as pessoas pensam, sentem e agem da maneira que o fazem.
A interface entre a Psicologia e a Administrao de Empresas concentra seus es-
Apresentao
Sumrio
1.2 A Mente e suas Funes.................................................................................13
1.2.1 Experimentando Sensaes ...................................................................13
1.2.2 Percepo ...............................................................................................13
1.2.3 Percepo de Pessoas .............................................................................14
1.2.4 Percepo Social.......................................................................................15
1.2.5 Ateno ..................................................................................................16
1.2.6 Aprendizagem .........................................................................................16
1.2.7 Os tipos de Inteligncias .........................................................................17
1.2.8 Emoo .................................................................................................17
1.2.9 Manifestao da Emoes ..................................................................18
1.2.10 Desenvolvimento Emocional ................................................................18
1.3 Inteligncial emocional...................................................................19
1.4 importncia da emoces.....................................................................20
1.5 Homem, este Ser Social (O Surgimento da Inteligncia Social).....21
ATIVIDADE DE APRENDIZAGEM...................................................................23
UM TOQUE FINAL.............................................................................................122
REFERNCIAS.........................................................................................................123
Mdulo
Aplicando a Psicologia s
organizaes
Objetivo
Este mdulo tem o objetivo de oferecer uma viso abrangente dos principais
conceitos de Psicologia, focalizando principalmente os processos individuais, a fim
de oferecer pr-requisitos necessrios para a compreenso do comportamento e das
relaes interpessoais, dos grupos e das organizaes, temas abordados na disciplina
de Psicologia Aplicada Administrao.
Objetivo Objetivo
Psicologia Aplicada a Administrao
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Curso Distancia de Graduao em Administrao
B Efeitos das condies do trabalho sobre o desempenho: Esses efeitos incluem, de maneira geral,
questes ligadas ergonomia, e tambm outras questes, tais como a neutralizao das conseqncias de
longos deslocamentos entre o trabalho e a moradia, da presena de fumantes, de perodos de esforo con-
centrado e etc.
Por exemplo, imagine uma situao na qual uma grande Organizao foi fora-
da a manter um grupo de profissionais em local distante da sede, por motivos econ-
micos. Voc observar que esse isolamento transformou-se em diferencial negativo.
C Alteraes em desempenho e relaes interpessoais ocasionadas pela presena, no ambiente de
trabalho, de profissionais com transtornos mentais: O indivduo com algum tipo de transtorno mental apre-
senta produtividade insatisfatria, afeta o desempenho dos colegas, compromete o relacionamento com os
clientes e, acima de tudo, sofre e faz sofrer os que com ele convivem.
D Aspectos psicolgicos relacionados com seleo e desenvolvimento de pessoas: A administrao
da porta de entrada tem importncia estratgica, porque a porta de sada estreita e dispendiosa. Esses as-
pectos psicolgicos dizem respeito aos candidatos, cujo estado emocional pode apresentar-se alterado no
momento da seleo, aos responsveis pela seleo, capazes de influenciar inconscientemente no processo,
e ao empregador algo muitas vezes negligenciado.
E Questes ligadas liderana, motivao e ao trabalho em equipe: Os temas liderana e motivao
encontram-se entre os mais estudados em Psicologia Organizacional. O Trabalho em equipe, por sua vez,
recebeu extraordinria injeo de nimo com o sucesso dos Crculos de Controle de Qualidade (CCQs).
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Psicologia Aplicada a Administrao
ATIVIDADES DE APRENDIZAGEM
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Curso Distancia de Graduao em Administrao
Para experinciar e compreende o mundo o homem utiliza-se de recursos que o capacita para perce-
ber o meio que o circunda. O ser humano conta com sistemas especiais de captao de informaes, sendo
nosso organismo equipado com sensores que so denominamos de Sentidos ou Sistemas Sensoriais. So
eles responsveis pela captao e coleta de dados que so decodificadas pela percepo que dar sentido as
informaes sensoriais. Utilizando-se desse recurso podemos planejar e controlar nosso comportamento e
nos movimentar.
E atravs da sensao que ocorre a entrada de informaes sensoriais e a percepo da sentido in-
formao sensorial.
Os cientistas catalogaram onze sentidos humanos distintos, sendo que a Viso, o Tato a Audio, o
Paladar e o Olfato encontram-se entre os mais conhecidos.
Os seres humanos tm mais dois sentidos que detectam os atos do prprio organismo (propriocepti-
vos), que so: sentido sinestsico e o sentido vestibular. Como forma de melhor compreende-los devemos
explic-los:
O sentido sinestsico depende dos receptores dos msculos, tendes e articulaes. Esse sistema in-
forma os seres humanos do posicionamento relativo s partes do corpo durante o movimento. Por exemplo,
se fecharmos os olhos e flexionarmos a perna, o sentido sinestsico nos torna consciente do movimento.
O sentido vestibular , s vezes, denominado sentido de orientao ou equilbrio. Responsvel por
informar a respeito do movimento e da orientao de sua cabea e corpo em relao a terra quando estes
se movimentam sozinhos dentro do meio que os cerca e quando so impulsionados atravs do espao por
automveis, avies, barcos e outros meios de transporte. Os rgos vestibulares esto localizados nas partes
sseas do crnio em ambos os ouvidos internos e so cheios de fluidos que registram as mudanas de velo-
cidade e direo do movimento.
1.2.2 Percepo
Sendo a percepo o processo pelo qual os indivduos organizam e interpretam suas impresses
sensoriais com a finalidade de dar sentido ao ambiente em que vivem, ela um elemento essencial para sua
compreenso e interpretao. Devemos lembrar que, em vrias situaes voc pode observar que pessoas
diferentes podem perceber uma mesma coisa de maneiras diferentes. Em um acidente de carro, por exemplo,
tem a viso de cada pessoa envolvida, bem como dos observadores. Nenhum de ns enxerga a realidade, ns
interpretamos o que vemos e chamamos isso de realidade.
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Psicologia Aplicada a Administrao
Lembre-se:
Existem diversos fatores que in-
fluem no processo perceptivo das pes-
soas, podemos citar como exemplo a:
A Seletividade Perceptiva, a Experincia pr-
via, o Condicionamento e Fatores contempo-
rneos ao fenmeno perceptivo como podemos
analisar no estudo do comportamento huma-
no e que influenciam na Percepo Social.
As caractersticas pessoais do observador
podem interferir fortemente na interpre-
tao do alvo (atitudes, a personalidade, as
motivaes, os interesses, as experincias
passadas e as expectativas quanto o futuro).
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Curso Distancia de Graduao em Administrao
O homem um ser social, mas para que ocorra a interao social se faz necessrio que as pessoas per-
cebam-se umas as outras. A percepo social deve ser compreendida como o processo pelo qual formamos
impresses a respeito de outra pessoa ou grupo de pessoas.
Existem fatores que influem no processo perceptivo e de forma geral eles caracterizam a percepo
social, vamos conhec-los:
Seletividade perceptiva Nas relaes sociais a seletividade perceptiva se torna evidente em varias
situaes, vamos analisar: as tendncias que temos ao perceber caractersticas em pessoas desconhecidas,
nos amigos e em pessoas que no nos agradveis; demonstramos facilidade para aprendemos o que nos
interessa e deixamos para traz o que no nos interessa e somos obrigados a aprender.
Experincia prvia e conseqente disposio para responder Os estmulos conhecidos so
facilmente reconhecveis e comunicveis. Apresentamos determinadas disposies compreenso do que se
fala ou escuta o que nos permite uma maior eficcia em uma comunicao persuasiva.
Esta caracterstica da percepo facilita o processo de influncia interpessoal ou de influncia geral.
Por exemplo, voc poder identificar a tentativa de descoberta dessa relao
de causa e efeito, quando o sujeito faz algumas questes, tais como:
Por que fulano est agindo assim comigo?
Foi ele forado a faz-lo ou agiu de livre espontnea vontade?
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Psicologia Aplicada a Administrao
1.2.5 Ateno
A ateno deve ser compreendida como uma condio essencial para que haja percepo. Segundo
Fiorelli, a ateno o mecanismo que permite a fixao em alguns estmulos, internos e externos, organizando as informaes
significativas para possibilitar algum tipo de ao. Sendo a ateno responsvel pelo processo que focaliza apenas
alguns estmulos e descarta outros, o que nos possibilita selecionar aspectos especficos do meio ambiente.
Lembre-se que despertar e manter a ateno constitui uma estratgia que possibilita o sucesso, sendo
uma das mais importantes para as atividades administrativas.
1.2.6 Aprendizagem
Tema dos mais relevantes, que se fez presente desde nossa apresentao.
Devemos ter sempre em mente a convico que todo comportamento humano complexo aprendi-
do. Vrios conceitos foram formulados ao longo dos estudos sobre aprendizagem, um dos mais significati-
vos, relevantes e utilizados : qualquer mudana relativamente permanente no comportamento resultante
de uma experincia; Se a aprendizagem a mudana de comportamento resultante de experincias acredito
que voc tem apreendido mais as atividades do cotidiano que os conhecimentos adquiridos com o uso da
racionalidade terica, intelectiva estou certo? comum encontrarmos pessoas com pouca escolaridade
demonstrando sabedoria em suas aes, por vezes as encontramos sentadas em sua quietude e perguntamos
como vai tudo bem? O que anda fazendo? E a resposta que vem logo em seguida, to s aqui matutando.
Acredito que nosso problema informao de mais e reflexo de menos. O tema muito abrangente. Re-
tornaremos ao assunto quando abordarmos o tema organizaes que aprendem.
Nesse sentido, podemos da nfase aos conceitos presentes no processo de aprendizagem:
Lei do efeito: comportamento recebe reforos em funo de suas conseqncias. Os comportamentos se-
guidos de reforadores positivos tendem a serem repetidos, j aqueles que trouxeram conseqncia negativa
tende a no ser repetido (lei de causa e efeito).
Teoria da formao: assemelha-se a aprendizagem por meio de ensaio e erros. O administrador de empre-
sas conduz o comportamento dos funcionrios mediante o reforo sistemtico de cada etapa que o conduz
para mais perto da resposta desejada e adequada a cada situao.
Teoria da modelagem: temos uma forte tendncia a observar as outras pessoas e repetir aquilo que obser-
vamos e realizamos a modelagem do nosso comportamento em funo disso. Pode produzir muito rapida-
mente mudanas complexas de comportamento.
Tanto a lei do efeito como as teorias da formao e da modelagem devem ser consideradas como for-
ma de acomodao as normas, regras, cultura e clima organizacional que as pessoas realizam para adaptar-se
adequadamente a estrutura organizacional. As empresas tambm sofrem ajustes de acordo com as neces-
sidades e convenincias do mercado. Desde a dcada de 90 do sculo passado vm relatos das adaptaes
constantes, que caracterizam as chamadas organizaes que aprendem.
Empresas so pessoas e elas trazem consigo a verdadeira mina de ouro que tantos procuram e to
poucos encontram, o capital intelectual, que formado pela capacidade cognitiva e inteligncia emocional
de seus colaboradores. Devemos ter sempre em mente que os novos conhecimentos sempre se originam
nas pessoas e a converso do conhecimento pessoal em conhecimento organizacional como o bem mais
importante e valioso das organizaes e que compete ao administrador ser o facilitador da gesto deste co-
nhecimento
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Curso Distancia de Graduao em Administrao
Em seu artigo sobre a escola como espao de incluso a professora Maria Aparecida Domingos, traz a
tona os estudos realizados na dcada de 90 sobre a inteligncia humana. Os estudos do psiclogo Howard
Gardner, da Universidade de Harward, nos Estados Unidos, prope uma viso pluralista da mente am-
pliando o conceito de inteligncia nica (Q. I. Quociente Intelectual, inteligncia geral) para o de um feixe
de capacidades. Para ele, inteligncia a capacidade de resolver problemas ou elaborar produtos valorizados
em um ambiente cultural ou comunitrio. Assim, ele prope uma nova viso da inteligncia, dividindo-a em
7 diferentes competncias que se interpenetram, pois sempre envolvemos mais de uma habilidade na solu-
o de problemas. Embora existam predominncias, as inteligncias se integram:
Inteligncia Pictogrfica: habilidade que a pessoa tem de transmitir uma mensagem pelo desenho
que faz.
Inteligncia Naturalista: capacidade de uma pessoa em sentir-se um componente natural.
1.2.8 Emoo
Utilizaremos para fundamentar este assunto o material encontrado no site: www. Nucleoparadigma.
com.br , com o titulo de Anlise do Comportamento Formao e Servios de Psicologia que descrevemos
em seguida:
A emoo uma reao difusa e desorganizada a algum estmulo interno ou externo. um comporta-
mento no qual as respostas viscerais condicionadas tm um papel preponderante. um estado complexo,
que envolve aumento da percepo de um objeto ou situao, grandes mudanas fsicas, apreciao de atra-
o ou repulsa sentida, e organizao do comportamento no sentido de aproximao ou afastamento.
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Psicologia Aplicada a Administrao
Relatos Verbais identificam-se as emoes atravs dos relatos escritos ou falados da pessoa que
est sentindo a emoo.
H controvrsia quanto a emoo ser inata ou adquirida, porm todos aceitam que o recm nascido
apresenta reaes que denotam sentimentos de prazer e desprazer.
O estudo das emoes tem demonstrado que em sua formao h componentes orgnicos respon-
sveis pelo aparecimento de reaes emocionais medida que o indivduo se desenvolve e amadurece (res-
postas do sistema nervoso, principalmente autnomo, e o do sistema endcrino) como da influncia da
aprendizagem no desenvolvimento emocional.
Os que enfatizam o papel da aprendizagem no desenvolvimento emocional apontam trs processos
de aquisio de respostas emocionais:
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Curso Distancia de Graduao em Administrao
Dentre os estudos das funes mentais superiores o que mais fomentou pesquisas e revolucionou a
viso de inteligncia que at a dcada de 80 do sculo onde o sucesso de uma pessoa era avaliado pelo ra-
ciocnio lgico e por suas habilidades matemticas e espaciais (QI), passou por um grande e profunda trans-
formao quando o psiclogo Daniel Goleman, PhD, com seu livro Inteligncia Emocional (QE) retoma
uma nova discusso sobre o assunto. Ele traz o conceito da inteligncia emocional como maior responsvel
pelo sucesso ou insucesso das pessoas. A maioria das situaes de trabalho envolvida por relacionamentos
entre as pessoas. Desta forma, pessoas com qualidades de relacionamento humano, como afabilidade, com-
preenso, gentileza tem mais chances de obterem o sucesso.
A Inteligncia Emocional est relacionada a habilidades tais como motivar a si mesmo e persistir mediante frustaes;
controlar impulsos, canalizando emoes para situaes apropriadas; praticar gratificao prorrogada; motivar pessoas, ajudan-
do-as a liberarem seus melhores talentos, e conseguir seu engajamento a objetivos de interesses comuns. (Gilberto Vitor)
A Inteligncia Emocional est relacionada a algumas habilidades, tais como: motivar a si mesmo (au-
tomotivao) e persistir mediante frustraes; controlar impulsos, canalizando emoes para situaes apro-
priadas; praticar gratificao prorrogada; motivar pessoas, ajudando-as a liberarem seus melhores talentos, e
conseguir seu engajamento em objetivos de interesses comuns.
Daniel Goleman, em seu livro, mapeia a Inteligncia Emocional em cinco reas de habilidades:
As trs primeiras acima se referem Inteligncia Intra-Pessoal. As duas ltimas, a Inteligncia Inter-
Pessoal.
Sendo a Inteligncia Inter-Pessoal aquela que funcionara como um dos mais importantes recursos
do administrador, aprender a conviver, pois ela a habilidade de entender outras pessoas: o que as motiva,
como trabalham, como trabalhar cooperativamente com elas.
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Psicologia Aplicada a Administrao
A Inteligncia Intra-Pessoal a mesma habilidade, s que voltada para si mesmo. Aprender a ser,
que a capacidade de formar um modelo verdadeiro e preciso de si mesmo e us-lo de forma efetiva e cons-
trutiva em seus contatos pessoais e com o meio.
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Curso Distancia de Graduao em Administrao
Nesse sentido, considera-se que o melhor conhecimento de si prprio pode ser conseguido se:
Somente a partir do autoconhecimento que se pode tentar compreender o outro em seus atos e de-
cises. Lembre-se: Se eu possuo barreiras e defesas, conflitos internos que limitam o meu relacionamento,
logo, o outro tambm possui.
Passamos a conhecer melhor as pessoas quando:
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Psicologia Aplicada a Administrao
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Curso Distancia de Graduao em Administrao
ATIVIDADES DE APRENDIZAGEM
1 - Por que foi atribuda importncia ao estudo das funes mentais superiores: sensao, percepo, ateno
e aprendizagem?
2 - Descreva como os conceitos de emoo podem tornar mais eficaz atuao do administrador?
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Mdulo
II
Subjetividade, o comportamento
individual e organizacional.
Objetivo
Este mdulo visa oferecer uma viso abrangente dos principais conceitos e Fun-
damentos do Comportamento humano do Comportamento Organizacional. A compre-
enso destes comportamentos comea com uma reviso das principais contribuies do
estudo da pessoa para com os valores organizacionais.
Objetivo Objetivo
Psicologia Aplicada a Administrao
1.1 Valores
Representam a convico bsica de que, na vida, um modo especfico de conduta ou de concepo individual ou social-
mente prefervel a um modo oposto.
Os julgamentos so respostas a perguntas que envolvam juzos de valor, baseado naquilo que o indi-
vduo acredita ser correto, bom ou desejvel.
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Curso Distancia de Graduao em Administrao
Valores no Trabalho
Podem ser analisados e segmentados de acordo com a poca em que os indivduos ingressaram na for-
a de trabalho. Ver Quadro 2.2 (Valores de trabalho dominantes na fora de trabalho atual - estudo realizado
com a fora de trabalho norte-americana);
A compreenso de que os valores individuais variam entre si, mas costumam refletir os valores da so-
ciedade na qual o indivduo foi criado, ajuda valiosa para a explicao e a previso de comportamentos.
Quadro 2.2 (Valores de trabalho dominantes na fora de trabalho atual - estudo realizado com a
fora de trabalho norte-americana)
Geraes Ingresso na fora de Idade atual Valores de trabalho dominantes
trabalho aproximada
Veteranos Dcada de 50 ou 60 ou mais Trabalho rduo, conservadorismo, conformismo;
incio da de 60 lealdade organizao.
Boomers 1965-1985 40-60 Sucesso, realizao, ambio, repugnncia pela
autoridade; lealdade carreira.
Gerao X 1985-2000 25-40 Equilbrio entre trabalho e vida pessoal, orienta-
o para o trabalho em equipe, repugnncia por
regras; lealdade aos relacionamentos.
Gerao da A partir de 2000 Menos de 25 Segurana, busca por sucesso financeiro; auto-
tecnologia confiana; orientao para o trabalho em equipe;
lealdade a si mesmo e aos relacionamentos.
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Psicologia Aplicada a Administrao
Como os valores diferem de uma cultura para outra, o conhecimento dessas diferenas pode ser de
grande valia para explicao e a previso do comportamento de trabalhadores provenientes de outra regio
ou pas. Quanto cultura de um pas, existem cinco valores que podem ser observados entre os trabalhado-
res:
Distncia do poder: trata-se do grau em que as pessoas de um pas aceitam que o poder nas institui-
es e nas organizaes seja distribudo de forma desigual;
Individualismo versus coletivismo: O individualismo refere-se ao grau em que as pessoas de um
pas preferem agir como indivduos, a membros de grupos. O coletivismo o oposto do individualismo;
Quantidade de vida versus qualidade de vida: O primeiro fator diz respeito ao grau de prevalncia
de valores como a positividade, a busca pelo dinheiro e bens materiais e a competitividade. O segundo, ao
grau em que as pessoas valorizam os relacionamentos e mostram sensibilidade e preocupao para com o
bem-estar alheio;
Fuga de incertezas: Consiste no grau em que as pessoas nascidas em um pas preferem situaes
estruturadas s desestruturadas. Nas culturas em que prevalece alto grau de fuga de incertezas, as pessoas
apresentam nveis mais altos de ansiedade, manifestados em mais nervosismo, estresse e agressividade;
Orientao para longo prazo versus orientao para curto prazo: as pessoas de culturas com
orientao de longo prazo pensam no futuro e valorizam a economia e a persistncia. Os valores de orienta-
o de curto prazo consideram mais importantes o passado e o presente e enfatizam o respeito s tradies
e o cumprimento de obrigaes sociais.
Satisfao e Produtividade
Expectativa: Trabalhador feliz trabalhador produtivo;
Conforme estudos recentes, conclui-se que a produtividade que conduz satisfao;
Aumento da produtividade, reconhecimento verbal, aumento da remunerao e probabilidade de pro-
moo, aumento da satisfao com o trabalho.
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Curso Distancia de Graduao em Administrao
1.3 Atitudes
Afirmaes avaliativas favorveis ou desfavorveis em relao a objetos, pessoas ou eventos; Re-
fletem como o indivduo se sente em relao a alguma coisa; O estudo do comportamento organizacional
volta sua ateno para atitudes relacionadas com o trabalho (satisfao com o trabalho, o envolvimento com
o trabalho e o comprometimento organizacional).
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Psicologia Aplicada a Administrao
ATIVIDADES DE APRENDIZAGEM
1 Identifique em que gerao de valores na fora de trabalho voc se encontra. Justifique sua resposta.
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Curso Distancia de Graduao em Administrao
Personalidade
Os estudos sobre personalidade seguem varias vertentes e os conceitos sobre personalidade, segundo
os seus prprios autores.
Aproveitamos para trabalhar o material encontrado no site www.scribd.com/doc/Psicologia-Aplica-
da-Administrao. Vamos analisa-lo?
Personalidade originou-se da palavra Persona (latim), nome da mscara com que os atores do teatro romano antigo
representavam seus papis. Em face desta origem controvertida, o termo personalidade empregado com significados diferentes.
Ora ele designa a originalidade e fora de uma pessoa, ora usado no sentido jurdico de capacidade a ser detentor de direitos;
outras vezes o usam no sentido psicolgico de organizao total de ser humano.
Para Allport: Personalidade significa o conjunto de hbitos, atitudes e traos que determinam o ajus-
tamento de uma pessoa a seu ambiente.
Para a Psicologia: Personalidade o conjunto de modos de agir, essencialmente para com outras pes-
soas. Ela resulta das experincias e influncias que recebemos durante toda nossa vida.
Personalidade: nica e Diferente. Tecnicamente no se pode aceitar a afirmao de que uma pessoa
tenha mais ou menos personalidade do que outra. Qualquer pessoa possui individualidade, personalida-
de, singularidade, enfim subjetividade.
No nvel de senso comum, vrios pesquisadores relatam a Personalidade como a maneira pela qual as
pessoas lhe vem.Maneira distinta pela qual a pessoa age, pensa e sente.
Existem inmeras teorias da personalidade. Estas teorias enfatizam aspectos diferentes. A Psicanlise
enfatiza os aspectos psicossexuais; a teoria Rogeriana enfatiza a necessidade fundamental de auto-realizao
de todo indivduo; a teoria behaviorista enfatiza a aprendizagem em que os aspectos duradouros do com-
portamento do indivduo so os hbitos.
Alm da nfase em aspectos diferentes da personalidade, as teorias tambm podem se agrupar ou
diferenciar quanto aos princpios pelos quais norteiam a abordagem da personalidade.
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Psicologia Aplicada a Administrao
do o indivduo nasce, a mente humana uma tbula rasa que s vai adquirindo estrutura e
contedo pela estimulao do meio, pelas inmeras situaes de aprendizagem que compem
o cotidiano e a vida inteira. O homem pensado como passivo e reativo. A personalidade, por-
tanto, um conjunto de hbitos e comportamentos adquiridos a partir de condicionamentos
na infncia e outras formas de aprendizagem que vo reforando alguns hbitos, substituindo
outros.
Outros, assim, como Freud, colocam o indivduo como fonte de seus atos. A natureza do ho-
mem ativa. Ele dotado de impulsos, instintos, motivaes, necessidades, desejos conscientes
ou inconscientes, bem como de uma energia vital ou sexual que determinam seu modo de ser.
o determinismo psquico.
3. A Hereditariedade e a Base Biolgica do organismo como relevantes na formao da per-
sonalidade. Dentre os adeptos, Sheldon um que sustenta que h uma estrutura biolgica que
determina o desenvolvimento fsico e o tipo psicolgico.
4. O Contexto Sociocultural, enquanto referncia ao mundo das relaes sociais mais amplas
e da cultura considerada por poucas teorias.
W.Reich, em sua teoria, procurou demonstrar que o comportamento dos indivduos determinado,
tambm, pelas condies histrico-estruturais da sociedade em que os homens vivem. Buscou mostrar que a
formao do carter (personalidade) peculiar e ajustada s condies de vida econmica, poltica e cultural
de um povo. E esta formao caracteriolgica (de personalidade) passa a sustentar, legitimar e conservar
esta ordem social.
Para Erich Fromm, a personalidade desenvolve-se de acordo com as oportunidades que a sociedade
oferece. Outros autores, como Lewin, consideram a influncia social equivalente as experincias grupais, isto
, afirmam a importncia dos grupos sociais aos quais o indivduo pertence ou j pertenceu, na formao e
controle de seu comportamento.
Carter - um termo que os tericos preferem no usar, devido diversidade de usos existentes, in-
clusive no senso comum, para designar os aspectos morais dos indivduos. Mais comumente encontramos
este termo para designar aquilo que diferencia um indivduo do outro, a marca pessoal de algum. Carter
a peculiaridade indivisvel, particular da pessoa, que se manifesta em certos modos de experincia individual;
toda reao adquirida que se torna mais ou menos estvel; esses modos so organizados como totalidades
e so sujeitos a mudanas, embora conservem a essncia.
Temperamento - deve ser entendido como uma aluso s tendncias de natureza emocional, aos
aspectos da hereditariedade e da constituio fisiolgica que interferem no ritmo individual, no grau de vi-
talidade ou emotividade dos indivduos. Neste sentido, afirma-se que os indivduos tm uma quantidade de
energia vital, maior ou menor, que dar a tonalidade de seus comportamentos. Por exemplo, h o indivduo
mais calmo e o mais agitado.
Trao de Personalidade - refere-se s caractersticas duradouras da personalidade do indivduo que
se manifestam na maneira consistente de comportar-se em ampla variedade de situaes. Ex: ser reservado,
ser bem-humorado, ser expansivo, etc.
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Curso Distancia de Graduao em Administrao
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Psicologia Aplicada a Administrao
ATIVIDADES DE APRENDIZAGEM
2 Explique de que forma os conhecimentos sobre personalidade podem tornar mais eficaz atuao
do administrador?
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Curso Distancia de Graduao em Administrao
Entende-se por atrao de pessoas, captao de pessoas ou recrutamento, o meio pelo qual uma orga-
nizao objetiva atrair a mo-de-obra necessria para compor seu quadro de colaboradores para realizao
de um processo seleo.
O recrutamento como meio de busca pode ser realizado de forma eventual ou permanente, de acordo
com as necessidades e caractersticas da organizao.
Estudiosos do evento relatam que este fato um processo dinmico. Encontramos nos estudo de
SPINA, Patrcia P.N. em seu livro: Manual de Recrutamento e Seleo de Pessoal, o estudo a seguir, sobre
o recrutamento.
O recrutamento eventual quando procura atender a uma necessidade especfica e momentnea.
permanente quando em conseqncia de um crescimento da empresa, aumento de produo, criao de
novas atividades, sada de funcionrios, etc. A admisso contnua.
A atrao de Pessoas deve prontamente basear-se em trs pontos bsicos: Rapidez, Economia e Qua-
lidade. Assim, a escolha dos mtodos e recursos a serem utilizados devem ser os mais econmicos, rpidos
e que possam obter pessoal da melhor qualidade possvel.
Lembre-se que antes de iniciar-se qualquer atividade em recrutamento, deve-se proceder a uma an-
lise do mercado de mo-de-obra enfocando:
Recrutamento Interno: Quando visa obter elementos originrios da populao dos funcionrios da
organizao. Para tanto, pode utilizar recursos como: indicao de chefia, indicaes baseadas em resultados
de avaliaes de desempenho, inscries abertas para posterior seleo. Os meios utilizados para esse tipo de
recrutamento podem ser: cartazes, volantes, comunicados no jornal interno, etc.
Recrutamento Externo: Quando visa obter elementos originrios da populao extra empresa. Os
meios utilizados para esse tipo de recrutamento so: Rdio, televiso, jornal, revistas, cartazes, panfletos,
agncias de emprego, escolas profissionalizantes ou no, Sindicatos, Sine, servios de autofalantes, etc. Nesta
modalidade de recrutamento, h necessidade de verificar-se qual o veculo de comunicao mais adequado
ao recrutamento e se esse veculo vai atingir a populao pretendida.
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Psicologia Aplicada a Administrao
A Seleo de Pessoal no sentido sistemtico e sobre bases psicolgicas, comeou praticamente com
Hugo Munstenberg em 1910, na Universidade de Harvard. A partir da, o desenvolvimento da Seleo de
Pessoal, foi muito intenso, embora, alguns estudos j tivessem sido iniciados antes dessa poca. Por volta de
1917 ou logo aps, surgiram as primeiras instituies destinadas orientaes e seleo profissional, do
Instituto Jean Jacques Rousseau em 1916; o Laboratrio de Psicologia Industrial de Charlo Henbourg em
1918 e outros.
No Brasil, o pioneiro em Seleo Profissional, foi o Engenheiro Roberto Mange, criando a primeira
organizao do gnero, o Centro Ferrovirio de Ensino e Seleo Profissional. A partir de 1945, passamos a
contar tambm com o Dr. Emlio Mira y Lopes, posteriormente diretor do Instituto de Seleo e de Orien-
tao Profissional da Fundao Getlio Vargas, no Rio de Janeiro.
Embora ambos apresentassem objetivos idnticos, usavam mtodos at certo ponto diferentes. Mange
representava corrente psicomtrica, enquanto Mira y Lopes, a corrente clnica.
O processo seletivo ganha foras medida que se amplia demanda do mercado. O mercado de
Trabalho pode ser definido como uma rea onde os diversos grupos ocupacionais encontram emprego,
mudando de empregador ou onde encontram salrios relativamente uniformes.
A importncia do Recrutamento varia de acordo com o ciclo econmico, as crises de desenvolvimen-
to, as crises polticas e sociais e os meses do ano e, s vezes com as flutuaes das estaes. Nos tempos de
prosperidade aumenta o nmero de empregos e aumenta a competio das indstrias pela mo-de-obra dis-
ponvel. Durante os perodos de recesso ou de depresso, a mo-de-obra abundante e a competitividade
se cria entre os trabalhadores. O empresrio tem pessoal de sobra para escolher e que aparece facilmente,
com ou sem anncio.
Lembre-se que: tanto o Recrutamento quanto a Seleo se tornam definitivamente mais fceis nos
tempos de dificuldades econmicas. Apesar disso, num perodo de recesso a mo-de-obra torna-se mais
conservadora e raros indivduos se arriscam a mudar de emprego.
Tanto o Recrutador quanto o Selecionador devem ser sensveis aos fatores que modificam as condi-
es do mercado de trabalho. Deve saber determinar tendncias e escolher o meio adequado de ao em
cada momento; devem saber orientar o empresrio sobre o que ocorre no mercado de trabalho.
Seleo
um processo atravs do qual escolhemos elementos que tiverem as melhores probabilidades de in-
gressarem com sucesso num grupo operacional.
Seleo no significa que sempre devemos escolher os indivduos que obtiverem os melhores e mais
elevados ndices de aptides e capacidade. Trata-se da escolha, dentre os melhores, daquele que mais convm
a determinada situao. Assim, interessa o indivduo que apresente, pelos resultados obtidos na testagem e
na entrevista, maior possibilidade de adaptao a determinado grupo e no o indivduo que obteve a melhor
classificao.
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Curso Distancia de Graduao em Administrao
Como exemplo, imagine uma fbrica que necessita de operadores para mquinas automticas num
determinado setor. O trabalho predominantemente sensrio-motor (colocar chapa de metal numa prensa,
acionar um pedal e retirar a chapa j estampada). Fica claro que um indivduo com nvel intelectual ou de es-
colaridade prprio a profisses superiores estaria rapidamente submetido fadiga psicolgica, a sentimentos
de desvalorizao pessoal e profissional que rapidamente ocasionariam instabilidade em seu comportamento
e consequentemente no emprego. Essa situao muito comum quando indivduos com aptides e capa-
cidades superiores (os melhores colocados) so admitidos para trabalhos que exigem muito pouco dessas
mesmas capacidades.
Os tipos de seleo so:
a) Experincia no Trabalho: o mtodo mais natural e considerado o mais primrio. Este mtodo
utilizado por empresas ainda no atingidas por provas tcnicas e mtodos dessa rea.
Baseia-se na verificao da experincia do candidato, visto o exame de documentos como C.T.P.S.,
Cartas de Referncias, dados pessoais como idade, sexo, nacionalidade, etc. Uma vez admitido, o indivduo
trabalha durante um determinado perodo, quando dever permanecer ou no definitivamente na empresa.
b) Formulrio de solicitao de emprego: O formulrio de solicitao de emprego, pode servir
como meio de seleo de pessoal. Alguns formulrios so elaborados minuciosamente e atravs do exame
de tens, procura-se fazer uma correlao estatstica entre as respostas e um possvel xito no trabalho. O
problema maior na elaborao das propostas de solicitao de emprego a definio dos itens que realmente
possam diferenciar indivduos com boa possibilidade de xito. O conceito atual de que o exame dos for-
mulrios apenas um dos tens que devem formar o processo seletivo.
c) Provas e testes psicolgicos: O uso dos testes psicolgicos intenso hoje em seleo. Entretanto
devemos observar que atualmente procura-se dar uma interpretao dinmica aos resultados obtidos, ou
seja: as reaes dos indivduos, em determinado momento e situao, so o resultado de variveis pessoais e
sociais atuando sobre o indivduo.
Os mtodos de seleo psicolgicos incluem em geral, testes, questionrios, formulrios especficos e
entrevistas especficas. Procura-se reunir as vantagens da utilizao de mltiplos recursos para assegurar um
mximo de preciso e validade nos prognsticos.
d) Documentos: Apresentao de provas de ttulos, papis comprobatrios.
e) Entrevistas: (abertas ou dirigidas): Podero ser entrevistas tcnicas ou psicolgicas (individual ou
coletiva).
f) Dinmicas de Grupos.
g) Concurso com Provas Escritas.
h) Indicaes e outros mtodos.
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Psicologia Aplicada a Administrao
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Curso Distancia de Graduao em Administrao
ATIVIDADES DE APRENDIZAGEM
1 - Faa uma pesquisa na Internet, levantando os tipos de servios oferecidos pelas empresas de consultoria
em RH, na rea de captao e seleo de talentos (consulte pelo menos quatro empresas).
2 - Comparando as vrias denominaes e a natureza dos servios oferecidos, que concluso voc pode
tirar? Voc tem alguma sugesto quanto forma de processo de captao e seleo para melhor-los?
Explique como.
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Psicologia Aplicada a Administrao
1.7 Testes
Observao: Estigma o que pode provocar o resultado de um teste quando utilizado indevidamen-
te, ou seja, rotular ou discriminar pessoas a partir dos resultados feitos por pessoas inabilitadas.
Os testes no so 100% seguros, necessitam normalmente de comprovao, ou seja, mais de um teste
para se concluir.
Bateria de testes
Grupo de diversos testes destinados, em seu conjunto, a examinar uma capacidade global (grau de
inteligncia, aptido para determinadas escolas ou profisses, etc.). As intercorrelaes entre cada um dos
testes no devem ser demasiado altas, mas as correlaes do resultado global com o critrio devem ser mais
altas do que as de um teste particular.
Testes psicolgicos
Os testes constituem um dos grandes conjuntos de tcnicas para exame e diagnstico psicolgico.
Eles so instrumentos de diagnsticos psicolgicos, mas no devem ser considerados o instrumento por
excelncia. O uso de testes necessrio, mas no dispensa a observao e a entrevista, que a rigor vem com-
plementar os dados colhidos atravs dos mesmos.
A palavra teste vem do latim (Testis = testemunha), atravs do ingls (Test = prova). Em sentido
etimolgico, fazer um teste seria dar testemunho ou fazer uma prova. Em qualquer campo da atividade hu-
mana encontramos tais provas ou testes. Entretanto, no plano das cincias, torna-se necessrio introduzir
um sentido mais preciso a essa idia ampla, acima exposta; e esse sentido o da medida. Fazer um teste ser
medir, isto , comparar com um critrio determinado.
A palavra teste, usada pela primeira vez por J. Mackeen Cattell em 1890, sob a expresso teste men-
tal, atualmente empregada com um adjetivo mais amplo (teste psicolgico), para distingui-lo dos possveis
testes biolgicos, fsicos, astronmicos, etc.
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Curso Distancia de Graduao em Administrao
Definio
Teste uma prova definida, implicando uma tarefa a executar, idntica para todos os indivduos
examinados, com tcnica precisa para a apreciao do sucesso ou do fracasso, ou para a avaliao numrica
do resultado. A tarefa pode comportar a apresentao de conhecimento adquirido (teste pedaggico), ou de
funes sensrio-motoras ou mentais (teste psicolgico) (Associao Internacional de Psicotcnica).
Teste uma medida objetiva e padronizada de uma amostra de comportamento. (Anastasi).
Um teste padronizado deve ser tambm aplicado em condies padronizadas, para que se obtenha
resultados vlidos. Aplicar testes no atividade de rotina nem tarefa que se possa improvisar; toda aplicao
requer preparao prvia e treinamento adequado da pessoa incumbida de realiz-la.
Os requisitos ou qualidades de um teste so:
Validade
Diz respeito ao fato do teste medir realmente aquilo a que se prope. Contudo, devemos lembrar que
os testes no medem diretamente as capacidades, as funes ou os traos que se prope como objetivo, mas
sim indiretamente, atravs de amostras do comportamento.
Na medida em que essas amostras so bem escolhidas, de forma a representar efetivamente o fenme-
no em estudo, o teste ser vlido.
Preciso ou fidedignidade
Qualidade que se refere ao fato do instrumento medir bem, com acuracidade, verificada atravs da
fidedignidade, isto , da confiana na permanncia dos resultados. Um teste tanto mais preciso e fidedigno
quanto mais estveis e constantes forem seus resultados.
Padronizao ou estandardizao
Diz respeito uniformidade de processo na aplicao, avaliao e interpretao do teste, pois, padro-
nizar significa unificar segundo padro, e no caso dos testes psicolgicos fixar critrios para se poder com-
parar objetivamente os resultados de diferentes indivduos.
Para assegurar essa uniformidade, o manual de cada teste oferece instrues tcnicas para a adminis-
trao do teste e para a avaliao e interpretao do teste e para a avaliao e interpretao dos resultados.
Essas instrues, suficientemente claras e precisas, devem ser respeitadas rigorosamente pelo examinador.
Aferio
Aferio se refere graduao do teste, fixao de graus de resultados e unidades de comportamen-
to, a fim de se poder comparar objetivamente os resultados de diversos indivduos. Aferir um teste estabe-
lecer as unidades ou normas, para avaliao e interpretao dos resultados no teste.
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Psicologia Aplicada a Administrao
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Curso Distancia de Graduao em Administrao
ATIVIDADES DE APRENDIZAGEM
1 Voc j passou pela experincia de ter se submetido a algum teste? Relate como foi sua experincia.
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Psicologia Aplicada a Administrao
Trata-se de um recurso amplamente utilizado como tcnica de seleo de pessoal, pois envolve maior
dose de subjetividade e de impreciso, desta forma, deve ser feita com bastante habilidade e tato, a fim de
que possa realmente produzir os resultados esperados.
Alm da Seleo de Pessoal, a Entrevista tem outras inmeras aplicaes, como triagem no Recru-
tamento de Pessoal, Aconselhamento e Orientao, Avaliao de Desempenho, Desligamento de Pessoal,
etc.
Para a realizao da Entrevista, exige-se: Treinamento apropriado do entrevistador; reparao da en-
trevista; Ambiente adequado para a sua realizao;
Reparar a Entrevista significa: Ter claro os objetivos especficos da entrevista; O mtodo para atingir
o objetivo da entrevista.
Os tipos de entrevistas so:
Entrevista do Tipo I: So totalmente estruturadas. O indivduo solicitado a responder questes pa-
dronizadas, estruturadas, diretas, fechadas ou estandardizadas. Apesar de sua aparente limitao, as questes
estruturadas podem assumir uma variedade de formas, como escolha mltipla, verdadeiro-falso, sim-no,
agrada-desagrada, etc.
Entrevista do Tipo II: So padronizadas quanto s perguntas ou questes, mas permitem respostas
abertas, denominadas respostas livres.
Entrevista do Tipo III: No especificam as questes, mas o tipo de resposta desejada. Recomenda-se
seu uso apenas para conhecer certos conceitos espontneos dos sujeitos.
Entrevista do Tipo IV: No especificam nem a questo nem a resposta requerida. So as entrevistas
denominadas no-diretivas, clnicas, no-estruturadas, exploratrias, informais, etc.
O Entrevistador deve se informar a respeito dos requisitos necessrios ao cargo que se pretende pre-
encher e das caractersticas essenciais ao candidato. Essas informaes so vitais para que o entrevistador
possa, com relativa preciso, verificar a adequao dos requisitos necessrios e caractersticas pessoais do
candidato.
Na Entrevista propriamente dita, podemos distinguir dois aspectos bastante significativos, que so:
Aspecto Material ou Contedo da Entrevista, que o conjunto de informaes que o candidato
fornece a seu respeito, sobre sua formao escolar, experincia profissional, compromissos, situao fami-
liar, condio scio econmica, etc;
Aspecto Formal ou Comportamento do Candidato - a maneira pela qual reage dentro daquela
situao; no caso, a entrevista uma amostra do comportamento do candidato: sua maneira de pensar, agir,
sentir, seu grau de agressividade, suas ambies e motivaes, etc.
O que se espera principalmente de um bom entrevistador a habilidade de colocar os entrevistados
vontade, manter um bom contato com os mesmos e obter as informaes desejadas. Inteligncia normal,
ausncia de fortes preconceitos e coragem para a auto correo, so condies indispensveis a um entrevis-
tador. Para atingir seu objetivo, todo entrevistador deve observar, principalmente, os seguintes pontos:
1. Examinar seus preconceitos pessoais e dar-lhes o devido desconto;
2. Fazer perguntas que ensejam respostas narrativas;
3. Ouvir atentamente o candidato e demonstrar interesse pelo que dito;
4. Evitar emitir opinies;
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Curso Distancia de Graduao em Administrao
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Psicologia Aplicada a Administrao
ATIVIDADES DE APRENDIZAGEM
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Curso Distancia de Graduao em Administrao
O material que se segue em sua quase totalidade fruto de uma pesquisa realizada no site: www.cchla.
ufpb.br/pospsi/drvs/producao_caplivro/2004 Embora todos conheam os grupos e pertenam a vrios
deles, mais fcil descrever um grupo que defini-lo. Uma definio que tem se mostrado adequada a de
que um grupo um conjunto formado por duas ou mais pessoas que para atingir determinado(s) objetivo(s),
necessitam de algum tipo de interao, durante um intervalo de tempo relativamente longo, sem o qual seria
mais difcil ou impossvel obter o xito desejado.
Um conjunto de pessoas se caracterizar mais fortemente como grupo segundo as seguintes condi-
es:
a) quanto menor for o nmero de seus membros;
b) quanto maior for a interao entre os seus membros;
c) quanto maior for a sua histria;
d) quanto mais perspectiva de futuro partilhado seja percebido pelos seus membros. Como se v,
definies funcionais que pretendem apenas situar o leitor, de forma que ele possa compreender o processo
que se estabelece em uma relao na qual se pode dizer que existe um grupo.
Talvez um contraponto sirva para aclarar as idias. Pessoas esperando um nibus em uma parada no
constituem um grupo porque o objetivo a alcanar depende unicamente de cada uma delas. Mesmo s a
pessoa pode atingir seu objetivo de tomar a conduo. J amigos que se renem nos finais de semana para
jogar futebol, pode ser considerado um grupo na medida em que necessitam um dos outros para poder se
divertir. Podem at ser concorrentes em outras reas da vida profissional, mas ali, naquele momento, for-
mam um grupo sim.
Desse modo, os grupos possuem determinadas caractersticas como serem pequenos, ou seja, as pes-
soas se conhecem entre si, existe uma relao face a face; compartilham objetivos e aceitam as normas cons-
trudas pelo prprio grupo. Em relao s normas construdas pelo prprio grupo, cabe se remeter a alguns
estudos sobre construo de normas sociais. Geralmente quase no nos damos conta de que partilhamos
normas e ao mesmo tempo estamos contribuindo para a sua construo atravs dos diversos encontros que
temos com nossos companheiros, familiares, cnjuges, enfim, com quem nos relacionamos socialmente.
Quando fofocamos, estamos estabelecendo normas de comportamento. Se fulano fez isto ou aquilo, passa
por nosso comentrio, maldoso ou no, a aceitao do seu comportamento. Assim, estamos nesse instante
determinando se aquele comportamento coerente com o que desejamos ou se pelo contrrio ele deve ser
modificado, e estabelecemos sanes ou reforos destinados a manter ou a mudar a maneira como nosso
colega comportou-se.
Essas normas so conhecidas por todos os membros do grupo. No esto escritas, porm quase sem-
pre so seguidas risca. Pertencer ao grupo implica em se submeter s suas regras e normas. Para isto so
tambm estabelecidos prmios e castigos.
As organizaes no fogem regra, ali tambm os grupos existem e constituem a matria prima do
seu desenvolvimento. Em duas organizaes que tm mesmo objetivo, como dois colgios, duas lojas co-
merciais ou duas fbricas de automveis, muitas vezes o que vai diferenciar uma da outra a maneira como
as normas grupais foram estabelecidas. Muito gerente ou administrador pensa que um roteiro de normas a
serem seguidas suficiente para fazer com que as pessoas sigam ao p da letra tudo aquilo que ali est escrito.
Este sempre o grande sonho dos administradores mais autoritrios, mais controladores. Ledo engano!
Nem nos quartis as normas so respeitadas ao p da letra. Ali vige a norma de que vale no ser pego em
flagrante. Isto ocorre porque os grupos tm um poder muito forte nas organizaes e este poder pode ser
utilizado em favor da busca do cumprimento de objetivos organizacionais ou contra esses objetivos.
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Psicologia Aplicada a Administrao
Lembre-se sempre que: O administrador capaz aquele que consegue lidar com essas normas de tal
maneira que elas se orientem para a consecuo dos objetivos organizacionais e no, contra. Uma adminis-
trao participativa implica necessariamente em saber lidar com essas diferentes percepes, e abrir canais
de expresso para as foras de ao desenvolvidas no grupo, de sorte que encontrem seu lugar, liberando de
forma assertiva o contraditrio dentro de cada grupo ou equipe e, portanto, na organizao.
Comunicao grupal
A comunicao no uma tarefa fcil, mesmo sob as melhores condies.
Nossa capacidade de nos relacionarmos com os demais e de trabalhar de forma eficaz com os outros
depende em grande medida de nossas habilidades de comunicao. No terreno dos grupos isto se compli-
ca mais ainda dado o nmero e variaes de interrelaes que se estabelecem. A comunicao entendida
como o processo pelo qual as pessoas criam e enviam mensagens que so recebidas, interpretadas e respon-
didas por outras pessoas. O propsito desse processo desenvolver significados que seriam compartilhados
por membros do grupo. O processo de comunicao consta dos seguintes elementos: emissor, receptor,
mensagem e codificao.
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Curso Distancia de Graduao em Administrao
Como somos seres interativos, conforme vimos acima, interferimos e criamos nossa realidade ao mes-
mo tempo em que captamos por nossos sentidos o que vem do exterior. O processo de comunicao passa
por esse entendimento, de forma que a comunicao no pura, no sentido de que ela sai do emissor e chega
ao receptor da mesma forma. Na verdade, ela reinterpretada por cada um dos receptores.
Um teste simples pode aclarar esta questo. Quando estudamos em conjunto, lemos
objetivamente o mesmo texto, entretanto voc deve estar bem lembrado das nume-
rosas discusses sobre se o autor disse isto ou aquilo. Ou seja, mesmo com uma fon-
te escrita, a possibilidade de que a comunicao seja reinterpretada muito elevada.
Imagine o que ocorre em nosso cotidiano, quando alm da comunicao oral, inclu-
mos a corporal, as emoes, o tom da voz, o poder e toda a sutileza de um idioma!
Um dos aspectos que mais deveria ser cuidado nas organizaes seria o das comunicaes entre as
pessoas, as equipes, os grupos. Entretanto, freqentemente muito descuidado, gerando como conseqn-
cias fortes resistncias, conflitos e muitas vezes prejuzos que poderiam ser evitados. Nesse sentido, foram
estudadas as diversas redes de comunicao, de forma a sabermos que devemos cuidar do modo como
dispomos as pessoas, por exemplo, quando queremos que elas participem mais ou menos em uma discus-
so. Uma comunicao mais franca e aberta, deve se dar sempre em condies em que as pessoas no grupo
possam todas se olhar face a face. Mesas de reunies em linhas paralelas, significa que o diretor da reunio,
pouca opinio deseja de seus colegas, est mais interessado em passar a informao do que em receb-la. O
problema que geralmente no se tem a certeza de que foi bem entendido e depois advm comportamento
inesperado.
Por outro lado, novas formas de comunicao esto na ordem do dia. Os membros dos grupos no
precisam estar presentes para realizar as tarefas, compartilhar informaes ou socializar-se. Portanto, surgi-
ram novas formas de grupalidade que podem ser as equipes virtuais nas organizaes e os grupos de apoio
social na internet. Tecnologias da comunicao como videoconferncia, fax, scanner, bases de dados de in-
formao, correio eletrnico, internet, esto permitindo formar equipes virtuais nas organizaes que sepa-
rados temporal e espacialmente, fazem com que seus membros colaborem e compartilhem conhecimentos
de forma mais rpida apesar da distncia, do tempo e dos limites organizacionais.
Ao longo deste captulo tem sido apresentado o que so os grupos, a influncia que exercem sobre o
comportamento dos seus membros e algumas caractersticas da dinmica do seu funcionamento. Ao falar
dos grupos nas organizaes foi dito que podem afetar os resultados do desempenho dos seus membros,
portanto, no funcionamento da organizao. Tomando como base os mesmos princpios que orientam a
vida e o funcionamento dos grupos, um tipo especfico de grupo ser focalizado nesta parte do captulo: as
equipes de trabalho.
Para quem percorre os cenrios organizacionais evidente que a adoo de equipes de trabalho, tam-
bm chamados de grupos de trabalho, crculos de qualidade, comits de gesto, ou simplesmente times, tem
se incrementado nos ltimos anos. Este incremento responde, em ltima instncia, procura de mecanismos
que favoream a eficcia do desempenho dos indivduos, portanto das organizaes.
Embora exista grande confuso em relao s denominaes encontradas, maior preciso pode ser
conseguida a partir da adoo de uma definio precisa do que so as equipes de trabalho, assim como da
descrio das suas caractersticas e funcionamento.
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Psicologia Aplicada a Administrao
Definio e caractersticas
A definio de equipes de trabalho no nica e podem ser encontradas divergncias dependendo
do aspecto enfatizado pelos autores interessados no seu estudo. Assim, Arrow e McGrath (1995) definem o
grupo de trabalho como um padro complexo de relaes dinmicas entre um conjunto de pessoas (mem-
bros), que utilizam uma determinada tecnologia para atingir propsitos comuns. Nesta definio, os autores
apontam a existncia de trs elementos constitutivos: os membros, o propsito ou objetivo e a tecnologia.
Esta ltima compreendida como as ferramentas e procedimentos utilizados para a efetiva realizao do tra-
balho. Guzzo e Dickson (1996), por sua vez, definem grupo de trabalho como indivduos que se percebem
e so percebidos pelos outros como uma entidade social, interdependentes por causa das tarefas que de-
sempenham, e inseridos num sistema social maior, a organizao, que afetada pelo desempenho do grupo.
Conforme o leitor pode observar, esta definio no prioriza os propsitos, mecanismos ou produtos do
trabalho da equipe, mas os indivduos que as integram. A nfase recai principalmente nas relaes internas
mantidas entre eles, assim como com o meio externo ao qual pertencem.
West Borrill e Unsworth (1998) definem o grupo de trabalho como uma entidade social, inserida no
contexto organizacional, desempenhando tarefas que tanto contribuem para que o objetivo da organizao
seja atingido, como afetam outros indivduos dentro e fora da organizao. Segundo estes autores, os mem-
bros desta entidade social, so interdependentes entre si para a execuo das tarefas e so identificados como
grupo dentro e fora da organizao. Esta definio, portanto, incorpora alguns dos aspectos apontados pelas
duas anteriores.
Machado (1998), uma das poucas autoras, no Brasil, a investigar empiricamente o desempenho dos
grupos de trabalho, os define como: Um sistema de relaes dinmicas e complexas entre um conjunto de
pessoas, que se identificam a si prprias e so identificadas por outras pessoas dentro da organizao como
membros de um grupo relativamente estvel, que interagem e compartilham tcnicas, regras, procedimentos
e responsabilidades, utilizadas para desempenhar tarefas e atividades com a finalidade de atingir objetivos
mtuos. A definio dada por esta autora, congrega os pontos principais adotados pelos autores anterior-
mente citados, como tambm ressalta que o grupo de trabalho no caracterizado por se tratar de um con-
junto de pessoas mais pela dinamicidade presente nas relaes mantidas entre eles assim como na execuo
das tarefas, que esto orientadas para a consecuo de um objetivo determinado.
Desta forma, destaca a importncia dos elementos constitutivos do grupo de trabalho, a saber: mem-
bros, tecnologia e objetivos.
A partir das definies apresentadas, o leitor pode estar se perguntando se os termos grupo e equipe
de trabalho so sinnimos quando usados para descrever unidades de trabalho inseridas no seio da organi-
zao. Pois bem, apesar de guardarem semelhanas, trata-se realmente de estruturas diferentes pelo que a
seguir tais diferenas sero enfatizadas.
Greenberg e Baron (1995) destacam que parte da confuso decorrente do uso corriqueiro da palavra
time ou equipe quando a estrutura apontada nem sempre responde as caractersticas que uma equipe deveria
ter. Com certa freqncia a palavra equipe usada para definir conjuntos de pessoas que trabalham num
mesmo departamento ou seo, sendo que elas nem sempre tm um objetivo comum, claramente especifi-
cado. Por exemplo, no caso de funcionrios do departamento financeiro de uma empresa, embora o objetivo
de trabalho de todos eles seja cuidar das finanas da empresa, cada empregado funciona como uma unidade
mais ou menos independente. Constituir-se-iam uma equipe de trabalho no momento em que, alguns deles,
fossem chamados a juntar os seus esforos, interagirem e relacionarem-se com a finalidade de atingir um
objetivo especfico como traar um plano de trabalho que permitisse empresa alcanar novos mercados.
Assim, os autores apontam o primeiro aspecto que diferencia grupos de equipes. Nos grupos, a realizao
do trabalho depende fundamentalmente do esforo individual, enquanto que na equipe, depende tanto do
esforo individual como do esforo conjunto.
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Curso Distancia de Graduao em Administrao
Uma segunda diferena diz respeito responsabilidade em quem recai a realizao do trabalho. Em-
bora, em determinadas circunstncias, os membros do grupo possam fazer um esforo conjunto para atingir
determinados objetivos, a responsabilidade pelos resultados obtidos individual. Portanto, cada empregado
se responsabiliza apenas pelos seus resultados. No caso das equipes de trabalho, a responsabilidade pelo
resultado final compartilhada, seja em maior ou menor grau. A vitria no campeonato uma responsabili-
dade da equipe brasileira, e de todos seus membros cobrada, ainda que contribuies diferenciadas possam
ser identificadas como a do goleiro ou a do treinador.
Em terceiro lugar, as equipes de trabalho se caracterizam por ter um objetivo de trabalho compartilha-
do. Ainda que cada membro possa ter metas especficas que devam ser atingidas, haver um objetivo global,
da equipe, que a razo pela qual foi criada e que compartilhado por todos. A relao entre o esforo
individual e o objetivo geral mais prxima do que nos grupos, visto que exige um certo grau de comprome-
timento no sentido de direcionar o esforo sua consecuo. No caso dos grupos, os objetivos so distantes
e vagos pelo que no se observa, de maneira clara, o comprometimento dos membros com eles.
Por ltimo, Greenber e Baron (1995) afirmam que os grupos se diferenciam das equipes na relao
que mantm com a empresa. Os objetivos de trabalho que devem ser atingidos pelos membros do grupo,
por exemplo, os funcionrios do departamento financeiro, so definidos pela organizao que tambm es-
tabelece os passos a serem seguidos, as atribuies individuais e as normas que regem comportamentos e
desempenhos. No caso das equipes de trabalho, por exemplo uma equipe de pesquisa, o objetivo geral seria
definido pela organizao, certamente os membros teriam mais flexibilidade na tomada de decises e no es-
tabelecimento de mecanismos de ao a ser implementados para atingir o objetivo trazendo como resultado,
no apenas o sucesso na tarefa mas reaes afetivas positivas dos seus membros. Desta forma, possvel
afirmar que as equipes de trabalho so, por natureza, clulas semi-autnomas ou autnomas.
Outros autores interessados no estabelecimento de diferenas entre grupos e equipes de trabalho so
Gonzlez, Silva e Cornejo (1996). Estes autores manifestam que elas (as diferenas) so claras, pois os gru-
pos se caracterizam por:
a) ter um lder claramente designado por um elemento externo perante o qual responde pelo grupo;
b) trabalhar em prol do objetivo da organizao;
c) enfatizar em aspectos individuais para o desempenho, definio de responsabilidades e estabeleci-
mento de recompensas;
d) ter a sua efetividade evidenciada a partir da influncia que exercem sobre outros membros ou gru-
pos da organizao.
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Psicologia Aplicada a Administrao
Tipos de equipes
Quando o objetivo identificar os tipos de equipes de trabalho, h uma grande dificuldade para ofere-
cer ao leitor uma classificao nica. Esta dificuldade decorrente da diversidade de propostas que podem
ser encontradas na literatura da rea, associada ao fato j comentado, que a utilizao da denominao equi-
pes para unidades de desempenho cujas caractersticas nem sempre respondem s de uma equipe. Portanto,
pode-se afirmar que as classificaes so diversas e o consenso a este respeito ainda no tem sido atingido.
Tais classificaes diferem a partir do ponto enfatizado pelo autor, e podem ser encontradas classi-
ficaes realizadas com base no tempo de durao, misso ou natureza da atividade, organizao dos seus
elementos, finalidade das tarefas da equipe, s para citar alguns exemplos.
Se o ponto enfatizado o tempo de durao, ento a classificao de equipes permanentes e tem-
porrias (Bcuhcanan & Huczynski, 1985). No cenrio organizacional, podem ser identificadas equipes de
trabalho que so criadas para atingir um objetivo especfico como, por exemplo, a criao de um nome para
um novo produto que ser divulgado por meio de uma campanha publicitria. Uma vez cumprida a tarefa
(criado nome) a equipe se desfaz. H tambm as equipes que existem de maneira permanente e nem por
isso deixam de ser consideradas equipes. Por exemplo, a equipe de trabalho que, fazendo parte do departa-
mento de atendimento ao cliente, deve monitorar a satisfao dos consumidores com os novos produtos.
Se permanentemente so lanados novos produtos, ento a necessidade de realizao desta tarefa tambm
ser permanente.
Se o aspecto enfatizado nas equipes a sua misso, ento a tipologia resultante contempla as chamadas
equipes de trabalho, cujo objetivo executar tarefas que devem ser realizadas para permitir a efetividade da
organizao, e as equipes de desenvolvimento criadas com o objetivo de incrementar a efetividade dos pro-
cessos organizacionais (Ivancevich & Matteson, 1999).
Se a classificao realizada de acordo com o elemento da estrutura da equipe que priorizado, ento
os tipos resultantes so: grupos fora-tarefa, equipes propriamente ditas e tripulao (Arrow & McGrath,
1995).
Os elementos aos quais Joseph McGrath, autor desta proposta, se refere, e j apontados na definio
de equipes de trabalho, so:
a) o projeto ou objetivo a ser alcanado pela equipe;
b) os membros que a compem;
c) a tecnologia ou formas de desempenho das tarefas associadas s ferramentas utilizadas.
Nos grupos fora tarefa, o elemento priorizado objetivo a ser alcanado, como por exemplo, apagar
um incndio. Quando o objetivo atingido, a equipe se desfaz. Neste tipo de grupo enfatizado o cumpri-
mento da tarefa antes que a sobrevivncia da equipe.
Nas equipes propriamente ditas, o elemento mais importante so os indivduos e as suas relaes
interpessoais positivas, consideradas fundamentais para o sucesso da tarefa. Um segundo elemento de im-
portncia a tecnologia traduzida nos conhecimentos ou habilidades especficas dos membros. Neste tipo
de equipe a sobrevivncia, como unidade de desempenho, um indicador de efetividade que somente
alcanada a partir de interaes bem sucedidas, como no caso de um time de futebol. Finalmente, nas tripu-
laes, o elemento mais importante o objetivo e em segundo lugar a tecnologia que considerada comple-
xa. O exemplo caracterstico deste tipo de grupo a tripulao de um avio onde a escolha dos membros
realizada com base no seu domnio de determinada tecnologia que, no exemplo colocado, pode ser um
bombardeiro ou um avio de carga.
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Curso Distancia de Graduao em Administrao
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Psicologia Aplicada a Administrao
ATIVIDADES DE APRENDIZAGEM
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Curso Distancia de Graduao em Administrao
1.11 Liderana
Portanto, em sistemas institucionais, exercer liderana significa estar centrado nos grupos, podendo
ou no possuir cargos ou apoio institucional. o processo, a maneira de lidar com as pessoas, a capacidade
de enfrentar obstculos para defender os interesses do grupo ou a capacidade de correr riscos para cumprir
metas, o que faz um lder. Quer dizer, estamos considerando que liderar resultado de um processo intera-
tivo entre pessoas que tm aspiraes e que devem ser cumpridas em um determinado espao institucional.
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Psicologia Aplicada a Administrao
Saber conjugar os objetivos e aspiraes dos que esto envolvidos nesse processo, com as metas e os objeti-
vos organizacionais o desafio de liderana que se coloca quele que de alguma maneira representa o poder
institudo.
O fator Liderana adquire espantosa importncia dentro do contexto organizacional. Como as em-
presas podem ser consideradas predominantemente formadas de grupos de pessoas que precisam ser co-
ordenadas em seus esforos individuais, a fim de que metas e objetivos sejam alcanados, cada dia mais se
tem valorizado aqueles que patentemente usam com eficcia seus recursos pessoais no cumprimento das
responsabilidades de bem dirigir subordinados.
A organizao bem sucedida tem uma caracterstica principal que a distingue das organizaes mal
sucedidas: uma liderana dinmica e eficaz.
Definio de liderana
Influncia interpessoal exercida numa situao e dirigida, atravs do processo de comunicao, para
a consecuo de objetivos especficos. Robert Tannenbaum, Irving R. Wescgler e Fred Massarik
A liderana consiste em influenciar pessoas para a realizao de um objetivo comum. Harold Ko-
ontz e Cyril ODonnell
O comportamento de Liderana (que envolve funes como planejar, dar informaes, avaliar, arbi-
trar, controlar, recompensar, estimular, punir, etc) deve ajudar o grupo a atingir os seus objetivos, ou, em
outras palavras, a satisfazer suas necessidades.
Teoria de traos de personalidade: O lder aquele que possui alguns traos especficos de perso-
nalidade que o distinguem das demais pessoas.
Os traos mais comuns apontados foram os seguintes:
1. Traos Fsicos: energia, aparncia e peso.
2. Traos Intelectuais: adaptabilidade, agressividade, entusiasmo e autoconfiana.
3. Traos Sociais: cooperao, habilidades interpessoais, e habilidade administrativa.
4. Traos Relacionados com a Tarefa: impulso de realizao, persistncia e iniciativa.
Teorias sobre estilos de lideranas: So as teorias que estudam a liderana em termos de estilos de
comportamento do lder em relao aos seus subordinados, isto , maneiras pelas quais o lder orienta sua
conduta.
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Curso Distancia de Graduao em Administrao
1. Liderana Autocrtica:
2. Liderana Democrtica:
Teorias das lideranas situacionais: As Teorias Situacionais partem do princpio de que no existe
um nico estilo ou caracterstica de liderana vlida para toda e qualquer situao. A recproca que ver-
dadeira: cada tipo de situao requer um tipo de liderana diferente para se alcanar a eficcia dos subordi-
nados. Assim um verdadeiro lder aquele que capaz de se ajustar a um grupo particular de pessoas sob
condies extremamente variadas.
Em 1958, Tannenbaum e Schmidt publicaram um artigo no qual expem uma abordagem situacional
da liderana, sugerindo uma gama bastante ampla de padres de comportamento de liderana que o admi-
nistrador pode escolher para as suas relaes com os subordinados. Cada tipo de comportamento est rela-
cionado com o grau de autoridade utilizado pelo lder e o grau de liberdade disponvel para os subordinados
na tomada de decises, dentro de um continuum de padres de liderana.
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Psicologia Aplicada a Administrao
Para que o administrador escolha qual o padro de liderana que desenvolver em relao aos seus
subordinados, ele deve considerar e avaliar trs foras, a saber:
Na vida prtica, o lder utiliza os trs processos de liderana, de acordo com a situao, com as pessoas
e com a tarefa a ser executada ou levada adiante. O lder tanto manda cumprir ordens, como consulta os
subordinados antes de tomar uma deciso, como tambm sugere a algum subordinado realizar determinadas
tarefas: ele utiliza a liderana autocrtica, a democrtica e a liberal. A principal problemtica da liderana
saber quando aplicar qual processo, com quem e dentro de que circunstncias e atividades a serem desen-
volvidas.
De acordo com a Liderana Situacional, no existe um nico modo melhor de influenciar as pessoas.
O estilo de liderana que uma pessoa deve adotar com indivduos ou grupos depende do nvel de maturidade
das pessoas que o lder deseja influenciar.
Cada um dos quatro estilos de liderana, ou seja, determinar, persuadir, compartilhar e dele-
gar, identificados na figura uma combinao de comportamento de tarefa e de relacionamento.
Comportamento de Tarefa a medida com que o lder dirige as pessoas, dizendo-lhes o que fazer,
quando faz-lo, onde faz-lo e como faz-lo. Significa estabelecer-lhes objetivos e definir os seus papis.
O Comportamento de Relacionamento, por sua vez, a medida com que um lder se empenha em
comunicar-se bilateralmente com as pessoas, dando-lhes apoio, encorajamento e carcias psicolgicas.
Significa ouvir ativamente as pessoas e apoiar-lhes os esforos.
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Curso Distancia de Graduao em Administrao
A Maturidade das pessoas uma questo de graduao. Como se pode ver na figura, so indicados
alguns marcos de referncia da maturidade para determinar o estilo de liderana apropriado, pela diviso do
contnuo da maturidade, abaixo do modelo de liderana, em quatro nveis: baixo (M1), baixo a moderado
(M2), moderado a alto (M3) e alto (M4).
O estilo de liderana apropriado a cada um dos quatro nveis de maturidade inclui a dosagem certa de
comportamento de tarefa (direo) e comportamento do relacionamento (apoio).
Determinar: para maturidade baixa. Pessoas que no tm nem capacidade nem vontade (M1) de
assumir a responsabilidade de fazer algo, no so competentes nem seguras de si.
Persuadir: para maturidade entre baixa e moderada. As pessoas que no tm capacidade mas sentem
disposio (M2) para assumir responsabilidades, tm confiana em si, mas ainda no possuem as habilidades
necessrias.
Compartilhar: para maturidade entre moderada e alta. As pessoas deste nvel de maturidade tm
capacidade, mas no esto dispostas (M3) a fazer o que o lder quer.
Delegar: para maturidade alta. As pessoas deste nvel de maturidade tm capacidade e disposio
para assumir responsabilidades.
A chave da utilizao da Liderana Situacional consiste em avaliar o nvel de maturidade dos liderados
e comportar-se de acordo com o modelo. Na Liderana Situacional est implcita a idia de que o lder deve
ajudar os liderados a amadurecer at o ponto em que sejam capazes e estejam dispostos a faz-lo.
A liderana situacional sustenta que, para os liderados imaturos, apropriada uma direo firme (com-
portamento de tarefa), se quisermos que eles se tornem produtivos. Analogamente, sugere que um aumen-
to de maturidade da parte de pessoas ainda um tanto imaturas deve ser recompensado por maior reforo
positivo e apoio scio-emocional (comportamento de relacionamento). Finalmente, quando os liderados
atingirem altos nveis de maturidade, o lder dever reduzir ainda mais no apenas o controle sobre suas
atividades, mas tambm o comportamento de relacionamento. Com pessoas bem amadurecidas, o apoio
scio-emocional j no to importante quanto a necessidade de autonomia. Neste estgio, uma das formas
pelas quais os lderes podem demonstrar sua confiana em pessoas de alto nvel de maturidade consiste em
deix-las cada vez mais por sua prpria conta.
Independente do nvel de maturidade de um indivduo ou grupo, podem ocorrer algumas mudanas.
Sempre que, por qualquer razo, o desempenho de um liderado comear a regredir e sua capacidade ou
motivao diminuir, o lder dever reavaliar-lhe o nvel de maturidade e voltar na curva prescritiva, a fim de
dar-lhe o apoio scio-emocional e a direo apropriada.
A Liderana Situacional se preocupa com a adequao ou eficcia dos estilos de liderana de acordo
com a maturidade dos liderados em relao tarefa.
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Psicologia Aplicada a Administrao
- A Maturidade de Trabalho est relacionada com a capacidade de fazer alguma coisa. Refere-se ao
conhecimento e capacidade tcnica (conhecimento, capacidade, experincia).
- A Maturidade Psicolgica refere-se disposio ou motivao para fazer alguma coisa. Diz respei-
to confiana em si mesmo e ao empenho. As pessoas que tm alta maturidade psicolgica em determinada
rea ou responsabilidade julgam que a responsabilidade importante, tm confiana em si mesma e sentem-
se bem nesse aspecto do seu trabalho. No precisam de grande encorajamento para cumprir suas tarefas.
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ATIVIDADES DE APRENDIZAGEM
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Psicologia Aplicada a Administrao
1.12 O Lder
O lder o guia, ele dar o norte deve sempre que possvel tomar a iniciativa nas situaes que os de-
mais demonstram insegurana, sua presena deve ser marcar os demais, para que se sintam seguros com a
sua presena, tendem a possuir rapidez e firmeza de deciso, imaginao e, freqentemente, algum conheci-
mento especial, respeitado por disposio de reconhecer igualmente o direito de cada um.
Os lderes alem de conhecimentos possuem caractersticas especificas que lhe permitem exercer essa
tarefa. No estudo da Cambria Consulting, Competncias de Liderana, publicado no livro: Liderana e
Gesto de Pessoas pela Publifolha, 2002, encontraram um modelo de competncias de lideranas. Como
resultado da pesquisa, surgiu um novo modelo sntese, chamado Modelo dos Nove Baldes compostos de
atributos e praticas, sendo, os atributos universais em numero de cinco:
Q. I. (capacidade mental / inteligncia cognitiva)
Q. E. (inteligncia emocional)
Conhecimento (tcnico do negocio)
Crescimento (desenvolvimento pessoal)
Ego saudvel (autoconfiana)
Os relacionados a pratica em numero de quatro:
Dar a direo (assumir a dianteira)
Vender (influenciar pessoas)
Iniciar (fazer com que as coisas aconteam)
Relacionar-se (confiana e respeito)
Por suas caractersticas intrnsecas o lder do grupo mais amplamente conhecido do que os demais
membros, em conseqncia de sua capacidade de mobilizao com respeito a subjetividade do sujeito, (di-
ferenas individuais).
As habilidades e competncias aqui demonstradas so implcitas na vida das pessoas com capacidade
de lder.
a) Na funo autoritria:
(Lder autocrtico) fortemente diretivo toma para si as responsabilidades de designar tarefas e de ele-
ger seus companheiros de trabalho e indicar as pessoas e o que deve ser seguido (esboa antecipadamente
todo o plano a ser desenvolvido). Premia ou repudia arbitrariamente o trabalho do grupo, esclarecendo o
motivo porque considera uns bons e alguns maus.
A reao do grupo de antipatia ou de agressividade. Essas reaes esto relacionadas com a depen-
dncia com respeito a funo autoritria. A reao agressiva implica a rebeldia e desejo de chamar ateno,
e uma amizade mtua entre os membros, que sente necessidade dela no grupo aptico.
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Curso Distancia de Graduao em Administrao
b) Na funo democrtica:
(Lder democrtico) o lder favorece as discusses e as decises orientando o grupo, sugerindo es-
quemas possveis que o grupo possa concluir e obter o resultado almejado. O lder democrata reconhece os
mritos e as falhas ocorridas o trabalho.
Defeitos do lder:
Qualidades do lder:
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Psicologia Aplicada a Administrao
Estilos de Liderana
Para fazer uma empresa ou departamento produzir resultados, o administrador deve desempenhar
funes ativadoras. Entre elas sobressaem a liderana e o uso adequado de incentivos para obter motivao.
A liderana necessria em todos os tipos de organizao humana. Principalmente nas empresas e em cada
um de seus departamentos. Ele igualmente essencial em todas as demais funes de administrao: plane-
jamento organizacional, direo e controle. Porm, a liderana mais relevante na funo de direo menos
aquela que toca mais perto as pessoas.
Lembre-se que: No se deve confundir liderana com direo. Um bom dirigente deve ser um bom
lder e nem sempre um bom lder um bom dirigente .
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ATIVIDADES DE APRENDIZAGEM
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Psicologia Aplicada a Administrao
1.13 Motivao
A motivao tem sua origem no verbo latino movere que significa mover-se, portanto o motivo
deve preceder a AO, no entanto, no existem de forma separada. Segundo Telford e Sarwrey em seu con-
ceito: Convencionalmente, temos denominado emocionais os estados intensos e imediatos do despertar, e
motivacionais os estados emocionais mais prolongados e dirigidos,
referindo-se a um estado interno que resulta de uma necessidade que ativa ou desperta comportamen-
to usualmente dirigido ao cumprimento da necessidade ativante.
A Motivao algo que no se pode observar diretamente, inferimos a sua existncia atravs da ob-
servao do comportamento. Um comportamento motivado se caracteriza pela energia relativamente forte
nele dispensada e por estar dirigido para um objetivo ou meta.
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Curso Distancia de Graduao em Administrao
Buscando compreender e formular um modelo bsico, estudioso como Abraham Maslow, lanou sua
Teoria Motivacional que foi universalmente aceita na busca de se compreender o que tirava as pessoas de um
estado de inrcia e as conduzia a ao. Teoria Motivacional de Abraham Maslow
H uma srie universal de necessidades fundamentais inerentes ao homem, que tm seus prprios
atributos, os quais no so determinados pelas estruturas sociais, pelos modelos culturais ou por processo
de socializao. O que difere a nfase e os meios de satisfaz-los, o que varia de cultura de um grupo ao
outro.
Estudando o comportamento humano, os psiclogos em geral concluem que todo comportamento
motivado, isto provocado de alguma necessidade dentro do homem e no lhe pode ser imposto. Defini-se
o comportamento, como sendo uma tentativa de satisfazer uma necessidade.
O que necessidade? O que acontece quando sentimos necessidade? Uma necessidade um estado
de tenso ou de desequilbrio que resulta da falta, da ausncia que sentimos dentro de ns mesmos. Sentida
esta ausncia desta necessidade, a pessoa torna-se tensa e irrequieta, ativando-a a satisfazer esta necessidade
- procurando livrar-se desta tenso e alcanar o estado de satisfao e equilbrio. O homem, por exemplo,
que esteja assistindo um show de TV, pode muito bem no estar com fome, no ter necessidade de comer.
Mas o que acontece, to logo a propaganda anuncia algo de gostoso? Tal pessoa sente-se com vontade, sente
necessidade de ir cozinha comer, ou seja, ela sente-se num estado de tenso e desconforto at o momento
em que ela satisfaa esta necessidade. Desta forma aliviar a tenso, e o equilbrio se restabelece.
Para Maslow, a humanidade est perpetuamente dependendo de indivduos que estejam empenha-
dos em incessante esforo para encontrarem formas de satisfazer suas necessidades bsicas. Uma pessoa
motivada a alcanar um determinado objetivo por possuir internamente a necessidade de alcan-lo. As
necessidades bsicas no so estticas: uma vez satisfeita uma necessidade, ela no mais atuar como agente
motivador do comportamento. Outras necessidades, ento, passam a ocupar a linha de frente, e o com-
portamento dirigido para a sua satisfao.
5. Necessidade de auto-realizao
4. Necessidade de respeito/reconhecimento
2. Necessidade de segurana
1. Necessidades fisiolgicas
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Psicologia Aplicada a Administrao
Como possvel observar, esto ali dispostos em termo em que se manifestam, desde o nvel mais
elementar de sobrevivncia at a auto-realizao, o apogeu da existncia humana.
A fome uma necessidade chamada fsica, assim como: a sede, a necessidade de dormir, do oxignio,
da eliminao, do sexo, e tantas outras atividades que ajudam a manter um estado fsico satisfatrio. Cada
uma dessas necessidades liga-se com um sistema biolgico junto ao corpo, que na maioria dos casos, para
poder sobreviver, exige a satisfao. Ningum pode imaginar um homem privado do oxignio mais de 8
minutos, ou privado de gua e viver mais de uma semana ou privado de comida e viver mais de um ms.
Por isso, assim que uma pessoa se torna ciente da falta de oxignio, gua ou comida, ela se torna agitada,
irrequieta e tensa, at que consiga algo para satisfazer estas necessidades.
O mesmo acontece com todas as outras necessidades fisiolgicas, incluindo o sexo, exceto que a
necessidade do sexo parece a nica necessidade no exigida para a sobrevivncia individual, mas muito
importante para a sobrevivncia da raa.
Ao identificar as necessidades fisiolgicas como sendo as preponderantes Maslow quis dizer que, se
uma pessoa fosse totalmente carente - se todas as necessidades estivessem por satisfazer - ela seria dominada
por suas necessidades fisiolgicas; suas outras necessidades desapareceriam ou seriam reprimidas. No en-
tanto, uma vez satisfeitas as necessidades fisiolgicas, surgem ento necessidades mais altas que passam a
dominar o comportamento. Ao serem atendidas, elas so substitudas por outras necessidades mais altas por
serem mais tipicamente humanas, e assim por diante. Eis, pois, o que Maslow pretendeu dizer ao conceber
as necessidades humanas dispostas em uma hierarquia de preponderncia relativa.
Preenchidas as necessidades fisiolgicas, surgem as necessidades de segurana, Karem Horney define
como a necessidade de sentir-se seguro de perigos hostis e ameaas do mundo. A segurana fsica no se
revela to importante como a segurana psicolgica, conforme ficou demonstrado durante a guerra. Crian-
as que assistiram ao bombardeio da Segunda Guerra Mundial, em Londres, manifestaram menos inseguran-
a do que as crianas que ficaram privadas dos pais e mandadas para lugares mais seguros. Evidentemente
as pessoas que nos amam e nos querem bem representam para ns maior segurana do que toda segurana
fsica que sentimos na presena de pessoas estranhas. Mesmo como adultos nos sentimos inseguros quando
tememos que ningum nos quer, ningum nos ama, em situaes em que pessoas estranhas nos cercam, em
situaes de perigo.
A satisfao dessa necessidade requer uma real segurana fsica e ainda uma sensao de estar protegi-
do dos males e danos, tanto fsico quanto emocional (potencialmente gratificveis por salrios, benefcios
marginais e um sentimento de segurana na capacidade pessoal de ganhar o sustento pelo trabalho realiza-
do).
As necessidades fisiolgicas e as de segurana acham-se, ambas, centradas no indivduo. Contudo, uma
vez satisfeitas, aparecem as primeiras necessidades Sociais: as de aceitao e afeto. Neste estgio, o indivduo
motivado a assegurar o seu lugar num determinado grupo, com a gratificao do sentimento de a ele per-
tencer, bem como a construir relaes emocionais ntimas com outros, a dar e receber amor.
Maslow denominou necessidade de respeito o conjunto de necessidades seguintes, o qual no s in-
clui a necessidade de auto-respeito e a de uma auto avaliao de si mesmo, como tambm abrange o respeito
ou considerao por parte dos outros indivduos. Maslow classificou esta necessidade em dois subconjuntos.
Primeiro, h uma necessidade de independncia e liberdade e de um sentimento ntimo de confiana na pr-
pria competncia para lidar com o mundo. Segundo, h a necessidade de ter esta competncia reconhecida
e apreciada pelos outros.
Quando todas as outras necessidades foram satisfeitas, a ltima a emergir a da auto-realizao. Se-
gundo Maslow, aquilo que um homem pode ser, ele deve ser. A auto realizao no tanto um estado ou
estgio do organismo, como a fome, a ser satisfeito por uma gratificao peridica. Trata-se, ao invs disso,
de um processo do ser humano, no qual o indivduo luta para alcanar a extenso total da sua capacidade.
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Curso Distancia de Graduao em Administrao
Ciclo motivacional
A partir da Teoria das Relaes Humanas, todo acervo de teorias psicolgicas acerca da motivao
humana passou a ser aplicado dentro da empresa. Verificou-se que todo comportamento humano motiva-
do. Que a motivao, no sentido psicolgico, a tenso persistente que leva o indivduo a alguma forma de
comportamento visando satisfao de uma ou mais determinadas necessidades. Da o conceito de Ciclo
Motivacional.
O Ciclo Motivacional pode ser assim explicado: O organismo permanece em estado de equilbrio
psicolgico (equilbrio de foras psicolgicas, segundo Lewin), at que um estmulo o rompa e crie uma ne-
cessidade. Essa necessidade provoca um estado de tenso em substituio ao anterior estado de equilbrio.
A tenso conduz a um comportamento ou ao capaz de atingir alguma forma de satisfao daquela neces-
sidade. Se satisfeita a necessidade, o organismo retornar ao seu estado de equilbrio inicial, at que outro
estmulo sobrevenha. Toda satisfao basicamente uma liberao de tenso, uma descarga tensional que
permite o retorno ao equilbrio anterior.
Frustrao e compensao
Nem sempre a satisfao das necessidades obtida. Pode existir alguma barreira ou obstculo ao al-
cance da satisfao de alguma necessidade.
Toda vez que alguma satisfao bloqueada por alguma barreira, ocorre a frustrao. Havendo frus-
trao a tenso existente no liberada atravs da descarga provocada pela satisfao. Essa tenso acumulada
no organismo mantm o estado de desequilbrio.
Por outro lado, o Ciclo Motivacional pode ter outra soluo alm da satisfao da necessidade ou da
sua frustrao: a Compensao ou Transferncia. Ocorre a compensao (ou transferncia) quando o indiv-
duo tenta satisfazer alguma necessidade impossvel de ser satisfeita, atravs da satisfao de outra necessida-
de complementar ou substitutiva. Assim, a satisfao de outra necessidade aplaca a necessidade mais impor-
tante e reduz ou evita a Frustrao. Desta forma, toda necessidade humana pode ser satisfeita, frustrada ou
compensada. Cada uma dessas solues envolve uma infinidade de nuances e de variaes intermedirias.
Para as necessidades fisiolgicas, os objetivos so relativamente fixados e quase no tem compensa-
es ou substitutivos: a fome s se satisfaz com alimentao, a sede somente com a ingesto de lquidos, se
estes so os motivos a serem satisfeitos. Para as necessidades psicolgicas e de auto-realizao os objetivos
so mais flexveis e possibilitam transferncias e compensaes. A necessidade de prestgio, por exemplo,
71
Psicologia Aplicada a Administrao
pode ser satisfeita pela preemncia social, pelo sucesso profissional, pelo poder do dinheiro ou ainda pela
conduta atltica.
Toda necessidade no satisfeita motivada de comportamento, porm quando uma necessidade no
satisfeita dentro de algum tempo razovel, ela passa a ser um motivo de frustrao.
A frustrao pode levar a certas reaes generalizadas, a saber:
Desorganizao do comportamento: a conduta do homem frustado pode se tornar repentinamen-
te ilgica e sem explicaes aparentes;
Agressividade: o homem frustado pode se tornar agressivo. A liberao da tenso acumulada pode
acontecer atravs de agressividade fsica, verbal, simblica, etc.;
Reaes emocionais: a tenso retida pela no-satisfao da necessidade pode provocar formas de
reao como ansiedade, aflio, estados de intenso nervosismo ou ainda outras formas de conseqncias
como insnia, distrbios circulatrios, digestivos, etc.;
Alienao e apatia: o desagrado em face da no-satisfao pode ocasionar reaes de alienao, de
apatia e de desinteresse pelo alcance dos objetivos frustrados como forma ou mecanismo inconsciente de
defesa do ego.
Motivo e trabalho
H uma pergunta implcita na mente de todo administrador: o que fazer para melhorar o compor-
tamento dos funcionrios? Em outros termos, como motiv-los? Muitas empresas acharam que a melhor
resposta era: aumento de salrio, melhoria nas condies de trabalho, vantagens adicionais, seguros, parti-
cipao nos lucros, etc. Herzberg chamou esses elementos de Fatores Higinicos ou Incentivadores e no
Motivadores. Servem para criar um clima empresarial saudvel, sem insatisfao.
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Curso Distancia de Graduao em Administrao
No se podem alicerar as bases da motivao do pessoal nos fatores higinicos, mas, de outro lado,
sua ausncia produz insatisfao com a qual no possvel criar um processo de motivao verdadeira e
duradoura.
1. Salrios em espiral - Para alguns empregados e empregadores, o salrio o nico motivador eficiente e
certo. As pesquisas de Herzberg no confirmam tal posio. H muitos funcionrios ganhando muito bem
e sem nenhuma motivao no trabalho.
2. Vantagens adicionais - Podem ser desde melhorias no ambiente fsico de trabalho, at seguro de vida,
colnia de frias, etc. Esses benefcios logo deixam de ser considerados como recompensas, passando a ser
vistos como direito. So fatores higinicos e no motivadores, segundo Herzberg.
3. Preparo em relaes humanas - Quando a administrao percebeu a ineficincia dos incentivos materiais
como motivadores, recorreu aos psicolgicos, no intuito de introduzir na empresa, novas maneiras de moti-
var. A resposta foi: preparo em relaes humanas.
Se h um problema de Organizao e Mtodos ou uma falha administrativa, as prticas de relaes humanas
pouco adiantam. Nesta mesma rea de bom relacionamento entre as pessoas e grupos, contamos, hoje, com
prticas mais aperfeioadas como sejam desenvolvimento de sensibilidade, dinmica de grupo, etc.; que
mesmo assim no motivam, isoladamente ou no contexto administrativo defeituoso.
4. Desenvolvimento da sensibilidade - a busca da autenticidade nas relaes interpessoais. Embora til,
essa tcnica no resolve o problema da motivao na rea administrativa ou industrial quando o problema se
origina da estrutura deficiente da empresa.
5. Boas comunicaes - Surgiram cursos e livros sobre comunicao, tcnicas de liderana de reunies, jor-
nais e revistas de empresa, todos querendo obter mais satisfao e motivao no trabalho.
6. Orientao individual do empregado - Verificou-se neste ltimo caso, que os empregados apresentavam
problemas pessoais que interferiam em seu comportamento no trabalho. A orientao individual, neste caso,
foi um meio de permitir que os empregados tirassem esse peso dos ombros, conversando com algum.
Fizemos com esta exposio, um histrico do esforo desenvolvido nas organizaes, no sentido de
criar motivao em seus funcionrios. Somente com as pesquisas de Herzberg que se soube que todas
essas prticas, muito teis, no so em sua essncia motivadoras. Servem, na expresso do autor citado, para
eliminar a insatisfao nos funcionrios e higienizar o ambiente de trabalho.
Prezado estudante, voc pode estar se perguntando: Mas, afinal, como motivar?
Por que as prticas de que falamos no so motivadoras? Vamos encontrar uma resposta na anlise da
natureza humana. O homem possui uma natureza biolgica e outra psquica; cujas necessidades e objetivos
se encontram num plano diferente e mais elevado. Os incentivos tradicionais e os que descrevemos acima
giram em torno da natureza biolgica do homem, atendendo s necessidades que surgem nessa rea. Bom
salrio, vantagens adicionais, colnia de frias, tratamento adequado pessoa, etc., deixam o ser humano
biologicamente satisfeito e atendido em suas necessidades fisiolgicas, de conforto, de segurana e de sade.
Contudo, essas prticas pouco tm haver com a natureza psquica que possui outras necessidades: de realiza-
o, de crescer como pessoa (auto-realizao), de conhecimento e estima, e fazer alguma coisa que lhe agrade
e de faz-la bem feito, de ascenso social, etc.
Motivar mobilizar esta rea psquica (superior) da pessoa. implantar nessa parte da personalidade
um mvel ou motor de ao. Numa empresa, o indivduo gosta de sentir-se solicitado como pessoa, de
receber responsabilidade, de aceitar um trabalho que o desafie. Partindo desta premissa, pode-se motivar
73
Psicologia Aplicada a Administrao
algum com estas palavras: tenho uma tarefa difcil para voc. Mas sei que est altura dela. Tais palavras
podem tornar-se um gerador de ao dentro da pessoa. Sabendo-se digno de confiana, o funcionrio passa
a ver e a sentir a tarefa de modo diferente. Sendo responsvel pelo trabalho e estando pessoalmente envol-
vido, quer mostrar que tem capacidade para realiz-lo. diferente do que algum dizer: faa isto, e voc
ganhar uma comisso de 10% ou se no fizer isto, voc ser punido ou simplesmente faa isto.
Como j vimos, o incentivo parte sempre do exterior, ao contrrio da verdadeira motivao, que atua
no interior do indivduo, levando-o a ao. Empresrios de pases sobretudo rico, consciente ou incons-
cientemente, fazem-se muitas vezes esta pergunta: Por que o pessoal no mais produtivo? Pagamos bom
salrio, damos boas condies de trabalho, temos excelentes vantagens adicionais e emprego estvel. Mesmo
assim, o pessoal parece no estar disposto a despender mais do que o esforo mnimo.
Para motivar no preciso usar palavras, basta criar condies tais que mobilizem o empregado como
pessoa, como realizador que , como ser responsvel que deseja ser, como ser social, justo e produtivo que
.
A motivao deriva, em suma, do auto-controle exercido pelo indivduo no seu trabalho, aquela ca-
racterstica de liberdade de ao que se lhe d sem mant-lo constantemente sob rgido controle, e da inte-
grao que se define como a realizao das prprias necessidades dos indivduos orientando seus esforos
no sentido do xito da empresa. Em outras palavras, integrar os objetivos individuais com os objetivos da
empresa, trabalhando em comum para o xito desta de maneira a que cada um possa partilhar dos benefcios
resultantes.
Parece no haver dvidas que o indivduo contribui muito mais para a organizao quando aceita
responsabilidades e assume um compromisso, livremente, para alcanar seus objetivos, do que quando tais
objetivos so impostos de fora. Neste caso, o compromisso no autntico e a aceitao deriva mais da
autoridade de quem imps do que do fato de o subordinado estar convencido de que sua contribuio
importante para a empresa.
A confiana e cooperao mtuas, a orientao e o auxlio, so aspectos importantssimos e necess-
rios administrao por integrao e auto-controle.
74
Curso Distancia de Graduao em Administrao
ATIVIDADES DE APRENDIZAGEM
1 Uma pesquisa sugeriu que as necessidades individuais podem ser determinadas por fatores genticos do
que anteriormente se esperava. Considere cada uma das teorias da necessidade e verifique se esses novos
dados confirmam, contradizem ou so irrelevantes a essa teoria.
3 Existe alguma condio em que favorecer motivao externa pode ser explorao? Justifique sua
resposta?
75
Mdulo
III
Compreendendo o Comportamento
Organizacional
Objetivo
Este mdulo visa proporcionar uma viso abrangente dos principais conceitos
do estudo comportamento organizacional, focalizando principalmente os processos
individuais, a fim de oferecer pr-requisitos necessrios para a compreenso do com-
portamento e das relaes interpessoais, dos grupos e das organizaes, temas abor-
dados na disciplina de Psicologia Aplicada a Administrao.
Objetivo Objetivo
Psicologia Aplicada a Administrao
A palavra organizao composta pelos elementos: ORG - que significa instrumento, estrutura; IZAR
- operacionalizar, realizar e AO - ato, ao de. A partir deste conhecimento, como fica ento seu enten-
dimento sobre a etiologia desta palavra.
Chegou-se a concluso que organizao a operacionalizao (ou ativao) de uma estrutura. H
numerosas definies de organizao, escolhemos a de Guest (1962) que diz: a organizao um grupo
grande de pessoas comprometidas, em atividades dependentes, que tm um propsito determinado. Ou-
tros a definem como grupos de atividades e de relaes de autoridade, outros chamam organizao soma
de relaes humanas, em qualquer atividade de grupo.
No www.portalprudente.com.br, encontramos uma apostila, Dinmica das organizaes por Gus-
tavo Arruda que contem o estudo sobre a empresa como um sistema scio-tcnico.
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Curso Distancia de Graduao em Administrao
Podemos constatar ento que nenhuma empresa pode copiar o modelo de competncia da outra em
funo de ser um processo que passa pelo aspecto comportamental de seus membros. Para ele ad-
ministrar o comportamento organizacional , portanto essencial para o sucesso empresarial; Como forma
de constatao e analise dessas ideias vamos partilhar a seguir suas opinies:
Definio
Comportamento Organizacional campo de estudos voltado a prever, explicar, compreender e modificar o compor-
tamento humano no contexto das empresas. Subjacentes a esta definio de comportamento organizacional encontram-se trs
consideraes importantes:
1 O comportamento organizacional enfoca comportamentos observveis, tais com conversar com colegas
de trabalho, utilizar equipamentos ou preparar um relatrio. Porm, tambm lidar com aes internas, como
pensar, perceber e decidir, as quais acompanham as aes externas.
2 O comportamento organizacional estuda o comportamento das pessoas tanto como individuo quanto
como membros de unidades sociais maiores.
3 O comportamento organizacional tambm analisar o comportamento dessas unidades sociais maiores
grupos e organizaes por si. Nem por grupos nem por organizaes se comportam do mesmo jeito que
uma pessoa. Entretanto, certos eventos de unidades sociais maiores no podem ser explicada somente como
resultados de comportamentos individuais. Esses eventos devem ser entendidos em termos de processos
grupais ou organizacionais.
O comportamento organizacional definido nesses termos tem suas origens no final dos anos 1940,
quando pesquisadores das reas de psicologia, sociologia, cincia poltica, economia e de outras cincias
sociais procuravam desenvolver uma estrutura unificada de pesquisas organizacionais. Apesar das intenes
de seus fundadores, o campo do comportamento organizacional tem resistido a unificao. Atualmente,
encontra-se dividido em trs reas bem distintas, cada uma com suas prprias bases nas cincias sociais: o
comportamento microorganizacional, que deriva da psicologia e da pesquisa comportamental; o comporta-
mento mesoorganizacional, originado da psicologia social e da sociologia interacionista; e o comportamento
macroorganizacional, derivado da economia, da sociologia estrutural, da antropologia cultural e da cincia
poltica.
a) Comportamento microorganizacional
Comportamento microorganizacional ocupa-se principalmente do comportamento do individuo ao
trabalhar sozinho. Trs reas da psicologia foram as principais vertentes do comportamento microorgani-
zacional: a psicologia experimental com suas teorias sobre aprendizagem, motivao, percepo e stress; a
psicologia clinica com seus modelos de personalidade e desenvolvimento humano e a psicologia industrial
cm suas teorias sobre a seleo de empregados, atitudes no local de trabalho e avaliao de desempenho.
Devido a sua herana, o comportamento microorganizacional tem uma orientao claramente psicologia.
Entre as questes por ele examinadas, esto: quais os efeitos das diferenas de aplicaes sobre a produti-
vidade do empregado? Como as pessoas sentem o seu local de trabalho? O que motiva os funcionrios a
desempenhar seus cargos? Por que alguns sentem-se satisfeitos com seu trabalho enquanto outros julgam-
no estressante?
81
Psicologia Aplicada a Administrao
b) Comportamento mesoorganizacional
Comportamento mesoorganizacional um terreno que faz a ponte entre outras duas reas do com-
portamento organizacional. Concentra-se principalmente na compreenso dos comportamentos das pesso-
as que trabalham em equipes e em grupos. Alm de compartilhar origens com as outras reas do compor-
tamento organizacional, o comportamento mesoorganizacional desenvolveu-se a partir de pesquisas nos
campos da comunicao, da psicologia social e da sociologia interacionalista, que forneceram teorias sobre
tpicos como socializao, liderana e dinmica de grupo. O comportamento mesoorganizacional busca
respostas para questes como: quais formas de socializao incentivam os que trabalham junto a cooperar
entre si? Como a produtividade de um grupo pode ser melhorada? Que combinao de aptido entre os
membros de uma equipe aumenta o desempenho do grupo? Com gerentes podem determinadas que lder
potencial ser o mais eficaz?
c) Comportamento macroorganizacional
Comportamento macroorganizacional diz respeito a compreenso dos comportamentos de empresas
internas. As origens do comportamento macroorganizacional podem ser situadas em quatro disciplinas
principais: a psicologia, com suas teorias sobre estruturas, status social e relaes institucionais; a cincia po-
ltica, com suas teorias sobre poder, conflito, negociao e controle; a antropologia, com suas teorias sobre
simbolismo, influencia cultural e analise comparativa; e a economia, com suas teorias sobre competies e
experincias. A pesquisa em comportamento macroorganizacional considera questes como as seguintes:
de que forma o poder adquirido e retido? Como os conflitos podem ser solucionados? Que mecanismos
podem ser utilizados para coordenar atividades de trabalho? Por que existem diferentes formas de estrutu-
ra organizacional? Como uma empresa deve ser estruturada para lidar melhor com as circunstancias que a
envolvem?
Compartilhamos com mais essa forma de analise sobre o estudo das interaes e intervenes no
meio empresarial, mas no podemos deixar de observar que para a ocorrncia de interveno se faz neces-
srio compreendermos a cultura organizacional.
Retornamos para isto o texto produzido pelo professor Gustavo Arruda.
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Curso Distancia de Graduao em Administrao
as normas ser implcitas (subentendidas), como aquelas regras de conduta s quais as pessoas se conformam,
mas no tem conscincia. Quanto mais conformidade existir entre os dois tipos de normas, mais desenvol-
vida e eficaz ser uma organizao.
Valores: O conjunto daquilo que a fora de trabalho julga positivo ou negativo numa organizao
constitui o sistema de valores da organizao. Normas e valores inter relacionam-se, existindo, conseqen-
temente, uma interdependncia entre eles; os valores podem estar refletidos nas normas, mas pressupem
se a norma boa ou ruim, uma vez que h avaliao. Refletem esses valores a sociedade onde se insere a
organizao.
Poder: Quem tem poder na organizao? At que ponto esse poder distribudo? Qual o grau de
centralizao ou descentralizao da autoridade? Quem determina as recompensas?
O entendimento desses quatro pressupostos cultura da organizao um ponto bsico para o suces-
so do diagnostico organizacional, geralmente naquelas intervenes onde se torna fundamental compreen-
der como a organizao funciona ao ponto de vista do comportamento humano.
O Clima Organizacional refere-se ao ambiente interno que existe entre os participantes da empresa.
Est intimamente relacionado com o grau de motivao de seus participantes. O termo clima organizacional
refere-se especificamente s propriedades motivacionais do ambiente organizacional, ou seja, aqueles aspec-
tos internos da empresa que levam provocao de diferentes espcies de motivao nos seus participantes.
Em termos mais prticos, o clima organizacional depende das condies econmicas da empresa, do estilo
de liderana utilizada, das polticas e valores existentes, da estrutura organizacional, das caractersticas das
pessoas que participam da empresa, da natureza do negocio (ramo de atividade da empresa) e do estagio de
vida da empresa.
83
Psicologia Aplicada a Administrao
Processo Decisrio
A tomada de decises o ncleo da responsabilidade administrativa. O administrador deve continu-
amente decidir o que fazer, quem deve fazer, quando, onde e muitas vezes, como fazer. Seja ao estabelecer
objetivos ou alocar recursos ou resolver problemas que surgem pelo caminho, o administrador deve ponde-
rar o efeito da deciso de hoje sobre as oportunidades de amanh. Decidir optar ou selecionar dentre varias
alternativas de cursos de ao aquela que parea mais adequada.
As decises so tomadas em resposta a algum problema a ser resolvido, a alguma necessidade a ser
satisfeita ou a algum objetivo a ser alcanado. As decises envolvem um processo, isto , uma seqncia de
passos ou fases que se sucedem.
Dai o nome processo decisrio para se descrever as seqncias de fases que so quatro:
a) Definio e diagnostico do problema: essa fase envolve a obteno dos dados e dos fatos a res-
peito do problema., suas ralaes com o contexto mais amplo, suas causas, definio e diagnostico.
b) Processo de solues alternativas mais promissoras: esta fase envolve a busca de cursos al-
ternativos de ao possveis e que se mostrem mais promissoras para a soluo do problema, satisfao da
necessidade ou alcance do objetivo.
c) Anlise e comparao dessas alternativas de soluo: a fase na qual as alternativas de cursos
de ao so devidamente analisadas, ponderadas e comparadas, no sentido de verificar os custos e os bene-
fcios.
d) Seleo e escolha da melhor alternativa como um plano de ao: a seleo e a escolha de uma
alternativa de curso de ao implicam o abandono dos demais cursos alternativos.
Tomada de deciso
O tomador de deciso escolhe uma alternativa dentre varias outras. Se ele escolhe os meios apropria-
dos para alcanar um determinado objetivo, a deciso considerada racional.
O processo na empresa se caracteriza pelos seguintes aspectos:
a) O tomador de decises evita a incerteza e segue as regras padronizadas para tomar as decises.
b) Procura manter as regras estabelecidas pela empresa e somente a redefine quando sofre presses.
c) Quando o ambiente muda subitamente e novas estatsticas afloram ao processo decisional, a empre-
sa se mostra relativamente lento no ajustamento e tenta utilizar o seu modelo decisrio atual a respeito do
mundo para lidar com as condies modificadas.
A sua forma existem dois tipos de decises: as decises programveis e as no programveis. As pro-
gramveis so aquelas tomadas de acordo com mtodos e tcnicas j estabelecidas, e as no programveis
constituem novidades e tendem a ser tomadas dentro de regras improvisadas exigindo esforos para definir
e diagnosticar o problema ou situao atravs da obteno dos fatos e dos dados.
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Curso Distancia de Graduao em Administrao
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Psicologia Aplicada a Administrao
ATIVIDADES DE APRENDIZAGEM
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Curso Distancia de Graduao em Administrao
1.4 As Organizaes
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Psicologia Aplicada a Administrao
Na empresa:
Setor de treinamento:
Diagnosticar (levantar necessidades)
Coleta de Dados, atravs de questionrios, entrevistas, observaes, reunies, etc.
Anlise de Dados: da organizao, da operao e do indivduo.
Planejar
Desenvolver ou Encaminhar para treinamentos fora da empresa
Acompanhar
Avaliar
Feedback
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Curso Distancia de Graduao em Administrao
Aprendizagem x Desempenho:
O processo de aprendizagem fator importante na estruturao do comportamento humano. H
mtodos apropriados para a aprendizagem. preciso entender as vrias maneiras de aprender.
Aprendizagem:
Processo atravs do qual uma mudana (ou reformulao) de comportamento ocorre como resultado
de prtica ou experincia.
Desempenho:
a demonstrao do aprendido, que pode ser alterado pela fadiga, falta de motivao, temperatura
ambiente.
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Psicologia Aplicada a Administrao
b) Problemas de Pessoal:
- relaes deficientes entre o pessoal;
- nmero excessivo de queixas;
- pouco ou nenhum interesse pelo trabalho;
- falta de cooperao;
- falhas e substituies em demasia;
- dificuldades na obteno de bons elementos;
- tendncia a atribuir falhas aos outros;
- erros na execuo de ordens; etc.
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Curso Distancia de Graduao em Administrao
Demonstrao (Workshop, Oficina);- Filmes;- Slides e TV;- Conferncias;- Aula;- Estudo de casos;-
Role-playing;- Task-model (tarefas q.estimulam discusses sobre fatores crticos);- Rodzio de cargos;- Trei-
namento de sensibilidade.
Pelo menos uma vez na vida, cada um de ns experimentou a sensao de pertencer a uma grande
equipe. No s pelos resultados que ela alcanou, mas pelo esprito de luta, a confiana mtua, a sinergia
dos relacionamentos e a vontade de vencer.
No entanto, nenhuma equipe j nasce assim. Grandes equipes so organizaes que aprendem, con-
juntos de indivduos que aprimoram, constantemente, sua capacidade de criar, e a verdadeira aprendizagem
est intimamente relacionada com o que significa ser humano (Senge, 1990, p. 22). Dessa forma, grandes
equipes so organizaes que aprendem a desenvolver novas habilidades e capacidades, que levam a novas
percepes e sensibilidades que, por sua vez, revolucionam crenas e opinies (ciclo de aprendizado pro-
fundo).
As organizaes que aprendem j foram inventadas, mas ainda no so um modelo fcil de se repro-
duzir, no sendo ainda, dessa forma, uma inovao. A inteno deste sumrio executivo fornecer uma
viso geral da formulao terica proposta por Peter Senge, em seu clebre livro A Quinta Disciplina (1990).
Peter M. Senge diretor do Programa de Aprendizagem Organizacional e Raciocnio Sistmico na Faculda-
de de Administrao Sloan, no Massachusetts Institute of Technology (MIT), alm de um dos fundadores
da firma de consultoria Innovation Associates. Alm do best-seller referido, este trabalho tambm se baseia
no livro intitulado A Quinta Disciplina Caderno de Campo (1994), em que Senge traduz os conceitos
tericos apresentados originalmente para a realidade empresarial de gerentes e consultores.
Por essa razo, optou-se por no respeitar a ordem direta apresentada no primeiro livro, de sorte a
poder mesclar contribuies de ambas as obras. De maneira geral, a seqncia adotada arbitrria e reflete
a percepo do cerne da contribuio de Peter Senge literatura de administrao, sob a tica dos autores
deste sumrio.
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Psicologia Aplicada a Administrao
ATIVIDADES DE APRENDIZAGEM
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Curso Distancia de Graduao em Administrao
As organizaes que aprendem so formadas por pessoas que expandem, continuamente, a sua ca-
pacidade de criar os resultados que desejam, onde se estimulam padres de comportamento novos e abran-
gentes, a aspirao coletiva ganha liberdade, e as pessoas exercitam-se, continuamente, em aprender juntas.
Essas organizaes s podem ser construdas quando entendermos que o mundo no feito de foras
separadas e que, no mundo de hoje, a capacidade de aprender contnua e rapidamente a nica vantagem
competitiva sustentvel.
Dessa forma, as empresas do futuro sero aquelas que descobrirem como fazer com que as pessoas se
comprometam e queiram aprender, desde o cho de fbrica at a alta gerncia. Para conseguir isso, as orga-
nizaes devem ser mais coerentes com as mais elevadas aspiraes humanas que vo alm das necessidades
materiais. Com esse intuito, necessrio que se derrubem as barreiras que nos impedem de aprender, pois o
que distinguir as organizaes que aprendem daquelas que pararam no tempo o domnio de determinadas
disciplinas bsicas. So elas as seguintes:
Domnio Pessoal: a disciplina que possibilita continuamente esclarecer e aprofundar nossa viso
pessoal, concentrar nossas energias, desenvolver a pacincia e ver a realidade objetivamente. o alicerce es-
piritual da organizao que aprende. A capacidade e o comprometimento de uma organizao em aprender
no podem ser maiores que seus integrantes. A disciplina do domnio pessoal comea esclarecendo aquilo
que nos realmente importante, levando-nos a viver a servio das nossas mais altas aspiraes.
Modelos mentais: muitas modificaes administrativas no podem ser postas em prtica por serem
conflitantes com modelos mentais tcitos e poderosos. Eles incluem idias arraigadas e paradigmas que in-
terferem sobre as nossas atitudes, muitas vezes sem que tenhamos conscincia disso.
Viso Compartilhada: a empresa deve ter uma misso genuna para que as pessoas dem o melhor
de si e adotem uma viso compartilhada, na qual prevalea o compromisso e o comprometimento em lugar
da aceitao. Assim, os lderes aprendem que no h como querer ditar uma viso, acreditando que ela ser
assimilada automaticamente.
Aprendizagem em Equipe: a unidade de aprendizagem moderna o grupo e no o indivduo. O
dilogo facilita a aprendizagem em equipe e, quando esta produz resultados, seus integrantes crescem mais
rpido e a organizao tambm.
Pensamento Sistmico: esta a quinta disciplina, a que integra todas as outras, o elo, fundindo-as em
um corpo coerente de teoria e prtica. O pensamento sistmico ajuda-nos a enxergar as coisas como parte
de um todo, no como peas isoladas, bem como criar e mudar a sua realidade.
de fundamental importncia que as cinco disciplinas funcionem em conjunto.
Embora isso parea mais fcil de ser dito do que de ser feito, preciso reconhecer que o raciocnio
sistmico refora cada uma das outras disciplinas, mostrando que o todo pode ser maior que a soma das
partes (Senge, 1990, p. 21).
A palavra metania significa mudana de mentalidade e talvez seja a denominao mais exata para
descrever o que acontece numa organizao que aprende.
A organizao que aprende deve estar continuamente expandindo a capacidade de criar seu futuro e
tambm de aprender visando sobrevivncia e adaptao. Entender o significado de metania enten-
der o significado de aprendizagem, pois esse envolve uma alterao fundamental no processo de mudana
mental. Na medida em que forem convergindo, as cinco disciplinas no criaro a organizao que aprende,
mas sim uma nova onda de experimentao e progresso. Contudo o pensamento sistmico sozinho no
basta necessrio um novo tipo de profissional que saiba tirar proveito dele.
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Psicologia Aplicada a Administrao
a) Eu sou meu cargo: as pessoas que se concentram demais nos cargos que ocupam perdem o senso
de relao com os demais cargos. Com isso, algumas vezes os resultados no so os esperados. Ento, como
fica muito difcil descobrir as razes do fracasso, culpam algum de fora pelo acontecido.
b) O inimigo est l fora: tendemos a pensar que o inimigo est l fora, pois no enxergamos que as
nossas aes vo alm do cargo que ocupamos, por no termos viso sistmica delas.
c) A iluso de assumir o controle: A moda ser pr-ativo e resolver os problemas mais difceis, mas
muitas vezes essa pro-atividade a reatividade disfarada: as pessoas buscam combater o inimigo l fora em
vez de perceber qual a nossa contribuio para os nossos prprios problemas.
d) A Fixao em Eventos: estamos condicionados a ver a vida como uma srie de eventos, porm
as nossas principais ameaas no vm de eventos sbitos, mas de mudanas graduais. A aprendizagem no
pode ocorrer se as pessoas estiverem dominadas pelos eventos de curto prazo.
e) A parbola do sapo escaldado: como j foi dito anteriormente, nossas maiores ameaas vm de mu-
danas graduais, embora no estejamos acostumados a reduzir nosso ritmo e prestar ateno aos pequenos
eventos. Apesar disso, necessrio faz-lo para que possamos perceber quais so as nossas reais ameaas.
f) A iluso de aprender com a experincia: aprendemos melhor com a experincia, todavia nunca ex-
perimentamos diretamente as conseqncias das nossas aes mais importantes.
g) O mito da equipe gerencial: Os gerentes so educados para nunca dizerem que no sabem uma
resposta, o que s bloqueia novos aprendizados, uma vez que as equipes so repletas de pessoas qualificadas
para isso.
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Psicologia Aplicada a Administrao
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Curso Distancia de Graduao em Administrao
Na maioria das vezes, os crculos de equilbrio so mais difceis de detectar do que os crculos de
reforo, pois parece que nada est acontecendo. Eles mantm o status quo mesmo quando todos querem
mudanas. A resistncia mudana uma tentativa de manter uma meta implcita ao sistema. Enquanto
essa meta no for reconhecida, os esforos de mudana fracassaro. Em vez de tentar vencer a resistncia
mudana, devemos identificar a fonte da resistncia e nos concentrarmos diretamente nas normas implcitas
e nos relacionamentos de poder associados a ela.
As diferenas de fase, ou defasagens, so interrupes nos fluxos de influncia que tornam graduais as
conseqncias das aes. As defasagens podem afast-lo da sua meta ou podem exercer um efeito positivo
se aprendermos a reconhec-las e a trabalhar com elas. o terceiro elemento bsico da linguagem sistmi-
ca. Praticamente todos os processos de feedback tm algum tipo de defasagem, mas geralmente ela no
identificada nem compreendida.
As defasagens so identificadas tambm por causarem instabilidade ou colapso, especialmente quando
so prolongadas. Em um ciclo de equilbrio, na defasagem, o comportamento agressivo produz efeito con-
trrio ao pretendido, ao invs de lev-lo mais rapidamente sua meta. As defasagens so igualmente proble-
mticas nos ciclos de reforo. Em geral, elas podem ser ignoradas a curto prazo, mas, como o pensamento
sistmico orientado para o longo prazo, elas acabam por reaparecer.
Arqutipos Sistmicos
Em dinmica de sistemas, preciso reconhecer e identificar os padres que determinam o ritmo da
mudana. Somos prisioneiros de estruturas que no conhecemos e com as quais precisamos aprender a tra-
balhar e a dominar para que possamos nos libertar.
Dentro do pensamento sistmico, sabemos que determinadas estruturas ocorrem repetidas vezes. Es-
ses arqutipos sistmicos ou estruturas genricas so os segredos para aprendermos a ver as estruturas
em nossas vidas pessoais e organizacionais.
Os arqutipos sistmicos sugerem que nem todos os problemas gerenciais so especficos, algo que
se possa intuir. Um nmero relativamente pequeno de arqutipos se repete em uma grande variedade de
situaes gerenciais. O seu domnio coloca a organizao a caminho da aplicao da perspectiva sistmica.
O propsito dos arqutipos recondicionar as nossas percepes para que sejamos capazes de identificar
as estruturas em ao e ver a alavancagem nessas estruturas. Depois de identificados, eles sempre sugerem
mudanas em alta ou em baixa alavancagem. Tambm os arqutipos so compostos de processos de reforo,
processos de equilbrio e defasagens.
Arqutipo
a) limites ao crescimento
Existe um esforo amplificador, a fim de produzir um resultado desejado, que cria efeitos secundrios
que acabam reduzindo o ritmo do sucesso. O que ocorre que, depois de um boom inicial, o crescimento se
torna uniforme. O crescimento pode ficar to lento que a espiral de reforo pode se inverter. O importante
no forar o crescimento, apenas eliminar os fatores que o limitam.
No incio, quando as coisas vo bem, a tendncia repetir o que estamos fazendo, mas, quando os
resultados positivos cessam, as tentativas se tornam inteis.
Nessas situaes que limitam o crescimento, a alavancagem est no loop de equilbrio e no no loop
de reforo. Dessa forma, para modificar o comportamento do sistema, necessrio identificar e alterar o
fator limitante. No entanto essa uma ao contnua, pois quando eliminamos uma fonte de limitao, o
crescimento acaba encontrando outra (num fenmeno parecido com a transferncia de gargalos).
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Psicologia Aplicada a Administrao
b) transferncia de responsabilidade
As pessoas, como j foi dito anteriormente, tm dificuldade de assumir a responsabilidade por seus
problemas, por isso transferem a sua responsabilidade para solues fceis que so paliativas. Em ltima ins-
tncia, no alteram o problema, apenas atuam sobre sintomas que aparentemente desaparecem, mas perdem,
assim, a capacidade para de fato resolver problemas.
Esse tipo de arqutipo entra em ao quando existem sintomas bvios e solues rpidas que resol-
vem a questo no curto prazo. No processo de transferncia de responsabilidade, podemos optar por duas
solues: a primeira a resposta paliativa, que apenas ataca os sintomas; a segunda a resposta fundamental,
que realmente lida com a dificuldade (todavia seus efeitos levam mais tempo para aparecer devido defasa-
gem).
Quando se recorre a uma soluo paliativa, a estrutura de transferncia de responsabilidade fica evi-
dente, uma vez que ficamos cada vez mais dependentes da resposta imediata. Como as solues paliativas
sempre surtem efeito por algum tempo, em alguns aspectos cria-se uma estrutura de dependncia em relao
s solues rpidas, atrofiando-se, dessa maneira, a capacidade de concentrao em solues fundamentais.
Cada vez que adotamos uma soluo paliativa, aliviamos o estresse, porm ele surge com maior inten-
sidade em uma nova crise e tendemos a adotar outra soluo paliativa, criando um crculo vicioso.
Para lidarmos com as estruturas de transferncia de responsabilidade, devemos lidar com o enfra-
quecimento da resposta paliativa e com o reforo da tradicional. Para que isso ocorra, devemos privilegiar
a viso de longo prazo em detrimento da resposta de curto prazo. s vezes, realmente necessrio buscar
respostas imediatas, no entanto elas devem vir acompanhadas da capacitao para encontrar respostas fun-
damentais, uma vez que, se os paliativos forem encarados como respostas fundamentais, a busca da resposta
definitiva cessa, e a transferncia de responsabilidade se instala.
O princpio da alavancagem
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ATIVIDADES DE APRENDIZAGEM
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Psicologia Aplicada a Administrao
As organizaes s aprendem atravs de indivduos que aprendem (Senge, 1990, p.135). Essa dis-
ciplina procura fortalecer a capacidade individual de aprendizagem, pois s atravs dela se pode chegar ao
aprendizado organizacional. O domnio pessoal vai alm das competncias e das habilidades pessoais, extra-
polando a abertura espiritual e ensejando uma vida criativa, um trabalho criativo.
Quando essa disciplina se torna parte integrante das nossas vidas, manifestam-se dois movimentos
subjacentes. O primeiro deles esclarece continuamente o que de fato importante para ns, enquanto o se-
gundo consiste em aprender com mais clareza a realidade do momento. A justaposio do objetivo pessoal
(o que desejamos profundamente) com uma imagem clara da realidade (onde nos encontramos em relao
ao que aspiramos) cria uma tenso criativa, uma fora resultante que, naturalmente, busca a sua resolu-
o.
Assim, nesse contexto, o aprendizado extrapola a mera aquisio adicional de informaes ao expan-
dir a nossa capacidade de produzir os resultados do que realmente desejamos na vida. O domnio pessoal
sugere um dado nvel de proficincia em todos os aspectos da vida, pessoal e profissional.
Contudo muitas pessoas e organizaes resistem ao domnio pessoal. Tememos a reviravolta da or-
dem j estabelecida, assim como a possibilidade de que a prtica dessa disciplina seja contraproducente no
ambiente organizacional. Por essa razo, preciso encontrar meios de estimular o constante aprendizado
dessa disciplina. Historicamente, as teorias motivacionais procuram alinhar os objetivos dos empregados
com os da organizao, atravs do estabelecimento de metas travestidas de cenouras que s fazem elimi-
nar a motivao intrnseca para o trabalho. Essa disciplina nos faz enxergar que o aprendizado uma vonta-
de inerente a todos os seres humanos, fazendo parte, portanto, da motivao intrnseca para o trabalho. Em
vez da mera aceitao, os gestores devem buscar o comprometimento de seus funcionrios, o que s se d
atravs do constante exerccio do domnio pessoal.
Modelos Mentais
Muitas falhas cometidas pelas pessoas e organizaes provm dos modelos mentais. Muitas idias
novas deixam de ser colocadas em prtica porque podem de alguma forma conflitar com imagens internas e
profundamente arraigadas a respeito do funcionamento do mundo. Essa disciplina ajuda a reconhecer esses
paradigmas, a traz-los tona para que tenhamos cincia da sua influncia sobre nossos atos.
Os modelos mentais so responsveis, ento, por muitos dos distrbios de percepo. Duas pessoas
no vem o mesmo objeto ou o mesmo fenmeno, pois impregnam a sua percepo sensorial (que pode
ser a mesma) com aspectos cognitivos que modificam completamente o que foi percebido pelos sentidos.
Para lidar com essa disciplina, as organizaes necessitam colocar em prtica novas tcnicas e implementar
inovaes institucionais tanto os aspectos individuais quanto profissionais devem ser levados em conta.
O conceito de modelos mentais data da Antigidade, mas a expresso tal qual a conhecemos foi
cunhada pela primeira vez pelo psiclogo escocs Kenneth Craik, nos anos 40. Desde ento, ela tem sido
aplicada por psiclogos e cientistas cognitivos e, gradativamente, tem adentrado o campo da administrao.
Quanto cognio, o termo refere-se tanto aos mapas tcitos semipermanentes do mundo que as pessoas
retm em sua memria de longa durao, quanto s percepes de curto prazo que as pessoas constroem
como parte dos seus processos dirios de raciocnio (Senge, 1994, p. 223).
Para lidar com os modelos mentais, preciso praticar a reflexo e a inquirio a todo instante. pre-
ciso dispor constantemente de perspectivas e abordagens mltiplas para que os nossos paradigmas aflorem
e possamos reconhec-los, tanto no mbito pessoal quanto no da organizao.
Muitas vezes, os modelos mentais impedem as mudanas que poderiam provir do raciocnio sist-
mico, portanto os administradores precisam aprender a rev-los (Senge, 1990:187). Pesquisas demonstram
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Curso Distancia de Graduao em Administrao
que eles so sistematicamente defeituosos, porquanto no capturam as relaes de feedback crtico, calculam
mal o tempo de espera e baseiam-se na maior parte das vezes nas variveis explcitas, que no necessariamen-
te correspondem ao ponto de maior alavancagem.
O raciocnio sistmico nos ajuda a substituir modelos mentais dominados por eventos, por modelos
que reconhecem padres de mudana de longo prazo, bem como as estruturas que produzem estes padres
(arqutipos sistmicos).
Viso Compartilhada
Manteve-se aqui a traduo do original shared vision, pois a traduo oficial pode causar ambigida-
de (objetivo comum). Uma viso compartilhada no uma idia que est nas cabeas, mas sim uma fora
inculcada no corao das pessoas. Essa disciplina vital para a organizao que aprende, porque proporcio-
na foco e energia.
Os objetivos comuns so extrnsecos e, por isso mesmo, raramente estimulam a criatividade e a em-
polgao dos membros da equipe. Uma estratgia bem-sucedida para construir uma viso efetivamente
compartilhada tem por base diversos preceitos, relatados a seguir.
Antes de tudo, toda organizao tem um destino (Senge, 1994, p. 280), um propsito profundo
que expressa a sua prpria razo de existir. H inmeras pistas para entender o propsito ltimo de uma
empresa, como, por exemplo, buscar conhecer as aspiraes dos seus fundadores (as declaraes de misso
normalmente carecem da profundidade a que nos referimos aqui). A seguir, preciso reconhecer que nem
todas as vises so iguais. O que penetra o propsito mais profundo da organizao tem o poder nico de
engendrar aspirao e engajamento, mas, para serem genuinamente compartilhadas, as vises devem resultar
da reflexo de muitas pessoas em conjunto.
As prprias pessoas, especialmente aquelas que se importam profundamente [com a organizao],
tm um senso coletivo do seu propsito basilar (Senge, 1994, p. 281). Assim como os modelos mentais,
muitas vezes esse senso compartilhado tcito obscurecido em meio cultura organizacional predominante
e s prticas convencionais do dia-a-dia.
Portanto tarefa do gestor tentar projetar e desenvolver processos contnuos em que as pessoas,
em todos os nveis funcionais e hierrquicos, possam dizer sinceramente o que realmente lhes importa. O
contedo de uma viso compartilhada s pode emergir de um processo coerente de reflexo e conversao.
Assim, como no domnio pessoal, existe uma tenso criativa que integra o impulso inato que emerge,
quando temos quadros claros da nossa viso da realidade organizacional presente.
O ncleo dos princpios orientadores da viso compartilhada inclui todos os seguintes elementos: a
viso propriamente dita (uma imagem do nosso futuro desejado); os valores (como esperamos nos deslocar
at onde queremos ir); o propsito ou a misso (o que a organizao est aqui para fazer) e as metas (marcos
que esperamos alcanar dentro em breve).
Por fim, importante dizer que a disciplina de viso compartilhada s se completa com o raciocnio
sistmico. Nos ltimos tempos, muitos lderes entraram na onda da Administrao por Objetivos (APO), es-
tabelecendo metas de aumento da produtividade e da competitividade, mas elas careciam de senso integrado.
Porm h que se reconhecer que o objetivo s se transforma em fora viva quando as pessoas acreditam
que podem construir seu futuro (Senge,1990, p. 209).
Aprendizado em equipe
Por fim, como estamos tratando de organizaes, a ltima das disciplinas trata do aprendizado coleti-
vo. A unidade de aprendizagem moderna o grupo e no os indivduos isolados.
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Psicologia Aplicada a Administrao
A caracterstica mais marcante das equipes pouco alinhadas a disperso de energia. Todos podem
estar trabalhando com o maior afinco, todavia seus esforos podem no estar contribuindo efetivamente
para a eficincia do trabalho coletivo. O aprendizado em equipe a disciplina que vai tentar conduzir um
processo de alinhamento e de desenvolvimento da capacidade de um grupo para criar resultados que seus
membros realmente desejam alcanar.
claro que no existe aprendizado em equipe sem domnio pessoal e sem viso compartilhada. Par-
tindo dessas condies, reconhece-se que a inteligncia coletiva maior que a soma das inteligncias indivi-
duais, abrindo oportunidade para o aprendizado coletivo.
Essa disciplina requer a reformulao completa da prtica do dilogo e da discusso. No dilogo,
ocorre a explorao livre e criativa de questes complexas e delicadas, onde cada um escuta as idias do
outro, sem manifestar sua opinio, ao passo que na discusso, por sua vez, so apresentadas e defendidas
diferentes opinies, buscando-se sempre a melhor idia para apoiar as decises que devem ser tomadas na
ocasio (Senge, 1990, p. 215). Ambas as tcnicas de comunicao so potencialmente complementares, po-
rm a maior parte dos grupos no consegue levar a efeito a distino existente entre as duas prticas e passar
conscientemente de uma para outra.
A palavra dilogo tem origem em duas razes gregas, dia (atravs, um com o outro) e logos (pa-
lavra). Essa palavra, portanto, traz uma idia de significado fluindo.
J a palavra discusso deriva do latim discutere, que significa esmagar em pedaos.
Conseqentemente, a discusso difere do dilogo por ser uma forma de conversao que promove a
fragmentao (Senge, 1994, p. 331). Contudo a discusso hbil difere das discusses improdutivas, porquan-
to os participantes no esto meramente envolvidos em guerras de argumentao autopromocionais.
Assim, para colocar essa disciplina em prtica preciso desenvolver um repertrio de tcnicas, abran-
gendo habilidades de reflexo e inquirio colaborativa. O aprendizado em equipe permite captar as diversas
sinergias potenciais do trabalho coletivo, constituindo em sua essncia a razo ltima das organizaes que
aprendem.
As barreiras ao aprendizado coletivo s podem ser removidas caso as pessoas passem a utilizar uma
linguagem comum. A contabilidade financeira a linguagem universal dos negcios, entretanto lida com
a complexidade de detalhes e no com a complexidade dinmica. Os arqutipos sistmicos fornecem essa
linguagem bsica comum a todos os membros da organizao.
O cerne da viso holstica est fundamentado na premissa de que o todo indivisvel, sendo que a
quinta disciplina raciocnio sistmico busca justamente recuperar essa fragmentao, oriunda dos nossos
bancos de escola.
Fazemos parte, em ltima instncia, do mesmo universo criativo e, por essa razo, interagimos mutu-
amente. A separao do todo em sistemas provm de uma necessidade didtica e cientfica, mas acabou ge-
rando um profundo distrbio de percepo na civilizao moderna. Para apreender a fundo a interconexo
entre os fenmenos, devemos remover a separao existente entre os sistemas e os ambientes que os cercam.
S assim, estaremos aptos a captar efetivamente a indivisibilidade do todo representado pelo Universo.
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Psicologia Aplicada a Administrao
ATIVIDADES DE APRENDIZAGEM
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Mdulo
IV
Patologias Funcionais:
Uma Introduo as
Patologias do trabalho
Objetivo
Este mdulo, visa oferecer uma viso abrangente das relaes entre trabalho e
sade e como so complexas as relaes entre trabalho e qualidade de vida, bem como
o reconhecimento de que as doenas do trabalho esto determinadas de acordo com o
contexto poltico e social. O processo sade-doena dos trabalhadores como e por que
adoecem e morrem, e como so organizadas e atendidas suas necessidades de sade
pode ser considerado uma construo social diferenciada no tempo, lugar e dependente
da organizao das sociedades
Objetivo Objetivo
Psicologia Aplicada a Administrao
No sculo XVI, j se descreviam as primeiras relaes entre trabalho e doena, mas apenas em 1.700,
no sculo III, foi que se chamou ateno para as doenas profissionais, quando o italiano Bernardino Rama-
zzi publicou o livro De Morbis Artificum Diatriba (As Doenas dos Trabalhadores). Nesta obra, ele des-
creve, com extraordinria preciso para a poca uma serie de doenas relacionadas com mais de 50 profisses
diferentes. Diante disso, Ramazzi foi cognominado o Pai Medicina do Trabalho, e, as perguntas clssicas
que o mdico faz ao paciente na anammese clinica foi acrescentada mais uma: Qual a sua ocupao?.
O advento da Revoluo Industrial ocasionou o surgimento das fabricas, as quais passaram a empregar
grande parte populao, multiplicando as ocupaes e trazendo, como conseqncia, uma serie de proble-
mas de sade.. Com isso, surge tambm a necessidade de o medico entrar nas fabricas e dedicar ateno ao
trabalhador e as condies de trabalho.
Na Inglaterra, bero da Revoluta Industrial, j em 1830, apareciam os primeiros mdicos de fabrica.
As relaes entre trabalho e sade so complexas e o reconhecimento das doenas do trabalho de-
terminado de acordo com o contexto poltico e social. O processo sade-doena dos trabalhadores-como e
por que adoecem e morrem, e como so organizadas e atendidas suas necessidades de sade pode ser con-
siderado uma construo social diferenciada no tempo, lugar e dependente da organizao das sociedades
(Dias, 2000).
No Brasil em 2001 de acordo com a Pesquisa Nacional por Amostra de Domiclios (PNAD), o n-
mero de pessoas de 10 anos ou mais de idade, ocupadas na semana de referncia foi de 75.458.172, deste
total apenas 34.490.500 (45,7%) eram contribuintes do Instituto de Previdncia, mostrando o crescimento
do trabalho sem registro e sem garantias para os trabalhadores.
Ao revolucionar as formas de utilizao e de transmisso de informaes, a introduo da microele-
trnica conduziu incorporao de novos equipamentos e procedimentos aos processos de trabalho possi-
bilitando a integrao entre sistemas produtivos em nveis cada vez mais complexos. Vivemos um perodo
de intensas modificaes dos processos de trabalho. Ao longo das ltimas dcadas, uma nova forma de
trabalhar e de produzir vem sendo construda, com implicaes sociais relevantes no mbito das relaes
do trabalho e da gerao de empregos: substituio de postos de trabalho; exigncias de maior qualificao
profissional; surgimento de novas categorias profissionais e intensificao do ritmo de trabalho.
Mendes (2003) analisando o objeto da Doena no Trabalho ou Patologia do Trabalho inclui o es-
tudo do sofrimento, dano ou agravo sade, causado, desencadeado, agravado pelo trabalho ou com ele
relacionado. Historicamente o conceito de doena transita entre o subjetivo e o objetivo, entre o individual e
o coletivo, entre o fsico e o mental. Este autor identifica duas dimenses das doenas: uma dimenso indi-
vidual onde a noo de dano ou agravo sade fortemente influenciada por valores culturais, variando de
acordo com o nvel de sensibilidade e idiosincrasias de cada pessoa: e outro de dimenso populacional que
resultante do complexo somatrio das dimenses individuais, socialmente definidas em funo da dinmica
de padres culturais, econmicos, polticos, cientficos e do conhecimento/informao. As noes so di-
versas no correr do tempo, num dado momento e em diferentes sociedades.
O reconhecimento de uma doena com associada ao trabalho no Brasil feito pelo Ministrio da
Previdncia Social e representa uma construo social, relacionada com o conhecimento cientfico existente,
com as caractersticas do processo de produo e de acordo com a capacidade de reivindicao dos trabalha-
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dores. No artigo 140 da Lei No. 8.213 de 24/7/1991 so caracterizadas as doenas do trabalho incluindo
a doena profissional, entendida como a produzida ou desencadeada pelo exerccio de trabalho peculiar a
determinada atividade e a doena do trabalho, entendida como a adquirida ou desencadeada em funo de
condies especiais em que o trabalho realizado e com ele se relaciona diretamente, desde que constante no
Anexo II do Regulamento da Previdncia Social, aprovado pelo Decreto No. 3048 de 6 de maio de 1999.
Analisando as doenas do trabalho notificadas atualmente no Brasil constata-se um perfil heterogneo
de patologias, correspondente s diferentes situaes de trabalho que incluem formas de produo arcaicas
e empresas de tecnologia de ponta, levando a persistncia de doenas relacionadas agentes especficos re-
conhecidos h muito tempo como a slica ou o rudo e ao mesmo tempo com doenas associadas s novas
tecnologias, tais como os distrbios osteomusculares relacionados ao trabalho, as reaes de estresse e os
distrbios cardiovasculares.
Conceituao
Para a Medicina do Trabalho, so de grande importncia o diagnostico e a preveno das doenas
ocupacionais.
Pode-se definir Doena Ocupacional como sendo toda molstia causada pelo trabalho ou pelas con-
dies do ambiente em que executado.
A Legislao Brasileira define as doenas profissionais ou do trabalho no do Decreto 2.172, de 05
de maro de 1997, artigo 132, incisos I e II, e do Anexo II, equiparando-a, para todos os efeitos legais, ao
acidente do trabalho. Diz ainda, no artigo 132, pargrafo 2o do Decreto 2.172, que, em caso excepcional,
constatando-se que uma doena no esteja includa na relao constante do Anexo II resultou de condies
especiais em que o trabalho executado e com ele se relacione diretamente, a previdncia social deve equi-
para-la ao acidente do trabalho. A relao dos agentes patognicos causadores de doenas profissionais. As
doenas ocupacionais causadas por tais agentes, se presentes nas atividades constantes da listagem anexa,
dispensam a necessidade de vistoria do local de trabalho.
Devemos frisar que, embora sejam causados pelo trabalho, inmeros casos de doenas ocupacionais
no esto na relao acima. Os mais importantes so os de dermatoses (doenas de pele) ocupacionais, que
correspondem cerca de 50% dos atendimentos em servios de assistncia medica a doenas profissionais,
ou seja, so inmeros casos de irritao, alergias etc., que no esto no Anexo IV do Decreto 2.172. H ainda
os casos e bronquite em trabalhadores sensveis, causadas por substancias qumicas, e que esto tambm,
evidentemente, relacionadas diretamente com o trabalho e no constam do anexo. Esses quadros podem
ser classificados como doena profissional quando nexo entre a molstia e o trabalho for estabelecido pelo
mdico.
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- Doenas infecciosas
- Rudo excessivo;
- Movimentos repetitivos;
- Substancias txicas;
- Violncia no ambiente de trabalho.
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ATIVIDADES DE APRENDIZAGEM
1. O trabalho contribui para a sade fsica e o bem estar emocional dos funcionrios?
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Conseqncias no Organismo
Todas as pessoas j experimentaram o estresse uma vez ou outra na vida. Fazer uma prova uma
situao estressante para a maioria dos estudantes. Na maioria dos trabalhos, existem situaes considera-
das estressantes. O estresse pode afetar o organismo de diversas formas e seus sintomas podem variar de
pessoa para pessoa. Existe uma sensibilidade pessoal que reage quando enfrentamos um problema, e essa
particularidade explica como lidamos com situaes desafiadoras, decidindo enfrent-las ou no. No so s
situaes ruins que nos deixam estressados. Todas as grandes mudanas que passamos na vida so situaes
estressantes, mesmo se elas forem boas e que esteja nos fazendo felizes. A necessidade de ajuste deixa o
organismo preparado para lutar ou fugir, aumentando a presso arterial e a freqncia cardaca, e contrain-
do msculos e vasos sanguneos. Na natureza esta adaptao necessria visto que o animal precisa tomar
uma deciso rpida de defesa ou ataque, mas em se tratando de seres humanos que convivem com diversas
situaes estressantes, esta reao pode ser prejudicial. O excesso de estresse pode causar desde dores pelo
corpo e queda de cabelo at sintomas srios como hipertenso e problemas no corao. O fato de um evento
emocional como o estresse afetar o organismo se deve ao ntimo relacionamento entre o sistema imunolgi-
co (defesa), sistema nervoso (controle) e sistema endcrino (hormonal). Por isso um estresse intenso pode
afetar qualquer um desses sistemas levando diversidade dos sintomas do estresse. E conseqentemente
levando os funcionrios a um comportamento contraproducente.
Reaes psicolgicas: Raiva; Ansiedade; Frustrao; Insatisfao no trabalho; Apatia; Memria fra-
ca; Tiques nervosos; Isolamento e introspeco; Sentimentos de perseguio; Desmotivao; Autoritarismo;
Irritabilidade; Emotividade acentuada; Ansiedade...
Reaes Fsicas: Tonturas; Dores de cabea; Indigesto; Dores musculares; Insnia; Taquicardia;
Alergias; Insnia; Queda de cabelo; Mudana de apetite; Gastrite; Dermatoses; Esgotamento fsico...
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Psicologia Aplicada a Administrao
Estresse, segundo Albert e Ururahy, so perturbaes que causam distrbios agudos ou crnicos no
bem-estar das pessoas, e podem surgir em funo de estmulos fsicos e ou emocionais.
Os fatores causadores do estresse encontram-se em nosso cotidiano nas atividades provenientes das
atividades fsicas, mentais ou emocionais; trata-se de algo to individual que o que relaxante para uma pes-
soa, pode ser estressante para outra. Os estressores esto presentes em qualquer atividade que realizamos
ou deixamos de realizar em nosso cotidiano; eles encontram-se na forma de aborrecimentos dos pequenos
problemas do dia-a-dia, que no so em si significantes, mas que podem acumular-se e tornar-se uma fonte
importante de estresse.
A palavra chave para a identificao da presena de estresse distrbio agudo ou crnico.
As perturbaes desencadeiam reaes comportamentais, fsicas e emocionais, percebidas como inde-
sejveis que desencadeiam efeitos negativos no organismo de forma crnica ou aguda. Instalando-se ento
o quadro conhecido como estresse.
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As causas de estresse no ambiente de trabalho so de diversas naturezas. Elas devem ser pesquisadas
em quatro reas distintas. Ver figura abaixo.
Tarefa
Relaes
Individuo Normas
Interpessoais
Processo
Transtornos depressivos
Depresso afeta milhes de pessoas em todo o mundo e h indcios de que a idade a idade para o
surgimento da depresso encontra-se diminuindo, com altas taxas no final da adolescncia e inicio da idade
adulta. J esta sendo chamada a doena do sculo.
Do ponto de vista estrito da administrao, o fenmeno essencial, central do estado depressivo o
que Jean Sutter descreve como um comprometimento profundo da antecipao, desta forma podemos
contatar que o transtorno depressivo representa o comprometimento parcial ou total das atividades do in-
dividuo, manifesto na crescente incapacidade de assumir seu destino, sua impotncia no agir e a orientao
negativa de sua antecipao que acompanha os sinais do quadro depressivo: deteriorao da capacidade de
comunicar-se; reduo da iniciativa; crescente isolamento e incapacidade de reagir, aumentando dessa forma
a ansiedade perante as ameaas normais presentes no ambiente de trabalho.
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Esse distrbio vem merecendo pouca ateno por parte das pessoas que apresentam dificuldades
nessa rea.
um grande numero de pessoas que sofrem srios e incapacitantes distrbios do sono passa desper-
cebido, seja por elas no saberem informar o medico sobre seus sintomas ou porque o prprio mdico no
teve o trabalho de averigu-los (Vamos, 1994).
O sono escasso ou inadequado compromete o estado de alerta; aumenta a fadiga; reduz a capacidade
de concentrao e ateno; aumenta a ansiedade e irritabilidade dentre outros que dificulta no rendimento
no ambiente de trabalho.
A mudana social engendra transtornos mentais socialmente adaptados! Cada poca possui sua pr-
pria sndrome. Entende-se como individuo mentalmente saudvel, aquele que:
Compreende que no perfeito;
Entende que no pode ser tudo para todos;
Vivencia uma vasta gama de emoes;
Enfrenta os desafios e mudanas da vida cotidiana; sabe procurar ajuda para lidar com traumas e tran-
sies importantes (isto , no se considera onipotente).
Ao administrador interessa a promoo da sade mental, como parte de suas atividades relativas
sade e segurana no trabalho.
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2- O alcoolismo ocasiona efeitos em cascata, com flagrantes prejuzos para a qualidade de vida e para a
produtividade. Que possveis aes devemos realizar para diminuir tais efeito?
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Hoje podemos confirmar que as principais causas das doenas do trabalho, encontram-se no estresse
ocupacional, principal responsvel por:
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1. Descreva as causas dos acidentes de trabalho e as medidas que podem ser tomadas para preveni-los.
2. Defina estresse e explique como ele se relaciona com a sade e o bem estar dos funcionrios.
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ATIVIDADES DE APRENDIZAGEM
1 - O que voc faria para melhorar as condies de vida dos funcionrios de uma empresa que se encontra
sobre seu comando?
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Um Toque Final
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REFERNCIAS
www.mettodo.com.br/.../Organizacoes/Aprendizagem
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