CADERNO

Gesto
de
Operaes I
4 semestre

Luan Guerra
FACEBOOK

No curtir? Por qu?

SUGESTES
cadernosppt@gmail.com.br
 Aviso
Esse material foi criado a partir do caderno
de um aluno do curso de administrao.

Sendo assim, no substituir nenhuma fonte

didtica como: livros, artigos cientficos, etc.

Observao
O objetivo dessa apresentao
simplesmente ajudar o estudante, nada alm
disso.
Gesto de Produo e Operaes
Definio
A gesto de operaes ocupa-se da atividade de
gerenciamento estratgico dos recursos escassos
(humanos, tecnolgicos, de informao e outros),
de sua interao e dos processos que produzem e
entregam bens e servios visando a atender
necessidades e ou desejos de qualidade, tempo e
custo de seus clientes. Alm disso, deve tambm
compatibilizar este objetivo com as necessidades de
eficincia no uso dos recursos que os objetivos
estratgicos da organizao requerem.

Pensamento
O cliente quer furos e no brocas
 Cinco objetivos de desempenho
Fazer certo as coisas
Fornecer bens e servios isentos de erro/vantagem de qualidade.

Fazer as coisas com rapidez

Minimizar o tempo entre o consumidor solicitar os bens e servios e
receb-los / vantagem em rapidez.

Fazer as coisas em tempo

Manter os compromissos de entrega assumidos com seus consumidores /
vantagem de confiabilidade.

Estar preparado para mudar

Mudar ou adaptar as atividades de produo para enfrentar circunstncias
inesperadas / vantagem de flexibilidade.

Fazer as coisas com baixo custo

Produzir bens e servios a custos que possibilitem fixar preos apropriados
ao mercado e ainda permitir retorno para a organizao / vantagem de
custo.
 Objetivo Qualidade
Trabalhar com qualidade implica em fazer certas as
coisas.

julgar que o consumidor considera relativamente fcil

julgar na operao.

Produtos e servios de boa qualidade significam alta

satisfao do consumidor e a probabilidade de seu
retorno.

Satisfaz no apenas consumidores externas como

tambm as pessoas envolvidas na operao, ou
seja, os clientes internos.
 Benefcios da qualidade
Qualidade reduz custos: menos
desperdcios de material / menos tempo
perdido para correo / menos confuso /
menos irritao.

Qualidade aumenta a confiabilidade:

reduz a chances de falta de produto /
aumenta e a eficincia da organizao.
 Objetivo Rapidez
Rapidez significa quanto tempo os
consumidores precisam esperar para
receber seus produtos ou servios.

A rapidez de entrega de bens e servios

enriquece a oferta.

H um aumento da probabilidade do
consumidor adquirir ou o servio.
 Benefcios da rapidez
Rapidez reduz estoque
Quanto maior for a tempo de espera entre as
etapas de produo, maior ser o estoque.

Rapidez reduz o risco

Prever os eventos de amanh menos
arriscado do que prever o que ocorrer no ano
que vem. Quanto maior for o tempo de
processamento as operaes, maiores sero as
chances de as previses apresentarem erros.
 Objetivo Confiabilidade
Confiabilidade significa fazer as coisas em
tempo para os consumidores receberem seus
bens ou servios prometidos.

Confiabilidade na operao interna

Os clientes internos julgaro o desempenho uns
dos outros, analisando o nvel de confiabilidade
entre as micro-operaes na entrega pontual de
materiais e informaes.
 Benefcios da confiabilidade
Confiabilidade economiza tempo
Uma falha na entrega significa perda de tempo das
operaes para a reprogramao dos servios.

Confiabilidade economiza dinheiro

O uso ineficaz do tempo ser transformado em custo
operacional.

Confiabilidade d estabilidade
Havendo confiabilidade, haver maior concentrao na
prpria atividade, buscando melhorias, deixando de lado
a preocupao com as outras partes.
 Flexibilidade
Capacidade de mudar a operao

Flexibilidade de produto / servio

Produtos e servios diferentes.

Flexibilidade de composto (mix)

Ampla variedade ou composto de
produtos e servios.
 Objetivo custo
Para empresas que concorrem diretamente em
preo, o custo ser seu principal objetivo de
produo.

Mesmo as empresas que concorrem em outros

aspectos que no preo estaro interessadas
em manter seus custos baixos.

No surpreende que o custo baixo seja um

objetivo universalmente atraente.
 A ao de outros objetivos sobre
os custos
Operaes de alta qualidade no desperdiam tempo ou
esforo de retrabalho.

Operaes rpidas reduzem o nvel de estoque em processo

entre as micro-operaes.

Operaes confiveis eliminam o prejuzo de interrupo e

permite que as outras micro-operaes trabalhem
eficientemente.

Operaes flexveis adaptam-se rapidamente s

circunstncias mutantes e no interrompem a produo.

Uma forma importante de melhorar o desempenho dos custos

melhorar o desempenho dos outros objetivos operacionais.
 Estratgia de Operaes e
Ambiente

Importncia Comparativos
relativa dos dos critrios de
critrios de desempenho.
desempenho
 Tipos de Critrios
Qualidade do Material Cor do Objeto

Pr-requisito bsico
 Escala dos nove pontos
Importncia
CRITRIOS GANHADORES
DE CLIENTES

1. Proporciona vantagem crucial

junto aos clientes

2. Proporciona importante
vantagem junto aos clientes-
sempre considerado

3. Proporciona vantagem til

junto aos clientes -
normalmente considerado
 Importncia
CRITRIOS
QUALIFICADORES

1. Precisa estar pelo menos

marginalmente acima da
mdia do setor

2. Precisa estar em torno da

mdia do setor

3. Precisa estar a pouca

distncia da mdia do
setor
 Importncia
CRITRIOS MENOS
RELEVANTES

7. Normalmente no
considerado; pode tornar-se
mais importante no futuro

8. Muito raramente
considerado pelos clientes

9. Nunca considerado pelos

clientes e provavelmente
nunca ser
 Escala de nove pontos
Desempenho
MELHOR DO QUE A CONCORRNCIA
1.Consistente e consideravelmente melhor que nosso melhor concorrente
2.Consistente e claramente melhor que nosso melhor concorrente
3.Consistente e marginalmente melhor que nosso melhor concorrente

IGUAL CONCORRNCIA
4.Com freqncia marginalmente melhor que nosso melhor concorrente
5.Aproximadamente o mesmo da maioria de nossos concorrentes
6.Freqentemente a uma distncia curta atrs dos principais concorrentes

PIOR DO QUE A CONCORRNCIA

7.Usual e marginalmente pior que a maioria dos principais concorrentes
8.Usualmente pior que a maioria dos nossos concorrentes
9.Consistentemente pior que a maioria de nossos concorrentes
 Grfico
Desempenho
 Grficos
Produto X

A B

Melhor

Vale investir no produto X nos casos A e B, pois conforme demonstrado

no grfico, suas vendas permanece em crescimento.
Anlise Estratgica
Grfico
A anlise acima, mostra a necessidade de URGNCIA nas operaes
de determinado produto, visando as oportunidades no exploradas
pela concorrncia.
Na anlise acima, mostram aes adequadas para permanecer no mercado,
porm exige a manuteno da vantagem competitiva. Essas medidas visam a
consolidao do produto e a permanncia do crescimento das vendas.
O excesso de aes muitas vezes no o adequado, sendo assim,
necessrio saber a urgncia e a utilidade dessas medidas e, o
que refletira no mercado.
Medidas que visam melhorar o produto tornam-se necessrias com o passar do
tempo. Optar pelo aperfeioamento de detalhes dar resultados, se alterarem
a qualidade dos materiais de produo, nesse caso, existe uma maior
possibilidade de conquistar o mercado e crescimento de demanda.
Supply Chain
Management
Cadeia de Suprimentos
Gerenciamento
Modelo
Fonte: http://www.comexnet.com.br/suplly.htm
Make or Buy
Verticalizao ou Horizontalizao
Modelo
Make or Buy
Consideraes

X
 Integrao Vertical
Forma de Obteno de Vantagens Competitivas

Integrao Vertical podem ocorrer de duas formas:

Integrao para trs

Acontece quando a empresa possibilita a garantia da qualidade e da quantidade no
suprimento de matria-prima, alm da obteno de custo mais reduzido para o
produto final.

Integrao para frente

A empresa passa a controlar os canais de distribuio, acarretando um contato
maior com seu cliente final. Essas medidas possibilita aumentar seus diferenciais em
termos de qualidade e de servios.

Na integrao vertical, segundo alguns autores, a prpria firma assume as

diferentes etapas do processo produtivo das mercadorias que coloca no
mercado consumidor. Desta forma, dentro desta tipologia ocorre a integrao
vertical para trs, quando a empresa entra em setores anteriores do
processo de produo, e a integrao para frente, que envolve a empresa em
estgios posteriores produo.
Principais prioridades na cadeia de
abastecimento
Custos
Qualidade
Flexibilidade
(Servios e Introduo de Produtos)
Velocidade
Confiabilidade
Capacidade para reagir as mudanas na
demanda
Controle
Centralidade
 CENTRALIDADE
A Competncia Central (core competncias) representa a somatria
de aprendizados ocorridos cruzando fronteiras de equipes e
unidades operacionais ou funcionais.Para que uma competncia
seja considerada central so necessrias 3 caractersticas.

Valor para o Cliente

percebido pelo cliente o beneficio advindo da competncia e no
necessariamente a competncia em si.

Diferenciao sobre a concorrncia

Deve ser competitivamente exclusiva de uma organizao.

Extendabilidade
A competncia tem papel importante na abertura de novos
mercados e oportunidades no futuro.
RELACIONAMENTO COM PARCEIROS NA
REDE DE OPERAES
As variveis que influenciam o tipo de relao com o
fornecedor so:

Grau de Centralidade das competncias destinadas ao

parceiro.

Custo de troca do fornecedor a ser incorrido pelo

cliente.

Quanto maior a especificidades de ativos (informao,

tecnologia) do cliente alocados no relacionamento,
maiores sero os custos de troca. Quanto mais
monopolista o fornecedor for, maior os custos de troca e
por ltimo quanto maiores os custos de transao
envolvidos, maiores os custos de troca.
 Know how
Significado

Significa: conhecimento, experincia,

prtica, compreenso, domnio de
tecnologia, etc.

Exemplo:

Aquela empresa possui know how da

produo de tal produto.
Portfolio de Relacionamento
 Cadeia de Suprimentos
Competitividade

Relacionamentos de cooperao.
Reduo do risco e aprimoramento da
eficincia de todo o processo logstico.
Compartilhamento de informaes
Planejamento em conjunto
Eliminao do trabalho duplicado e intil.
 Operaes de Turismo
Exemplo

As operaes de turismo so claramente

um processo horizontal, por conta da
necessidade de parcerias, visando a
reduo de custos.
 PRODUTO

Estocabilidade

SERVIO
 Validade x Estocagem
O consumo do servio se
d durante o processo de
produo.

Produto tem seu consumo

pela sua vulnerabilidade.

OBS: Produto perecvel

possui menos problemas
com estocagem.
Validade x Estocagem
 Simultaneidade
Produto
 Simultaneidade
Servio

Com simultaneidade
entre produto e consumo

No h oportunidade de
controle de qualidade
Produo e Consumo
PRODUTOS / SERVIO
Grau de interao
Cliente e Processo
Intensidade
e extenso
da Interao
Front Office x BackOffice
 Front Office
necessrio aproximao para
fidelizao, customizao e diferenciao.

Exemplo: Posto de Gasolina (Brasil)

 BackOffice
No h interao entre consumidor e
produto/servio, porm o processo tem
que ser pensado e planejado para fcil
acesso e estimulao do retorno do
cliente.

Exemplo: Posto de Gasolina (EUA)

Produtividade
 Onde se aplica o ndice da
produtividade?

Operaes
Departamentos
Grupo de Funcionrios
Equipamentos
Organizao
Pas
Produtividades Globais e Parciais

PROCESSOS
 Variveis que afetam a
produtividade da mo de obra
Produtividade
Exerccio + Resoluo
 Exerccio One
No ms de janeiro, a empresa ABC
produziu 1.250 unidades do produto
Alpha, com a utilizao de 800
homens.hora. Em fevereiro, devido ao
menor nmero de dias teis, produziu
1.100 unidades, com a utilizao de
700 homens.hora. Determinar a
produtividade da mo-de-obra nos
meses de janeiro e fevereiro e sua
variao
Frmula
Resoluo
Resoluo
 Exerccio Two
Marta faz enfeites para rvores de Natal para
revenda em feiras locais de artesanato e bazares
natalinos. Ela atualmente est trabalhando um
total de 15 horas por dia para produzir 300
enfeites.

a) Qual a produtividade de Marta?

b) Marta acha que se reprojetar os enfeites e passar a usar
uma pistola de adesivo a quente em lugar de cola de
contato ela pode aumentar sua produo total para 400
enfeites por dia. Qual ser a sua nova produtividade?
c) Qual seria o aumento da produtividade
Resoluo
Resoluo
 Exerccio Three
A Collins Title Company tem quatro funcionrios que
trabalham 8 horas por dia cada um (com um custo na
folha de pagamento de $640/dia) e despesas indiretas
de $400/dia. A Collins processa e fecha 8 ttulos por
dia. A empresa recentemente adquiriu um sistema
computadorizado de busca de ttulos que possibilitar o
processamento de 14 ttulos por dia. Apesar de o
pessoal, suas horas de trabalho e o pagamento
continuarem os mesmos, as despesas indiretas so
agora de $800/dia. Verifique se a produtividade do
trabalho (por trabalhador) e a produtividade geral da
operao cresceram, diminuram ou ficaram inalteradas.
Resoluo
Resultado
Resoluo Produo Geral
Resoluo Variao
 Exerccio Four
Aps anlise de um conjunto de dados,
um gerente chegou concluso de que
houve um aumento de 22% na
produtividade total da empresa entre o
ano anterior (ano 1) e o presente ano (ano
2). Se a empresa teve uma receita bruta
de $6.454.298,00 neste ano e os custos
totais foram de $5.024.967,00 no ano
passado e $6.101.389,00 no ano atual,
qual teria sido a receita do ano passado?
Tabela
Receita 1
Resoluo
 Exerccio Five
Uma empresa fabrica e comercializa
produtos de ao inoxidvel conta com 350
colaboradores e fatura $ 70 milhes por
ano. Uma outra empresa, do setor de
autopeas, conta com 1.000
colaboradores e fatura $ 70 milhes por
ano. Qual das duas tem maior
produtividade da mo-de-obra? Podemos
afirmar que uma empresa mais
produtiva que a outra?
Resoluo
 Resposta
A segunda empresa possui mais trabalhadores
realizando as operaes de produo,
acarretando menos produtividade de mo-de-
obra em comparao com a empresa produtora
de ao inoxidvel.

Uma alternativa mecanizar as operaes para

reduo de custos de fabricao.

No podemos afirmar que mais produtiva, pois

as empresas pertencem a setores diferentes.
 Exerccio Six
Bernardo Arruda produz bolas de bilhar em sua
fbrica em Catanduva. Com um recente
aumento de impostos, seus custos aumentaram
e ele implementou algumas medidas para
melhorar sua produtividade. Ele tem dados do
ano anterior e dados atuais, os quais esto
apresentados abaixo.
Verifique qual foi a produtividade parcial que
teve maior ganho do ano anterior para o ano
atual.
Tabela
 Resultado
Ano2 Variao

Produo = 1000 1
Trabalho = 3,63 1,09
Resina = 22,22 1,11
Energia = 0,38 1,13
 Exerccio Seven
No exerccio anterior, Bernardo tinha os
seguintes custos no ano anterior:

-trabalho = $10/hora
-resina = $5/Kg
-energia = $0,50/Kw

Apesar do aumento de custo de 5% de cada

insumo utilizado para o ano atual, ele pretendia
conseguir um aumento da produtividade global
de 3%. Verifique se ele conseguiu atingir seu
objetivo.
Resoluo
 Qualidade Total
Qualidade deve ser planejada e seus
custos apurados.

Custos da qualidade
Falha externa (Sazonais e Ocasionais)
Falha interna (Erro na prpria Produo)
Avaliao
Preveno
 Qualidade
Enfoque Estratgico
 BreakThrought
Essa expresso significa quando a ao
INOVAR no existe mais crescimento,
sendo assim, ser necessrio a quebra da
produo e o lanamento de um novo
produto.
Informaes
 TOC
Feigenbaum - Total quality management

O Controle Total da qualidade um sistema afetiva

para integrar os esforos dos vrios grupos dentro de
uma organizao, no desenvolvimento da qualidade,
na manuteno da qualidade e no melhoramento da
qualidade, de maneira, que habilite marketing,
engenharia, produo e servio com os melhores
nveis econmicos que permitam a completa
satisfao do cliente.
 Ishikawa
Todos, na organizao, podem (e devem)
contribuir com a qualidade e devem
conhecer tcnicas estatstica bsicas.

Espinha de Peixe
 Shingo
Erros conduzem a defeitos e eliminar os
erros ou corrigi-los antes que se tornem
defeitos o Poka Yoke.

Identificao do problema antes de

acontecer.
 Planejamento e Controle da
Qualidade
Controlar ou no
O que controlar (ser controlado o produto
ou o processo?)
O que controlar (que caracterstica do
produto ou processo sero controladas?
Como controlar
Quem deve controlar
Quando controlar
 AutoControle
O controle faz parte da produo, sendo
assim, o funcionrio cobrir as metas
estabelecidas, caso contrrio avisar o
responsvel, pois busca excelncia
mxima na produo.
 tica,
Sustentabilidade e
Segurana em
Produo e
Operaes
 Comportamento tico
a) Voc pode substituir uma matria prima ou
embalagem do produto cuja operao voc est
gerenciando por uma evidentemente mais barata, mas
mais poluidora do meio ambiente. Voc substitui?

b) Voc est gerenciando uma operao que tem um

novo produto (um trator) pronto, o ptio de seus
concessionrios cheio, apenas aguardando a data de
lanamento, daqui a alguns dias. Na vpera do dia do
lanamento, um funcionrio da engenharia descobre
que houve um erro de dimensionamento no rolamento
de um dos braos swing e que vai provavelmente
repercutir em uma vida til de 8 meses do rolamento em
vez dos esperados 3 anos. Voc suspende o
lanamento?
 Sustentabilidade
O termo produo sustentvel em geral
associado a prticas produtivas adotadas pelas
geraes atuais para que suas necessidades
sejam atendidas sem que prejudiquem ou
comprometam a capacidade de futuras
geraes de atender s suas necessidades

Projeto sustentvel contraditrio com

lucratividade?
 Projeto verde
No processo de projeto para sustentabilidade,
os projetistas devem olhar, desde a origem, as
formas de produzir e a toxicidade de matrias
primas, o contedo de energia e outros recursos
necessrios para produzir, usar e reparar o
produto (incluindo a embalagem), como o
produto pode ser re-utilizado, recuperado e
reciclado aps o fim de sua primeira vida
econmica. Projetos verdes bem feitos criam
produtos que consumem menos energia e
recursos naturais.
Poltica de sade e segurana
Reconhecer que a poltica de S&S parte integrante do desempenho do
negcio;
Obter elevado nvel de desempenho em S&S no trabalho, tendo o atendimento
aos requisitos legais como nvel mnimo a ser considerado e tendo
melhoramento contnuo como meta constante;

Prover recursos adequados implementao da poltica;

Estabelecer e publicar os objetivos de S&S, ainda apenas em documentos
internos;
Colocar o gerenciamento de S&S como uma responsabilidade primordial da
gerncia de linha, em todos os escales;
Assegurar sua compreenso, implantao e manuteno em todos em todos os
nveis da organizao;
Promover o envolvimento e interesse dos empregados a fim de obter
compromisso com a poltica e sua implantao;

Revisar periodicamente a poltica, o sistema de gerenciamento e de auditoria

do seu cumprimento;
Assegurar que os funcionrios, em todos os nveis, recebam treinamento
adequado e sejam competentes para executar suas tarefas e responsabilidades
referentes a S&S.
 Planejamento
Avaliao de risco, incluindo identificao de perigos;
Requisitos legais devem ser identificados quanto
atividade especfica da operao;
Gerenciamento de S&Sno trabalho, incluindo:
Planos e objetivos gerais, incluindo pessoal e recursos,
para a organizao implantar sua poltica;
Ter acesso e suficiente conhecimento de S&Sno
trabalho, capacitaes e experincia para administrar as
atividades considerando requisitos legais;
Planos operacionais para implantar as aes de controle
de riscos identificados e para atender aos requisitos
identificados;
Planos de atividades organizacionais;
Planos para medio.
Implantao e operao
Estrutura organizacional da implantao e
definio de responsabilidades
Treinamento, conscientizao e competncia
Comunicao
Documentao
Controle das operaes
Preparao e resposta a emergncias
Monitoramento e medio medidas
quantitativas e qualitativas devem ser
consideradas
Registros
 Erros frequentes em Previses
Erro 1 das previses, confundir previses com
metas e, um erro subsequente, considerar as
metas como se fossem previses.

Erro 2 das previses: gastar tempo e esforo

discutindo se acertar ou erra nas previses,
quando o mais relevante discutir o quanto se
est errando e as formas de alterar processos
envolvidos, de formar a reduzir estes erros.
 Erros frequentes em Previses
Erro 3 das previses: levar em conta, nas previses que
serviro a apoiar decises em operaes, um nmero
s. Previses, para operaes, devem sempre ser
consideradas com dois nmeros: a previso em si e
uma estimativa do erro desta previso.

Erro 4 das previses: desistir ou no se esforar o

suficiente para melhorar os processos de previso por
no se conseguir aceitar as previses, quando, em
operaes, no se necessita ter previses perfeitas,
mas sim, previses consistentemente melhores que as
da concorrncia.
 Tipos de Previses
H duas espcies bsicas de previso

Previso Econmica
(No utilizada)

Previso Estatstica
 Tcnicas de Previso

Quantitativas Qualitativas
 Mdias Mveis
ou
Mdia Mvel Ponderada

Mdia Mveis
Soma trs resultados de perodo distintos.

Mdia Mvel Ponderada

Soma trs resultados de perodos distintos,
porm se d peso diferentes para eles, sendo o
maior o resultado, o maior peso.
 Exerccios
Com os dados de demanda para carrinhos de
compras listados para os ltimos cinco perodos
na tabela a seguir, determine:

a) A previso para o perodo 6, com base na

mdia mvel de trs perodos;

b) A previso para o perodo 7, caso a demanda

real do perodo 6 seja 39 unidades.
Exerccio
 Exerccios
As vendas de calculadoras nas 10 ltimas
semanas, em uma determinada empresa,
so mostradas na tabela a seguir. Lance
os dados em grfico e verifique
visualmente se uma curva de tendncia
linear seria adequada. Determine ento a
equao da linha de tendncia e faa uma
previso de vendas para as semanas 11 e
12.
Exemplo
 Equao

y = a + b.x

FRMULA
Resoluo
Resoluo
= 5,5
Calculando o P11 e P12

P11 = 699,4 + 7,51 . 11 = 782

P12 = 699,4 + 7,51 . 12 = 789

 Exerccio de Cosmtico
Uma indstria de cosmticos mantm um
confivel arquivo com histrico de suas
vendas. Nos ltimos trs anos houve uma
variao nas vendas por estao,
conforme a tabela abaixo. Qual a previso
de vendas para o prximo vero, sabendo
que se espera vender 65.000 unidades
durante o ano todo?
Grfico
Resoluo
Resoluo
Resoluo Mdia e Previso
Exerccio
Resoluo
Frmula
Resoluo
Resoluo
Exerccio
Resoluo
Frmula
Resoluo
Resoluo
Resultado
Calculando
 Planejamento de Projetos

Projeto um conjunto de
atividades, que tem um ponto inicial
e um estado final definidos,
persegue uma meta definida e sua
um conjunto definido de recursos
 Exemplos
Uma campanha de informao sobre AIDS;
Produo de uma programa de televiso;
Construo de um tnel virio em So
Paulo;
Projeto de uma aeronave;
Redecorao de um hotel;
Mudana de local de uma fbrica;
Modelo
 PERT e CPM

Aplicao desse mtodo na programao

da produo ocorre toda vez devemos
programar produtos nicos e no
repetitivos.
Diagrama de Precedncias
Exemplo
 Resoluo
I

Start
Primeira data de Incio ltima data de Incio
Clculo das primeiras e ltimas
datas de incio das atividades.
Ao se calcular as primeiras datas de incio,
somam-se os tempos das atividades em
direo ao final do projeto. Quando h duas
ou mais atividades chegando em um
mesmo n, prevalece o maior tempo.

As se calcular as ltimas datas de incio,

subtraem-se os tempos das atividades em
direo ao incio do projeto. Quando j
duas ou mais atividades saindo de um
mesmo n, prevalece o menor tempo.
Modelo II
 Caminho crtico

Caminho mais confivel

Melhores trabalhadores
Caminho crtico deve ser realizado (mnimo)
 Projeto do Produto
e
Seleo do Processos
Filtragem sucessiva de idias
 O produto deve ser:
Funcional
O produto deve ser funcional, de fcil utilizao, considerar
os aspectos ergonmicos envolvidos, ter esttica,
comandos auto-explicativos, ser compatvel com as
preocupaes de preservao do meio ambiente, etc.

Manufaturvel:
O produto deve apoiar-se em tecnologia conhecida e ter
contado com a colaborao de equipes interfuncionais, no
sentido de ser facilmente fabricado.

Vendvel:
O produto deve agradar os clientes e ser vendvel. Se
essa condio no for atendida, de nada adiantaram as
anteriores.
Fases tpicas de desenvolvimento
Desenvolvimento do conceito
Arquitetura do produto
Projeto conceitual
Mercado-alvo

Planejamento do produto
Construo do mercado
Teste em pequena escala
Investimento

Engenharia do produto/processo
Projeto detalhado do produto e ferramental
Construo e teste de prottipos

Produo piloto / crescimento

Teste de produo em volume
Incio da produo da fbrica
Volume aumenta para nveis comerciais
Desenvolvimento do conceito
Desenvolvimento do Produto
Constri modelos
Executa simutaes

Marketing
Traz informaes do mercado
Prope/investiga conceitos de produto

Operaes
Prope e investiga conceitos do processo
 Planejamento do produto
Desenvolvimento do Produto
Escolhe componentes
Define arquitetura

Marketing
Define parmetros de mercado-alvo
Estimativas de vendas e margens

Operaes
Estimativas de custos
Simulao de processos
 Engenharia detalhada de
produto e de processo
Fase I

Desenvolvimento do Produto
Teste de prottipos

Marketing
Teste de prottipos com clientes

Operaes
Projeto detalhado de processo
Desenvolvimento de meios de produo
 Engenharia detalhada de
produto e de processo
Fase II
Desenvolvimento do Produto
Refina detalhes do projeto do produto.

Marketing
Refina testes de prottipos
Define plano de marketing

Operaes
Testes de meios de produo
Prottipos em escala (processo)
Instala meios de produo e procedimentos
 Produo Piloto
Desenvolvimento do Produto
Avalia testa unidades piloto.
Resolve problemas

Marketing
Prepara plano de marketing
Treina fora de vendas
Treina pessoal de servio

Operaes
Constri unidade prottipos em escala comercial.
Treina pessoal
Verifica logstica para canais
 Introduo no mercado
Desenvolvimento do Produto
Avalia experimento no campo com o produto.

Marketing
Preenche canais de distribuio
Vende e promove
Interage com clientes

Operaes
Leva produo para nveis alvo
Atinge metas de desenvolvimento
Ciclo de Vida do Produto
 Estratgia para desenvolvimento
de novos produtos
Vender o que fabrica
A empresa desenvolve e fabrica o novo produto e passa
o problema para o pessoal de vendas, que sai procura
de compradores.

Fabricar o que pode vender

Preocupao com a variedade, buscando a necessidade
do consumidor.

Estratgia Mista
Estratgias anteriores so utilizados para procurar
maximizar recursos produtivos e de desenvolvimento de
novos produtos.
Estgios de Continuum
Aspectos Humanos
na
Produo
 Elementos do
Projeto do Trabalho
 Elementos do
Projeto do Trabalho
Que tarefas devem ser alocadas a cada
pessoa na operao?

Diferentes abordagens do projeto do trabalho

levaro a diferentes alocaes de tarefas.

Especializao
Opo por restringir cada membro do pessoal a
repetir continuamente o mesmo tipo de tarefa.

Multifuncionalidade
Opo por atribuir ampla variedade de tarefas a
cada membro do pessoal de modo que reduza a
monotonia.
Quem mais deve estar envolvido
com o trabalho?

Pode acontecer que, em vez de alocar um

conjunto bem definido de tarefas para
cada pessoa na produo, um conjunto
maior de tarefas seja alocado para um
grupo de pessoas.
Qual a sequncia e o fluxo das
operaes?

Definio das tarefas precedentes e

posteriores na seqncia lgica que
respeita o fluxo dos recursos
transformados pelos recursos
transformadores ou vice-versa.
 Onde localizar o pessoal?
Qual o posicionamento das pessoas que
estaro executando as tarefas para que o
processo no perca eficincia devido a
complexidade do fluxo.

Tambm implica na satisfao, motivao

e bem estar das pessoas que executam
as tarefas operacionais.
Que condies ambientais devem ser
estabelecidas no local de trabalho?

Conforto e segurana das pessoas tm impacto

to significativo sobre a eficcia do processo
quanto os detalhes intrnsecos das tarefas em si.

Temperatura
Iluminao
Nvel de rudo
Higiene e limpeza
Como devem ser as instalaes e o
equipamento usado no trabalho?

Praticamente todos os trabalhos envolvem

alguma interao entre o homem com
ferramentas, equipamentos, mquinas ou
instalaes. T
ORNA
R AM
IGV
EL
o que podemos considerar como
interface entre software (pessoas) e
hardware (mquinas e equipamentos).
 Que habilidades precisam ser
desenvolvidas no pessoal?
Trata-se da definio sobre as habilidades
e capacidades que as pessoas iro
necessitar para desempenhar seus
trabalhos efetivamente.

Treinamento
Contratao
Rodzio de funes
Planos de carreira
 Quanta autonomia haver no
trabalho?

Reconhecer a diferena entre alocar

tarefas para um indivduo e incentivar a
autonomia com a qual o trabalho ser
realizado.
 Equipes de trabalho em produo
Tipicamente as equipes de trabalho:
Auto-desenvolvem os indivduos
Aumento na produtividade
Qualidade
Satisfao dos clientes
Flexibilidade
Aperfeioamento das funes
Maior comprometimento dos funcionrios
 Grupos x Equipes
Grupo
Interao de dois ou mais indivduos
interdependentes, que se juntam para atingir
objetivos especiais.

Equipe
Gera sinergia positiva atravs de esforo
coordenado. Seus esforos individuais resultam
num nvel de desempenho que maior do que a
soma dos insumos individuais.
Grupos x Equipes
 Equipes Auto-gerencivel
Operam de maneira autnoma

Responsabilidade para no apenas

solucionar problemas, mas tambm
implementar solues e avaliar os
resultados.

Desempenham muitas das atividades e

das responsabilidades que eram,
formalmente, funes de seus
supervisores.
 Equipes Auto-gerencivel
Operam de maneira autnoma
Controle coletivo sobre:

a) Atribuies de trabalho dos membros

da equipe;
b) O ritmo com que o trabalho est sendo
realizado;
c) Avaliar a qualidade dos resultados
individuais e da equipe;
d) Quem participa da equipe.