Monte um

planejamento
estratégico de
sucesso
Aprenda quais são as informações
estratégicas das empresas e como
organizá-las para enfrentar
os desafios do dia a dia.

Índice 1
Monte um planejamento estratégico de sucesso.
Monte um planejamento
estratégico de sucesso
ÍNDICE
Aprenda quais são as
informações estratégicas das
empresas e como organizá-las 3 Introdução
para enfrentar os desafios do
dia a dia
5 Capítulo 1 | Como criar e implantar uma estratégia

11 Capítulo 2 | Pontos de atenção no processo

de planejamento

16 Capítulo 3 | Controle estratégico

22 Capítulo 4 | Balanced Scorecard

24 Conclusão

26 Referências

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 INTRODUÇÃO Organização, contas em dia e colaboradores felizes são
considerados pilares de muitas empresas de sucesso.
Porém, ao lado dessas características, é necessário
implantar aquilo que fará a empresa estar no lugar certo
e na hora certa no futuro: o planejamento estratégico.
Você sabe do que se trata?

O planejamento estratégico tem o objetivo de traçar

um caminho para a sua empresa crescer e enfrentar os
problemas de mercado de forma inteligente e criativa.
Lembra-se de Kevin McCallister, o personagem sapeca
e esperto de Macaulay Culkin no filme Esqueceram de
Mim? Ele é um ótimo exemplo, pois usa criatividade e
recursos simples para gerar estratégias surpreendentes
para proteger sua casa de dois bandidos que tentam
invadi-la. Para executar o planejamento estratégico, ele
combina recursos modestos (como um novelo de lã) e
muita inovação, conseguindo assim dar uma lição nos
bandidos.

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 E justamente por ser algo relacionado a alcançar objetivos,
montar um plano para saber em que direção seguir é indicado
para empresas de todos os portes. Neste “manual do que
fazer” deve ficar claro a relação entre a empresa e o ambiente
interno e externo, bem como os objetivos organizacionais.
Com uma estratégia definida, a organização deixa de ser
apenas reativa ao que ocorre em seu ambiente de negócios
para ser proativa. Ela passa a ser soberana com relação a seu
próprio destino. ENTO
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Neste e-book foram reunidas informações sobre como
organizar um planejamento estratégico, sua importância
dentro da empresa, além de como fazer o controle estratégico
e avaliação de desempenho das equipes. Para finalizar, o leitor
ainda poderá testar se conhece os planos de própria empresa
para o futuro.

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 CAPÍTULO 01 Ter uma estratégia é desenvolver um conjunto de
Como criar objetivos e metas que, ao serem atingidos, trarão
e implantar vantagem competitiva e vida longa à empresa. Para
uma estratégia isso, é necessário um planejamento que alinhe o que a
organização quer com o que o mercado precisa. Esta é
uma atividade que pode ser desenvolvida por empresas
de todos os portes e setores, devendo se adequar ao
modelo de cada uma.

O que os empresários precisam entender é que a criação

de estratégias não é um trabalho aleatório, feito para
cumprir novas metodologias de gestão ou então fazer
com que a empresa pareça “moderninha”. Ter uma
estratégia sólida é importante para o futuro da empresa,
pois servirá para:

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 • Estabelecer vantagem competitiva sustentável em relação à concorrência;
• Destinar recursos de forma eficaz para atingir um conjunto de metas e objetivos;
• Lidar com as incertezas e os riscos;
• Tomar decisões sobre quais são as prioridades;
• Traçar as vias de um desenvolvimento coerente;
• Melhorar os resultados globais da empresa;

Criando a estratégia

Normalmente, a estratégia é formulada pelos principais executivos da organização, que irá definir
responsabilidades, detalhar o sistema de organização das informações e decidir sobre a contração
de consultoria. Para melhor direcionar o processo de planejamento é importante determinar as
atividades, etapas e prazos de processo.

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 Também é preciso fazer uma análise do ambiente externo, verificando quais são as condições
sociais, culturais, demográficas, tecnológicas, econômicas e políticas. Por exemplo, não adianta
você estipular que a sua pequena indústria passe a produzir uma peça que precisa de uma nova
tecnologia sem prever futuros investimentos. Da mesma forma, não pode contrapor objetivos, como
ampliar a área de atendimento e entrega e economizar com transporte.

Outro ponto é conhecer e estar atento às mudanças políticas e econômicas nacionais e

internacionais. Uma divergência entre dois países que, muitas vezes, parece não ter relação alguma
com o seu país, estado ou cidade, pode mudar preços, criar barreiras de importação e até suspender
a produção de um determinado produto.

Quaisquer que sejam as estratégias, elas devem seguir alguns mandamentos:

Priorize a elaboração e execução de mudanças que melhorem a posição da empresa

1 em longo prazo;

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 Elabore e execute a estratégia de forma clara e consistente, pois dará reputação
2 e posição reconhecíveis à empresa;

3
Invista na criação de vantagem competitiva sustentável;

4
Construa uma vantagem competitiva e defenda-se para proteger a vantagem adquirida;

Não programe uma estratégia rígida e inflexível que deixe a empresa sem alternativas
5
de manobra;

6
Não subestime as reações e a determinação das empresas rivais;

7
Ataque o ponto fraco da concorrência e não o ponto forte;

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 Implantando a estratégia

Após a definição da estratégia é necessário detalhar de que forma a estratégia será implementada.
Quanto mais colaboradores conhecerem os objetivos estratégicos, mais fácil ocorrerá o processo
de implantação. A divulgação da estratégia facilita o alinhamento das iniciativas estratégicas da
empresa com aos objetivos individuais de cada funcionário.

Uma forma de checar se os objetivos propostos estão de acordo com as possibilidades da empresa e
com as tendências de mercado é responder algumas perguntas chave. Faça uma checagem:

As estratégias estão claras para todos e são viáveis?


São compatíveis com os recursos financeiros atuais e potenciais?

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 Criam vantagens competitivas, potencializando as forças e neutralizando as fraquezas?

Aproveitam oportunidades e minimizam ameaças?

Respeitam e reforçam os princípios da empresa?

Podem promover o compromisso das pessoas envolvidas?

São criativas e inovadoras? E coerentes entre si?

Se as respostas foram positivas, as estratégias têm grande chance de levar a empresa ao sucesso.
Porém, se não houve concordância com as condições atuais da organização, é preciso fazer uma
revisão da estratégia.

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 CAPÍTULO 02
Recursos financeiros
Pontos de atenção
no processo São, tradicionalmente, escassos e, por isso, mais caros
de planejamento e um dos mais importantes. Porém, com a criação,
expansão e consolidação de mercados de capitais e
adoção de políticas de incentivo por parte dos governos
há cerca de uma década, a escassez de recursos
financeiros deixou de ser um problema. Hoje, a principal
questão financeira está na flexibilidade destes recursos,
pois é mais fácil transformar dinheiro em outros recursos
empresariais do que fazer o caminho inverso. Na dúvida,
é preferível manter os recursos sob a forma financeira do
que sob outras formas.

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 Além do mais, os recursos financeiros têm sido importantes na implementação de estratégias de
crescimento baseadas em aquisições e fusões, nas quais a disponibilidade financeira passa a ser
fundamental e necessária. A inexistência de recursos líquidos pode inviabilizar a implantação de
estratégias de aquisição, levando à perda de oportunidades.

Recursos humanos

Vistos como fundamentais para a estratégia da empresa, devem ser dotados de conhecimento
e habilidade que ajudem na tomada de decisões. A força de trabalho deve ser vista como capaz
de contribuir com sua criatividade para os processos de inovação na empresa, e não só com sua
capacidade de produção.

Colocado como recurso abundante e barato, devido ao elevado crescimento populacional e o

desenvolvimento de tecnologias poupadoras de mão de obra, hoje, uma força de trabalho altamente
qualificada é escassa e cara. Por isso, é indicado à gestão de recursos humanos dar atenção especial
aos colaboradores, pois somente com pessoas capacitadas é possível levar em frente uma estratégia.

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 Recursos tecnológicos e de inovação

As tecnologias estão hoje no centro de nossas vidas. Os processos de mudança são frequentemente
identificados com o uso de novas tecnologias. Elas, normalmente, servem ao aumento da
produtividade, reduzindo custos na produção de bens e no oferecimento de serviços. É o que vemos
acontecer na automação de processos industriais, na utilização de robôs, na oferta de serviços
financeiros, entre outros.

Se atentarmos para o que se criou em termos de produtos e de serviços nos últimos anos,
veremos que, sem a tecnologia, nosso mundo praticamente não existiria. Diante disto, fica clara
a importância dos recursos tecnológicos para a geração e implementação de estratégias, sejam
aqueles disponíveis ao domínio público ou adquiridos através de compra e licenciamento.

Porém, usar tecnologia não significa inovar. Enquanto os recursos tecnológicos buscam garantir
a aplicação eficaz das tecnologias, os recursos de inovação visam à criação de novos produtos,
processos e serviços. Uma boa estratégica busca investir em pesquisa e desenvolvimento de
pessoas, além de incentivar os funcionários a estarem em contato constante com o mercado, com o
objetivo de alcançar novas oportunidades de inovação.

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 Reputação

Reputação pode ser definida como a percepção que investidores, clientes, fornecedores,
concorrentes, funcionários, etc. têm de uma empresa. As que têm uma boa reputação – por causa
dos produtos, dos valores, da atuação social, postura gerencial, postura ética ou de uma combinação
desses fatores – apresentam resultados melhores, tanto em relação a seu valor de mercado quanto
em relação a seu desempenho.

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 Por isso, na hora de montar o planejamento estratégico, procure não alterar o posicionamento que
a sua marca já conquistou, a não ser que seja para melhorar. De qualquer forma, tenha cuidado em
como buscar mais visibilidade. Tenha sempre em mente que:

Menos e mais. Privilegie a objetividade, a elegância da comunicação e a clareza;

É preciso ter sempre uma atitude realista em relação ao futuro do seu empreendimento;

A “última onda”, os modismos baratos e o lugar comum devem ficar de fora de qualquer
estratégia;

Internamente, é essencial ter uma cultura de originalidade e respeito ao senso crítico.

Esse sistema reciclará a empresa, ajudará a contornar obstáculos e atrairá profissionais
melhores e mais exigentes.

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 CAPÍTULO 03
Controle estratégico
Controle estratégico
O controle estratégico é um tipo especial de controle
organizacional que se concentra no monitoramento e
avaliação do processo de administração estratégica. Ele
funciona em longo prazo e, geralmente, tem conteúdo
genérico e sintético. O controle é importante porque,
por se tratarem de sistemas abertos, as empresas
precisam manter suas atividades dentro dos parâmetros
estabelecidos no planejamento.

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 O controle estratégico visa a duas finalidades principais:

Correção de falhas ou erros existentes: o controle serve para detectar falhas ou

erros, seja no planejamento ou na execução, para apontar as medidas
corretivas adequadas para saná-las.

Prevenção de novas falhas ou erros: ao corrigir as falhas ou erros existentes, o

controle aponta os meios necessários para evitá-los no futuro.

O controle é algo universal, consiste fundamentalmente em um processo que guia a atividade

para um fim previamente determinado. A essência do controle reside em verificar se a unidade
controlada está ou não alcançando os resultados planejados.

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 Fases do controle estratégico

1. Estabelecimento de padrões de desempenho

Os padrões representam o desempenho desejado e estão sempre relacionados com o resultado

que se deseja alcançar. Existem tipos de padrões para avaliar e controlar os diferentes recursos da
empresa:

Padrões de quantidade: número de empregados, volume de produção, volume de vendas,
percentagem de rotação do estoque, índice de acidentes etc.

Padrões de qualidade: padrões de qualidade para a produção, funcionamento de máquinas e

dos equipamentos, qualidade dos produtos e serviços oferecidos pela empresa, assistência
técnica etc.

Padrões de tempo: permanência média do empregado na empresa, tempos padrões de

produção, tempo de processamento dos pedidos dos clientes etc.

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 Padrões de custo: custo de estocagem das matérias-primas, custo do processamento de um
pedido, custo de uma requisição de material, custo de uma ordem de serviço etc.

2. Avaliação do desempenho

Está relacionada às medidas adotadas para analisar e avaliar os processos e os resultados de uma
organização. Para se controlar o desempenho é preciso, primeiro, ter uma base de comparação,
normalmente conseguida a partir do histórico da empresa. Com estas informações em mãos, é
possível comparar o desempenho da empresa com aquilo que foi planejado.

3. Comparação do desempenho com o padrão

A comparação do desempenho com o que foi planejado não busca apenas localizar os erros ou
desvios, mas também prever resultados futuros. Não é possível modificar o que já foi feito, mas
compreender o que passou pode ajudar a criar condições para que as operações futuras obtenham
melhores resultados. A comparação geralmente é feita por meios de gráficos, relatórios, índices,
percentagens, estatísticas etc.

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 4. Ação corretiva

O controle organizacional deve indicar quando o desempenho não está de acordo com o padrão
estabelecido e qual a medida a adotar. O objetivo do controle é exatamente indicar quando, quanto,
onde e como se deve executar a correção. A ação corretiva é tomada a partir dos dados quantitativos
gerados nas três fases anteriores do processo de controle. As decisões quanto às correções a serem
feitas representam a culminação do processo de controle.

Tipos de controles estratégicos

Da mesma forma como existe uma hierarquia nas atividades de planejamento, há uma hierarquia
de tipos de controle. Conheça algumas formas de controle:

Desempenho global da empresa: é usado para medir o desempenho de uma ou de todas
as unidades da empresa ou ainda de projetos prioritários. Ele é usado quando o planejamento
estratégico é aplicado em toda a empresa, quando é necessário controlar unidades com gestão
descentralizada e quando a direção quer medir o esforço total da empresa.

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 Relatórios contábeis: constitui uma conclusão de todos os principais fatos da empresa, como
volume de vendas, volume de produção etc. Com isso, a administração pode saber se a
empresa está sendo bem ou mal sucedida em relação aos objetivos.

Controle de lucros e perdas: O demonstrativo apresenta uma visão resumida da posição

de lucro ou de perda da empresa. Comparando os demonstrativos anteriores é possível verificar
variações e detectar áreas que necessitam de maior atenção por parte da administração.

Controle pela análise de retorno sobre o investimento (RSI): Com a análise RSI, a empresa pode
avaliar as diferentes linhas de produtos e verificar em que o capital está sendo mais
eficientemente empregado, além de poder fazer uma aplicação balanceada do capital para
alcançar um lucro global maior.

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 CAPÍTULO 04
Balanced Scorecard (BSC) é uma metodologia de medição
Balanced Scorecard e gestão de desempenho desenvolvida pelos professores
da Harvard Business School, Robert Kaplan e David
Norton, em 1992, e apresentado, inicialmente, como
um modelo de avaliação e performance empresarial.
Porém, a aplicação em empresas proporcionou seu
desenvolvimento para uma metodologia de gestão
estratégica. O BSC é um sistema que materializa a visão e
o crescimento.

O principal objetivo do BSC é o alinhamento do

planejamento estratégico com as ações operacionais
da empresa. Esse objetivo é alcançado pelas seguintes
ações:

Esclarecer e traduzir a visão e a estratégia – é

necessário criar um consenso sobre o planejamento
e seus objetivos;

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 Comunicar e associar objetivos e medidas estratégicas - só há comprometimento quando as
metas dos colaboradores estão alinhadas com os objetivos e expectativas dos gestores;

Planejar, estabelecer metas e alinhar iniciativas estratégicas - os gestores devem propor metas
desafiantes para os funcionários, definir processos internos, planejar o desempenho financeiro
e o crescimento;

Melhorar o feedback e o aprendizado estratégico - permite monitorar continuamente a

organização, visando quatro perspectivas: financeira, dos clientes, de processos internos e de
aprendizagem e crescimento.

Pode-se dizer que o BSC apresenta uma ordenação de conceitos e ideias pré-existentes de uma
forma lógica, objetiva e inteligente. Sua correta aplicação implica uma série de benefícios, como
integração de medidas financeiras e não financeiras, comunicação e feedback da estratégia, vínculo
da estratégia com planejamento e orçamento, garantia de foco e alinhamento organizacional, entre
outros.

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 CONCLUSÃO Está claro que o sucesso de uma empresa depende
do planejamento estratégico que ela está disposta a
desenvolver. Um sem fim de especialistas coloca, ainda,
que sem uma boa estratégia uma empresa não consegue
sequer sobreviver. Porém, não basta sair fazendo planos,
colocando metas e objetivos em uma planilha e achar
que assim o futuro e o sucesso da sua organização estão
garantidos.

O planejamento recebe o nome de estratégico

justamente por se tratar de um trabalho contínuo e
sistemático, que envolve toda a empresa e contém
informações detalhadas de todos os processos que
devem ser seguidos até o atingimento da meta ou
objetivo. Depois de pronto, servirá para as tomadas de
decisões, como base para a medição de resultados e
como caminho para o controle do desempenho.

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 Mas não pense que por se tratar de um trabalho denso, que precisa de dedicação para reunir
informações corretas e precisas, funciona somente para grandes corporações. Um bom
planejamento estratégico pode ser feito desde micro a grandes empresas, com vários ou com poucos
funcionários, dos mais diversos setores. Ter um plano não tem relação com o tamanho, mas com
onde a empresa quer chegar.

Na montagem do plano é importante lembrar-se das questões chaves: financeira, humana,

tecnológica, de inovação e de reputação. Sem elas, nenhum plano fica completo. E ter sempre em
mente que tudo o que será feito precisa de um controle de desempenho para saber se atingiu a
meta total ou parcialmente e o que fazer para reparar os erros.
Enfim, é montar uma estratégia e, se for preciso, voltar à sua antiga definição de planejar para
enfrentar uma guerra. Nem que seja a guerra de mercado.

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 REFERÊNCIAS CERTO, Samuel C. & PETER, J. Paul. Administração
Estratégica: Planejamento e Implantação da Estratégia.
São Paulo: Makron Books, 1993.

Material didático FGV - Pós-graduação

em Administração de Empresas

Tribunal de Justiça de Santa Catarina

Administradores.com

Associação Nacional de Pós-Graduação e Pesquisa

em Administração

Departamento de Engenharia de Produção e Sistemas

da UFSC

Engenharia de Produção da UNIMEP

Strategia.com.br

Cola na Web

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 ANEXO Questionário de Quociente de Intenção Estratégica (SIQ):
responda e saiba qual o grau de conhecimento que você
tem sobre as estratégias da sua empresa:

1 - A organização tem um rumo claro?

( ) Sim ( ) Não tenho certeza ( ) Não

2 - Esse rumo está claro para quantas pessoas da

organização?
( ) Todas ( ) Algumas ( ) Poucas ( ) Nenhuma

3 - A organização tem um enunciado claro e

compreensível de sua visão?
( ) Sim ( ) Não

4 - Você é capaz de escrevê-la em uma ou duas frases?

( ) Sim ( ) Não

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 5 - Seus funcionários-chave compreendem essa visão estratégica?
( ) Sim ( ) Não

6 - Todos os funcionários conseguiriam escrevê-la em uma ou duas frases, sem consultar uns aos
outros?
( ) Um conseguiria ( ) Alguns conseguiriam
( ) Ninguém conseguiria ( ) Todos conseguiriam

7 - Esse enunciado da visão é, para eles, um guia eficaz nas decisões que tomam com relação aos
negócios da organização?
( ) Muito eficaz ( ) Mais ou menos eficaz ( ) Ineficaz

8 - Sua visão estratégica é eficaz para ajuda-lo a fazer escolhas estratégicas?

( ) Muito eficaz ( ) Mais ou menos eficaz ( ) Ineficaz

9 - Você já se reuniu com uma equipe gerencial para tentar obter consenso quanto à futura direção
de sua organização?
( ) Sim ( ) Não

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 10 - Foi obtido consenso ou ainda há diferentes versões para o que a organização está tentando se
tornar?
( ) Consenso total - visão única
( ) Algum consenso - visão indistinta
( ) Pouco consenso - visões diferentes

11 - Você tem processos separados de pensamento estratégico para determinar o que deseja se
tornar e como chegar lá?
( ) Sim ( ) Não

12 - Escreva, em uma ou duas frases, seu enunciado da visão estratégica da organização.

Quanto mais respostas positivas, mais você conhece as estratégias da sua empresa!

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