Mercado de trabalho contemporâneo

Geral: busca por maior qualificação, “juniorização”, tempo na empresa (demite

funcionário experiente e contrata estagiário), atitude, CHA (Conhecimento,
Habilidade e Atitude no momento correto), competição, experiência, idioma,
reestruturação produtiva (constante mudança nos cargos / absorvemos certas
funções e alguns cargos deixam de existir), multifuncionalismo, resultado.

Psicologia: concorrência com outros cursos, adoecimento geral, preconceito

por desconhecimento.

Histórico:
-1910: fenômeno da fadiga – psicológico X fisiológico

-1920: surgem os testes psicológicos para medir aptidões e personalidades -

Binet

-1930: empresas e corporações. Estudos sobre o fenômeno grupal (liderança e

comunicação). A competição leva à um modelo sistêmico (teoria geral dos
sistemas, Von Bertalanfly): qualquer objeto deve ser considerado um sistema,
que possui subsistemas e está inserido em um macrosistema, e existe uma
interdependência entre eles.

-1930/40: Motivação - pois as pessoas estavam abandonando os empregos.

(Mayo, Maslow, Mc Gregor)

-1950: Comprometimento organizacional, o que fazia com que as pessoas

permanecessem na organização. Preocupação com o método de fazer
(tecnicismo) e com o ambiente de trabalho.
Emocional: amor ao trabalho, à organização
Moral e instrumental: dependência entre trabalhador e empresa

Mesoorganização: grupo como um todo.

Macroorganização: organização como um todo;

-1960: A psicologia social marxista/dialética critica a psicologia organizacional:

o psicólogo era reativo (se preocupa mais com a técnica do que com a razão
de agir daquele modo). Discussões - alienação no trabalho.

-1980/90: discussão sobre psicopatologia do trabalho e preocupação com a

saúde mental no trabalho (Dejours); Preocupação com os questionamentos da
razão de fazer e com uma posição mais estratégica; Busca por um agente de
transformação (conhecedor das técnicas, questionador e ESTRATÉGICO).
Contexto histórico Psicologia Organizacional
-Psicólogo industrial (Microorganizacional): Modelo mecanicista; em 1930
começou a haver competição entre as empresas e um avanço da ciência.
Maior utilização de testes psicométricos para compreender personalidade e
aptidão das pessoas para os cargos.

-Psicólogo organizacional (Meso e Macroorganizacional): surge a partir da

influência da abordagem sistêmica de 1930. Vão aprofundar em questões
como motivação, comunicação, como se dá as relações de poder,
compreender aspectos da cultura organizacional, liderança, equipe e
comprometimento com a organização.

-Psicólogo do trabalho (Micro, Meso e Macroorganizacional): surge em

1980/90 com a busca por um agente de transformação (conhecedor das
técnicas, questionador e estratégico). Vai dar ênfase não só para compreender
os indivíduos e a organização, como vai trabalhar com a saúde mental no
trabalho e reestruturação produtiva.

Três subcampos de atuação:

-Psicologia organizacional: mesoorganizacional; macroorganizacional;

desenvolvimento de líderes e de equipe.

-Gestão de pessoas: RH; compete com diversas outras áreas, é

multiprofissional.

-Psicologia do trabalho: saúde do trabalhador; desemprego; questões sociais.

-Mercado de trabalho X Mercado de RH: Um é contrário ao outro. Se o

mercado de trabalho está em situação de oferta, o mercado de RH está em
situação de procura e vice-versa.

Efeito da Rotatividade ou Turnover - Fluxo de admissão e demissão da

empresa. Para medição: a entrevista de desligamento serve para investigar se
a seleção, o treinamento, o clima com a chefia e o grupo foram adequados.
Não é obrigatória e é importante que não seja apenas a entrega de um
questionário. É um feedback para a empresa melhorar. Tabulação entre
demitidos e demissionários.
Efeito do Absenteísmo ou Ausentismo

-Ausências dos funcionários por períodos. São medidas em horas (horas não
trabalhadas, atrasos, faltas).

Análise e descrição do cargo

-Informações sobre o perfil do cargo.

-Descrição: relato das atividades e tarefas pertinentes ao cargo. Dividido em
três partes:
Cabeçalho (CBO – Código Brasileiro de Ocupações)
Sumária (resumo da atividade do cargo – responder as perguntas o que, como,
quando e, quando possível, para quê)
Detalhada (cada item de microatividade descrito detalhadamente)

Análise

-Entender os fatores que são pertinentes/ requisitos ao cargo.

Fatores de especificação:

-Requisitos mentais: instrução, experiência anterior, aptidões.

-Requisitos físicos: esforço (corpo todo) e compleição (específico).
-Responsabilidades: contatos, dinheiro, informações confidenciais, títulos.
-Condições de trabalho: ambiente e riscos.
-Deixar claro que quer investigar o cargo, evitando assim fantasias. Mostrar os
resultados para o gestor verificar se está correto e se falta algo.

Métodos:

-Entrevista: vantagem – mais detalhes, perceber se a pessoa entendeu a

pergunta, se exagera na resposta. Desvantagem – custo, demora.
-Questionário: vantagem – rápido e menor custo. Desvantagem – não é
sincero, não se preocupa com o nível cultural da pessoa.
-Observação: vantagem – vê realmente o que faz. Desvantagem – possui o
viés do observador, dependendo do cargo pode não ser possível ver
amplamente.
-Utilizamos dois ou mais métodos, depende do cargo. A observação é mais
dedicada a cargos operacionais. Em outros momentos, pode ser feito primeiro
o questionário (o mesmo para todos os cargos) e, a partir das respostas, a
entrevista.

Recrutamento
-Atividade chamativa que envolve divulgação para atrair o maior número de
candidatos em potencial para o cargo.

Fluxo do Recrutamento

1ª Etapa - Documento de RE (Requisição de Empregado) Neste documento

deve conter nome do cargo, justificativa da abertura vaga, perfil da vaga
estipulado pelo gestor e aprovação da gerência, para que assim seja feita
abertura da vaga no RH.
2ª Etapa - Será montado o perfil do cargo através: da análise e descrição de
cargo, de acordo com cultura organizacional e através das características do
ambiente de trabalho.
3ª Etapa - Escolher quais os meios de recrutamento a serem utilizados.
4ª Etapa - Verificar qual a forma como será divulgada a vaga.
5º Etapa - Triagem dos currículos e convocação dos candidatos.

Meios de recrutamento:

RI (recrutamento interno – remanejamento de funcionários, transferência,

promoção). Vantagens do RI: pessoa conhecida e com conhecimento da
empresa, estimula o funcionário e aproveita o potencial do indivíduo, custo é
menor, processo é mais rápido. Desvantagens do RI: nem sempre a pessoa
está preparada para subir de cargo. Não traz ideias novas, não oxigena.

RE (recrutamento externo – candidatos externos). Vantagens do RE: pessoa

externa traz um novo olhar, novos conhecimentos, oxigena Desvantagens do
RE: maior custo e demora (treinamento). Abala emocionalmente os
funcionários.

RM (recrutamento misto – primeiro RI e, se não achar um candidato

adequado, RE e vice-versa). O RM deve ser feito com transparência, pois é um
processo delicado. Possibilita comparação de mercado e favorece um
equilíbrio.

Seleção
-Tem como objetivo selecionar o candidato que se adequa melhor ao perfil da
vaga proposta, através de técnicas. Afunilar os requisitos para a vaga. É
justificada quando se tem muitos candidatos para uma vaga.

1ª Etapa – Planejamento das técnicas que serão utilizadas para seleção

2ª Etapa – Recepcionar os candidatos
3ª Etapa – Aplicação da Técnica
4º Etapa – Avaliação Final

-Triagem: vemos informações/requisitos mínimos; tempo de experiência;

escolaridade.
-Estratégias mais baratas de recrutamento externo: cartazes, banco de dados,
indicação.
-Alguns anúncios são pré-seletivos. Exemplo: em outra língua.

-Anúncio aberto: nome da empresa e endereço para comparecimento.

Demonstra maior confiabilidade.
-Anúncio semiaberto: nome da empresa, mas sem endereço para
comparecimento (enviar currículo para...).
-Anúncio fechado: sem nome da empresa e sem endereço para
comparecimento (telefone para contato, enviar currículo para...). Utilizado para
vagas sigilosas, produto novo. Não passa muita credibilidade.
-Anúncio semifechado: sem nome da empresa, mas com endereço para
comparecimento.
-O ideal é que utilize aberto.
-Em seleção, é preciso ser um orientador social (dar opção de escolha).

-Testes de conhecimento: medem a capacidade que o individuo já possui. As

formas de aplicação podem ser: oral, escrito e prático. Os tipos de questões
podem ser: objetiva e dissertativa.
-Testes psicológicos: personalidade e psicométricos (aptidões). Spearman
(fator G em comum entre os fatores) e Thurstone (um teste para cada fator
específico de aptidão). O resultado não é 100% fidedigno, então não pode ser
em caráter eliminatório ou discriminatório. Não pode ser o primeiro instrumento
utilizado no processo seletivo. Os testes têm correlação zero entre o resultado
e prognóstico do candidato.

Entrevista

-Devemos ter conduta ética na utilização de testes psicológicos (não são 100%
fidedignos).
-A entrevista deve ser delongada, pois nos 30 primeiros minutos é um discurso
pronto. Após isso, ocorre a espontaneidade.

Tipos

-Entrevista estruturada: possui uma estrutura a ser seguida e respostas

esperadas.
-Entrevista semiestruturada: possui um tema, mas existe uma flexibilidade
para o candidato se aprofundar.
-Entrevista não estruturada: livre.
-Solução de problemas: entrevista com uma situação problema que o
indivíduo deve resolver.
-Entrevista sob pressão ou de stress: uma pergunta seguida da outra. Não
avalia a qualidade da resposta, mas sim como a pessoa lida com este tipo de
situação.

Etapas

-1° passo: planejamento (objetivo, tipo de roteiro, perfil do cargo.) É muito

importante que o entrevistador conheça o currículo do candidato antes da
entrevista, para, durante, realizar o aprofundamento.
-2° passo: ambiente físico (o candidato não deve aguardar na mesma sala das
pessoas que estão se desligando, revistas sobre a empresa, necessidade do
sigilo das informações ditas durante a entrevista) e social (rapport – discutir
primeiramente sobre algum tema fora da entrevista e fazer um link).
-3° passo: investigar na entrevista tanto o conteúdo manifesto, quanto o latente
(não verbal / observar as discrepâncias). Se o candidato dá respostas prontas,
devemos contextualizar (trazer para a realidade, solicitar um exemplo). Para a
ampliação do campo de resposta, devemos evitar a palavra “você”, pois reduz,
e substituí-la por “como” ou “de que forma”.
-4° passo: fechamento (demarcar que a entrevista está encerrada e dizer os
passos futuros, dando uma estimativa – prazo para resposta).
-5° passo: avaliação (a cada finalização, o entrevistador deve fazer um parecer
do candidato que esteja relacionado ao cargo, a partir de suas características
pessoais).
- DG: Integração (treinamento, quebra gelo), Comportamental (técnica, estudo
de caso), Fechada (treinamento).
-Temas importantes para serem abordados na entrevista: vida profissional,
acadêmica, familiar e social.
-À medida que aumenta a hierarquia, mais técnicas são utilizadas.
-1° treinamento que a pessoa deveria ter: introdutório ou uma integração
(manual, direitos e deveres, dinâmica).

Treinamento e Desenvolvimento
-Entrevista de integração: a pessoa conhece as normas da empresa e o setor
em que irá trabalhar.
-A Psicologia identifica as necessidades e desenvolve a liderança.
-Se o funcionário for treinado com outro, pode ser que não aprenda
corretamente.

Conceitos

-Treinamento: cursos internos para o cargo atual (exemplo: Excel).

-Desenvolvimento: plano de carreira, cursos e informações para alocação em
cargos futuros (exemplo: marketing para um novo setor da empresa).
-Formação: aprendizagem direcionada para uma formação ou ocupação.

-Antes o foco era o treinamento, hoje em dia é o desenvolvimento para manter

o funcionário em potencial se desenvolvendo na empresa.

Etapas

Levantamento ou diagnóstico de necessidades de treinamento.

-Circular para ver as necessidades, agindo como cliente ou conversando com
os funcionários.
-Grandes empresas têm um levantamento formal anual com todos os gestores,
que identifica os cursos necessários da equipe, levando em consideração o
que vai acontecer durante o ano.
-Treinamento comportamental para facilitar a compreensão e reflexão do
funcionário e não apenas reproduzir comportamentos.
-Com o levantamento, podemos investigar se o treinamento é ou não a melhor
estratégia (nem sempre funciona).
-É uma das fases mais críticas/difíceis.

Reprodução ou planejamento do treinamento.

Montagem da estratégia e planejamento de quem, como e quantos vão
participar.
Execução
O psicólogo acompanha, verificando as necessidades.

Avaliação.
-Fase crítica.
-Testes.
-Pré-teste (antes do curso) e pós-teste (após o curso) para avaliar a
aprendizagem, sendo este prático ou teórico.
-Avaliação de reação para verificar o grau de satisfação com que a pessoa está
saindo do curso (opinião a respeito do material, do ambiente, da aplicação).
-Avaliação por atitude é feita em longo prazo (30 a 60 dias após o curso),
através de uma auto avaliação, avaliação de resultados ou subjetiva.

Avaliação de desempenho X análise de potencial

-Desempenho: atual. Capacidade ou conhecimento que já temos adquiridos.
-Potencial: aptidão. Podemos vir a desenvolver no futuro.

Avaliação de desempenho

-Método de aplicação: a comparação não é recomendada, pois as pessoas

são diferentes. Devem-se identificar os principais fatores com os gestores
(comitê estabelece os critérios de avaliação e faz uma escala, muitas vezes
contínua).
-Método de escala gráfica: deve ser operacionalizado (cada item), para não
cair em uma subjetividade (geralmente as empresas reúnem os gestores para
desenvolver e preparar a equipe para avaliação, entendendo os fatores que
podem interferir na avaliação).

-Efeito Halo: a imagem que temos do indivíduo, muitas vezes não condiz com
o que é exercido por ela.
-Efeito Recenticidade: eventos recentes interferem na avaliação, realizando
tendências.

- Objetivo de uma avaliação de desempenho: aumento de salário, promoção,

identificação de desempenho.

-Formas de aplicação: 90° (gestor com funcionário), 180° (avaliação dos

pares do mesmo nível e do gestor, com ambos também me avaliando) e 360°
(avaliação dos subordinados, pares, gestores e demais com quem tenho
contato, com todos também me avaliando). O objetivo é melhorar o
desempenho e desenvolver os funcionários.

Análise de potencial

-Gráfico com desempenho e potencial para avaliar. Se a pessoa possui alto

desempenho e alto potencial, alto desempenho e baixo potencial, alto potencial
e baixo desempenho, baixo desempenho e baixo potencial (pode estar na área
errada). É importante que haja uma mescla dessas características entre os
funcionários.