Turma B 1º Grupo

Manuel Júnior Esmael Nhavene

Leonete Luis Juliasse Oliveira

Lizete Adelia de Figueredo Phele Saene

Soda Vasco Soda

Suzana do Nascimento João Cardoso

Tony Tomé Magival Matende

Licenciatura em Gestão de Recursos Humanos - 2º Ano Pós-Laboral

Sistema de Remuneração

Universidade Púngè
Tete
2021

1
 Turma B 1º Grupo

Manuel Júnior Esmael Nhavene

Leonete Luis Juliasse Oliveira

Lizete Adelia de Figueredo Phele Saene

Soda Vasco Soda

Suzana do Nascimento João Cardoso

Tony Tomé Magival Matende

Licenciatura em Gestão de Recursos Humanos - 2º Ano Pós-Laboral

Sistema de Remuneração

Trabalho em Grupo de carácter Avaliativo

a ser apresentado no Departamento de
Ciências Económicas e Contábeis na
cadeira de Pratica Técnico Profissional II,
recomendado pelo docente: Dr. Joaquim
Pedro Muachivara

Universidade Púnguè
Tete
2021
2
 Índice
1. Introdução ........................................................................................................................... 4

1.1. Objectivos .................................................................................................................... 5

1.1.1. Objectivo geral ......................................................................................................... 5

1.1.2. Objectivos Específicos ............................................................................................. 5

1.2. Metodologia ................................................................................................................. 5

1.3. Estrutura do Trabalho .................................................................................................. 5

2. Sistema de Remuneração .................................................................................................... 6

2.1. Remuneração ............................................................................................................... 6

2.2. Modelos de remuneração ............................................................................................. 7

2.2.1. Remuneração Funcional ou tradicional ................................................................ 7

2.2.2. Salário indirecto .................................................................................................... 8

2.2.3. Remuneração por habilidades ............................................................................... 8

2.2.4. Remuneração por competências ........................................................................... 9

2.2.5. Remuneração Variável ......................................................................................... 9

2.2.6. Participação Accionaria ...................................................................................... 10

2.2.7. Alternativas Criativas ......................................................................................... 10

2.3.8. Planos privados de Reforma ............................................................................... 10

2.3. Remuneração por habilidades e competência ............................................................ 11

2.4. Vantagens do Sistema de Remuneração .................................................................... 14

2.5. Desvantagens e dificuldades da remuneração............................................................ 14

2.6. Implantação do sistema de remuneração estratégica ................................................. 14

3. Conclusão ......................................................................................................................... 16

4. Referências bibliográficas ................................................................................................ 17

3
1. Introdução

O presente trabalho oferece uma abordagem sistemática e breve sobre o sistema de

remuneração. Os processos de recompensar as pessoas constituem os elementos fundamentais
para o incentivo e a motivação dos funcionários, tendo em vista, de um lado, os objetivos
organizacionais a serem alcançados e, de outro, os objetivos individuais a serem satisfeitos.
Por essa razão, os processos de oferecer recompensas ocupam lugar de destaque entre os
principais processos de gerir as pessoas nas organizações. A palavra recompensa significa
retribuição, prêmio ou reconhecimento pelos serviços de alguém. A recompensa é o elemento
fundamental na condução das pessoas em termos de retribuição, retroação ou reconhecimento
do seu desempenho na organização. Deve funcionar como um reforço positivo ao elevado
desempenho e sustentar, na medida do possível, a permanência e o engajamento das pessoas
na organização. A motivação das pessoas é fundamental nas organizações bem-sucedidas.

4
1.1. Objectivos

1.1.1. Objectivo geral

 Propiciar conhecimentos acerca do Sistema de Remuneração.

1.1.2. Objectivos Específicos

 Trazer conceitos de sistema de remuneração e de remuneração;
 Descrever os principais componentes da remuneração;
 Discutir sobre os modelos/tipos de remuneração;

1.2. Metodologia

Quanto aos procedimentos, este estudo classifica-se como uma pesquisa bibliográfica, que
segundo Oliveira (2001) significa fazer um levantamento sobre o assunto com base em
referenciais teóricos. Para tanto, durante o seu desenvolvimento foram utilizados livros,
revistas, internet, periódicos, artigos científicos, entre outras fontes. A pesquisa bibliográfica
proporcionou a fundamentação teórica do tema em questão.

1.3. Estrutura do Trabalho

O presente trabalho está organizado em 4 partes, da seguinte forma: a primeira parte encontra-
se a introdução, na qual fazemos uma breve apresentação sobre o desenvolvimento do tema e
também apresetamos os objectivos e a metodologia usada para a elaboração do trabalho. Na
segunda parte está o desenvolvimento do tema que foi possivel elaborar através de revisões
bibliogafica. Na terceira parte encontra-se o conclusão do trabalho, na qual trazemos uma
ideia ou uma conclusão do grupo apóis o desenvolvimento do tema. Na quarta e última parte
apresentamos as referências bibliograficas.

5
2. Sistema de Remuneração

Sistema de remuneração é um conjunto de programas e de práticas que visa encorajar e

reforçar empenhos, comportamentos e acções necessárias para o sucesso corporativo. Seu
objectivo prioritário é o de gerar um padrão de consequências positivas para o esforço de
trabalho, onde, na terminologia da psicologia, consequência é tudo aquilo que acontece ao
indivíduo em decorrência de determinada acção ou conduta. Segundo o que se denominou de
teoria da expectância, a motivação individual é função de duas expectativas: primeiro o
esforço produz performance e depois a performance resulta em algum tipo de recompensa.
DYNAMO 40 (2004).

2.1. Remuneração

Remuneração é a retribuição dada ao funcionário de acordo com o trabalho, dedicação e

esforço pessoal desenvolvido por ele, através de seus conhecimentos e habilidades, podendo
ser um pacote de recompensas quantificáveis que o empregado recebe pelo seu trabalho.
CHIAVENAT0, (2004).

Chiavenato acredita ainda, que a remuneração é constituída de três componentes principais,

sendo que a proporção relativa de cada um dos três componentes varia de uma organização
para outra:

 Remuneração Básica que é o pagamento fixo que o funcionário recebe na forma de

salário mensal ou por hora, recebido de acordo com a venda de seu trabalho;
 Incentivos Salariais que são programas desenhados para recompensar funcionários
com bom desempenho através de bónus e participação nos resultados como
recompensas por resultados alcançados;
 Benefícios que são concedidos através de diversos programas, como férias, seguro de
vida, plano de saúde, refeições, transportes esses programas são quase sempre
denominados remuneração indirecta.

As recompensas podem ser classificadas como recompensas financeiras e recompensas não-

financeiras, as recompensas financeiras podem ser directa ou indirecta, onde a indirecta
consiste no pagamento que cada empregado recebe na forma de salário, bónus, prémios e
comissões. O salário representa o elemento mais importante, é a retribuição em dinheiro ou o
equivalente pago pelo empregador ao empregado em função do cargo que este exerce e dos

6
serviços que presta durante determinado período de tempo, podendo se referir ao mês ou a
hora trabalhada. A recompensa indirecta é o salário indirecto decorrente de cláusulas da
convenção colectiva do trabalho oferecido pela empresa, o salário indirecto inclui: férias,
gratificações, gorjetas, adicionais de periculosidade, insalubridade, nocturno, de tempo de
serviço, participação nos resultados, horas extraordinárias, seguro de vida, entre outros. A
soma do salário directo e do salário indirecto constitui a remuneração.

A remuneração tem como objectivo beneficiar o colaborador com outras formas de

pagamentos complementando, assim, o sistema de remuneração tradicional. Com isso o
funcionário se sente mais motivado a alcançar melhores resultados a alguma meta proposta,
além de sentir mais valorizado, GHENO, BERLITZ, (2011).

2.2. Modelos de remuneração

Para WOOD JR. e PICARELLI FILHO (1999), os modelos de remuneração têm crescido
devido à necessidade das empresas e são classificadas da seguinte forma:

2.2.1. Remuneração Funcional ou tradicional

É conhecido popularmente como PCS (Plano de Cargos e Salários), é um dos sistemas de

remuneração mais tradicionais existentes e também o mais usual nas empresas em geral. O
PCS é interessante para aquelas empresas que sofreram uma rápida expansão ou grandes
transformações em um curto espaço de tempo, pois é frequente que essas organizações fiquem
desorganizadas. Este tipo de remuneração é determinado pela função e ajustada ao mercado.

O sistema de remuneração funcional é composto de: descrição de cargo, avaliação de cargos,

faixas salariais, política para administração dos salários e pesquisa salarial. Para algumas
empresas, o sistema tornou-se desinteressante em função de divergências com as práticas
gerenciais adoptadas. Uma boa saída para sanar as divergências encontradas é a continuidade
da prática do sistema de remuneração funcional com restrições em alguns componentes e/ou
adaptação da metodologia, tornando-a mais moderna. Algo como alterações das descrições de
cargos, ampliação das faixas salariais, mudanças na avaliação de cargos e adopção de uma
política para administração de salários focada nos negócios e interesses da empresa e dos
empregados.

7
2.2.2. Salário indirecto

É conhecido popularmente como benefícios oferecidos pelas empresas aos seus empregados,
representando muitas vezes uma parcela considerável da remuneração total. Nos benefícios
praticados encontram-se: automóvel, empréstimo financeiro, assistência médica, previdência
privada, estacionamento, auxílio-doença, auxílio-farmácia, assistência odontológica, auxílio-
funeral, aluguel de casa, clube recreativo, transporte, alimentação, creche, cursos em geral e
outros. Normalmente, os benefícios são oferecidos aos empregados sem opção de escolha e
muitas vezes os benefícios oferecidos pela empresa não agregam valor para os empregados.
Uma das alternativas para esse problema é a flexibilização dos planos de benefícios. Dessa
forma, a empresa dará aos empregados à opção de escolha. Os empregados passam a escolher
o que é melhor para eles e suas famílias.

O salário indirecto corresponde a todos os benefícios ou vantagens proporcionados pela

organização aos colaboradores com intuito de fornecer maior qualidade de vida e satisfação
pessoal. Este tipo de remuneração estratégica, por parte do funcionário, costuma ser um
importante factor de decisão para a permanência numa empresa ou para a aceitação de um
novo convite de trabalho.

2.2.3. Remuneração por habilidades

A Remuneração por habilidades é paga em função do conhecimento ou habilidades

certificadas. Podemos definir a habilidade como o conjunto de conhecimentos que podem ser
formalmente aprendidos, somado à aptidão pessoal. Exemplificando: uma pessoa que
frequenta um curso de liderança adquirirá conhecimentos sobre o assunto, mas isso não
garante que se tornará um líder. É necessário que tenha aptidão pessoal para isso, negociação,
comunicação, trabalho em equipe, orientação para resultados e persuasão são exemplos de
habilidades.

No sistema de remuneração por habilidades, os aumentos salariais estão vinculados a um

processo de certificação, ou seja, os empregados necessitam demonstrar o domínio dos
conhecimentos exigidos para desempenho das funções inerentes ao cargo. O tempo de
permanência no cargo não representa um factor relevante para o aumento salarial, o mais
importante é a capacitação dos profissionais.

8
A composição de um sistema de remuneração por habilidade pode ser: bloco de habilidades,
carreira, avaliação salarial, evolução salarial, treinamento e desenvolvimento e certificação de
habilidades.

O sistema de remuneração por habilidade foca a pessoa e não a função, o que promove o
desenvolvimento individual e consequentemente da organização. A Gestão de Recursos
Humanos passa a assumir um papel mais estratégico do que táctico na empresa.

2.2.4. Remuneração por competências

A Remuneração por Competências passou a ser interessante em função de diversos factores

como o crescimento do sector de serviços na economia, aumento da demanda de profissionais
qualificados, necessidade de conhecimento intensivo nas empresas em geral, implantação de
sistemas mais flexíveis e redução de estruturas hierárquicas rígidas e popularidade do
conceito de competência.

Diante desse contexto, muitas empresas iniciaram estudos em torno de competências,

procurando identificar os conhecimentos, comportamentos e atitudes que os profissionais
deveriam possuir para enfrentar a nova realidade e desempenhar melhor as suas funções.

Competência envolve conhecimento (tudo aquilo que pode ser formalmente aprendido),
habilidades (embora possa ser aprendido, necessita de aptidão pessoal) e atitudes
(postura/comportamento que o profissional necessita para o exercício do cargo). O sistema de
remuneração por competência é mais aplicável aos níveis gerenciais e sua implementação
exige mudanças no modelo de gestão e no estilo gerencial, ao mesmo tempo em que funciona
como um catalisador dessas mudanças.

Enquanto a remuneração por habilidades é aplicada no nível operacional, a remuneração por

competências é mais adequada aos demais níveis da organização. Aplica-se para empresas
que operam em ambientes muito competitivos e para as quais a capacidade de inovação é
factor crítico de sucesso.

2.2.5. Remuneração Variável

A Remuneração Variável é o conjunto de diferentes formas de recompensa oferecidas aos

empregados, complementando a remuneração fixa e atrelando factores como atitudes,
desempenho e outros com o valor percebido. Remuneração por resultados e participação

9
accionaria são duas formas de remuneração variável e estão vinculadas ao desempenho. O
desempenho individual pode ser recompensado por incentivos e prémios e o desempenho da
equipe pode ser reconhecido através de remuneração por resultados.

2.2.6. Participação Accionaria

A participação accionaria é um diferencial no momento de atrair executivos, que tendem a

levar isso em consideração no momento de analisar as propostas de trabalho. No entanto é
preciso que a empresa cheque o perfil do candidato e conclua se realmente valerá à pena dar
parte do negócio a ele. Mostrar comprometimento com as companhias em que trabalhou
anteriormente é um pré-requisito fundamental.

A Participação accionaria pode gerar à organização e aos funcionários bons resultados a

médio e longo prazo, quando bem projectada. É um dos sistemas de remuneração mais
complexos e sofisticados do conjunto da Remuneração Estratégica. Os empregados passam a
sentirem-se proprietários da empresa, focando uma relação de longo prazo, e passam a ter um
senso de identidade, comprometimento e orientação para resultados.

2.2.7. Alternativas Criativas

As Alternativas Criativas são maneiras de remuneração que promovem um vínculo imediato

entre o fato gerador e o reconhecimento. O reconhecimento, feedback e orientação é muito
importante, pois existe uma relação muito grande entre a motivação, recompensa e
desempenho. Existem quatro tipos de reconhecimento: social (agradecimento público, cartas
de reconhecimento, jantares de comemoração e outros), simbólico (passagens de avião,
convites para teatro), relacionado ao trabalho (promoção, participação em projectos especiais)
e financeiro (bónus, acções da empresa, prémios especiais e outros).

2.3.8. Planos privados de Reforma

A segurança económica na terceira idade é algo que todos almejam, trata-se de uma questão
séria e relevante que deve ser implantado na mentalidade das pessoas. Espera-se que as
necessidades financeiras diminuam quando uma pessoa se reforma, pois é provável que esta
pessoa já tenha casa e carro próprio e que não tenha mais dependentes.

De acordo com Wood Jr. e Picarelli Filho (1999) a forma de pagamento deste plano acontece
de duas maneiras: plano de benefício definido e plano de contribuição definida. No plano de
benefício definido o empregador paga o benefício relacionado à função ou salário do

10
colaborador, este plano proporciona uma protecção contra os efeitos da inflação pré-reforma,
já o plano de contribuição definida o empregador paga dependendo do plano escolhido
podendo ser uma contribuição fixa ou variável, esta forma de pagamento tem como
desvantagem não proteger o colaborador dos riscos da inflação.

 Vantagem para a empresa

Atracção de talentos, melhoria das relações na empresa, estimula a produtividade, renovação

do quadro de pessoal, redução de custos com encargos e salários, redução da carga tributária
(resultante da contabilização das contribuições pagas ao fundo como despesas operacionais),
possibilidade de compra pelo fundo das acções ou debentures de emissão da empresa
patrocinadora.

 Vantagem para os funcionários

Melhor qualidade de vida após a aposentadoria, redução da carga tributária, acesso facilitado
a financiamentos e empréstimos, acesso a seguro de vida em grupo, acesso a convénios,
defesa contra adversidades em qualquer momento.

Os planos privados de aposentadoria também podem ser utilizados associados a outras formas
de remuneração, mas também podem ser definidos como uma forma de remuneração variável
que pode ou não está ligado a outros sistemas que remuneração como por exemplo o sistema
de remuneração por resultados ou participação nos lucros.

2.3. Remuneração por habilidades e competência

Uma Abordagem estratégica na atracção, retenção e gestão de talentos. O conceito de

remuneração por habilidades e competências surge na década de 60, nos EUA e Canadá, com
a Procter & Gamble Co. e se difunde por outras organizações. A partir dos anos 70, com o
surgimento do conceito de maturidade para profissionais, outras empresas começam a
desenvolver este novo conceito de remuneração, capaz de alinhar suas estratégias
organizacionais às suas políticas de recompensas pelo desempenho de cada profissional. Em
1979, a Petroquímica Shell em Sarnia, Canadá, implanta este conceito para todos os seus
colaboradores. A partir dos anos 80, com a difusão do conceito em diversos sectores
(Manufactura, Serviços e Comércio), aumenta o interesse de novas empresas neste arrojado
sistema de remuneração. LOPES, (2007).

11
Com o crescimento em vários sectores na economia, o aumento da demanda por profissionais
qualificados incentiva o desenvolvimento de novas habilidades técnicas para novas
actividades, principalmente nos sectores de informática e biotecnologia.

Em 1993, uma pesquisa, conduzida por Edward Lawler III, constata que 12% das empresas na
lista das 1000 maiores da Revista "Fortune" aplicam alguma forma de remuneração baseada
em habilidades de seus funcionários.

Em 1995 a Dupont e a Copesul são as pioneiras a implantar um sistema de remuneração

baseadas em competências e habilidades. A partir de então, diversas outras empresas
começam a procurar soluções criativas para remunerar seus funcionários, pois o conceito de
funcionário especialista começa a perder força e surge o funcionário generalista, aquele
funcionário que, além de deter conhecimento técnico em suas actividades-fins, agrega outras
habilidades para a realização de outras actividades relacionadas a seu cargo.

Com esse aprimoramento, as empresas passam a ter ganhos maiores, pois se tornam mais
preparadas para competir, porque reúnem grupos de pessoas mais qualificadas, o que é
essencial para a sobrevivência em um mercado cada vez mais competitivo. Pois o que importa
é a sua flexibilidade e não somente as execuções de suas tarefas relativas ao seu cargo.

A Remuneração por Habilidades tem por finalidade enfatizar o nível operacional os chamados
"blue collar", pois, estão ligados a processos estáveis e bem definidos, tais como aqueles que
se encontram tipicamente em manufactura, no atendimento a clientes, operação de lojas e
alguns sectores administrativos. Estas habilidades são passíveis de mensuração, observação,
identificação, treinamento e certificação.

Já a Remuneração por Competências está ligada ao desenvolvimento de actividades de

conhecimento abstracto, nas quais os processos são bastante variados e criativos nas soluções
de problemas do dia-a-dia nas organizações.

Envolve muito o comportamento individual para o cumprimento de metas desejáveis para

esses cargos, sendo que a sua mensuração, suas qualificações e sua certificação são bem mais
difíceis, pela complexidade de actuação.

A remuneração por competências ou habilidades tem por finalidade motivar os profissionais a

uma melhor capacitação, de acordo com as necessidades da organização, quebrar paradigmas
tradicionais de hierarquia e remunerar por suas características pessoais, ou seja, aquelas que
12
se aplicam no seu trabalho. Como vantagem temos a transformação da administração de
Recursos Humanos em Gestão de Pessoas, podendo capacitar e flexibilizar os funcionários de
acordo com a estrutura e as necessidades estratégicas da organização; substituir o foco na
função e adoptar o foco na pessoa, buscando desenvolver o indivíduo e a organização.

As empresas podem ter um ou mais tipos de habilidades e competências, de acordo com os

objectivos de seu sistema. As habilidades podem ser de carácter técnico, comportamental,
gerencial e outras que podem fazer parte das estratégias de cada organização.

Competências são em si, uma forma mais abstracta de mensuração, mas podemos defini-las
como resultantes de diferentes combinações de valor agregado entre recursos e capacitações,
sendo potencialmente importante para o desenvolvimento de uma vantagem competitiva para
a organização.

 Premissas para a criação de um Sistema de Remuneração por Habilidades e

Competências

Para se criar um sistema de remuneração por habilidades e competências, devemos criar

conceitos sobre o desenvolvimento de carreira, blocos de habilidades, certificação e
habilitação das habilidades e a evolução dos custos na folha de pagamento.

No desenvolvimento de carreira do funcionário, ele evoluirá profissionalmente através da

conquista/certificação de todas as habilidades do bloco. Outro factor determinante no número
de certificações é o nível de polivalência ou a estratégia de desenvolvimento adoptado pela
empresa para o seu pessoal. Essa estratégia implica custos de treinamento, aumento de folha
de pagamento, demanda e capacitação dos colaboradores em desempenhar as habilidades
certificadas com a qualidade exigida.

A busca de resultados acirra cada vez mais a competitividade entre as empresas, onde estas
buscam colaboradores multifuncionais, aqueles que executam as actividades além da sua
descrição de cargo, com conformidade e padrões técnicos, ou seja, as empresas estão
preocupadas em produzir mais com menos pessoas, com mais qualidades e a custos reduzidos.
A cada habilidade e competência adquirida dentro do que a empresa espera do profissional,
maiores são as chances de crescimento profissional dos empregados com ganhos
remuneratórios. Esta é a tendência das empresas modernas e arrojadas que querem ser
competitivas e actuantes no mercado globalizado,

13
2.4. Vantagens do Sistema de Remuneração

Do ponto de vista da organização, o sistema de remuneração é considerado uma maneira

criativa de aumentar o vínculo entre a organização e os funcionários, além de ser
imprescindível para as organizações que desejam sobreviver e prosperar, WOOD JR;
PICARELLI FILHO,(1999).

Para MARQUART (2009), a remuneração é um instrumento muito importante para o sucesso

do negócio em que muitas organizações utilizam com o intuito de alavancar os resultados de
curto, médio e longo prazo. Nestes casos, com o sistema de remuneração, se este está
implantado da forma correta, a organização consegue obter um nível de produtividade e
competitividade esperados. MARQUART, (2009).

Do ponto de vista dos profissionais, o sistema de remuneração surge como um factor de

motivação, reforço de traços culturais e comportamentais. Além disso, a questão motivação é
importante para este sistema pelo facto de ter um vínculo entre o desempenho e a recompensa
dos profissionais. WOOD JR; PICARELLI FILHO, (1999).

2.5. Desvantagens e dificuldades da remuneração

Um sistema de remuneração que é aplicado em uma organização não poderá ser copiado para
outra organização, por mais que existam semelhanças entre elas. Este tipo de remuneração
não é um sistema universal de gestão de salários que pode ser aplicado em todas as empresas.
WOOD JR; PICARELLI FILHO, (1999).

A tarefa de construir um sistema de remuneração não é simples. Para a implantação deste

sistema é necessário realizar um diagnóstico da organização. Em seguida é preciso conhecer e
saber aplicar as alternativas de remuneração. Também é necessário definir o próprio sistema e
por fim, deve-se garantir que o sistema a ser implantado seja transparente e funcional. WOOD
JR; PICARELLI FILHO, (1999).

2.6. Implantação do sistema de remuneração estratégica

Planeamento, preparação dos líderes, treinamento de facilitadores, comunicação e

sensibilização e construção de um sistema de mensuração para a implantação. Podemos
agrupar a implantação de um sistema de remuneração estratégica em seis etapas:

14
1. Diagnóstico da empresa: levantar informações inerentes à posição da organização, sistema
de remuneração adoptado e o funcionamento do mesmo, pontos fortes e fracos do sistema
utilizado, compatibilidade entre o sistema utilizado e a estratégica, estilo gerencial, estrutura
da empresa e sistemas de apoio, facilidades e dificuldades para realização da estratégia da
organização e processos de mudanças organizacionais.

2. Direccionamento da empresa: saber aonde a empresa deseja chegar, quais as directrizes

estratégicas e objectivos das mesmas, factores críticos de sucesso, características do estilo
gerencial utilizado e posição de todos os envolvidos frente à evolução da estrutura
organizacional.

3. Definição do modelo conceitual de remuneração: valorização das competências e

habilidades ligadas às diversas funções, benefícios implantados e critérios para opções,
determinação do mercado de referência, forma de comparação e directrizes da organização,
princípios de comparabilidade entre funções similares e grau de acesso às informações
relacionadas a salários, bem como os canais de comunicação para envio de comentários,
dúvidas e reclamações.

4. Construção de um sistema de remuneração: estimar o grau de compatibilidade entre o

sistema a ser adoptado e a estratégia, estilo gerencial e estrutura da empresa, bem como a
coerência entre o sistema de remuneração e demais sistemas de apoio. Também fazem parte
dessa etapa o levantamento de facilidades e dificuldades à realização da estratégia da empresa
e mudança organizacional.

5. Implantação do sistema de remuneração estratégica: planeamento, preparação dos

líderes, treinamento de facilitadores, comunicação e sensibilização e construção de um
sistema de mensuração para a implantação.

6. Garantia da evolução contínua do sistema: conscientização da necessidade de trabalho

constante para evolução do sistema de remuneração estratégica.

15
3. Conclusão

Durante a pesquisa bibliográfica em volta do tema Sistema de Remuneração, aprendemos que

a remuneração surgira como uma peça fundamental para que o profissional continue em uma
organização e não aceite outra proposta melhor em outra organização. É uma forma de
atractivo para novos profissionais, além de incentivar e motivar os profissionais que já
trabalham na empresa.

Sob ponto de vista do grupo constatamos que para as organizações conseguirem motivar os
profissionais é necessário mais que recompensas financeiras, pois estes buscam a satisfação e
a concretização pessoal por meio do trabalho. No entanto, é fundamental que as regras do
sistema de remuneração estejam bem transparentes e alinhadas aos objectivos dos
profissionais assim como os das organizações. Caso isso não aconteça, ao invés deste sistema
incentivar e motivar os profissionais terá um efeito negativo ocasionando muitas vezes um
clima ruim e de estreses nos sectores ou departamentos.

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4. Referências bibliográficas

CHIAVENATO, I. Gestão de Pessoas. 2ª edição, Rio de Janeiro: Elsevier, 2004.

DYNAMO 40. Sistemas de remuneração. Disponível em:

http://www.dynamo.com.br/cartas/carta40.pdf. Acesso em: 08 jan. 2010.

GHENO, R.; BERLITZ, J. Remuneração estratégica e pacote de benefícios: Um estudo de

caso aplicado ao nível operacional de uma multinacional. Rev. Adm. UFSM, Santa Maria, v.
4, n. 1, p.268-287, 2011.

MARQUART, A. Análise das características da remuneração variável nas 100 maiores

empresas de Santa Catarina. 134p. Dissertação (Mestrado) – Universidade Federal de Santa
Catarina, Centro Socioeconômico, Programa de Pós-Graduação em Contabilidade,
Florianópolis, 2009

OLIVEIRA, Sílvio Luiz de. Tratamento de metodologia científica: projectos de pesquisas,

TGI, TCC, monografias, dissertações e teses. 2. ed. São Paulo: Thomson, 2001.

WOOD JUNIOR, T.; PICARELLI FILHO, V. Remuneração estratégica: A nova vantagem

competitiva. 2° São Paulo: Atlas, 1999. 224 p.

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