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Administração  Geral  
Modulo  1  –  Aspectos  Introdutórios  
 
Frase:  “Sua  luta  não  termina  quando  sentir  cansaço,  mas  sim  quando  atingir  o  sucesso  tão  merecido.”  
 

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DICA  DE  PROVA  
“A  prática  da  administração  pode  ser  traçada  desde  3.000  a.C.  para  as  primeiras  organizações  desenvolvidas  pelos  sumérios  e  egíp-­  
cios,  mas   o  estudo   formal   de   administração   é  relativamente  recente.   Os   primeiros   estudos  sobre   administração  como   conhecemos  
hoje  começou  com  o  que  agora  é  chamado  de  perspectiva  clássica.  A  perspectiva  clássica  sobre  administração  emergiu  durante  o  
século  XIX  e  o  início  do  século  XX.  O  sistema  de  fábrica,  que  começou  a  aparecer  nos  anos  de  1800,  apresentava  desafios  que  as  
primeiras  organizações  não  haviam  encontrado.  (...)”.  (Chiavenato)  
 

Por  que  estudar  Administração?  

 
Simplesmente  porque  é  uma  atividade  comum  a  todos  os  empreendimentos  humanos,  ou  seja,  na  família,  no  governo,  nos  negócios,  
individualmente  e  em  todas  as  nossas  atividades  cotidianas,  de  maneira  que  o  que  estiver  relacionado  a  um  objetivo  a  ser  atingido,  
este  exige  algum  grau  de  planejamento,  organização,  coordenação  e  controle.  
 
De  acordo  com  Maximiano  (2004),  a  administração  é  importante  em  qualquer  escala  de  utilização  de  recursos  para  realizar  objetivos  –  
individual,  familiar,  grupal,  organizacional  ou  social  –,  ou  seja,  a  administração  não  está  relacionada  apenas  aos  setores  produtivos  de  
bens  e  serviços,  ela  está  presente  em  todas  as  áreas  de  nossa  vida.  
 
Como  afirma  Kwasnicka  (2006,  p.  19),  “até  mesmo  um  núcleo  familiar  requer  certo  grau  de  administração”.  Desta  forma,  são  muitas    
as  razões  pelas  quais  precisamos  compreender  a  Administração  e,  principalmente,  quando  se  inicia  um  negócio,  um  projeto  de  vida,  e  
quando  há  a  união  com  outras  pessoas  ou  com  outras  organizações.  
 
Por  isto,  antes  mesmo  de  compreendermos  o  conceito  da  palavra  em  si,  é  necessário  buscar  uma  razão  para  estudar  a  administra-­  
ção,   e   uma   das   razões  parte   do   pressuposto   de   que   buscamos  caminhos   e  formas   diferentes   para   o   alcance   de   objetivos.   Porém,  
como  aponta  Maximiano  (2004,  p.  26),  “é  preciso  ir  além  da  interpretação  da  palavra  para  compreender  o  papel  que  a  administração  
desempenha  para  as  organizações  e  a  sociedade”.  
 
De  acordo  com  Maximiano  (2004)  e  Kwasnicka  (2006),  quanto  maior  o  nível  de  complexidade  das  atividades,  maior  a  necessidade  de  
aplicar  os  conhecimentos  da  ciência  administrativa.  Para  Kwasnicka  (2006,  p.  19),  “administrar  é  um  processo  integrativo  da  atividade  
organizacional  que  permeia  nossa  vida  diária”.  
 
Conceito  de  Administração?  
 
Primeiramente,  vou  dividir  o  conceito  de  administração  em  três  etapas:  
 
Primeira  Etapa  
 
Para  Chiavenato  (1997,  p.  9),  a  definição  para  da  palavra  "administração"  tem  sua  origem  no  latim  (ad,  direção  para,  tendência  e  mi-­  
nister,  comparativo  de  inferioridade;;  o  sufixo  ter,  subordinação  ou  obediência,  isto  é,  aquele  que  realiza  uma  função  abaixo  do  coman-­  
do  de  outrem,  aquele  que  presta  um  serviço  a  outro)  e  significa  subordinação  e  serviço.  Em  sua  origem,  a  palavra  administração  signi-­  
fica  desenvolver  uma  função  sob  o  comando  de  outro,  prestar  um  serviço  a  outro.  Essa  velha  conotação  de  supervisionar  ou  de  só  
tomar  conta  de  algum  empreendimento  ou  pessoas  está  hoje  totalmente  ultrapassada  e  obsoleta.  
 
Segunda  Etapa  
 

Não  existe  consenso  sobre  conceito  de  administração.  Vale  a  pena  comparar  cada  definição:  
 

Ø   Alcançar  objetivos  pelo  trabalho  com  e  por  intermédio  de  pessoas  e  outros  recursos  organizacionais.  
 
Ø   Ato  de  trabalhar  com  e  por  intermédio  de  outras  pessoas  para  realizar  os  objetivos  da  organização,  bem  como  de  seus  mem-­  
bros.  
 
Para  Silva  (2008,  p.  6),  Administração  é:  “um  conjunto  de  atividades  dirigidas  à  utilização  eficiente  e  eficaz  dos  recursos,  no  
sentido  de  alcançar  um  ou  mais  objetivos  ou  metas  organizacionais”.  
 

Terceira  Etapa  
 
Maximiano  (2004,  p.  26)  diz  que  significa  “o  processo  de  tomar  e  colocar  em  prática  decisões  sobre  objetivos  e  utilização  de  recursos”.  
 
Entretanto,  Kwasnicka  (2006,  p.  20)  salienta  que  o  termo  Administração  pressupõe  que  ele  seja  visto  como  “um  processo  integrativo  
fundamental,  buscando  a  obtenção  de  resultados  específicos”.  
 
Dica  de  Prova:  A  administração  tem  que  ser  vista  como  uma  ciência  dotada  de  princípios  e  funções  que  são  orientadores  e  
norteadores  da  ação  dos  diversos  administradores.  
 
Dica  de  Prova:  A  administração  cresceu  e  tomou-­se  uma  ciência,  uma  técnica  e  uma  arte:  ela  é  uma  ciência  com  princípios  
bem  definidos  e  um  corpo  de  conhecimentos  científicos  e  devidamente  codificados,  uma  tecnologia  que  produz  ferramentas  
de  utilização  para  obter  resultados  e  uma  arte  em  lidar  com  situações  concretas  e  abstratas.  

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Outros  Conceitos:  
Ø   A  administração  é  o  processo  de  planejar,  organizar,  dirigir  e  controlar  o  uso  de  recursos  e  competências  a  fim  de  alcan-­  
çar  objetivos  organizacionais.  
 
Ø   Planejar,  organizar,  liderar  e  controlar  o  trabalho  dos  membros  da  organização  e  utilizar  todos  os  recursos  organizacio-­  
nais  disponíveis  para  alcançar  objetivos  organizacionais  definidos.  
 
Ø   Planejar,  organizar,  liderar  e  controlar  o  uso  de  recursos  para  alcançar  objetivos  de  desempenho.  
 
Ø   Alcançar  objetivos  organizacionais  de  maneira  eficaz  e  eficiente  graças  ao  planejamento,  à  organização,  à  liderança  e  
ao  controle  dos  recursos  organizacionais.  
 

Administração  é  uma  palavra  antiga,  associada  a  outras  que  se  relacionam  com  o  processo  de  tomar  decisões  sobre  recursos  e  obje-­  
tivos.  A  palavra  administração  vem  do  latim,  assim  como  manejo  (que  corresponde  ao  inglês  management)  e  gestão  (que  corresponde  
ao  espanhol  gestión  e  ao  francês  gestion).  Todas  têm  o  mesmo  significado:  um  processo  dinâmico  de  tomar  decisões  sobre  a  utiliza-­  
ção  de  recursos,  para  possibilitar  a  realização  de  objetivos.  
 
Administração  é.........  
 
PALAVRAS   SIGNIFICADO  
  [Do   latim   administratione.]   I.   Ação   de   administrar.   II.   Gestão   de   negócios   públicos   ou   particulares.   III.  
Governo,  regência.  IV.  Conjunto  de  princípios,  normas  e  funções  que  têm  por  fim  ordenar  os  fatores  de  
Administração   produção  e  controlar  a  sua  produtividade  e  eficiência,  para  se  obter  determinado  resultado.  V.  Prática  
desses   princípios,   normas   e   funções.   VI.   Função   de   administrador;;   gestão,   gerência.   VII.   Pessoal   que  
administra;;  direção  (Novo  Dicionário  Aurélio,  1ª  edição).  
[Do  latim  gerentia,  de  gerere,  "fazer".]  I.  Ato  de  gerir.  II.  As  funções  do  gerente;;  gestão,  administração.  III.  
Gerência  
Mandato  de  administração  (Novo  Dicionário  Aurélio,  1ª  edição).  
[Do  latim  gerentia,  de  gerere,  "fazer".]  I.  Ato  de  gerir.  II.  As  funções  do  gerente;;  gestão,  administração.  III.  
Gestão   Mandato  de  administração  (Novo  Dicionário  Aurélio,  1ª  edição).  
Rerum  curatio,  "tomar  conta  das  coisas".  Italiano:  amministrazione,  governo.  Francês:  gouvernement,  
Administratio,  
administration.  Espanhol:  dirección,  gobierno.  Inglês:  
Administrationis   management,  administration  (Lexicon  totius  Latinitatis,  Pádua,  1940).  
I.  Ação  ou  maneira  de  administrar;;  manejo  (handling),  direção  ou  controle.  II.  Habilidade  para  administrar.  
  III.  Pessoa  ou  pessoas  que  controlam  e  dirigem  os  negócios  de  uma  instituição  ou  empresa.  IV.  Coletivo  
Management  
de  executivos,  considerados  como  classe,  distinta  da  mão-­de-­obra,  labor.  Derivado  do  latim  manus,  mão  
(Webster's  Encyclopedic  Unabridged  Dictionary  of  the  English  Language,  1994,  Gramercy  Books).  
[Do  italiano  maneggiare.]  Administração,  gerência,  direção,  manejo,  manejo  de  negócios  (Novo  Dicioná-­  
Manejo  
rio  Aurélio,  1"  edição).  
Fonte:  Maximiano  (2004)  
 
Portanto,  o  termo  Management  significa  uma  ação  de  gestão,  direção  e  controle  do  ato  de  gerir  pessoas  ou  grupo  de  pessoas  com  o  
intuito  de  obtenção  de  resultados  da  organização.  
 
Chiavenato  (1994,  p.  499)  aborda  que  “o  termo  gerência  (management)  tem  sido  aplicado  geralmente  como  sinônimo  de  administra-­  
ção,  ou  de  quem  faz  administração,  seja  nas  empresas,  seja  nas  demais  organizações.”  E  de  acordo  com  Ferreira  (2010)  gerência  é  o  
“ato  ou  efeito  de  gerir;;  as  funções  do  gerente;;  gestão,  administração.”  
 
A   gerência   se   incumbe  de   dirigir   o   comportamento   das   pessoas   para   o   alcance   dos   objetivos   empresariais,  ou   seja,   é  basicamente  
uma   atividade  voltada   para   as   pessoas   e   se  fundamenta  na   motivação,   na   liderança   e   na   comunicação.   Percebe-­se   então  como   é  
imprescindível  para  o  gerente  o  conhecimento  da  natureza  humana.  
 
Segundo  Mariano  et  al.  (2008,  p.  8)  “para  uma  gerência  bem  sucedida,  é  necessário  um  aprendizado  contínuo,  tanto  no  que  é  geren-­  
ciado,  como  no  que  gerencia.”  Porquanto  a  gerência  tem  a  função  de  fazer  um  ambiente  melhor  de  trabalho  para  que  os  funcionários  
fiquem  cada  vez  mais  motivados  e  contentes,  pois  a  maioria  das  pessoas  trabalha  com  mais  afinco  quando  o  ambiente  de  trabalho  é  
agradável  (MARIANO  et  al.,  2008).  Conclui-­se  então  que  compreender  as  motivações  das  pessoas  pode  significar  a  diferença  entre  o  
fracasso  e  sucesso  de  uma  organização.  
 
DICA  DE  PROVA  
“A  atividade  do  administrador  consiste  em  guiar  e  convergir  as  organizações  rumo  ao  alcance  de  objetivos.  Todas  as  organizações  
existem  para  algum  propósito  ou  objetivo,  e  o  administrador  é  o  responsável  pela  combinação  e  aplicação  de  recursos  organizacio-­  
nais  para  assegurar  que  a  organização  alcance  seu  propósito  ou  objetivo.  O  administrador  alcança  resultados  através  de  sua  organi-­  
zação   e   das   pessoas   que   nela   trabalham.   Para   tanto,   planeja,   organiza,   dirige   pessoas   e   controla   recursos   materiais,   financeiros,  
informação  e  tecnologia  visando  ao  alcance  de  determinados  objetivos.  Na  verdade,  o  administrador  consegue  fazer  tudo  através  das  
pessoas,  razão  pela  qual  elas  ocupam  posição  primordial  nos  negócios  de  todas  as  organizações.  As  pessoas  são  geralmente  cha-­  
madas  de  subordinados,  trabalhadores,  funcionários,  empregados  ou  ainda  de  colaboradores,  parceiros,  talentos  ou  empreendedo-­  
res   internos,   dependendo   da  maneira  como   a   organização   lida   com   elas   e  as   valoriza.   Um   colaborador   é  mais   do   que  um   simples  
empregado.   Um   parceiro   é  mais   do   que   um   simples  funcionário.  O   administrador   assume   uma   responsabilidade   básica:  assegurar  
que  a  organização  alcance  elevado  desempenho  através  das  pessoas  e  da  utilização  rentável  de  todos  os  seus  recursos  -­  materiais,  
financeiros,   informação   e   tecnologia.   Provavelmente,   não   existe   algo   mais   vital   à   sociedade   do   que   o   papel   do   administrador:   ele  
determina  se  uma  instituição  social  pode  servir  bem  à  comunidade  ou  simplesmente  se  ela  vai  desperdiçar  talentos  e  recursos;;  1mais  
ainda,  se  vai  desperdiçar  o  administrador”.  

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Fonte:  Heron  Lemos  
 
Na  Figura  1  reforça  e  relaciona  alguns  elementos  do  conceito  de  Administração  com  as  atividades  Administrativas.  
 
 

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Existe   a   necessidade   de   administrar   as   diversas   variáveis,  sejam   elas   os  recursos  materiais   e   humanos,   a  tecnologia,  as  restrições  
ambientais,  entre  outras  variáveis  que  compõem  o  ambiente  interno  e  externo  às  organizações.  Desta  forma,  é  preciso  buscar  o  en-­  
tendimento  do  modo  de  administrar  e  a  interação  entre  os  principais  recursos  representados  por  pessoas,  informação  e  conhecimento,  
espaço,  tempo,  dinheiro  e  instalações  para  se  atingir  objetivos,  pois  é  fundamental  para  a  tomada  de  decisão,  seja  ela  individual,  pes-­  
soal  ou  organizacional,  ou  seja,  o  processo  para  a  tomada  de  decisões  a  fim  de  obter  os  resultados  esperados.  
 
Conforme  apresentado  na  Figura  2  de  maneira  resumida,  as  decisões  envolvem  planejamento,  execução  e  controle.  De  acordo  com  o  
autor,  o  planejamento  visa  a  definir  objetivos  e  recursos,  já  a  organização  visa  à  disposição  de  recursos  em  uma  estrutura  e  a  execu-­  
ção  visa  à  realização  dos  planos.  Por  fim,  o  controle  visa  à  verificação  dos  resultados.  Estas  funções  administrativas  serão  discutidas  
e  aprofundadas  mais  adiante.  
 
A  Figura  2  representa  este  processo:  
 

E,  embora,  o  processo  administrativo  seja  importante  em  qualquer  contexto  de  utilização  de  recursos,  a  razão  principal  para  estudá-­lo  
é   o   seu   impacto   sobre   o   desempenho   das  organizações.   Para   isto,   neste  primeiro  momento,   importa   entender   melhor  o   que  são   e  
representam  estas  organizações  na  sociedade.  
 
QUESTÕES  DE  CONCURSOS  
01.  (UFC  –  2009  –  ASSISTENTE)  O  termo  Administração  pode  ser  definido  como:  
A)   Uma  especialização  de  negócios.  
B)   A  arte  de  organizar  processos  e  produtos.  
C)   O  trabalho  específico  na  cadeia  de  negócios.  
D)   Trabalho  de  pessoas  para  alcance  de  objetivos  organizacionais.  
E)   Planejar  e  executar  ações  com  foco  em  objetivos  organizacionais  
 
02.  (UECE  –  2017  –  ASSISTENTE)  No  que  diz  respeito  ao  conceito  de  Administração,  é  correto  afirmar  que  
A)   é  o  meio  pelo  qual  as  organizações  são  alinhadas  e  conduzidas  para  alcançar  excelência  em  suas  ações  e  operações,  e  
oferecer  os  melhores  resultados.  
B)   é  o  processo  de  controlar  o  uso  dos  recursos  e  competências  organizacionais,  visando  alcançar  objetivos  aleatórios  à  organi-­  
zação.  
C)   é  a  melhor  maneira  de  alcançar  os  resultados  em  uma  organização,  independente  da  geração  de  valor  ou  riqueza.  
D)   é  um  processo  linear,  repetitivo  e  causal  de  decisões  e  ações  que  geram  resultados.  
 
03.  (UFC  –  2017  –  AUXILIAR  EM  ADMINISTRAÇÃO)  O  planejamento,  a  organização,  a  liderança  e  o  controle  dos  recursos  
humanos  –  e  de  todos  os  outros  tipos  de  recursos  –  para  que  se  atinjam  os  objetivos  da  organização  de  modo  efici-­  
ente  e  eficaz,  refere-­se  ao  conceito  de:  
A)   Metas.  
B)   Missão.  
C)   Estratégia.  
D)   Desempenho.  
E)   Administração.  
 
04.  (CCV-­UFC  –  2011  –  Unilab  -­  Assistente  Administrativo)  É  importante  reconhecer  o  papel  da  Administração  na  organi-­  
zação,  porque:  
A)   pela  gestão  da  organização,  a  influência  externa  não  contamina  o  sucesso  do  negócio.  
B)   o  sucesso  dos  negócios  é  definido  pelo  empreendedorismo  e  ineditismo  dos  gestores  
C)   por  meio  da  administração,  busca-­se  a  obtenção  de  alto  desempenho  e  atingimento  de  metas.  
D)   por  meio  da  administração,  as  pessoas  se  energizam  e  se  sobressaem  no  ambiente  organizacional.  
E)   pela  gestão  da  organização,  as  competências  individuais  são  destacadas  e  o  sucesso  do  empreendimento  é  garantido.  
 
05.  (CCV-­UFC  –  2011  –  Unilab  -­  Assistente  Administrativo)  Administrar  é:  
A)   vencer  crises  com  visão  forte,  motivação  e  energia.  
B)   apenas  gerenciar  de  forma  ótima  os  recursos  financeiros.  
C)   ter  faturamento  elevado,  bons  produtos  e  estrutura  organizacional  moderna.  

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D)   alcançar  metas  por  meio  do  planejamento,  organização,  liderança  e  controle  dos  recursos.  
E)   alcançar  metas  apenas  por  meios  de  profissionais  competentes,  com  habilidades  específicas.  
 
GABARITO:  
01  –  E  02  –  A  03  –  E  04  –  C  05  –  D    
CARACTARÍSTICAS  DA  ADMINISTRAÇÃO  MODERNA  
 

Sob  o  ponto  de  vista  formal  uma  organização  empresarial  consiste  em  um  conjunto  de  encargos  funcionais  e  hierárquicos,  orientados  
para  o  objetivo  econômico  de  produzir  bens  ou  serviços.  A  estrutura  organizacional  deste  conjunto  de  encargos  está  condicionado  à  
natureza  do  ramo  de  atividades,  aos  meios  de  trabalho,  às  circunstâncias  socioeconômicas  da  comunidade  e  a  maneira  de  conceber    
a  atividade  empresarial.  As  principais  características  da  organização  formal  (Fayol)  são:  
 

Fonte:  Heron  Lemos  

 
IMPORTÂNCIA  DA  ADMINISTRAÇÃO  
 
A  partir  do  início  do  século  XX,  as  organizações  passaram  a  possuir  maior  complexidade  para  atender  às  necessidades  da  população;;  
tornou-­se  imprescindível  adotar  os  novos  conhecimentos  administrativos,  que  estavam  sendo  formulados  para  enfrentar  a  concorrên-­  
cia  cada  vez  maior,  na  tentativa  constante  de  ofertar  produtos  e  serviços,  com  qualidade  e  menores  custos.  
 
A  Administração  passou  a  ser  vista  como  de  fundamental  importância  para  a  vida  e  para  as  organizações  contemporâneas,  conside-­  
rando-­se  que  a  sociedade  em  que  se  vive  é  totalmente  organizacional.  
 
A  Tecnologia  da  Informação  passou  a  ter  domínio,  produzindo  grandes  avanços  tecnológicos  e  as  organizações  adotaram  rapidame  n-­  
te  essas  técnicas,  modernizando  suas  estruturas,  (CHIAVENATO,  2003).  
 
Estes  avanços  e  o  desenvolvimento  do  conhecimento  humano,  por  si  mesmos,  não  produzirão  efeitos,  se  a  qualidade  da  administra-­  
ção  a  ser  usada  nos  grupos  organizacionais  não  permitir  uma  boa  aplicação  dos  recursos  disponíveis,  humanos  e  materiais.  
 
Entendendo  o  que  são  Organizações  
 
Há  uma  grande  diversidade  de  teorias  e  conceitos  sobre  a  tipologia  das  organizações.  Entender  a  teoria  organizacional  e  seus  objeti-­  
vos  é  fator  primordial  para  uma  boa  administração.  
 
De  acordo  com  Kwasnicka  (2006,  p.  20):  
 
A  teoria  das  organizações  amplia  de  forma  considerável  a  tipologia  das  organizações:  as  de  transformação  –  fábricas;;  
as  de  serviços  –  hospitais,  bancos  etc:  as  assistenciais  –  Igrejas  e  ONGs.  Há  objetivos  únicos,  múltiplos,  coletivos,  pes-­  
soais.  Há  organizações  temporais  e  outras  permanentes,  sem  perder  de  vista  a  classificação  por  tamanho  e  poder  eco-­  
nômico,  intensa  em  tecnologia,  em  capital  humano  etc.  
 
Para  Silva  (2008),  a  teoria  da  Administração  e  a  teoria  da  Organização  são  conceitos  proximamente  relacionados,  ou  seja,  um  Admi-­  
nistrador   deve   entender   os  trabalhos   de   uma   organização   para   ser   eficaz   em   seus   papéis   administrativos.   Desta   forma,   o  modo   de  
pensar  sobre  as  organizações  é  baseado  em  padrões  e  regularidades  no  projeto  organizacional  e  no  comportamento.  
 
De  acordo  com  Maximiano  (2004,  p.  28),  “o  principal  motivo  para  a  existência  das  organizações,  é  o  fato  de  que  certos  objetivos  só  
podem  ser  alcançados  por  meio  da  ação  coordenada  de  grupos  de  pessoas”.  Da  mesma  forma,  Silva  (2008,  p.  40)  define  uma  organi-­  
zação  como  “duas  ou  mais  pessoas  trabalhando  juntas  cooperativamente  dentro  de  limites  identificáveis,  para  alcançar  um  objetivo  ou  
meta  comum”.  

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Robbins  (2005,  p.  31)  conceitua  uma  organização  como  “um  arranjo  sistemático  de  duas  ou  mais  pessoas  que  cumprem  papéis  for-­  
mais  e  compartilham  propósito  comum”.  Exemplificando:  a  faculdade  que  você  estuda,  o  supermercado,  o  McDonald‟s  são  organiza-­  
ções  porque  possuem  características  comuns,  como  um  propósito  distinto,  são  compostas  por  pessoas  e  por  desenvolverem-­se  em  
uma  estrutura  sistemática.  
 
DICA  DE  PROVA  
As  organizações  operam  em  ambientes  diferentes,  rodeadas  de  um  universo  de  fatores,  tais  como:  econômicos,  políticos,  tecnológi-­  
cos,  legais,  sociais,  culturais  e  demográficos  que  interagem  entre  si  e  se  alternam  constantemente,  proporcionando  um  campo  dinâ-­  
mico  de  forças  caracterizado  por  enorme  mudança  e  instabilidade  ao  redor.  No  fundo,  as  organizações  recebem  influências  de  seu  
meio  ambiente,  mas,  em  contrapartida,  nele  também  provocam  profundas  influências.  
 
De  acordo  com  os  conceitos  apresentados,  e  nas  palavras  de  Silva  (2008),  está  implícito  que:  
 

■   As  organizações  são  compostas  por  pessoas,  o  que  envolve  uma  complexidade  nos  relacionamentos  sociais  e  na  
variabilidade  ou  diversidade  de  seres  humanos.  
 
■   Quando  pessoas  trabalham  juntas,  é  necessário  dividir  o  trabalho  e  procurar  pessoas  com  habilidades  ou  conheci-­  
mento,  envolvendo  ações  de  coordenação  e  de  controle  de  forma  imperativa.  
 
■   As  organizações  devem  ter  limites,  delimitações,  ou  seja,  os  limites  se  referem  ao  que  as  pessoas  devem  ou  podem  
fazer  na  organização,  já  a  delimitação  da  organização  é  determinada  por  aquelas  pessoas  oficialmente  membro  das  
organizações,  mas  pode  também  ser  estabelecida  por  pessoal  contratado,  trabalhadores  temporários  e  consultores,  
neste   sentido,   outro   fator   importante   é   determinar   quais   atividades   devem   ser   experimentadas   e   quais   devem   ser  
deixadas  para  outras  organizações  externas  (make  or  buy  –  decisão  de  fazer  ou  comprar).  
 
■   As  organizações  são  arranjos  com  propósitos  e  procuram  alcançar  objetivos,  existindo  para  perseguir  esses  objeti-­  
vos  e  metas  permanentes.  
 
As  organizações  são  mais  eficientes  do  que  indivíduos  agindo  independentemente.  Primeiro  pelo  poder  de  barganha  no  mercado,  a  
partir  da  alocação  eficiente  de  recursos  e  da  negociação  dos  preços,  e  segundo  por  que  alocam  recursos  com  base  em  uma  hiera  r-­  
quia,  ou  seja,  baseado  em  regras  e  relação  de  autoridade.  Ambos,  mercado  e  hierarquia  sugerem  redução  de  incerteza  e  custos  para  
as  organizações  (ROBBINS,  2005).  
 
As   organizações   enfrentam   grandes   desafios   para   alcançar   as   suas   metas,   e   os   administradores   do   futuro   enfrentarão   muitos   dos  
problemas  que  as  gerações  anteriores  já  enfrentaram,  por  exemplo:  flutuações  cíclicas  na  economia  das  nações,  aceleração  da  taxa  
de  obsolescência  dos  produtos  e  processos  e  o  aumento  da  preocupação  com  as  mudanças  organizacionais.  (KWASNICKA,  2006).  
 
    Eficiência  e  Eficácia  Organizacional    
 
A   Administrativa   utiliza   os   conceitos   de   eficiência   e   eficácia   nas   organizações   de   diversas   formas   e   fazem   definições   nem   sempre  
precisas  de  ambas  as  palavras,  que  possuem  significações  diferentes,  mas  que  se  completam  quando  usadas  no  contexto  de  conota-­  
ção  administrativa.  
Todas  as  ações  administrativas  destinam  a  alcançar   um   objetivo,  atingir  uma  meta   ou   resultado.   Essas  atividades  estão  relacio-­  
nadas  com  a  eficiência  (a  ação)  e  o  que  se  pretende  alcançar  é  a  eficácia  (o  resultado).  
 
Como  aponta  Silva  (2008,  p.  17),  “a  eficiência  é  a  medida  da  utilização  dos  recursos  quando  se  faz  alguma  coisa;;  refere-­se  à  relação  
entre  as  „entradas‟   e  „saídas‟   num  processo”  e,  quanto  mais  saídas  são  obtidas  com  essas  entradas,  maior  o  grau  de  eficiência  encon-­  
trada.  Já  a  eficácia  está  relacionada  ao  alcance  dos  objetivos  e  relacionada  com  a  realização  das  atividades  que  provoquem  o  alcan-­  
ce  dessas  metas.  
 

 
Figura  10:  Inter-­relação  entre  eficiência  e  eficácia  
Fonte:  adaptada  de  Silva  (2008)  
 
Porém,  conforme  afirma  o  autor  Silva  (2008,  p.  18),  “não  basta  ser  eficiente;;  é  preciso  ser  eficaz.  Só  se  é  eficaz,  todavia,  sendo  efici-­  
ente,  isto  é,  os  resultados  só  serão  alcançados  se  se  trabalhar  para  isto”.  O  Quadro  2  representa  algumas  diferenciações  entre  efici-­  
ência  e  eficácia.  

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Fonte:  Heron  Lemos  

 
 
Eficiência  e  eficácia  são  termos  usados  na  administração  para  indicar  o  grau  de  desempenho  de  uma  organização  em  rela-­  
ção  ao  objetivo  alcançado.  Pode-­se  dizer  que  a  eficácia  indica  a  realização  dos  objetivos  propostos.  Enquanto  que,  a  eficiên-­  
cia   está   na   otimização   dos  recursos   aplicados  para  melhor   atingir   esses   objetivos,   com   economia   de   recursos,   sem   detri-­  
mento  da  produtividade  e  qualidade  dos  produtos  e  serviços  prestados.  
 

De  acordo  com  Maximiano,  (2007,  p.11),  dependendo  da  forma  como  as  organizações  são  administradas,  podem  se  tornar  “eficientes  
e  eficazes”  ou  “ineficientes  e  ineficazes”,  podendo  as  mesmas  se  tornar  um  problema  em  vez  de  solução.  
 
Segundo  Maximiano  (2000,  p  115),  “eficiência  realiza  tarefas  de  maneira  inteligente,  com  o  mínimo  de  esforço  e  com  o  melhor  apro-­  
veitamento  possível  dos  recursos  [...]  eficácia  é  o  conceito  de  desempenho  que  se  relaciona  com  os  objetivos  e  resultados”.  
 
Ainda,   de   acordo   com   o   mesmo   autor,   os  termos   eficácia   e   eficiência   são   usados,   geralmente,   para   indicar   o  desempenho   de   uma  
organização,  de  acordo  com  as  expectativas  dos  usuários  e  das  pessoas  que  mobilizaram  recursos.  E  para  avaliar  a  eficácia  é  neces-­  
sário  usar  estes  termos  em  conjunto,  deve-­se  conhecer  o  ambiente  em  que  atuam  suas  necessidades,  desafios  e  oportunidades.  
 
Produtividade  
 
PROVA  
Para  Chiavenato  (2004,  p.  570)  “Produtividade  é  a  relação  entre  a  saída  de  produtos  ou  serviços  de  uma  organização  dividi-­  
da  pelas  suas  entradas  ou  insumos”.  
 
O  termo  produtividade  refere-­se  às  medidas  de  eficiência  do  uso  dos  recursos.  Embora  seja  aplicado  para  fatores  únicos,  o  conceito  
de   produtividade   aplica-­se   também   ao   total   de   recursos   consumidos   na   produção,   sendo   assim   produtividade   tem   a   finalidade   de  
poder  fazer  mais  com  menos  recursos.  (FILHO,  2007).  
 
Ainda  de  acordo  com  o  autor,  existe  uma  forma  de  medição  técnica  que  é  realizada  na  produtividade,  seria  a  relação  existente  entre  o  
input  e  o  output,  onde:  
 
•  Input:  são  os  recursos  utilizados  para  produção,  ou  seja,  o  que  a  empresa  consome;;  
 
•  Output:  são  os  produtos  obtidos  no  final  desse  processo,  ou  seja,  o  que  a  empresa  produz.  
 
Segundo  Newstrom  (2008,  p.  13,14)  “Produtividade,  de  maneira  bem  simples,  é  o  indicador  que  compara  o  número  de  unidades  de  
output  com  as  unidades  de  input  necessárias  para  a  realização  desse  processo,  frequentemente  em  relação  a  um  padrão  preestabe-­  
lecido”.  
 
A  produtividade  pode  ser  definida,  portanto,  como  uma  criação  de  melhores  condições  para  fazer  uso  dos  recursos  empregados,  que  
seria  os  inputs,  para  a  maximização  dos  resultados  esperados,  ou  seja,  outputs.  
 
A  produtividade  exige  um  equilíbrio  dinâmico  entre  períodos  de  foco  na  eficiência  da  operação  (a  melhor  utilização  possível  de  inputs)  
e  períodos  regulares  de  foco  na  eficácia  (a  melhor  produção  possível  de  outputs).  Será  nos  períodos  de  eficácia  que  a  inovação  ocor-­  
rerá,  sem  sombra  de  dúvida.  O  correto  balanceamento  entre  um  e  outro  dependerá  de  cada  organização,  do  setor  em  que  ela  atua,  do  
momento  econômico  e,  principalmente,  de  sua  ambição  estratégica  quanto  à  inovação.  (Bjorn,  2012,  p89).  

De  acordo  com  Longenecker  (1997,  p.  484),  produtividade  é  a  eficiência  com  a  qual  os  insumos  são  transformados  em  produção.  
Para  França  (2004),  a  produtividade  tem  sido  definida  como  o  grau  de  aproveitamento  dos  meios  utilizados  para  produzir  bens  e  ser-­  
viços.  Em  geral,  a  perspectiva  é  aproveitar  ao  máximo  os  recursos  disponíveis  para  chegar  a  resultados  cada  vez  mais  competitivos.  

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DICA  DO  HERON  

Produtividade  é  o  número  de  bens  ou  serviços  que  um  indivíduo  produz  num  certo  tempo,  efetuando  uma  comparação  com  os  outros  
componentes  da  equipe  e  com  as  metas  estipuladas.  Para  Judge;;  Robbins  e  Sobral  (2011)  uma  empresa  é  produtiva  quando  alcança  
seus   objetivos,   transformando   matéria-­prima   num   produto   que   obtenha   o   menor   custo   possível.   Portanto,   a   produtividade   obtém  
preocupação  com  a  eficiência  e  a  eficácia  [...]  uma  organização  é  eficaz  no  momento  em  que  alcança  suas  metas  de  vendas  ou  sua  
participação   no   mercado,   entretanto   essa   produtividade   depende   também   de   atingir   as   metas   com   eficiência.   As   avaliações   mais  
habituais  de  eficiência  na  empresa  abrange  o  retorno  do  investimento,  a  produção  por  hora  trabalhada  e  lucro  sobre  o  faturamento.  
 
A  definição  de  eficiência  é  estabelecida  pela  relação  que  há  entre  as  entradas  (inputs)  de  bens  e  serviços  consumidos  e  as  
saídas  (outputs)  que  são  os  resultados  finais  oriundos  de  um  processo  organizacional.  A  eficiência  de  uma  atividade  está  
muito  ligada  à  sua  produtividade,  pois  este  conceito  está  atrelado  à  situação  complexa  que  envolve  o  processo  de  conver-­  
são  de  entradas  em  saídas.  Como  o  foco  da  eficiência  é  nessa  relação  entre  inputs  e  outputs,  há  a  implicação  da  eliminação  
dos  desperdícios  e  consumos  desnecessários  a  fim  de  racionalizar  os  recursos.  
 

Efetividade  

Já  a  efetividade  é  a  obtenção  de  resultados  através  da  ênfase  na  percepção  do  cliente.  Significa  que  há  preenchimento  das  expecta-­  
tivas   do   cliente,   através   de   uma   ação   programada   e   planejada   para   satisfazer   os   seus   desejos.   É   um   conceito   que   tem   um   cunho  
“sensitivo”,  o  que  significa  que  há  comprovação,  pelo  cliente,  dos  resultados  alcançados.  
 

•  Efetividade:  “Difícil  não  é  fazer  o  que  é  certo,  é  descobrir  o  que  é  certo  fazer”.  (Robert  Henry  Srour).  Esta  frase  sintetiza  todo   o  
conceito  de  efetividade:  fazer  a  „coisa‟  que  tem  que  ser  feita;;  sendo  dos  três,  o  conceito  mais  difícil  de  entender,  pois  é  per-­  
cebida,   somente   por   pesquisas   de   opinião   sobre   ações   que   causam   efeitos,   impacto,   mudança   ou   transformação   de   uma  
realidade.   Benefícios,   efeitos   ou   impactos   diretos   ou   indiretos   do   exercício   do   papel   institucional   de   uma   organização:  
(econômicos,  sociais,  ambientais  e  tecnológicos).  Também  é  a  capacidade  de  atender  expectativas  de  uma  comunidade  ou  soci-­  
edade.  Ainda,  no  exemplo  da  geladeira,  a  fabricação  da  mesma  com  funcionamento  a  gás  para  populações  aonde  não  chega  energ  ia  
elétrica  e  outros  exemplos:  como  lançar  um  produto  que  não  provoque  impacto  ambiental,  viabilizar  a  inserção  de  uma  comunidade  
num  contexto,  erradicar  uma  epidemia  ou  endemia,  medidas  de  responsabilidade  social  nas  empresas,  de  progresso  sustentado,  de  
ação  ecológica,  etc.  
 

DICA  DO  NINJA!!!!!!  

Eficiência   Eficácia  
Eficiência  é  relativa  aos  meios,  como  fazer  as  coisas  da  melhor   Eficácia  se  relaciona  aos  fins,  qual  o  objetivo  correto  a  se  per-­  
maneira   possível.   Ser   eficiente   significa   executar   da   melhor   seguir.  É  mais  importante  que  a  eficiência,  pois  sem  o  direcio-­  
maneira   possível,   evitando   desperdícios   e   maximizando   a   namento   correto   a   melhor   execução   só   levará   a   resultados  
produtividade.   desnecessários.  

Segundo  Stoner  (1999)  eficiência  é  a  capacidade  de  minimizar   Segundo  Stoner  (1999)  eficácia  é  a  capacidade  de  determinar  
o   uso   de   recursos   para  alcançar   os   objetivos   da  organização,   objetivos  apropriados,  para  Drucker  (apud  STONER,  1999,  p.  
para  Drucker  (apud  STONER,  1999,  p.  136).  eficiência  é  “fazer   136)  eficácia  é  “fazer  as  coisas  certas”.  
certo  as  coisas”.  
Uma   abordagem   da   eficácia   como   uma   medida   de   desempe-­  
Uma  abordagem  da  eficiência  como  uma  medida  de  desempe-­   nho  é  feita  por  Chiavenato  (2000,  p.  177)  quando  diz  que:  “[...]  
nho  é  feita  por  Chiavenato  (2000,  p.  177)  quando  diz  que:  "[...]   a   eficácia   de   uma   empresa   refere-­se   à   sua   capacidade   de  
eficiência  é  uma  relação  técnica  entre  entradas  e  saídas,  [...]  é   satisfazer  necessidades  da  sociedade  por  meio  do  suprimento  
uma   relação   entre   custos   e   benefícios,   ou   seja,   uma   relação   de  seus  produtos  (bens  ou  serviços)”.  
entre  os  recursos  aplicados  e  o  resultado  final  obtido:  é  a  razão  
entre  o  esforço  e  o  resultado,  entre  a  despesa  e  a  receita,  entre   Dessa  forma   deve-­se   medir   o   nível   de   eficácia   da   Administra-­  
o  custo  e  o  benefício  resultante."   ção   determinando   os   melhores   objetivos   a   se   perseguir.   É  
fundamental  manter-­se  sempre  eficaz,  pois  de  nada  adianta  ter  
Dessa   forma   pode-­se   medir   o   nível   de   eficiência   da   Adminis-­   a  melhor  organização  e  produção  se  os  bens  ou  serviços  pro-­  
tração   avaliando   a   maneira   como   os   processos   estão   sendo   duzidos  não  atendem  às  necessidades  ou  desejos  da  socieda-­  
executados.  É  importante  manter-­se  sempre  eficiente  evitando   de.  
retrabalhos  e  desperdício  diversos  para  a  manutenção  de  um  
bom  Processo  Administrativo.  

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Fonte:  Heron  Lemos  
 
 

 
 
QUESTÃO  DE  CONCURSO  
01.  (  IDECAN  -­  2014  -­  DETRAN-­RO  -­  Administrador  )  No  campo  da  Ciência  da  Administração,  eficiência  e  eficácia  são  
conceitos  distintos.  Quanto  aos  conceitos,  assinale  a  alternativa  correta.  
A)   Eficácia  é  a  capacidade  de  executar  corretamente  as  tarefas.  
B)   Eficácia  preocupa-­se  com  a  redução  dos  custos  operacionais.  
C)   Eficiência  liga-­se  ao  cumprimento  dos  regulamentos  internos.  
D)   Eficiência  é  a  ênfase  nos  objetivos  e  resultados  da  organização.  
E)   Eficiência  em  Ciência  da  Administração  e  no  Direito  Administrativo  apresentam  o  mesmo  sentido.  
 
02.  (UFC  –  2015  –  ASSISTENTE)  Considerando  os  conceitos  de  eficiência  e  eficácia,  uma  organização  pode  ser  eficiente  
e  ao  mesmo  tempo  ser  ineficaz?  
A)   Sim,  fazendo  errado  as  coisas  certas.  
B)   Sim,  fazendo  certo  as  coisas  erradas.  
C)   Não,  a  eficiência  faz  com  que  a  organização  seja  eficaz.  
D)   Não,  se  a  organização  não  é  eficaz,  também  não  será  eficiente.  
E)   Não,  a  organização  é  sempre  eficiente  e  eficaz,  senão  não  é  uma  organização.  

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03.  (IFCE   –   2016   –   ADMINISTRADOR)  Quanto   ao   desempenho   excepcional,   existe   um  critério   que   significa   fazer   bem   e  
corretamente  as  coisas.  Relaciona-­se  com  os  meios.  É  uma  medida  da  proporção  dos  recursos  utilizados  para  alcan-­  
çar  os  objetivos,  ou  seja,  uma  medida  de  saídas  ou  resultados  comparados  com  os  recursos  consumidos.  A  adminis-­  
tração  pode  alcançar  um  objetivo  com  um  mínimo  de  recursos  ou  pode  ultrapassar  o  objetivo  com  os  mesmos  recur-­  
sos.  Esses  conceitos  e  características  tratam  da  
A)   eficiência.  
B)   eficácia.  
C)   economicidade.  
D)   efetividade.  
E)   ênfase.  
 
04.  (IDIB  –  2017  -­  CRO-­BA  -­  Analista  Administrativo)  Um  indicador  de  eficiência  é  aquele  que:  
A)   Expressa  a  utilização  dos  limites  da  empresa.  
B)   Expressa  o  aumento  da  satisfação  dos  clientes  (internos  ou  externos).  
C)   Expressa  o  aumento  dos  resultados  em  função  da  utilização  dos  recursos.  
D)   Expressa  a  melhor  utilização  de  um  recurso.  
 
05.  (FCC  –  2010  –  BAHIAGAS  -­  Analista  de  Processos)  Tratando-­se  de  eficiência,  eficácia  e  efetividade,  analise:  
I.   Eficácia  é  fazer  as  atividades  ou  desenvolver  ações  de  forma  correta  para  atingir  os  meios.  Tem  vínculo  estreito  com  o  plane-­  
jamento  estratégico  da  organização.  
II.   Eficiência  é  fazer  as  atividades  ou  desenvolver  ações  da  maneira  correta.  Está  relacionada  com  o  método  de  execução.  
III.   Efetividade  é  satisfazer  as  necessidades  dos  clientes  com  os  produtos  e  serviços  da  organização.  
IV.  Efetividade  é  o  valor  social  ou  medida  de  utilidade,  que  deve  ser  atribuído  ao  produto  ou  serviço  considerando-­se  a  sociedade  
como  um  todo.  
V.   Eficácia  é  a  relação  entre  os  produtos  obtidos  e  os  fatores  de  produção  empregados  na  sua  obtenção.  
 
É  correto  o  que  consta  APENAS  em  
A)   I  e  II.  
B)   III  e  V.  
C)   IV  e  V.  
D)   I,  II  e  III.  
E)   II,  III  e  IV.  
 
06.  (FGV  –  2016  –  CODEBA  –  Administrador)  Com  relação  aos  conceitos  de  eficácia  e  eficiência,  assinale  a  afirmativa  
correta.  
A)   A  eficácia  implica  em  maior  produtividade,  independentemente  dos  resultados  obtidos.  
B)   A  eficiência  implica  em  atingir  os  resultados,  independentemente  dos  recursos  utilizados.  
C)   Os  resultados  só  ocorrem  se  eficiência  e  eficácia  estão  concomitantes  nos  processos  utilizados.  
D)   A  eficiência  pode  ocorrer  de  modo  independente  da  eficácia,  garantindo  que  o  objetivo  seja  alcançado.  
E)   A  eficácia  implica  na  obtenção  dos  objetivos  desejados,  mesmo  com  o  uso  ineficiente  de  recursos.  
 
07.  (ESAF  –  2009  -­  Receita  Federal  -­  Analista  Tributário  da  Receita  Federal)  Assinale  a  afirmativa  correta.  
A)   Tudo  que  é  efetivo  também  é  eficiente.  
B)   Tudo  que  é  eficaz  também  é  eficiente.  
C)   Algo  não  pode  ser  efetivo  se  não  for  eficiente.  
D)   Algo  pode  ser  eficaz  e  não  ser  eficiente.  
E)   Algo  não  pode  ser  eficaz  se  não  for  eficiente.  
 
GABARITO:  
01  –  C  02  –  B  03  –  A  04  –  D  05  –  E  06  –  E  07  –  D  
 
Os  Níveis  da  Administração  
 
Até  a  década  de  70,  era  comum  empresas  com  mais  de  10  escalões  gerenciais  (diretores,  vice,  assessores,  gerentes,  vice-­gerentes,  
gerente  de  departamento,  gerente  de  seção,  supervisores,  mestre,  líderes  de  turma  etc.).  O  processo  administrativo  e  a  comunicação  
eram  extremamente  fragmentados  nessas  estruturas.  Nos  anos  seguintes,  e  com  maior  velocidade  na  década  de  80,  ganhou  força  o  
processo   de   downsizing,   que   provocou   a   diminuição   das   hierarquias,   reduzindo   a   três   ou   quatro   níveis   efetivos,   e   dos   anos  90   em  
diante,  tornaram-­se  comuns  pirâmides  achatadas  com  três  níveis:  alta  administração,  gerência  intermediária  e  supervisão  de  primeira  
linha  (MAXIMIANO,  2004).  
 
Os  administradores  realizam  o  mesmo  conjunto  de  funções,  e  essas  são  realizadas  nos  três  níveis  na  organização:  no  topo  (alta  ad-­  
ministração),  no  nível  intermediário  (gerência  intermediária)  e  na  área  operacional  (supervisão  de  primeira  linha).  No  topo,  os  adminis-­  
tradores  são  classificados  como  da  alta  administração,  no  nível  médio  e  intermediário  são  classificados  como  sendo  gerentes  de  mé-­  
dia  complexidade  e  no  nível  operacional  são  classificados  como  sendo  pertencentes  da  administração  operacional,  por  exemplo,  as  
supervisões   e   chefias.   Todos   esses   níveis   são   considerados   administrativos   ou   gerenciais   por   estarem  diretamente   ligados   às   suas  
atividades  outras  pessoas  das  quais  dependem  para  consecução  das  atividades  (SILVA,  2008;;  MAXIMIANO,  2004).  

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Alta  Administração  
 
A  composição  da  alta  administração  depende  do  tamanho,  da  complexidade  e  do  grau  de  profissionalização  da  organização.  Numa  
empresa  de  grande  porte,  a  alta  administração  compreende  o  executivo  principal  (presidente  ou  diretor  geral  e  os  diretores,  logo  abai-­  
xo.  Acima  do  cargo  do  executivo  principal,  não  há  outros  ocupantes  de  cargos  com  poder  executivo.  
 
No  entanto,  os  executivos  principais  e  os  diretores  muitas  vezes  não  administram  sozinhos  e  compartilham  sua  autoridade  por  meio    
de   alguma   forma   de   administração   colegiada.   Por   exemplo:   O   presidente   da   República,   os   governadores   e   os   prefeitos   dividem   o  
poder  com  o  Congresso,  as  Assembleias  e  as  Câmaras  de  Vereadores.  Os  acionistas  das  empresas  de  capital  aberto  são  represen-­  
tados  por  um  conselho  de  administração,  que  tem  poderes  para  nomear  ou  destituir  o  executivo  principal.  Usualmente,  o  presidente    
do  conselho  de  administração  cuida  dos  interesses  dos  acionistas  no  longo  prazo,  enquanto  o  executivo  principal  cuida  do  dia-­a-­dia  
dos   negócios.   Os   associados   ou   proprietários   de   condomínios   e   clubes   são   representados   por   um   conselho   deliberativo,   que   tem  
poderes  para  nomear  e  destituir  o  síndico  ou  presidente.  Algumas  empresas  têm  comissões  de  fábricas,  conselhos  de  representantes  
de   funcionários,   ou   mesmo   conselhos   de   gestão,   com   autoridade   e   responsabilidade   para   tomar   determinadas   decisões   por   conta  
própria  e  outras  por  consenso  com  os  executivos  principais.  Na  prática,  esses  órgãos  colegiados  fazem  parte  da  alta  administração,  
junto  com  os  executivos.  
 
Gerência  intermediária  
 
Entre  os  executivos  e  os  supervisores  de  primeira  linha,  ficam  os  gerentes  intermediários,  responsáveis  por  traduzir  as  diretrizes  estra-­  
tégicas  da  alta  administração  para  os  grupos  de  trabalho  operacional.  
 
Até  os  anos  80  do  século  XX,  as  grandes  organizações  costumavam  ter  muitos  escalões  hierárquicos  cheios  de  gerentes  intermediá-­  
rios:  gerentes  de  departamentos,  gerentes  de  divisão,  chefes  de  seção  e  assim  por  diante.  Com  a  mudança  de  conceitos  a  respeito  
dos  trabalhadores  e  dos  supervisares  de  primeira  linha,  o  papel  dos  gerentes  mudou  também.  Uma  das  mudanças  mais  importantes  
foi   a   diminuição   das   hierarquias.   As   estruturas   organizacionais  "enxutas"   (lean)   reduziram   a   gerência   intermediária   a   poucos   níveis,  
mesmo  nas  empresas  de  grande  porte.  Os  gerentes  intermediários,  em  menor  quantidade,  continuam  sendo  os  elos  de  ligação  entre  
os  grupos  de  trabalho  operacional  e  a  administração  superior.  
 
Supervisores  de  primeira  linha  
 
Os  supervisores  de  primeira  linha,  como  o  próprio  nome  indica,  ocupam  o  primeiro  degrau  da  administração,  quando  se  olha  a  escada  
de  baixo  para  cima.  Eles  estão  na  posição  oposta  à  dos  executivos  principais.  Estão  na  base  da  pirâmide,  cuidando  dos  especialistas,  
técnicos   ou   operadores,   as   pessoas   que   desempenham   o   trabalho   operacional,   fabricando   peças,   prestando   serviços,   atendendo  
clientes,  ensinando  alunos  ou  fazendo  a  manutenção  de  equipamentos.  No  passado,  os  supervisores  de  primeira  linha  eram  chama-­  
dos  feitores,  capatazes  ou  líderes  de  turma.  Os  supervisores  "tomavam  conta"  das  pessoas,  dizendo-­lhes  o  que  fazer,  controlando  seu  
desempenho  e  disciplinando-­as  quando  cometiam  alguma  falta.  O  papel  do  supervisor  sofreu  mudanças  drásticas  na  atualidade.  Os  
trabalhadores   assumiram   funções  mais   complexas   que   a  simples   operação   de   máquinas:   administração  da   qualidade,  operação   de  
computadores,  conhecimento  das  cadeias  de  clientes-­fornecedores  e  de  métodos  de  aprimoramento  dos  processos  de  trabalho.  Mui-­  
tas   empresas   implantaram  modelos   de   autogestão   e   autocontrole,  transferindo   para   os   grupos   de  trabalho   algumas   atribuições  que  
anteriormente  pertenciam  aos  supervisores  e  outros  gerentes.  O  papel  de  supervisor  é  frequentemente  desempenhado  por  todos  os  
membros  do  grupo  de  trabalho,  em  rodízio.  

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Mais  Doutrina  
Classificação  de  Administradores  
Stoner  (1999)  classifica  o  Administrador  pelo  nível  que  ocupa  na  organização  (de  primeira  linha,  intermediários  e  altos  adminis-­  
tradores)  e  pelo  âmbito  das  atividades  organizacionais  pelas  quais  são  responsáveis  (os  chamados  administradores  funcionais  e  
gerais).  
 
Pelo  nível  que  ocupam  na  organização:  
 
ü   Gerentes  de  Primeira  Linha:  Estão  localizados  no  nível  mais  baixo  de  gerência,  costumam  ser  chamados  de  superviso-­  
res,  não  são  responsáveis  por  outros  supervisores  e  gerenciam  apenas  trabalhadores  operacionais.  
 
ü   Gerentes  Médios:  Estão  localizados  no  nível  intermediário,  são  responsáveis  por  Gerentes  de  Primeira  Linha  e  podem  
também  gerenciar  trabalhadores  operacionais.  
 
ü   Administradores  de  Topo:  São  comumente  chamados  de  CEO  (Chief  Executive  Officer),  Presidente,  Vice-­Presidente,  
ocupam  o  cargo  máximo  nas  organizações,  são  responsáveis  por  seu  direcionamento  e  seus  recursos.  
 

LEITURA  OBRIGATÓRIA  
 
De  acordo  com  Silva  (2008):  
 
■   A  alta  administração   encontra-­se  no  topo  da  pirâmide  e  é  representada  pela  alta  direção  ou  diretoria  (presidente  e  
diretorias)  responsável  por  direcionar,  desenvolver  políticas,  estratégias  e  estabelecimento  de  metas  que  são  repas-­  
sadas  aos  níveis  hierárquicos.  Representa  a  organização  perante  a  comunidade,  o  governo  e  outras  organizações.  
 
■   A  média   administração   está  no  nível  médio  da  pirâmide  organizacional,  é  conhecida  como  gerência   de   departa-­  
mento  ou  gerência  de  setor.  Estes  planejam,  organizam,  dirigem  e  controlam  outras  atividades  de  uma  unidade  ou  
subunidade  coordenando  as  atividades  de  outros  gerentes,  de  primeiro  nível,  e  outras  pessoas  não  gerentes,  como  
por  exemplo  recepcionistas  e  assistentes  administrativos.  
 
■   A  administração   operacional   compreende  o  primeiro  nível  e  é  diretamente  responsável  pela  produção  de  bens  e  
serviços.  Constituída  por  gerentes  de  venda  e  chefes  de  seção,  este  nível  representa  a  ligação  entre  produção  ou  
operações  de  cada  departamento  e  a  maior  parte  do  tempo  gasto  pela  administração  operacional  é  com  a  supervi-­  
são  de  pessoas  na  execução  das  tarefas.  
 
Além  desses  três  níveis,  tem  o  pessoal  não  administrativo,  representado  pelos  trabalhadores  da  linha  de  frente  que  não  têm  posição  
gerencial.  Estes  se  reportam  aos  gerentes  operacionais  e  são  responsáveis  pela  execução  das  tarefas  básicas  decorrentes  da  divisão  
de  trabalho.  
 
De  acordo  com  Silva  (2008),  outra  maneira  de  classificar  os  níveis  administrativos  é:  
 
a.   Estratégico,  que  também  corresponde  à  alta  Administração,  determinando  objetivos  a  serem  atingidos  a  longo  pra-­  
zo  e  a  direção  para  a  organização  como  um  todo.  
b.   Tático,  correspondendo  à  média  administração  ou  também  chamado  de  gerência  intermediária,  como  aponta  Maxi-­  
miano  (2004),  coordenando  e  decidindo  que  produtos  ou  serviços  serão  produzidos  no  médio  prazo.  

c.   Operacional,  que  corresponde  à  supervisão,  ou  também  chamado  de  supervisão  de  primeira  linha,  de  acordo  com  
Maximiano  (2004),  coordenando  a  execução  das  tarefas  de  todo  o  pessoal  operacional.  A  Figura  11  representa  es-­  
ses  níveis  e  suas  classificações.  
 

Figura  11:  Níveis  da  Administração  

Fonte:  elaborada  pela  autora  com  base  em  Maximiano  (2004)  e  Silva  (2008)  

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QUESTÃO  DE  CONCURSO  

01.  (UFF/COSEAC  –  2016  –  ADMINISTRADOR)  A  função  direção  costuma  ser  exercida,  no  nível  operacional,  com  foco  no  
curto  prazo.  Seus  gestores  se  responsabilizam  pela  implementação  de  planos  de  nível  intermediários,  envolvendo-­se  
diretamente  com  funcionários  não  administrativos,  além  de  conduzir  as  operações  necessárias.  Este  tipo  de  adminis-­  
trador  é  conhecido  como:  
A)   superintendente.  
B)   chefe.  
C)   supervisor.  
D)   gerente.  
E)   executivo  júnior.  
 
02.  (UFC  –  2015  –  ASSISTENTE)  As  organizações  possuem  os  seguintes  níveis  de  gerência:  
A)   sub-­gerentes  e  gerentes.  
B)   supervisão,  gerência  e  diretoria.  
C)   gerentes  de  primeira  linha,  gerentes  intermediários  e  alta  administração.  
D)   gerentes  operacionais,  gerentes  de  produção  e  gerentes  de  recursos  humanos.  
E)   gerentes  financeiros,  gerentes  administrativos,  gerentes  de  recursos  humanos.  
 
03.  (UFC  –  2015  –  ASSISTENTE)  Quais  as  três  características  que  todas  as  organizações  compartilham?  
A)   Metas,  estrutura  e  pessoas.  
B)   Produtos,  serviços  e  processos.  
C)   Processos,  decisões  e  resultados.  
D)   Pessoas,  recursos  financeiros  e  produtos.  
E)   Trabalho  em  grupo,  liderança  e  delegação.  
 
04.  (CETRO  –  2006  –  INMET  –  Administrador)  Quanto  aos  níveis  de  administração  pode-­se  afirmar  que:  
A)   Os  gerentes  de  primeira  linha  são  responsáveis  pelo  planejamento  estratégico  das  organizações.  
B)   Os  gerentes  médios  nunca  terão  subordinados  operacionais.  
C)   Os  gerentes  de  topo  são  responsáveis  pelo  planejamento  operacional  das  organizações.  
D)   Os  gerentes  de  topo  são  responsáveis  pelo  planejamento  estratégico  das  organizações.  
E)   Os  gerentes  médios  definem  a  forma  e  a  cadência  do  crescimento  das  organizações,  e  são  chefiados  pelos  gerentes  de  pri-­  
meira  linha.  
 
GABARITO:  
01  –  C  02  –  C  03  –  A  04  –  D  
 

    Competências,  Habilidades  e  Papéis  do  Administrador    

 
Historicamente  e  resumidamente,  a  Administração  era  vista  como:  a)  um  conjunto  de  funções;;  b)  uma  série  de  papéis;;  e,  c)  a  
aplicação  de  certas  habilidades  específicas.  Todas  essas  abordagens  focavam  o  comportamento  do  administrador,  mas  cada  uma  
definia   este   comportamento   de   uma   maneira   diferente.   Deveria   estar   claro   que   nenhuma   dessas   abordagens   é   independente   das  
outras  duas,  mas  está  se  tornando  bastante  visível  que  as  funções,  papéis  e  habilidades  requeridas  pelos  administradores  estã  o  mu-­  
dando  (SILVA,  2008).  
 

 
Uma  das  habilidades  específicas  e  requeridas  para  o  mundo  moderno  é  que  o  Administrador  tome  a  decisão  certa  no  momento  certo.  
O  que  muitas  vezes  é  crucial  para  a  continuidade  dos  negócios.  
 
Herbert   Simon   (apud   MAXIMIANO,   2006,   p.   53),   na   década   de   60,   afirmou   que   “administrar   é   sinônimo   de   tomar   decisões,   e   toda  
ação  gerencial  tem  natureza  decisória”,  e  não  é  possível  apreender  toda  a  complexidade  do  mundo  quando  o  assunto  é  a  decisão  a  
ser  tomada,  e  desta  forma,  compartilha  com  March  o  conceito  de  Racionalidade  Limitada,  que  exprime  essa  incapacidade  e  propõe  o  
modelo  de  homem  administrativo,  como  sendo  aquele  que  “procura  tomar  as  decisões  satisfatórias  atendendo  aos  requisitos  mínimos  
desejados”  (MAXIMIANO,  2004,  p.  54).  
 
Desta  forma,   de   acordo   com   Simon   (apud  MAXIMIANO,   2006),  cada  fase  de   um   processo   decisório   envolve:   a)   intelecção   ou   pros-­  
pecção  (análise  de  um  problema  ou  situação  que  requer  solução);;  b)  concepção  (criação  de  alternativas  de  solução  para  um  problema  
ou  situação);;  e,  c)  decisão  (julgamento  e  escolha  de  uma  alternativa).  Ainda  distingue  dois  tipos  de  decisões:  as  programadas  (hábito  
e  rotinas)  e  as  não  programadas  (que  dispõem  de  soluções  automáticas).  
 
Como  afirma  Robbins  (2006,  p.  32),  “pessoas  que  estudam  e  escrevem  sobre  administração  há  muito  discutem  sobre  o  melhor  modo  
de  qualificar  o  cargo  do  gerente”.  O  desempenho  de  qualquer  papel  gerencial,  independente  do  nível  organizacional,  depende  dessas  
habilidades.  

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E  o  que  representam  essas  Habilidades?  
 
De  acordo  com  Katz  (apud  MAXIMIANO,  2004),  existem  três  habilidades  gerenciais  importantes:  a  técnica,  a  humana  e  a  conceitual.  
Cada  uma  delas  é  descrita  a  seguir:  
 
1.  Habilidade  Técnica:  está  relacionada  com  a  atividade  específica  do  gerente  e  compreende  conhecimentos,  métodos  e  equipamen-­  
tos  necessários  para  a  realização  das  tarefas  que  fazem  parte  de  sua  especialidade  ou  de  sua  habilidade  técnica.  Exemplo:  um  diretor  
comercial  deve  conhecer  os  produtos  e  suas  aplicações,  o  preço  de  venda,  os  clientes,  e  saber  técnicas  de  venda.  
 

Segundo  Chiavenato  (2000,  p.  3)  habilidade  técnica  “[...]  consiste  em  utilizar  conhecimentos,  métodos,  técnicas  e  equipamentos  ne-­  
cessários  para  o  desempenho  de  tarefas  específicas,  por  meio  da  experiência  e  educação.  É  muito  importante  para  o  nível  operacio-­  
nal”.  
 

 Logo  as  habilidades  técnicas  são  mais  importantes  para  os  gerentes  de  primeira  linha  e  para  os  trabalhadores  operacionais.    
 
2.   Habilidade  Humana:  abrange  a  compreensão  das  pessoas  e  suas  necessidades  e  atitudes.  O  gerente  deve  ter  a  capacidade  de  
entender,  liderar  e  trabalhar  com  pessoas.  
 

Segundo  Chiavenato  (2000,  p.  3)  habilidade  humana  “[...]  consiste  na  capacidade  e  facilidade  para  trabalhar  com  pes-­  
soas,  comunicar,  compreender  suas  atitudes  e  motivações  e  liderar  grupos  de  pessoas”.  
 

Habilidades  humanas  são  imprescindíveis  para  o  bom  exercício  da  liderança  organizacional.  
 
3.   Habilidade  Conceitual:  envolve  a  capacidade  de  compreender  e  lidar  com  a  complexidade  organizacional  e  usar  o  intelecto  para  
formular  estratégias.  O  gerente  deve  ter  criatividade,  saber  planejar,  ter  raciocínio  abstrato  e  entendimento  do  contexto  geral.  
 
Segundo  Chiavenato  (2000,  p.  3):  
 

"Habilidade  conceitual:  Consiste  na  capacidade  de  compreender  a  complexidade  da  organização  com  um  todo  e  o  ajus-­  
tamento  do  comportamento  de  suas  partes.  Essa  habilidade  permite  que  a  pessoa  se  comporte  de  acordo  com  os  obje-­  
tivos  da  organização  total  e  não  apenas  de  acordo  com  os  objetivos  e  as  necessidades  de  seu  departamento  ou  grupo  
imediato."    
 

As  habilidades  conceituais  são  imprescindíveis  aos  Administradores  de  Topo.  

 
 

Fonte:  Heron  Lemos  

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DICA  DO  HERON!!!!!  

Conforme  se  sobe  na  hierarquia,  segundo  Katz  (apud  MAXIMIANO,  2004),  a  importância  da  habilidade  técnica  diminui  e  a  habili-­  
dade  conceitual  torna-­se  necessária.  Para  um  gerente  de  supervisão  de  primeira  linha,  o  seu  trabalho  está  diretamente  ligado  ao  
operacional  e,  neste  caso,  o  conhecimento  técnico  é  muito  mais  importante  do  que  o  de  um  executivo  de  alta  administração.  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
DICA  DO  NINJA!!!!!!  
Habilidade  Política:  Essa  área  está  relacionada  à  habilidade  de  realçar  a  posição  de  uma  pessoa,  de  construir  a  base  de  poder  
e  de  estabelecer  conexões  certas.  As  organizações  são  arenas  políticas,  em  que  pessoas  competem  pelos  recursos.  
 
QUESTÃO  DE  CONCURSO  
01.  (IFCE  –  2016  –  ADMINISTRADOR)  Segundo  Katz,  o  sucesso  do  administrador  depende  mais  do  seu  desempenho  do  
que  de  seus  traços  particulares  de  personalidade.  Daquilo  que  ele  faz  e  não  daquilo  que  ele  é.  O  seu  desempenho  é  o  
resultado  de  certas  habilidades  que  o  administrador  possui  e  utiliza.  Uma  habilidade  é  a  capacidade  de  transformar  
conhecimento   em   ação,   que  resulta  em   um   desempenho   desejado.   Para   Katz,  existem   três  tipos   de   habilidades  im-­  
portantes  para  o  desempenho  administrativo  bem-­sucedido,  que  são  
A)   técnicas,  sociais  e  artísticas.  
B)   técnicas,  humanas  e  artísticas.  
C)   técnicas,  sociais  e  científicas.  
D)   técnicas,  humanas  e  conceituais.  
E)   investigativas,  conceituais  e  científicas.  
 
02.  (UFC  –  2015  –  ASSISTENTE)  A  Capacidade  de  realçar  a  posição  de  uma  pessoa,  de  construir  uma  base  de  poder  e  de  
estabelecer  as  conexões  certas,  refere-­se  a:  
A)   Habilidade  política.  
B)   Talento  de  liderança.  
C)   Habilidade  emocional.  
D)   Estabilidade  emocional.  
E)   Habilidade  interpessoal.  
 
03.   (UFC   –   2014   –   UFC   –   ASSISTENTE)   Para   desempenharem   os   diferentes   papéis   pelos   quais   são   responsáveis,   os  
administradores  devem  possuir  certas  habilidades.  Robert  Katz  identificou  três  tipos  básicos  de  habilidades  neces-­  
sárias   para   o   desempenho   de   um   administrador.   A   capacidade   de   o   administrador   analisar   e   interpretar   situações  
abstratas  e  complexas  e  compreender  como  as  partes  influenciam  o  todo  corresponde  às  habilidades:  
A)   motivacionais.  
B)   operacionais.  
C)   conceituais.  
D)   humanas.  
E)   técnicas.  
 
GABARITO:  
01  –  D  02  –  A  03  –  C  

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Competências  Pessoais  do  Administrador  

 
Contudo,  essas  três  habilidades  requerem  certas  competências  pessoais  para  serem  colocadas  em  ação  com  êxito.  As  competências  
–  qualidades  de  quem  é  capaz  de  analisar  uma  situação,  apresentar  soluções  e  resolver  assuntos  ou  problemas  –  são  o  maior  patri-­  
mônio   pessoal   do   administrador   –   seu   capital   intelectual,   sua   maior   riqueza.   No   entanto,   em   um   mundo   em   constante   mudança   e  
transformação,  a  aquisição  de  uma  nova  competência  necessária  significa,  quase  sempre,  o  abandono  de  outra  que  se  tornou  velha  e  
ultrapassada.  O  segredo  está  em  adquirir  competências  duráveis:  aquelas  que,  mesmo  em  tempos  de  rápida  mudança,  não  se  tornam  
descartáveis   nem   obsoletas.   Diante  de  todos   esses   desafios,   o   administrador   –   para  ser   bem-­sucedido  profissionalmente   –   precisa  
desenvolver  quatro  competências  duráveis:  
 
ü   Conhecimento:  todo  o  acervo  de  informações,  conceitos,  ideias,  experiências  e  aprendizagens  que  o  administrador  possui  a  
respeito  de   sua   especialidade.   Como   o   conhecimento  se   diversifica   a  cada   instante  em  função  da   mudança   e   da   inovação  
que  ocorrem  com  intensidade  cada  vez  maior,  o  administrador  precisa  se  atualizar  constantemente  e  renová-­lo  continuamen-­  
te.  Isso  significa  aprender  a  aprender,  a  ler,  a  ter  contato  com  outras  pessoas  e  profissionais  e,  sobretudo,  reciclar-­se  conti-­  
nuamente  para  não  se  tornar  obsoleto  e  ultrapassado  em  seus  conhecimentos.  Todavia,  as  empresas  estão  repletas  de  pro-­  
fissionais  com   excelentes   currículos   e  um   enorme   cabedal  de   conhecimentos,  mas   que   não   são   capazes   de  transformar   a  
sua  bagagem  pessoal  em  contribuições  efetivas  ao  negócio  e  criar  valor  para  a  organização.  Eles  têm  o  conhecimento  para  
si,  e  não  disponível  para  a  organização.  Têm  o  conhecimento,  mas  não  sabem  como  utilizá-­lo  ou  aplicá-­lo.  O  conhecimento  é  
necessário  e  fundamental;;  mas  não  é  suficiente  para  o  sucesso  profissional.  Ele  precisa  ser  adicionado  a  duas  outras  compe-­  
tências  duráveis:  perspectiva  e  atitude.  
 
ü   Perspectiva:  capacidade  de  colocar  o  conhecimento  em  ação,  saber  transformar  a  teoria  em  prática  e  aplicar  o  conhecimen-­  
to  na  análise  das  situações  e  solução  dos  problemas  e  na  condução  do  negócio.  Não  basta  apenas  possuir  o  conhecimento;;  
ele  pode  ficar  apenas  em  estado  potencial.  É  necessário  saber  utilizá-­lo.  A  perspectiva  representa  a  habilidade  de  colocar  em  
ação  os  conceitos  e  as  ideias  abstratas  que  estão  na  mente  do  administrador;;  visualizar  as  oportunidades  que  nem  sempre  
são   percebidas   pelas   pessoas   comuns   e   transformá-­las   em   novos   produtos,   serviços   ou   ações   pessoais.   Na   realidade,   a  
perspectiva   é   a  condição   pessoal   que  torna   o   administrador   capaz   de   diagnosticar   situações   e   propor   soluções  criativas   e  
inovadoras.  É  a  perspectiva  que  dá  autonomia  e  independência  ao  administrador,  que  não  precisa  perguntar  ao  chefe  o  que  
deve  fazer  e  como  fazer  nas  suas  atividades.  Contudo,  o  conhecimento  e  a  perspectiva  são  fundamentais,  mas  carecem  de  
outra  competência  durável:  o  julgamento.  
 
ü   Julgamento:   o  administrador  precisa  saber  analisar  e  avaliar  a  situação  com  clareza,  obter  informações  suficientes  para  jul-­  
gar  os  fatos  com  espírito  crítico,  ponderar  com  equilíbrio  e  definir  prioridades.  Isso  é  fundamental  para  tomar  decisões.  
 
ü   Atitude:  comportamento  pessoal  do  administrador  diante  de  situações  com  que  se  defronta  no  seu  trabalho.  A  atitude  repre-­  
senta  o  estilo  pessoal  de  fazer  as  coisas  acontecerem,  a  maneira  de  liderar,  motivar,  comunicar  e  levar  as  coisas  para  a  fren-­  
te.  Envolve  o  impulso  e  a  determinação  de  inovar  e  a  convicção  de  melhorar  continuamente;;  o  espírito  empreendedor,  o  in-­  
conformismo   com   os   problemas   atuais   e,   sobretudo,   a   facilidade   de   trabalhar   com   outras   pessoas   e   convencê-­las.   É   esta  
competência  durável  que  transforma  o  administrador  em  um  agente  de  mudança  nas  empresas  e  nas  organizações,  e  não  
simplesmente  um  agente  de  conservação  e  manutenção  do  status  quo.  
 

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QUESTÕES  DE  CONCURSOS  

01.  (IFCE  –  2016  –  ADMINISTRADOR)  Em  um  mundo  em  constante  transformação,  a  aquisição  de  uma  nova  competência  
necessária  significa  quase  sempre  o  abandono  de  outra  que  se  tornou  velha  e  ultrapassada.  O  segredo  está  em  ad-­  
quirir  competências  duráveis:  aquelas  que,  mesmo  em  tempo  de  rápida  mudança,  não  se  tornam  descartáveis  nem  
obsoletas.  Considerando-­se  os  aspectos  relacionados  às  competências  duráveis,  relacione  a  primeira  coluna  com  a  
segunda.  
1  –  Conhecimento.  
2  –  Perspectiva.  
3  –  Atitude.  
 
(  )  Atualização  profissional.  Reciclagem  constante.  
(  )  Maneira  prática  de  aplicar  o  conhecimento  na  solução  de  problemas  e  situações.  
(  )  Espírito  empreendedor  e  de  equipe.  

A  sequência  correta  é  

A)  2  –  1  –  3.  
B)    1  –  2  –  3.  
C)    1  –  3  –  2.  
D)    2  –  3  –  1.  
E)    3  –  1  –  2.  
 
02.  (UFC  –  2016  –  ASSISTENTE)  Sobre  as  competências  gerenciais,  é  correto  afirmar  que:  
A)   Perspectiva  envolve  a  facilidade  de  trabalhar  com  outras  pessoas.  
B)   Atitude  significa  aplicar  o  conhecimento  na  análise  das  situações  e  na  solução  dos  problemas.  
C)   Atitude  é  a  competência  durável  que  transforma  o  administrador  em  um  agente  de  mudança  nas  empresas  e  organizações.  
D)   Perspectiva  representa  o  estilo  pessoal  de  fazer  as  coisas  acontecerem,  a  maneira  de  liderar,  de  motivar  e  de  comunicar.  
E)   Conhecimento  é  a  condição  pessoal  que  torna  o  administrador  capaz  de  diagnosticar  situações  e  propor  soluções  criativas  e  
inovadoras.  
 
GABARITO:  
01  –  B  02  –  C  
 

Papéis  do  Administrador  

 
De  acordo  com  Robbins  (2005),  o  termo  papéis  gerenciais  diz  respeito  a  categorias  específicas  de  comportamento  gerencial  e  os  dez  
papéis  podem  ser  agrupados  em  torno  de  três  temas:  relações  interpessoais,  transferência  de  informações  e  tomada  de  decisões.  
 
Maximiano  (2004)  agrupou  os  10  papéis  gerenciais  em  três  famílias:  papéis  interpessoais,  papéis  de  informação  e  papéis  de  
decisão  –  Quadro  3,  no  qual  daremos  ênfase  nos  papéis:  
 
INTERPESSOAIS:  abrangem  as  relações  interpessoais  dentro  e  fora  da  organização  representadas  pelo(a):  
 
1.   Figura   de   Proa:   o  gerente  age  como  um  símbolo  e  representante  da  organização,  ou  seja,  age  como  relações  pú-­  
blicas.  
 
2.   Líder:  presente  na  maioria  das  atividades  interpessoais  nas  quais  há  alguma  forma  de  influência,  por  exemplo,  com  
os  funcionários  e  clientes.  
 
3.   Ligação:  envolve  a  teia  de  relacionamentos  e  manutenção  delas,  realizando  intercâmbio  de  recursos  e  informações  
que  permitem  ao  gerente  trabalhar.  
 
INFORMAÇÃO:  está  relacionada  com  a  obtenção  e  transmissão  de  informações  dentro  e  fora  das  organizações  e  é  representada  
pelo:  
 
4.   Monitor:   o  gerente  recebe  ou  procura  obter  informações  que  lhe  permitem  entender  o  que  se  passa  na  sua  organi-­  
zação  e  no  meio  ambiente.  
 
5.   Disseminador:  dissemina  as  informações  externas  para  dentro  da  organização.  
 
6.   Porta-­voz:  inverso  do  papel  do  disseminador,  transmite  a  informação  interna  para  o  meio  ambiente  da  organização.  
 
DECISÃO:  envolve  a  resolução  de  problemas  e  tomada  de  decisões  relacionadas  a  novos  empreendimentos,  distúrbios,  alocação  de  
recursos  e  negociações  com  representantes  de  organização  e  é  representada  pelo:  
 
7.   Empreendedor:   empreendedor,  o  gerente  atua  como  iniciador  e  planejador  de  mudanças  controladas  e  desejadas  
que   incluem   melhoramentos   na   organização,   identificação   e   aproveitamento   de   oportunidades   de   negócios,   entre  
outras  iniciativas.  
 
8.   Controlador  de  distúrbios:  em  situações  parcialmente  fora  do  controle,  o  gerente  atua  como  controlador  dos  even-­  
tos  imprevistos,  das  crises  e  conflitos.  

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9.   Administrador   de   recursos:   coração   do   sistema,   este   papel   é   inerente   à   autoridade   formal   e   está   presente   em  
qualquer  decisão  que  o  gerente  tome,  e  compreende  três  elementos  essenciais,  como  a)  administrar  o  próprio  tem-­  
po;;  b)  programar  o  trabalho  alheio;;  e  c)  autorizar  as  decisões  tomadas  por  terceiros.  
 
10.   Negociador:  envolve  negociações  com  outras  organizações  ou  indivíduos,  por  exemplo,  clientes  e  sindicatos.  
 

Quadro  3:  Papéis  Gerenciais  de  Mintzberg  

Fonte:  adaptado  de  Maximiano  (2004)  
 
Considerando   que   a   maior   parte   das   atividades   humanas   é   realizada   por   equipes   e   não   por   indivíduos,   é   importante   frisar   que   os  
resultados  do  desempenho  do  administrador  são  resultados  de  sua  equipe.  Como  resume  Grove  (apud  MAXIMIANO,  2004,  p.  61),  “a  
produtividade   elevada   do   administrador   depende   da   escolha   de   atividades   de   alta   alavancagem   administrativa,   as   atividades   que  
maximizam  a  produção”.  Isto  envolve  planejamento,  envolvimento,  evitar  desperdícios,  partilhar  conhecimentos,  delegar,  acompanhar  
e  alocar  tempo  em  atividades  que  afetarão  as  atividades.  
 

01.  (FGV  –  2017  -­  TRT  -­  12ª  Região  (SC)  -­  Técnico  Judiciário)  Um  diretor  de  uma  empresa  declarou  que  a  maior  parte  do  seu  
tempo   é   dedicada   à   identificação   e   ao   desenvolvimento   de   novos  projetos   de   negócio.  O   diretor   desempenha,  destaca-­  
damente,  um  papel:  
A)   decisório,  de  empreendedor;;  
B)   informacional,  de  monitor;;  
C)   decisório,  de  administrador  de  recursos;;  
D)   interpessoal,  de  líder;;  
E)   informacional,  de  disseminador.  
 
02.  (FGV   –   2015   -­   PGE-­RO   –   Administrador)   O   presidente   de   uma   fundação   da   área   de   ensino   e   pesquisa   afirmou   que   seu  
tempo  é  quase  todo  destinado  a  representar  a  fundação  em  cerimônias  e  solenidades  promovidas  por  financiadores  pú-­  
blicos  e  privados  e  por  outras  instituições  de  ensino  e  pesquisa,  no  Brasil  e  em  outros  países.  O  presidente  desempenha,  
precipuamente,  um  papel:  
A)   informacional,  de  disseminador;;  
B)   interpessoal,  de  símbolo;;  
C)   informacional,  de  porta-­voz;;  
D)   interpessoal,  de  líder;;  
E)   informacional,  de  monitor.  
 
03.  (CONSULPLAN   –   2014   –   CBTU   -­   Analista   de   Gestão   –   Administrador)   “Papel   significa   um   conjunto   de   expectativas   da  
organização  a  respeito  do  comportamento  de  uma  pessoa.  Cada  papel  representa  atividades  que  o  administrador  conduz  
para  cumprir  as  funções  de  planejar,  organizar,  dirigir  e  controlar.”  (Chiavenato,  2003,  p.  6).  Segundo  Chiavenato  (2003),  
podem  ser  identificados  dez  papéis  específicos  do  administrador,  divididos  em  categorias.  Os  papéis  que  envolvem  even-­  
tos  em  que  o  administrador  deve  fazer  uma  escolha,  requerendo  tanto  habilidades  humanas  quanto  conceituais,  denomi-­  
nam-­se  
A)   decisórios.  
B)   individuais.  
C)   interpessoais.  
D)   informacionais.  

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04.  (CCV-­UFC  –  2012  –  UFC  -­  Assistente  Administrativo)  As  atividades  desenvolvidas  por  administradores  são  agrupadas  em  
três  categorias  que  representam  os  papéis  gerenciais,  os  quais  podem  ser  classificados  como:  papéis  interpessoais,  pa-­  
péis   informacionais   e   papéis   decisórios.   Assinale   a   alternativa   que   representa   corretamente   a   relação   entre   a   ação   e   o  
papel  gerencial  ao  qual  corresponde.  
A)   Negociar  e  alocar  recursos  são  atividades  ligadas  aos  papéis  interpessoais.  
B)   Assumir  deveres  cerimoniais  e  assinar  documentos  legais  expressam  os  papéis  decisórios  dos  gerentes.  
C)   Adaptar  o  grupo  a  crises  e  tomar  ações  corretivas  em  disputas  são  exemplos  de  ações  relacionadas  aos  papéis  decisórios.  
D)   Representar  os  interesses  da  organização  em  negociações  com  sindicatos  é  atividade  que  concerne  aos  papéis  interpessoais.  
E)   Manter  redes  de  comunicação  dentro  e  fora  das  empresas  e  usar  malotes  são  atividades  relacionadas  aos  papéis  informacionais  
de  um  gerente.  
 
GABARITO:  
01  –  A  02  –  B  03  –  A  04  –  C  
 
RESUMO  DA  AULA:  
 
 

 
 

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Fonte:  Heron  Lemos  

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