MARKETING RELACIONAL

As vantagens competitivas no âmbito do marketing relacional

A vantagem competitiva pode ser entendida como uma vantagem que uma empresa tem em
relação aos seus concorrentes. Para que a vantagem competitiva seja efetiva ela precisa de ser
difícil de imitar, única, sustentável (para que perdure no tempo), superior à da concorrência e
aplicável a múltiplas situações.
Perspetivas de abordagem
Na gestão estratégica há duas perspetivas particularmente relevantes para perceber como criam
vantagens competitivas. São as perspetivas baseadas nos recursos e nas atividades.
A perspetiva baseada nos recursos tem o seu foco no que as empresas têm, enquanto a
perspetiva baseada nas atividades enfatiza o que a empresa faz. A essência da estratégia é
cruzar os duas perspetivas. (Haanes e Fjeldsatd.)

Perspetiva baseada nas atividades: a cadeia da gestão dos relacionamentos

Porter considera que a cadeia de valor de uma empresa está integrada naquilo que denomina
como sistema de valor e que inclui as cadeias de valor dos fornecedores, dos distribuidores e
dos compradores. Esta aproximação foi alargada para explicar também outros modos de criar
valor, tais como, através de redes. Associado aos conceitos de marketing relacional e de cadeira
de valor surge o conceito de cadeia de gestão de relacionamentos, onde o marketing relacional
consiste numa espécie de processo de negociação abrangente que cisa a criação de valor,
criação essa que só é possível através do estabelecimento de relacionamentos duradouros e
mutuamente vantajosos ao longo da cadeia.

Para Determinar qual o tipo de criação de valor existente na empresa, deve-se observar aquilo
que, efetivamente, os clientes pagam à empresa;
Cadeia de valor – os clientes pagam pela qualidade total do produto;
Network de valor – os clientes pagam pelo acesso à interação com outros clientes;
Compras – os clientes pagam pela solução dos seus problemas.

Perspetiva baseada nos recursos

À perspetiva baseada nos recursos assenta em:
• Considerar a empresa como um pacote de recursos tangíveis e intangíveis;
• Considerar alguns desses recursos como difíceis de copiar e trocar;
Os recursos podem conduzir a vantagens competitivas sustentáveis se permitirem à
empresa criar valor. A sustentabilidade depende do facto dos recursos serem raros e difíceis de
imitar. Contudo, para que os recursos se tornem uma fonte de competitividade sustentada, eles
também devem ser organizados, combinados e desenvolvidos apropriadamente.

2 tipos de recursos; tangíveis e intangíveis

• Recursos tangíveis, são concretos e transacionais
• Recursos Intangíveis, São mais difíceis de medir e definir. (elos, conhecimentos,
relações, cultura, reputação, competências)
Não nos podemos esquecer que as relações intangíveis são as mais difíceis de imitar, pois
estamos a imitar competências. As rotinas e a cultura organizacional são muito importantes para
o marketing relacional.
A competência tem potencial como fonte de vantagem competitiva sustentável. As
competências são meios de transformar os recursos numa forma de competir própria.

A complementaridade entre recursos e atividades

Os recursos por si só não criam valor. Em vez disso, a criação de valor resulta de atividades nas
quais os recursos são empregues. Daí que as duas abordagens sejam complementares: os
intangíveis são importantes, mas, temos que fazer atividades

A importância da competição e da cooperação na criação de vantagens competitivas:

as alianças estratégicas
As vantagens competitividade podem ser alcançadas quer através da competição, quer através
da cooperação ou ainda, competindo melhor através da cooperação (relações de cooperação –
a competição e a cooperação estão as duas presentes). Todavia, ultimamente, tem havido um
aumento da literatura que defende a importância dos recursos intangíveis – em particular das
competências e das relações – na explicação das vantagens competitivas das empresas.
Isto vai justificar acrescentar uma vantagem competitiva que não existe: a lealdade.
As estratégias de cooperação devem ser estabelecidas quando duas empresas conseguem obter
custos mais baixos, ou maior diferenciação, em resultado do trabalhar conjunto, do que quando
trabalham isoladamente. Para isso, é necessário que haja confiança entre os participantes da
aliança estratégica. Esta confiança recíproca é alimentada quando a cooperação é percebida
como vantajosa para todos os intervenientes. O marketing relacional baseia-se muito em
relações estratégicas.
A confiança vai ser a base da relação que deve ser win-win.

O Marketing Relacional
Sendo assim, as empresas devem desenvolver e implementar estratégias para os clientes
orientados para a transação, que não querem uma relação e procuram comprar ao mais baixo
preço unitário.
Contudo, as empresas não devem contar com esses clientes para um desenvolvimento a longo
prazo e, por isso, devem desenvolver estratégias orientadas para a relação procurando baixar
custos totais a longo prazo, para ambas as partes, em lugar de custos unitários só a curto prazo.
Porter (2001) acrescenta que devido à pressão competitiva das TIC, é fundamental que as
empresas atinjam uma vantagem competitiva sustentável, operando através de baixos custos,
diferenciando-se sem perder de vista os preços, ou fazendo ambas as coisas.
No contexto atual, a persecução de uma estratégia de marketing relacional requer uma
estratégia competitiva mista com o foco, simultaneamente, nos baixos custos e preços e na
diferenciação através de altos níveis relacionais.
Um modelo integrativo de estratégias de indústria

Uma estratégia relacional requer uma orientação de marketing

total e interativa da empresa. O foco deixa de estar na
qualidade ou na performance técnica dos produtos ou serviços,
para estar na qualidade da interação ou da relação entre
empresas e clientes. As empresas que queiram implementar
uma estratégia relacional devem procurar combinar altos níveis
de confiança e compromisso, com altos níveis de benefícios relacionais. Enquanto a confiança e
o compromisso constroem as bases da relação, os incentivos sociais e estruturais aos clientes
fornecem os mecanismos para os sustentar.

As empresas devem implementar estratégias que beneficiem

ambas as partes da relação. Devem desenvolver estratégias
para os clientes orientados para a transação, que não querem
uma relação e procuram comprar o mais baixo preço unitário.
Contudo, as empresas não devem contar com esses clientes
para um desenvolvimento a longo prazo e, por isso, devem
desenvolver estratégias orientadas para a relação
procurando baixar custos totais de longo prazo para ambas as partes, em vez de cursos unitários
só a curto prazo.
A oferta dos clientes de altos níveis relacionais, tais como incentivos sociais e estruturais, não
servem de substitutos para preços não competitivos, mas como «agrados». Os incentivos
transacionais (preços competitivos) são a verdadeira base sobre qual os outros incentivos
assentam. Os incentivos sociais e estruturais aos clientes fornecem os mecanismos para os
sustentar. Às vezes basta uma mensagem personalizada para que o consumidor se lembre para
sempre da marca.

Devido à pressão competitiva que as TIC, especialmente a

Internet, têm exercido sobre a atratividade das indústrias, é
essencial que as empresas se distingam das concorrentes e
consigam ser mais rentáveis. Para isso, é fundamental que
atinjam uma vantagem competitiva sustentável, operando
através de baixos custos, diferenciando-se sem perder de vista
os preços ou fazendo ambas as coisas.
Deste modo, pode concluir-se que no contexto atual a persecução de uma estratégia de
marketing relacional requer uma estratégia competitiva mista com o foco, simultaneamente,
nos baixos custos e preços e na diferenciação através de altos níveis relacionais

A convergência entre estratégias de marketing e estratégia empresarial: O MR Total

MRT = MR + GRH + TI + ON + RR
Onde:
1. MRT = Marketing relacional total
“é o marketing baseado em relações, redes e interação, reconhecendo que o marketing está embutido na
gestão total de redes de organizações de vendas, de mercados e da sociedade. Está direcionado para
relações de longo prazo, do tipo ganhar-ganhar, com clientes individuais, e o valor é criado conjuntamente
entre as partes envolvidas. Isto transcende os limites entre funções, especialistas e disciplinas”
(Gummesson, 2000).
2. MR = Marketing relacional
Na perspetiva de Gummesson, limitado à relação fornecedor-clientes, à lealdade dos clientes, ao
marketing one-to-one e a soluções técnicas como base de dados de marketing, clubes de clientes e cal
centres. Segundo o autor, o marketing relacional para ser produtivo precisa unir uma família maior de
contribuições de disciplinas afins.
3. GRH = Gestão de recursos humanos TI = Tecnologia de informação
As tecnologias de informação (TI) e a GRH estão profundamente unidas. A comunicação eletrónica parece
estar a aumentar a procura de encontros face-a-face. A gestão por e-mail não pode substituir a gestão
através de reuniões e de outro tipo de encontros entre parceiros de negócio. Os próprios bancos
eletrónicos estão a recrutar “caras” para o seu negócio. Os negócios precisam de um rosto.
4. ON = Organização network
A organização network é uma organização inclusiva, que inclui os clientes e outros numa rede; cujas
característica chave são o outsourcing e as alianças. Em termos de tecnologias de informação, inclui não
apenas os membros da organização intranet, mas também os membros da organização extranet.
5. RR = Resultados das relações
RR, é uma coleção de esforços, para operacionalizar o MRT, tornando-o possível de medir. RR é definido
como “... o resultado financeiro de longo prazo causado pelo estabelecimento e manutenção da rede de
relações de uma organização” (Gummesson, 2000)

Estratégias relacionais
A habilidade da empresa para pôr o marketing relacional em prática depende da sua vontade e
habilidade em dirigir recursos em 4 áreas: cultura, processo, organização e estratégia (Larson,
1996).
Cultura: um programa de MR robusto requer investimentos consideráveis em tempo de gestão,
assim como em tecnologia e em pessoas que a usam.
Estratégia: o marketing aumenta a eficiência do investimento, ele precisa de ser olhado,
principalmente, como um meio para crescer e desenvolver e não como um meio de reduzir
custos.
Processo: os objetivos de negócio devem conduzir a tecnologia e não o contrário. A flexibilidade
é mais importante que a perfeição.
Organização: os incentivos do staff e da gestão precisam promover a rendibilidade global
juntamente com a longevidade das relações com clientes.

Deste modo, a prática do marketing relacional total, salta os limites funcionais, diz
respeitoa toda a organização, requer uma reformulação estratégica e consequentemente uma
reorganização da empresa. Representa assim um importante desafio de convergência entre a
estratégia de marketing e a estratégia empresarial e corporativa.

A convergência estratégica: A competição através de estratégias relacionais

A prática do MRT, salta os limites funcionais, diz respeito a toda a organização, requer uma
reformulação estratégica e consequentemente uma reorganização da empresa.
 Representa um importante desafio de convergência. Convergência entre a estratégia de
marketing e a estratégia empresarial corporativa.

Assiste-se à emergência de um marketing de convergência que resulta da convergência entre os

métodos do web marketing e do marketing tradicional e entre as práticas do marketing
transacional e as práticas do marketing relacional. E que é claramente um marketing
organizacional dado que o recentramento da atividade da empresa na gestão dos
relacionamentos com os parceiros de negócio salta os limites do marketing, abrange a toda a
organização, e requer a convergência entre e a estratégia de marketing e a estratégia
empresarial.

Rumo a um marketing organizacional ou integrado

Nesta lógica o marketing, tradicionalmente confinado à área das vendas, vê o se campo de
atuação alargado a toda a empresa, o seu core business passa para a gestão de relações com os
parceiros.
Veja-se o exemplo da Benetton, da Toyota, da Nike entre outros, estas empresas desenvolvem
internamente o que consideram ser as atividades críticas de sucesso, normalmente o design dos
seus produtos bem como o respetivo marketing. Toda a produção é realizada por terceiros. Não
como meros subcontratados, mas como verdadeiros parceiros envolvidos numa network que
funciona em larga escala como uma só empresa se tratasse.

Deste modo conseguem compatibilizar custos de produção baixos com flexibilidade estratégica,
coisa que o Porter nos anos 80 considerava impossível.
Assim, apostando nas relações de cooperação, por vezes formalizadas através de alianças
estratégicas, é possível prosseguir uma estratégia de especialização flexível, conseguindo ser
duplamente competitivas: via preço e via diferenciação (Brito e Lencastre, 2000).
Se tivermos em conta que a atividade principal do marketing passou a ser a gestão dos
relacionamentos, então tudo começa nos aprovisionamentos. Uma boa gestão do
relacionamento com os fornecedores pode ser a chave do sucesso comercial. Igualmente
importante é a relação com os clientes, com intermediários que podem ser clientes e com os
próprios colaboradores, podendo mesmo envolver os concorrentes.

Os exemplos citados mostram que o marketing não se pode confinar à área das vendas. Se tivermos em conta
que a atividade principal do marketing passou a ser a gestão de relacionamentos, então tudo começa nos
aprovisionamentos. Uma boa gestão de relacionamento com os fornecedores pode ser a chave do sucesso
comercial. Igualmente importante é a relação com os clientes, com intermediários que podem ser clientes e
com os próprios colaboradores (figura 6), podendo mesmo envolver os concorrentes.
Atividade: Reflexão e Discussão
Quais são os fatores de competitividade de uma estratégia relacional?
Através da técnica de tomada de decisão “Grupo Nominal”, identifique os fatores de
competitividade de uma estratégia relacional.

As tomadas de decisões em grupo

Grupo Nominal

Vantagens competitivas básicas: Diferenciação / Lealdade?

Custos? Descrição Diferenciação? Descrição Lealdade? Descrição

Geração de ideias: método competitivo ou fatores de competitividade de uma

estratégia de MR
1. Cultura organizacional orientada para o cliente (4
2. Investimento num CRM
3. Ações de marketing personalizadas com suporte no CRM (BD)
4. Implementação de um serviço de gestão de reclamações
5. Criação de um sistema de incentivos baseado na performance relacional
6. Geração de experiências para clientes internos ou externos
7. Condições de compra especiais orientada para funcionários
8. Sistemas de avaliação da performance da empresa
9. Serviço pós-venda
10. Investimento em tecnologias mais eficazes
11. Aproveitamento de economias de escala
12. Externalização de atividades (acordos de subcontratação /alianças estratégicas)
13. Contratualizar melhores condições de compra com os fornecedores
14. Otimizar processos
15. Formação contínua dos trabalhadores
16. Marketing de redes sociais
17. Customização...
 18. Aplicação de ima política de preços flexível
19. Distribuição on demand
20. Aplicação do MK de permissão
21. Criação de programa de fidelização

MÓDULO 5: A implementação e avaliação de uma estratégia relacional: A

mudança organizacional
A implementação de uma estratégia relacional
A diferença entre a estratégia pretendida e a realizada dá-nos o nível de eficiência da
implementação da estratégia.

Estratégia Implementação Estratégia

pretendida realizada

Muitas estratégias de marketing falham devido à sua implementação e não devido á sua
formulação.
Importa desenvolver ferramentas de gestão que permitam em tempo real a avaliação e controlo
da estratégia para identificar e corrigir desvios.

O impacto da implementação de uma estratégia relacional na satisfação e lealdade

dos clientes
As falhas na implementação de uma estratégia de marketing relacional podem ter
consequências gravosas para as empresas devido aos elevados investimentos que envolvem e,
acima de tudo, pelas expetativas que a comunicação cria nos clientes, tornando-os menos
tolerantes a falhas no cumprimento das promessas.
Teoria das expectativas: promessas de serviços aumentam as expectativas dos clientes. Dar a conhecer que
os clientes são alvo de um programa de relação faz com que estes aumentem as suas expectativas assim
como se tornam menos tolerantes.
• Uma fraca implementação de uma estratégia de relação é pior que não ter estratégia de relação
• Impacto de uma estratégia relacional falhada tem efeitos negativos maiores que positivos obtidos de uma
estratégia relacional de sucesso

Fatores críticos na implementação do marketing relacional

Requisitos para uma implementação do marketing relacional:
• Uma cultura orientada para o cliente;
• O investimento nas pessoas, com especial importância para a direção de pessoas e para
o marketing interno;
• O investimento em TI, particularmente em sistemas integrados de gestão de relações;
• Mudanças organizacionais que permitam a integração e alinhamento e a adoção de
estruturas organizacionais flexíveis.
• Um plano de marketing ou balanced scorecard que constitua a base para a avaliação e
controlo da implementação de uma estratégia relacional.
A implementação de marketing relacional pressupõe a criação de uma rede de relacionamentos
apoiada nas TIC. O funcionamento dessa rede exige uma reestruturação das organizações assim
como um forte compromisso de recursos. O foco nos recursos intangíveis, redesenho da cadeia
de valor e controlo dos canais de marketing são fundamentais para uma estratégia relacional.

A cultura organizacional
Os valores organizacionais compartilhados afetam significativamente a implementação das
estratégias de marketing.
A implementação do conceito de marketing pode representar a cultura corporativa, ou seja, um
conjunto de valores e crenças que coloque o cliente no centro da organização, em relação às
estratégias e operações adotadas. A ideia de comprometimento com crenças e valores remete,
para uma noção de orientação para o cliente, como parte da cultura organizacional.
A cultura organizacional virada para o cliente suporta a implementação da estratégia relacional
ao colocar em toda a organização a responsabilidade de obter clientes satisfeitos, de aprender
com sucessos e fracassos e pensar soluções que criem constantemente valor para os clientes.

Implica a substituição do foco no produto para o foco no cliente. Implica: rever crenças, valores, símbolos,
linguagens, rituais, princípios e regras que influenciam comportamentos e atitudes na organização. A
implementação de uma estratégia relacional requer uma cultura organizacional orientada para o cliente
e para a aprendizagem. O elemento comum e central à prática dos conceitos apresentados são as
pessoas.

O papel dos recursos humanos (na orientação para o cliente)

A dimensão humana tem uma influência significativa na execução dos planos de marketing
relacional, já que a sua formulação e implementação dependem dos indivíduos que trabalham
na organização (deve ser feito um investimento na formação e sensibilização dos colaboradores
de modo a atrai-los, retê-los e motivá-los).
A cultura apropriada requerida para a eficácia de marketing é aquela que é construída sob uma
orientação para o cliente a qual deve permear toda a organização. Trata-se de assumir o
princípio “o cliente em primeiro lugar” e convencer cada funcionário de que a satisfação do
cliente é uma responsabilidade compartilhada.
Pode ser imprescindível para a implementação de uma cultura orientada para o cliente o
investimento em formação e sensibilização das pessoas que trabalham na organização.
A equipa de gestão, particularmente de marketing, deve orientar-se para o desempenho do
papel de facilitador. Papel esse que é desempenhado através do estímulo e da observação das
pessoas na empresa, resultando no conhecimento das competências e das motivações de cada
pessoa de modo a potenciá-las, orientando-as para o cliente através da delegação de
autoridade.

A tendência para a desfuncionalização do marketing e para o marketing organizacional. Todos

na empresa se transformam em marketeers orientados para o cliente.
Importa investir em formação, treino e sistemas de recompensas para obter colaboradores
motivados em assumir o princípio “o cliente em primeiro lugar”.
É, portanto, fundamental alinhar a estratégia de recursos humanos com a estratégia relacional,
devendo esta abranger os recursos humanos (clientes internos).
As questões como atrair, reter e motivar os trabalhadores são mais importantes. A forma como
uma empresa é gerida e liderada são diferenciadores vitais.
Ganham relevância as emoções e a imaginação. Nesse sentido, as novas formas de organização
devem recrutar as pessoas com a atitude certa e depois treiná-las.

O papel dos recursos humanos na criação da vantagem competitiva

A base da vantagem competitiva está nos intangíveis, nos conhecimentos das pessoas e dos
grupos, nas rotinas e procedimentos organizacionais, na capacidade de combinar saberes de
diversas origens e na reputação e imagem da empresa.

O marketing interno
O marketing interno envolve:
• Desenvolver programas com a finalidade de ganhar o apoio da gerência de linha para
novas estratégias
• Modificar as atitudes e os comportamentos dos funcionários que trabalham em pontos
de contacto fundamentais com os clientes.
• Conquistar o compromisso daquelas cujas habilidade para resolver problemas são
importantes para a execução da estratégia com um nível de qualidade superior.
Um aspeto crescente do marketing interno é a oportunidade de negociar ativamente planos e
estratégias não somente dentro da organização, mas também com organizações parceiras e
seus funcionários.

Integração de sistemas de informação

O investimento em tecnologia, em websites e no CRM, apesar de imprescindível, parece não ser
suficiente para tornar as empresas mais competitivas. Os motivos podem ser a falta de
integração da internet e das aplicações nela baseadas no conjunto da estratégia.
É necessária uma estratégia tecnológica perfeitamente alinhada com a estratégia de marketing
relacional. Os canais de marketing devem estar totalmente integrados, por meio da adoção de
uma estratégia omnichannel, ou seja, convergir todos os canais utilizados fazendo com que o
consumidor não veja a diferença entre o mundo online e o offline, integrando lojas físicas, e
virtuais. Um CRM que integre toda a cadeia de abastecimento é fundamental.

O papel das TIC (CRM)

A redução do risco de insucesso de uma iniciativa de CRM e consequentemente da
implementação de uma estratégia relacional passa pelo seu planeamento que deverá o
obedecer a uma sequência de passos que assegure o seu sucesso:
1. A identificação da necessidade a partir de um diagnóstico
2. A definição do âmbito do projeto
3. A decisão: avançar ou não avançar
4. A definição da estratégia de implementação
5. A execução e controlo e
6. A medição e acompanhamento
Para além do planeamento do investimento em tecnologias e na sua integração na estratégia
relacional, o CRM só corresponde às expetativas quando for utilizado por quem sabe, sendo
necessária uma aposta na formação. É necessário que seja compreendido e aceite por toda a
empresa, de forma a garantir que assim se está a criar uma nova atitude, uma nova forma de
estar na gestão da empresa. Por outras palavras uma cultura organizacional orientada para o
cliente.
As TIC não captam os sinais de comunicação táticos, tao importantes para criar sentimentos de
confiança. Por isto, o marketing relacional exige um marketing de relações que, para além de
virtuais, são também reais.
A internet desempenha um papel importante como uma tecnologia de acesso que sustenta
diversos aspetos da mudança organizacional.

O papel das TIC na criação de vantagem competitiva

A internet afeta a eficácia operacional e o posicionamento estratégico de diferentes maneiras.
Por um lado, torna mais difícil às empresas manterem vantagens operacionais. Por outro lado,
dá-lhes novas oportunidades de atingirem ou fortalecerem um posicionamento estratégico
diferenciado.
• Eficácia operacional
• Posicionamento estratégico
Em muitos casos a internet complementa, em vez de “canibalizar”, as atividades da cadeia
de valor e as formas de competir tradicionais. As atividades virtuais não eliminam a
necessidade das atividades físicas, mas muitas vezes ampliam a sua importância. A
complementaridade entre as atividades da internet e as atividades tradicionais aumenta. As
empresas não serão capazes de sobreviver sem elas, mas não irão ganhar qualquer vantagem a
partir delas.
Em alternativa as vantagens competitivas mais fortes irão resultar das forças
tradicionais, tais como, produtos únicos, conteúdos exclusivos, atividades físicas distintas,
conhecimento superior do produto e um serviço personalizado. A tecnologia da Internet deve
ter a capacidade para fortalecer essas vantagens, englobando as atividades da empresa num
sistema mais diferenciado, rápido, eficiente.

Mudança organizacional na implementação do Marketing Relacional

A implementação do marketing relacional pressupõe alinhar com o mercado, particularmente
com o cliente, a estratégia e as competências da organização, para que se possa oferecer um
valor adicional ao cliente. Consequentemente, implica o funcionamento das organizações numa
lógica de network, a terciarização e virtualização de algumas atividades e adoção de estruturas
em rede. Tudo isto, em conjunto com o que já foi dito atrás, requer mudanças organizacionais.
A mudança organizacional passa pela integração, convergência e alinhamento:
- Integração entre as funções exercidas por pessoas de departamentos diferentes e em
coerência com a estratégia da organização, integração entre as funções e os negócios, entre os
negócios e as empresas.
- A mudança também passa pela convergência entre atividades offline e atividades online, entre
o comércio tradicional e o comércio eletrónico.
- Alinhamento entre a estratégia corporativa e a estratégia de negócio e entre esta e as
estratégias funcionais, pelo alinhamento dos objetivos a curto prazo com os objetivos a longo
prazo descritos na missão e visão da organização e pelo alinhamento entre a cadeia de valor da
organização e as cadeias de valor de fornecedores e de clientes.
Das organizações em rede às organizações virtuais
O outsourcing de várias funções de negócio tornou-se uma prática adotada por muitas
organizações. Deste modo, a empresa constitui-se como uma network, que da organização das
tarefas se está a recentrar na organização da rede de relações, privilegiando a cooperação e a
parceria. Cada empresa ou elemento da rede contribui com uma competência distinta. É
necessária uma organização em rede que contribua para integrar as funções realizadas
internamente com as realizadas externamente e para gerir os relacionamentos.
Na área do marketing são realizados acordos contratuais para serviços de promoção publicitária
e de vendas, estudos de mercado, telemarketing, assim como para realizar funções de marketing
em mercados internacionais. A Dell Inc. recorre a serviços externos para prestar serviços de
manutenção dos seus computadores. A Benetton e a Zara, do grupo inditex, fazem o outsourcing
da função de produção.

Identificar as competências básicas, coordenar relações, definir responsabilidades operacionais,

estabelecer boas comunicações e monitorar e avaliar o desempenho são fundamentais para
obter a eficácia de organizações externas. Para o efeito, é necessária uma organização em rede
que contribua para integrar as funções realizadas internamente com as realizadas externamente
e para gerir os relacionamentos.
Redes são grupos de organizações independentes que se interligam para atingir um objetivo
comum. Elas são compostas de um coordenador de rede e de diversos membros da rede que
tipicamente são especialistas. O fundamento lógico para a formação de redes é alavancar as
habilidades e os recursos das organizações participantes.
A organização em rede é uma organização inclusiva, ela inclui os clientes, fornecedores e outros
parceiros de negócio, numa rede onde as propriedades-chave são as alianças estratégicas e o
outsourcing. Trata-se de garantir o reforço das competências críticas, externalizando todas as
atividades, não críticas, suscetíveis de serem realizadas com mais sucesso por outros operadores
do que pela própria empresa.

As organizações deixam de se focalizar na competitividade dos seus produtos, para se

concentrarem na competitividade do seu modelo de negócio, que tem como pano de fundo a
tecnologia. Desta forma, a fisionomia da organização é cada vez mais tecnológica, o que justifica
a emergência das e-corporations ou das organizações virtuais.
“A empresa virtual pode ser definida como uma rede de várias empresas ou organizações que
trabalham juntas e à distância, recorrendo às novas tecnologias de informação” (Meissonier,
2000). Esta rede é, provavelmente, para ganhar flexibilidade, para melhorar os processos inter
organizacionais, para ter acesso a mercados externos, para partilhar custos e competências, etc.

Embora as características da organização virtual possam variar conforme o tipo de empresa,

Voss (1996) considera que, regra geral, elas têm em comum as seguintes características:
1. Uma visão e objetivos partilhados e/ou protocolo comum de cooperação.
2. Dividem atividades entre as empresas em função das suas competências-chave.
3. Trabalham juntas em equipas complementares.
4. Processam e distribuem informação em tempo real por toda a rede, o que lhes permite tomar
decisões e coordenar ações rapidamente
A emergência das organizações virtuais traz associada a coordenação por via remota, quer
formal, quer informal. Estes dois tipos de telecoordenação são complementares e têm limites,
um associado ao excesso de informação, outro à desumanização das relações. à é tudo feito à
distância
A reestruturação organizacional
Diversos desenhos organizacionais podem ser usados para implementar uma estratégia
relacional. Interessa que permitam o alinhamento com o mercado e permitam integrar o
marketing com as restantes funções.
A prática do marketing relacional implicará mesmo o downsizing dos departamentos de
marketing, já que a responsabilidade pela aproximação aos clientes passa a estar disseminada
por toda a organização. Sendo assim, a desfuncionalização do marketing parece um processo
inevitável. Ele deixa de ser considerado uma função ou departamento em separado e passa a
ser considerado como uma filosofia de gestão, sinónimo de orientação para o cliente, que deve
ser adotada por toda a gente dentro da organização.

O perfil dos gestores sofre alterações. Ao nível das competências e do reforço de áreas técnicas
de base, juntam.se novas áreas de conhecimento, particularmente as associadas às
possibilidades oferecidas pelas tecnologias (data-mining, marketing relacional, marketing
digital).
Consequentemente, é necessária uma reorganização da empresa que passa pela adoção de
estruturas organizacionais que facilitem o funcionamento de networks de contactos pessoais,
de alianças estratégicas e de atividades de outsourcing.
A implementação de uma estratégia relacional implica, por isso, a eliminação das barreiras à
convergência, ou seja, das divisões organizacionais requer maior flexibilidade estrutural, no
sentido de contribuir para a criação de valor.

A reestruturação organizacional: As novas estruturas organizacionais

As empresas migrarão para formas de organização mais híbridas ao conjugarem as forças de
processos horizontais com as formas funcionais verticais. A tendência é para as organizações em
rede privilegiarem estruturas flexíveis onde a autonomia e a descentralização são a chave da
resposta ao cliente.

As novas tecnologias de informação e comunicação permitem

reestruturar toda a organização, desenvolvendo competências
e novas estruturas e acabando com as hierarquias tradicionais,
criando estruturas mais flexíveis.
Há autores que sugerem as estruturas baseadas em projetos,
ou seja, a organização base zero. Outros propõem a
organização funky business e a organização cinética.

A organização funky procura a diferenciação e a inovação organizacional. O sucesso numa

organização deste tipo é sobre criação e não sobre adaptação ao ambiente. Apresenta as
seguintes características:
Pequena- a criatividade existe em empresas pequenas
Achatada- de forma a que seja rápida na resposta a problemas
Temporária- significa trabalhar em projetos e grupos e instituir uma cultura de polivalência de
funções
Horizontal- para facilitar a criatividade
Circular- os sistemas rápidos usam o design circular
Aberta- para facilitar o funcionamento numa lógica network
Medida- os sistemas de informação serão usados para aumentar o controlo medindo mais
coisas, novas coisas, a níveis múltiplos e com maior frequência

Na empresa cinética não há estruturas organizacionais rígidas e hierarquizadas nem descrições

de cargos. Em vez disso, os trabalhadores operam como eles de ligação numa ampla rede,
estando ligados a cada um dos clientes, aos fornecedores e a outros parceiros externos. Numa
empresa com estas características toda a gente pensa e age como um trabalhador frontline e,
por isso, responde imediatamente.

Subjacente a qualquer um destes modelos está sempre a estrutura de rede, possibilitada ou

facilitada pelas tecnologias de informação e comunicação que, por sua vez, têm contribuído para
a virtualização das organizações.
As estruturas de rede têm evoluído desde (Samuel e Serrano, 2000):
- A rede interna, em que a organização desenvolve internamente uma estrutura com setores
autónomos,
- Passando da rede estável, em que a organização recorre ao outsourcing, de forma supletiva,
para obter alguns produtos/ serviços,
- Até à rede dinâmica, em que o processo interno se centra, no fundamental, na gestão da cadeia
de abastecimentos, dado que a organização obtém praticamente todos os serviços/ produtos
no exterior.

A avaliação estratégica
A avaliação estratégica, apesar de ser a última etapa do processo de estratégia de marketing é,
de facto, o ponto de partida para o planeamento. Trata-se de uma etapa muito importante que
requer um bom sistema de informação.
É a partir da avaliação que se podem
1. Encontrar novas oportunidades e evitar ameaças
2. Manter o desempenho alinhado com as expetativas da equipa de gestores e/ou
3. Resolver problemas específicos que porventura existam
Fases da Avaliação estratégica
1. Auditoria de marketing estratégico. Análise da situação da estratégia de marketing e do
desempenho de marketing;

2. Seleção de critérios ou indicadores de desempenho e medições. A metodologia de

balanced scorecard é usada por muitas empresas para ajudá-las a escolher medidas de
desempenho que estejam ligadas à estratégia;
 3. Obtenção e análise da informação. Os custos para adquirir, processar e analisar
informações são elevados, de forma que os benefícios potenciais da informação
necessária devem ser comparados com os custos. Normalmente, a informação situa-se
em 2 categorias: (1) informação de fontes internas e externas fornecidas regularmente
à gestão do marketing e (2) informação obtida quando necessário para um problema ou
situação em particular.

4. Avaliar o desempenho e tomar as medidas necessárias. A última etapa do processo de

avaliação e controlo é estabelecer uma comparação entre os resultados reais e os
resultados planeados. Quando as insuficiências de desempenho são grandes devem ser
colocadas em prática ações corretivas.

Desempenho/ performance
A avaliação de performance das organizações é amplamente utilizada como um referencial para
evidenciar os resultados das estratégias competitivas adotadas, particularmente da estratégia
de marketing.
A literatura sobre estratégia, marketing e economia tem vindo a demonstrar que a rentabilidade
de uma empresa, a longo prazo, está relacionada com a sua orientação estratégica para o
mercado e para a aprendizagem e com a sua capacidade de inovar. Estes aspetos não são
independentes.

Desempenho
Um bom desempenho deve considerar os diferentes pontos de vista das diferentes partes
interessadas que se relacionam com as empresas, quer em termos reais quer em termos
potenciais.
Uma questão relevante para o marketing é a sua capacidade de demonstrar que contribui para
a criação de valor para o acionista, para os colaboradores, para os clientes e para a sociedade
em geral.
O objetivo da organização, em particular do marketing, é a satisfação simultânea de todos os
stakeholders.

O desempenho é um conceito dinâmico e multidimensional,

coexistem objetivos de curto e longo prazo, indicadores
financeiros e não financeiros e informação prospetiva com
retrospetiva.
A sua medição é muito importante para desenvolver uma teoria e
produzir conselhos úteis par a aprática empresarial.
Não se gere o que não se mede, consequentemente, importa conhecer os seus indicadores,
relevantes no contexto do marketing relacional, assim como é importante identificar um
conjunto de fatores associados às estratégias relacionais que sejam potenciais condutores da
performance.
Indicadores relevantes para o marketing relacional:
Taxa de fidelização; Percentagem de clientes fidelizados; Nº de clientes fidelizados; Nível de satisfação; Taxa
de recomendação; Volume de vendas em crosseling;

Assim a avaliação da estratégia relacional implica a convergência entre medidas financeiras e

contabilísticas e medidas relacionadas com ativos intangíveis.
A lealdade como medida de desempenho
A lealdade só se transforma num verdadeiro e pertinente instrumento de gestão se se tiver
capacidade para a medir.
Num mundo em constante mudança, até o melhor sistema baseado na lealdade se deteriora, a
menos que a empresa tenha capacidade para assegurar a lealdade dos clientes através da
entrega consistente de valor superior.
Infelizmente, a maioria dos sistemas contabilísticos não consegue medir esse valor.

Novas medidas de desempenho

As relações com os clientes são a fonte fundamental de valor na nova “economia do cliente”. O
capital cliente começa a ser tao importante como o capital de investimento e o valor das
relações com o cliente, tanto presentes como futuras, irá determinar o valor de cada empresa
(Seybold, 2001).
A avaliação da performance empresarial deve refletir esta nova realidade.

Novas medidas de desempenho: Indicadores do retorno dos relacionamentos

“O retorno do relacionamento é o resultado líquido financeiro a longo prazo do estabelecimento
e manutenção da rede de relacionamentos de uma organização”. (Gummesson, 2002).
Retorno do relacionamento
• Com foco no cliente
o Vendas anuais/cliente; clientes perdidos; duração média dos relacionamentos; rácio de
repetição de clientes; média de compras pelos clientes/ ano; média dos contactos por
cliente/ ano; pontos de venda; visitas dos clientes à empresa; dias gastos a visitar
clientes; índice dos clientes satisfeitos.
• Com foco nos funcionários
o Índice de motivação; índice de atribuição de poderes; média de anos de serviço na
empresa; nível de formação e qualificação.
• Com foco nos clientes e no relacionamento eletrónico
o Investimento em TI por cliente; investimento em TI em serviço e suporte; número de
clientes de TI internos; número de clientes de TI externos; literacia dos clientes em TI.

Do plano estratégico ao plano de marketing: a gestão do processo de planeamento

O processo de formulação da estratégia de marketing é
constituído por etapas sequenciais, é interativo e é criativo e
iterativo. Envolve a:
1. Análise situacional estratégica;
2. A formulação estratégica
3. O desenvolvimento do programa de marketing e a
4. Implementação e gestão da estratégia de marketing.
A gestão do processo de planeamento: dimensões e momentos do planeamento
A dimensão comportamental do planeamento preocupa-se com a maneira pela qual os gerentes
percebem as atividades de planeamento e as pressuposições estratégicas que assumem, bem
como o grau e a extensão de participação no planeamento.
A dimensão organizacional do planeamento preocupa-se com a estrutura organizacional na qual
o planeamento é executado, juntamente com recursos de informação e cultura corporativa
associados.

Os gestores são importantes facilitadores

do processo de implementação. Um
planeador eficiente pode não ser bom para
implementar planos. As habilidades
desejáveis da implementação incluem:
• Empatia e boas competências negociais
• Firmeza na decisão e imparcialidade
para colocar pessoas e recursos onde sejam
mais eficazes
• Eficiência para se concentrar nos
aspetos críticos de desempenho ao gerir as
atividades de marketing
• Capacidade para resolver problemas.

Para além dos implementos habilidosos, há outros fatores que facilitam o processo de
implementação e que já foram abordados. Salientam-se:
• Um desenho organizacional adequado
• Um sistema de incentivos baseado em padrões de desempenho justos, que estimulem
algo mais do que desempenho normal;
• E comunicações eficientes. Reuniões, relatórios e discussões informais ajudam a
transmitir a informação a toda a organização. Sistemas de informação e de apoio à
decisão computorizados, como as intranets, ajudam a melhorar a velocidade e a eficácia
das comunicações.

A gestão do processo de planeamento

Mesmo tendo gestores com as características e
competências adequadas e verificando-se a existência
de fatores facilitadores, isso, por si só, não dispensa a
eficiência e a eficácia na gestão de todas as fases do
processo de planeamento.

Antes de iniciar o processo de planeamento é importante definir o horizonte temporal do plano

de marketing. A frequência das atividades de planeamento varia conforme a empresa, o setor
de atividade e atividade de marketing.
Também é importante definir a unidade de planeamento. Pode referir-se ao conjunto da carteira
de atividades da empresa; a uma gama de produtos de uma mesma família; a um segmento de
mercado ou a uma categoria de clientela pelos quais a empresa se interessa; ou a um produto
ou a uma marca particular.
A gestão do processo de planeamento: definição da estrutura organizativa
Esquematicamente, propõe-se a metodologia de trabalho a seguir representada, para conduzir
o processo de planeamento.
Primeiro, será conveniente definir a responsabilidade pela preparação do plano. Algumas
empresas combinam o plano empresarial e o plano de marketing numa única atividade de
planeamento. Independentemente do formato utilizado, o plano de marketing relacional é
desenvolvido em estreita coordenação com ao plano estratégico da empresa, não esquecendo
o envolvimento de outras áreas funcionais, sendo necessário definir quem o elabora.
A estrutura organizativa que apoia a elaboração do plano estratégico poderá ser composta por
quatro órgãos:
• Órgãos de direção: comissão de planificação estratégica (CPE)
• Órgãos de consultivos (se for uma opção)
• Órgãos de participação: representantes das áreas funcionais da empresa, dos clientes,
dos fornecedores e outros parceiros estratégicos (workshops)
• Órgãos técnicos: equipa técnica de suporte (ETS), equipa de gestão de conteúdo do
website do plano e gabinete de apoio audiovisual.

A gestão do processo de planeamento: fase preliminar

Definida a estrutura que apoia a elaboração do plano estratégico, iniciamos a fase preliminar
que tem como tarefas:
• Elaborar as bases metodológicas
• Definir o procedimento de trabalho
• Definir o cronograma e o organograma
• Obter a aprovação dos órgãos de gestão
• Informar e formar os membros da comissão de planificação estratégica (CPE) e a equipa
técnica de suporte (ETS).
• Proceder à apresentação formal dos parceiros estratégicos (colaboradores da empresa,
clientes, fornecedores, bancos, etc.)

A gestão do processo de planeamento: fase da participação

Depois segue-se a fase de participação, mas antes convém definir como participar na elaboração
do plano estratégico de marketing relacional. Por isso, antes de apelar á participação, importa
definir como é que ela se vai fazer. Se através de workshops por eixo estratégico (que poderão
corresponder às variáveis do marketing mix ou às perspetivas financeira, de clientes, de
processos internos de negócio e de aprendizagem e crescimento) e/ ou através do fórum ativado
na página web do plano, onde qualquer parceiro se pode registar e deixar as suas sugestões e
comentários.
Nesta fase as tarefas são as seguintes:
• Definir o produto/ mercado e analisar o mercado em termos de atratividade e de
competitividade. É útil a identificação dos agentes implicados e, posteriormente a definição
de cenários

• Realizar sessões da CPE para, a partir de um resumo da análise de mercado, elaborar a

análise SWOT, identificando oportunidades de mercado, consequentemente, os fatores
críticos de sucesso; definir as opções estratégicas de marketing e objetivos estratégicos por
eixo ou tema estratégico e escolher as estratégias para os alcançar. Após esse trabalho,
desdobrar os objetivos estratégicos em objetivos operacionais.
• Realizar workshops participativos para cada eixo (exemplo: produto, preço, distribuição,
comunicação), onde, a partir da apresentação dos objetivos, os elementos inscritos
propunham, de forma livre, ações para concretização dos mesmos. O líder de cada
workshop deve zelar para que haja coerência entre todas as variáveis do marketing-mix, as
ações tenham como foco o cliente, acrescentem valor e garantir que não se perca de vista
o posicionamento a adotar.

A gestão do processo de planeamento: fase de integração e síntese

Depois de recolher os contributos de quem quis participar é necessário passar à fase de
integração e síntese. Nesta fase as tarefas são as seguintes:
• Integrar os resultados das sessões de trabalho da CPE e dos workshops por eixo num
documento único.
• Programar as ações
• Elaborar um plano de comunicação para o plano estratégico de marketing relacional.

Modelos de avaliação estratégica

A implementação e avaliação de uma estratégia relacional depende da existência ou não de um
plano de marketing relacional ou do apoio de um Balanced Scorecard, as diferenças entre estes
dois modelos de gestão estratégica são reduzidas e rapidamente podemos transformar o
primeiro no segundo, basta para isso, na elaboração do quadro de ação, considerar as
perspetivas: financeira, de clientes, de processos internos de negócio, e de aprendizagem e
crescimento e para comunicarmos o plano de marketing relacional recorrermos a mapas
estratégicos para ilustrarmos as relações de causa efeito entre os objetivos estratégicos.

Balanced Scorecard
Inicialmente o balanced scorecard foi apresentado como
um modelo de avaliação da performance empresarial,
sendo posteriormente desenvolvido e aplicado como
metodologia de gestão estratégica, da qual fazem parte as
componentes: análise estratégica, formulação da estratégia
e avaliação e implementação da estratégia.

O balanced scorecard representa uma ferramenta que, pela

sua flexibilidade, tem sido utilizada com sucesso, na comunicação, implementação e avaliação
de estratégias, nomeadamente de marketing. Todavia, o desempenho da avaliação e controlo
depende muita da compreensão por parte da gestão de topo dos 5 princípios fundamentais da
gestão estratégica (Kaplan e Norton, 1997):
• Traduzir a estratégia em termos operacionais
• Alinhar a empresa com a estratégia
• Transformar a estratégia no trabalho diário de cada funcionário
• Transformar a estratégia num processo contínuo
 • Mobilizar a mudança através da liderança executiva.

Enquanto instrumento de implementação da estratégia o balanced scorecard tem como

principais funções (Kaplan e Norton, 2001):
• Comunicar a estratégia a toda a organização
• Alinhar as ações com os objetivos estratégicos
• Medir o desempenho organizacional.

O balanced scorecard visa traduzir a missão e a estratégia da organização numa combinação

equilibrada de indicadores do desempenho, de forma a possibilitar a execução da estratégia e
um sistema de gestão eficiente.
Assim, a partir da visão e estratégia de negócio a organização procura dar uma visão global e
integrada do desempenho organizacional assente em quatro perspetivas: financeira, clientes,
processos internos e aprendizagem e crescimento, nas quais são fixados objetivos, indicadores,
metas e iniciativas que funcionam de forma integrada e estabelecem relações de causa e efeito
entre todas as perspetivas.

Princípio fundamental do BSC:

Intervir na perspetiva de aprendizagem e crescimento de modo a obter melhorias nos processos
internos. Esta melhoria permitirá obter clientes mais satisfeitos, o que organizará melhores
resultados financeiros.
Numa empresa (com fins lucrativos), independentemente das estratégias adotadas, as quatro
perspetivas devem ser consideras no sentido ascendente, ou seja:
Balanced Scorecard: mapa estratégico Esquema de um balanced scorecard

Indicadores vs métricas
O indicador indica como deve ser medido e acompanhado o sucesso do alcance dos objetivos.
O balanced scorecard apresenta dois tipos de indicadores:
• Os relacionados com resultados (perspetiva financeira e dos clientes)
• Os que determinam os resultados (perspetiva dos processos internos e de aprendizagem e
crescimento)

Para os indicadores devem ser indicadas as metas. Estas representam os níveis de desempenho
ou taxas de melhoria necessárias para considerarmos os objetivos atingidos. As metas refletem
os resultados desejados ou previstos e devem ser definidas de forma mais concreta possível.
Podemos usar como instrumento de gestão para fixar as metas o Benchmarking.

Indicadores na perspetiva financeira; clientes; processos internos; aprendizagem e

crescimento
Mapa estratégico