UNIVERSIDADE WUTIVI

Faculdade de Economia e Gestão

Mestrado em Gestão de Empresas

ANALISE DA INFLUENCIA DA LIDERANCA HOSPITALAR NO

DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL E PROFISSIONAL DOS
COLABORADORES: Caso do Hospital Provincial da Matola ( 2014 – 2019 )

Discente: Lisete Margarida Chitsumba

Supervisor:

Matola, Dezembro de 2021

1
Conteúdo
CAPITULO I.........................................................................................................................................3

I. Introdução............................................................................................................................................3

1.1.Contextualização...............................................................................................................................4

1.2.Definição do Problema.....................................................................................................................5

1.3. Objectivos da pesquisa....................................................................................................................6

1.3.1.Objectivo geral...............................................................................................................................6

1.3.2.Objectivos Específicos...................................................................................................................6

1.4. Perguntas do estudo.........................................................................................................................6

1.4.1. Pergunta principal.........................................................................................................................6

1.4.2. Perguntas subordinadas................................................................................................................6

1.5. Importância do Estudo/Justificativa................................................................................................7

CAPITULO II.......................................................................................................................................9

Revisão da literatura...............................................................................................................................9

2.1.Definicão de conceitos......................................................................................................................9

2.1.1.Liderança.......................................................................................................................................9

2.2. Desenvolvimento Organizacional..................................................................................................10

2.3.1. Mudanças tratadas pelo Desenvolvimento Organizacional........................................................10

2.3.2. As metas do desenvolvimento organizacional............................................................................11

2.3. Desenvolvimento Profissional.......................................................................................................12

2.4..Tipos e Estilos de Liderança..........................................................................................................12

2.5. Teorias da Liderança......................................................................................................................14

Teorias dos traços.................................................................................................................................14

Teorias comportamentais......................................................................................................................14

Teoria situacional / contingêncial.........................................................................................................15

2
Teoria transformacional........................................................................................................................16

2.5..2.Liderança Transaccional.............................................................................................................17

2.5.3.Limitações da Abordagem Transaccional...................................................................................18

2.5.4. Liderança Transformacional.......................................................................................................19

Quadro n° 4: Componentes da lideranca transformacional..................................................................20

2.5.5.Implicações da Liderança Transacional e Transformacional......................................................21

2.5.6. Diferencas entre a lideranca Transacional e transformacional...................................................22

2.6. Liderança e Desenvolvimento Organizacional..............................................................................24

2.7. Liderança e Desenvolvimento Profissional...................................................................................28

CAPITULO III....................................................................................................................................29

Metodologia de Investigação................................................................................................................29

3.1.Caracterização da Empresa.............................................................................................................29

3.2.Caracteização da Pesquisa..............................................................................................................30

3.3. Técnicas de Recolha de Dados......................................................................................................31

3.4. População.......................................................................................................................................31

3.5. Amostra..........................................................................................................................................31

4. Resultados Esperados......................................................................................................................32

5.Cronograma de Actividades.............................................................................................................34

6. Recursos Humanos...........................................................................................................................34

Referencias Bibliograficas....................................................................................................................36

APÊNDICES.......................................................................................................................................38

Apêndice 1............................................................................................................................................39

Questionário..........................................................................................................................................39

ANEXOS..............................................................................................................................................41

3
CAPITULO I

I. Introdução
A presente proposta de investigação insere-se no âmbito do trabalho de conclusão do Curso de
Mestrado em Gestãode Empresas, cujo título é: Analise da influencia da liderança hospitalar no
desenvolvimento organizacional e profissional dos colaboradores, tendo como caso de estudo o
Hospital Provincial da Matola (HPM), localizado no Município da Matola (MM), Província de
Maputo (PM), no período entre 2014 à 2019. Entretanto, tem como objectivoanalisar a influência dos
tipos, estilos, teorias, abordagens e práticas de liderançana promoção de mudanças e
desenvolvimento profissional dos colaboradores do HPM.

Actualmente, vivemos num mundo caracterizado por rápidas mudanças e transformações que
influenciam, significativamente, as organizações, a sua administração e o seu comportamento
(Chiavenato, 2003 e Delors, 2003). Estas transformações criam um clima conturbado nas
organizações levando a uma conjuntura que exige lideranças fortes, capazes de dirigir equipas de
forma eficaz e eficiente.

As rápidas transformações da Sociedade pós-industrial têm provocado nas organizações fortes

ajustes, com o intuito de atender aos desafios que lhes são impostos e tentando desta forma alcançar o
sucesso organizacional. Neste sentido, uma das principais preocupações das Empresas reside na
obtenção de maiores índices de produtividade e competitividade, sendo estes alcançados não apenas
através da aquisição de tecnologias avançadas, como também no ajustamento dos recursos humanos
às novas necessidades.

Desta forma, os líderes modernos devem adaptar-se ao contexto, adoptando uma atitude de apoio aos
seus colaboradores, fornecendo-lhes uma visão, cultivando esperança, incentivando-os a pensar de
forma inovadora, aumentando de forma sistemática a comunicação. Todos estes factores são
características da liderança transformacional, que impulsiona as forças organizacionais, aumenta o
nível de emprego, de satisfação e compromisso organizacional no mercado de trabalho (Bushra,
Usman& Naveed, 2011).

4
1.1.Contextualização
Após décadas de investigações sobre a liderança, as qualidades de um líder eficaz ainda permanecem
obscuras, e com as rápidas alterações sociais que têm ocorrido nos últimos anos, o desafio do líder de
hoje, sobre o estilo de liderança mais desejável, continua muito difícil. Actualmente, as empresas não
precisam só de bons gestores, mas também e sobretudo de bons líderes. Para Afonso (2010, p. 107),
“muito embora não exista conceptualmente consenso sobre liderança, é consensual a necessidade de
liderança nas organizações. Portanto, positiva ou negativa, grande ou pequena, a influência dos
líderes na vida organizacional é real e necessária introduzir”.

A constante dinâmica em que os factos sociais ocorrem exige a contextualização temporal e espacial
do presente estudo. Neste âmbito, delimitamos o tema no contexto espacial em restringir o campo de
pesquisa ao Hospital Provincial da Matola, sita no Município da Matola, na Província de
Maputo,próximo do Rio Matola na estrada N4, Av. Da Namaacha N°1114, Quarteirão 6, Matola
C,por ser uma Unidade Sanitária de nível terciário e por ser o primeiro Hospital de raiz construído na
Província de Maputo, depois da proclamação da Independência Nacional.Concentramo-nos nos tipos,
estilos, teorias e práticas de liderança com foco nas abordagens de Liderança Transaccional e
Transformacional, como processos fundamentais para influenciar, motivar, manter relacionamentos
eficazes e tomar decisões.

Quanto à delimitação temporal (2014-2019) cinge se pelo facto do Hospital ter iniciado o seu
funcionamento no ano de 2014, perfazendo cinco anos em 2019 período em estudo e que se verificou
mais situações de troca de líderes em diversos departamentos e sectores, dificuldades em identificar o
estilo de liderança a adoptar e o respectivo seguimento com vista a desenvolver competências e
confiança pelos colaboradores e a obtenção de apoio e cooperação de pessoas exteriores a Instituição.

1.2.Definição do Problema
Na perpectiva de Ferreira et al. (2001), a capacidade de liderança existe potencialmente em todas as
pessoas; um potencial que emerge através da experiência e da capacidade para aprender e beneficiar
com a experiência. Não são de facto apenas as pessoas mais dotadas que assumem posições de
liderança e se tornam eficazes no seu exercício, todas as pessoas têm capacidade para serem líderes,
emergindo essa potencialidade através da aprendizagem e da experiência adquirida. Podemos assim
afirmar que embora determinados traços de personalidade (relacionamento interpessoal,
sociabilidade, motivação pelo poder, motivação pelo sucesso) sejam requeridos na maior parte das
situações em que acontece o exercício da liderança, não constituem, por si só razão suficiente para
explicar a variabilidade dos desempenhos dos líderes de situação para situação.

5
É perante esta constatação que a presente pesquisa pretende analisar a influência da liderança
hospitalar no desenvolvimento organizacional e profissional dos colaboradores do Hospital
Provincial da Matola de 2014 a 2019. Neste sentido colocamos a seguinte questão:
Em que medida a liderança hospitalar influencia o desenvolvimento organizacional e profissional dos
colaboradores do Hospital Provincial da Matola de 2014 a 2019?

1.3.Objectivos da pesquisa

1.3.1.Objectivo geral
Constitui objectivo geral do presente estudo analisar a influência da liderança hospitalar no
desenvolvimento organizacional e profissional dos colaboradores do Hospital Provincial da Matola
de 2014 a 2019.

1.3.2.Objectivos Específicos
Esta pesquisa tem os objectivos específicos seguintes:
1. Descrever os tipos, estilos, teorias, abordagens e praticas de liderança adoptados no HPM de
2014 a 2019;
2. Explicar os factores que determinam os tipos, estilos, teorias, abordagens e práticas de
liderança adoptados no HPM de 2014 a 2019;
3. Discutir em que medida os tipos, estilos, teorias, abordagens e práticas de liderança
influenciam o desenvolvimento organizacional e profissional dos colaboradores do HPM de
2014 a 2019;.

1.4. Perguntas do estudo

Este estudo parte de uma questão central, que constitui o problema da pesquisa, e tem três(3)
questões subordinadas.

1.4.1. Pergunta principal

Como foi mencionado em 1.2, a pergunta de partida do presente estudo e a seguinte: em que medida
a liderança hospitalar influencia o desenvolvimento organizacional e profissional dos colaboradores
do HPM de 2014 a 2019?

6
1.4.2. Perguntas subordinadas
As perguntas que se subordinam a principal são as seguintes:

1. Quais são os tipos, estilos, teorias, abordagens e práticas de liderança adoptados no HPM de
2014 a 2019?
2. Que factores determinam os tipos, estilos, teorias, abordagens e práticas de liderança
adoptados no HPM de 2014 a 2019?
3. Em que medida os tipos, estilos, teorias, abordagens e práticas de liderança influenciam o
desenvolvimento organizacional e profissional dos colaboradores do HPM de 2014 a 2019?

1.5. Justificativa
A relevância teórica do presente estudo esta relacionada com o facto da preponderância que se atribuí
ao processo de Liderança. Esperamos que o mesmo contribua na estruturação teórica mais comum e
recomendável na prática da gestão de pessoas nas organizações, e no enriquecimento do manancial
bibliográfico existente sobre a matéria.

No contexto da saúde, onde o maior valor é a vida, a liderança é importante porque, ao invés dos
subordinados de ontem, que se limitavam a cumprir ordens sem as questionar, actualmente os
subordinados são mais exigentes e com diferentes expectativas. Por isso, é fundamental que os
líderes sejam capazes de clarificar o caminho a seguir para atingir um determinado objectivo com
elevados níveis de satisfação e envolvimento de todos.

Esta temática tem sido alvo de inúmeras investigações e pretendemos revelar neste estudo aspectos
que permitam perceber a realidade actual do Hospital e quais os tipos de líderes são necessários para
o cumprimento eficiente e eficaz da missão servir o utente.

Actualmente são necessários líderes eficazes que inspirem os subordinados e os mantenham

motivados de forma a conseguirem obter esforços extraordinários e as empresas estão sempre em
busca de melhores resultados, maior qualidade na prestação de serviços e um bom atendimento
visando maiores lucros e oportunidades. E só é possível através do desenvolvimento das pessoas que
estão inseridas no ambiente organizacional, pois estas são responsáveis pela existência da empresa.

Nesta sequencia, a escolha deste titulo deve-se a sua actualidade e pertinência no que diz respeito a
investigação na área das ciências da administração e gestão de organizações, em particular para as
organizações moçambicanas, visto que constitui uma oportunidade para a reflexão sobre o seu

7
desempenho, resultante das várias práticas de gestão de pessoas que vem implementando, com vista a
perceber se as mesmas estão concorrendo para a concretização dos objectivos para os quais foram
concebidos.

É ainda de extrema importância a realização deste estudo, na medida em que, com base nele teremos
uma compreensão clara do processo de Liderança e gestão de pessoas como ferramenta indispensável
para o sucesso das organizações e, por outro lado, ira gerar propostas de solução para o
melhoramento do processo de Liderança de pessoal na função pública concretamente no Hospital
Provincial da Matola.

A razão da escolha do Hospital Provincial da Matola como objecto de estudo, prende-se com o facto
de a pesquisadora ser funcionária desta Instituição, e ter verificado uma lacuna no que tange a
Liderança de pessoal, em virtude de não aplicação devida dos estilos de Liderança recomendados no
Estatuto Geral dos Funcionários e Agentes do Estado. A escolha do período 2014 à 2019, esta
relacionada com o facto de que o Hospital iniciou as suas funções em 2014 e ate 2019 houve trocas
assinaláveisde seus lideres/gestores.

O presente projecto é composto por quatro capítulos: O capítulo 1 apresenta a introdução, o contexto,
o problema, a justificativa, os objectivos e as perguntas da pesquisa; o capítulo 2 procede a revisão da
literatura;o terceiro capítulo é dedicado a metodologia de investigação; o capitulo 4 apresenta os
resultados esperados.

8
CAPITULO II

Revisão da literatura

2.1.Definicão de conceitos
No presente capítulo iremos abordar aspectos que têm a ver com as áreas a serem discutidadas no
presente estudo, efectuando, sempre que for conveniente, um enquadramento com o objecto de
estudo em concreto, ou seja, aanalise da liderança hospitalar no desenvolvimento organizacional e
profissional dos colaboradores.

Existem inúmeras definições sobre liderança, principalmente pela complexidade que o

tema revela por parte de vários autores. Veremos algumas delas em seguida.No âmbito da presente
pesquisa são utilizados conceitos e definições que importa precisar:

2.1.1.Liderança
É definida como sendo a “capacidade de um indivíduo para influenciar, motivar e habilitar outros a
contribuírem para a eficácia e sucesso das organizações de que são membros” (House et al., citado
em Pereira, 2006, p. 17).

Segundo Yukl (como citado em Pereira, 2006) a liderança é um processo através do qual um
membro de um grupo ou organização influencia a interpretação dos eventos pelos restantes membros,
a escolha dos objectivos e estratégias, a organização das actividades de trabalho, a motivação das
pessoas para alcançar os objectivos, a manutenção das relações de cooperação, o desenvolvimento
das competências e confiança pelos membros, e a obtenção de apoio e cooperação de pessoas
exteriores ao grupo ou organização. (p. 17)

De acordo com Bolívar (2003), a liderança estimula a partilha de informação, a obtenção dos
recursos necessários, a clarificação de expectativas, faz com que as pessoas se sintam membros de
uma equipa. A liderança é um processo interativo no qual se exprimem valores e ideias, através das
quais um ou vários líderes regulam a mobilização das vontades individuais na acção coletiva. Deste
modo, a liderança pode ser participativa: (i) partilha, (ii) entreajuda, (iii) suporte mútuo, (iv)
colaboração, ou seguir pela via da “concentração do poder”, (i) reserva da informação, (ii) recusa da
participação, (iii) controlo da ação, (iv)interações limitadas e selectivas.

Para o presente estudo a definição que mais se adequa é a proferida por Yukl (citado em Pereira,
9
2006), pois retrata a situação do hospital na medida em que evidencia a organização do trabalho,
motivação, cooperação de pessoas alheias a instituição. Portanto sendo um Hospital de nível terciário
que serve a população oriunda de 8 Distritos os lideres assim como os subordinados necessitam de
ser motivados para bem servir o utente que procura pelos Serviços prestados por este e apoio e
cooperação constante dos parceiros e da Comunidade local.

2.2. A Organização
O termo organização é um termo muito amplo e pode ser descrito de várias maneiras.
Tradicionalmente, uma organização é uma unidade social projetada intencionalmente, que consiste
em uma equipe ou um grupo de pessoas que trabalham juntas para os benefícios de uma organização
em uma base contínua para obter as metas e objetivos organizacionais. Por exemplo, as empresas de
manufatura e serviços são organizações, assim como escolas, hospitais, igrejas, unidades militares,
lojas, departamentos de polícia, organizações de voluntários, startups e agências governamentais
locais (Hatch 1997).

As organizações podem estar localizadas no sector público ou no sector privado, podem ser
sindicalizadas ou não, podem ser negociadas publicamente ou podem ser de capital fechado. Se eles
são negociados publicamente, os gerentes seniores normalmente são responsáveis perante um
conselho de administração, que pode ou não desempenhar um papel ativo no funcionamento da
empresa. Os próprios gerentes podem ou não possuir ações da empresa. Se a empresa for de capital
fechado, ela poderá ser administrada pelos proprietários ou pelo relatório do gerente aos
proprietários. As empresas também podem operar no setor com ou sem fins lucrativos
(Robin&Langton 2010).

Senior e Fleming (2006) descrevem organização como uma combinação de indivíduos, pessoas ou
grupos que tentam influenciar outras pessoas a atingir determinados objetivos, usando diferentes
processos e tecnologias de maneira estruturada. Assim, as organizações podem ser tomadas como
grupo de pessoas, equipa ou entidades sociais que são estruturado, direcionado por objectivos e
trabalhar para uma tarefa comum, compartilhando e coordenando seus conhecimentos, experiências
de habilidades e actividades.

2.3.A organização Hospitalar

As origens do sistema hospitalar, em seu perfil contemporâneo, remontam à Idade Média. Segundo
Foucault6, a medicina, nesta época, não era uma prática hospitalar, bem como o hospital não era uma
instituição médica, sendo até o século XVIII um local essencialmente de assistência aos pobres.
A introdução dos mecanismos disciplinares no espaço hospitalar atribuiu-lhe uma função econômica
10
ao reduzir custos públicos gerados pela propagação das epidemias. A atuação médica, em tal
contexto, foi fruto da transformação da prática médica, que amplia o plano de atendimento
individualizado nas residências para tal instituição.

Contudo, essa disciplina suscitou mudanças de caráter mais profundo 6. Até meados do século XVIII,
quem detinha o poder era a parcela das lideranças religiosas, raramente leigas, destinadas a assegurar
a vida cotidiana do hospital, bem como a "salvação e a assistência alimentar das pessoas internadas" 6.
O médico estava, portanto, sob a dependência administrativa do pessoal religioso, podendo ser,
inclusive, demitido.

Todavia, a partir do momento em que o hospital é concebido como um instrumento de cura e a

distribuição do espaço torna-se um instrumento terapêutico, o médico passa a ser o principal
responsável pela organização hospitalar6. Neste raciocínio, considerando o regime alimentar, a
ventilação, o ritmo das bebidas e medicações como fatores de cura e, considerando o médico como
principal responsável pelo controle destes itens, tem-se que o médico passa a ser, direta e
indiretamente, economicamente responsável pela viabilidade do hospital.
Foi este o contexto da época em que os hospitais foram criados, como hoje é conhecido, dando forma
às relações socioeconômicas que se encontram atualmente nas instituições hospitalares.

A empresarialização do hospital, segundo Graça (data)7, é a fase da ruptura, tanto conceitual, como
organizacional, com o passado do hospital cristão medieval e do hospital assistencial do século XIX.
A respeito da empresarização, Solè (data)8 compreende que esse fenômeno ocorre em decorrência
daquilo que denomina de empresarização do mundo, que transforma as organizações (de natureza
social ou filantrópica) em empresas, orientadas por princípios de lucratividade e competitividade,
tornando-se similares, em seus valores, às empresas vinculadas ao mundo da produção, constituindo-
se como modelo universal da atividade humana. Nesse sentido, a transformação do hospital como
organização social em empresa decorre, além dos fatores históricos, de um processo mais amplo que
envolveu as organizações.

Graça (data) explica que, depois da Segunda Guerra Mundial, em função do peso do

desenvolvimento tecnológico, o hospital passa a ser dirigido como uma empresa, modificando todo o
sistema técnico de trabalho que foi acompanhado por mudanças organizacionais, podendo ser
expresso na criação de áreas antes inexistentes nesta estrutura como, por exemplo, a engenharia
hospitalar acompanhada pela gestão da qualidade.

O hospital contemporâneo abandonou a prestação da assistência para assumir a produção dos

11
cuidados com a saúde através da prestação de serviços 7. O hospital passa a fazer parte do processo de
atenção à saúde, enquanto subsistema de cuidados secundários (por exemplo, cura e tratamento) e
terciários (reabilitação e reintegração), para além de lugar de ensino e de investigação biomédica.
Pelo fato do hospital ser uma instituição considerada imprescindível para o desenvolvimento da
ciência e para a formação de recursos humanos, uma vez que possibilita descobertas de novos
conhecimentos científicos, através da pesquisa, Trevisan9 afirma a necessidade de refinamento
profissional tanto assistencial como gerencial.
Gonçalves (data)10, analisando a sociedade contemporânea, diz que é possível perceber o lugar de
destaque que os hospitais vêm ocupando. O autor diz que são organizações complexas, que utilizam
tecnologia sofisticada e precisam ter uma reação dinâmica às exigências de um meio ambiente em
constante mudança. Pode-se, por esta passagem, firmar o entendimento da importância do papel da
liderança neste cenário de quebra de paradigmas e adequação às novas necessidades do mercado.
 

2.4. Desenvolvimento organizacional

Consiste num processo de mudança organizacional, de forma planejada,abrangendo toda a
organização, e que tem como meta levá-la de um estágio de menor para outro demaior eficácia.

Um dos fundamentos básicos do desenvolvimento organizacional é que a organização de hoje deve

ser flexível (orgânica ou aberta) o suficiente para poder moldar-se às mudanças dos sistemas com os
quais ela interdepende e se inter-relaciona. Como cita Leavitt, ``omelhor critério para avaliar a
qualidade de uma organizaçãoé a capacidade da organização de mudar a si mesma (Autor , p.
1.162)``.

Assim, podemos dizer que os problemas organizacionais podem ser originados nos diversos
subsistemas que compõem o seu ambiente (técnico, social, educacional, econômico, etc.), e que,
conseqüentemente, extrapolam os limites da organização, exigindo mudanças internas de caráter
global para solução de tais problemas.

As empresas que não estão atentas a essas mudanças, de modo que se adaptem a elas, correm o risco
'de diminuir sua eficácia nas transações com o arnbiente, comprometendo seus objetivos e sua
sobrevivência.

2.4.1. Mudanças tratadas pelo desenvolvimento Organizacional

Desenvolvimento organizacional (DO) pode visar a mudançade:
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a) conhecimento, valores, atitudes e comportamentosdas pessoas e grupos que fazem parte da
organização;
b) hábitos, valores e filosofia da organização;
c) estruturas, lay-out, centralização/descentralização,sistemas de controle, etc., na organização
formal;
d) tecnologia, processo unitário/contínuo, mecanização/manualização, etc.

Do ponto de vista teórico e metodológico, o processo de desenvolvimento organizacional pode ser

efetuado por abordagens diferentes.A abordagem, normalmente, é definida pela escola adotada pelo
agente principal de mudança, seja ele um consultor contratado ou empregado da organização.

As abordagens mais comuns são a humanística, estruturalistae a tecnológica, cada uma delas
fundamentadaem pressupostos e metodologias diferentes.Tanto a estruturalista como a tecnológica
acreditamque a mudança organizacional deve ser efectuada pormeio das variáveis organizacionais, as
quais se incumbirãode moldar o comportamento das pessoas aos padrõesdesejáveis.

A abordagem estruturalista utiliza-se principalmentedo instrumental da administração científica:

divisãodo trabalho, clarificação do sistema de autoridade e dorelacionamento entre as tarefas. "Seus
valores são aordem, a disciplina, os sistemas e a aceitação da autoridade... , as bases em que se
fundamenta são a legalista_ as pessoas foram contratadas para fazer o trabalho,e a ética - as pessoas,
assumindo as responsabilidades,farão tudo por cumpri-las" (Autor, p. 1.147).

A tecnológica, também pautada na administraçãocientífica, relaciona-se com a forma como as

tarefassão executadas. O seu instrumental é: estudo de tempoe movimentos, estudos dos métodos de
trabalho, padrõesde produção, mecanização, manualização, etc.Sua aplicação concentra-se nas
atividades onde prevaleceo controlo visual.

Entretanto, a abordagem mais desenvolvida ultimamenteé a humanística. Ela tem nas pessoas o seu
focode ação, sendo por elas que se obtém a mudança organizacional:mudam-se as pessoas
(conhecimento, atitudese comportamento) e elas mudam, ou facilitam amudança das demais variáveis
organizacionais. Oprincipal fundamento filosófico desta. abordagemrefere-se à equalização de poder
dentro das organizações.Este conceito define um novo enfoque comrespeito à variável poder e seus
detentores. Nessa abordagem,o poder deixa de ser centrado no' agente de mudançae/ou autoridade
hierárquica, sendo compartilhado com aqueles que estão envolvidos no processede mudança, de
modo que possam nele influir.

13
Nos programas de DO, mais do que uma variávelpode ser objecto de mudanças simultaneamente,
em geral as que estão sempre presentes são: mudançanas pessoas e na filosofia da organização. .

2.4.2. As metas do desenvolvimento organizacional

Como frisamos anteriormente, o objectivo principal dos programas de desenvolvimento
organizacional é de levar a organização de estágios de menor para outros de maior eficácia. Dentro
da abordagem humanística, isto é facilitado pela consecução de algumas metas:
 Relacções grupais cooperativas (normalmente afecta do pelo processo de divisão do trabalho
e especialização);
 Consenso;
 Integração e comprometimento em relação às metas da Organização (cumprimento de
tarefas);
 Actividade;
 Comportamento autêntico (comunicação inrerpessoal aberta, franqueza, confiança, liberdade
de ameaças);
 Total utilização das aptidões das pessoas;
 Flexibilidade organizacional (fácil adaptação às mudanças);
 Inovação;
 Confrontação (administração do conflito);
 Resolução conjunta de problemas (participação).

Quando analisadas isoladamente, este conjunto de metas pode ser comparado ao modelo de
crescimento de personalidade (maturidade) de Argyris, onde teríamos as organizações mais ou menos
maduras, ou desenvolvidas, dependendo do nível de criatividade, comprometimento. etc., elas teriam
alcançado.

Um aspecto inadequado dessa colocação, isto é, ter nessas metas um fim em si mesmas, é que elas
não abordam nas suas preocupações um aspecto situacional específico, dando a entender que o DO é
um programa que visa o crescimento pelo crescimento em si. Muitas vezes, a filosofia humanística
que a embasa induzo agente de mudança a desconsiderar as características situacionais, que nem
sempre deseja, exige ou pode ter um grau de maturidade maior.

14
2.5. Desenvolvimento profissional
De acordo com Day (2001), desenvolvimento profissional envolve todas as experiências espontâneas
de aprendizagem e as actividades conscientemente planificadas, realizadas para o benefício, directo
ou indirecto do colaborador e que contribuem para melhorar o desempenho das suas actividades.

Wubells (1993) considera o desenvolvimento profissional como um todo constituído por muitos e
diferentes aspectos, tais como o crescimento em conhecimentos, competências, atitudes e maturidade.
Muitos autores defendem que o conceito de desenvolvimento profissional pressupõe a aplicação da
teoria à prática e ocorre normalmente de uma forma estruturada.
O processo de desenvolvimento profissional é complexo, envolve mudanças de práticas e concepções
(Day, 2001) e depende de vários factores culturais e temporais.

2.6..Tipos e estilos de liderança

De acordo com Robbins (2005), os líderes eficazes não utilizam um único estilo elesajustam o seu
estilo a cada situação.

Segundo Paro et al. (2015) referindo Banov (2013) um estilo de liderança é a maneiracomo os líderes
se comportam e o que usam para controlar o comportamento dos seusliderados. Esta teoria trata-se de
três estilos abordados:

Autocrático: dentre asregras, as actividades, os companheiros de trabalho, os objetivos e as formas a

seremexecutados é o líder que determina, pois o líder era uma pessoa de certo
comportamentodominador e pessoal em seus elogios. A avaliação e a atenção dada pelo líder é
sempreindividual e muito pessoal, com critérios não justificados. Ambiente de total rigidez econtrolo.

Democrático: o líder estimula as normas, regras, atividades eexecução são discutidas e dedicadas
pelo grupo, pois o líder apenas fornece orientações erecomendações e essas avaliações são objetivas,
factuais e sempre justificadas, o grupo quedeterminava as técnicas de execução das tarefas e da sua
divisão, porém cada membro tema liberdade de escolher seus colegas de trabalho. O líder procura
sempre ser um elementonormal no grupo, sugerindo quando solicitado e apresentando alternativas
para o grupo escolher.

Laissez-faire: com completa liberdade individual e grupal. O lídera penas fornece o material de
trabalho e as informações só são dadas quando fosseprocurado, ele porém não participa das

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atividades ou das suas atribuições, isso fica a cargodo grupo. O líder não avalia e somente quando
solicitado faz comentários sobre o grupo.

De acordo com Maximiano (2000, p. 343), "estilo de liderança é a forma como o líder se relaciona
com os integrantes da equipa, seja em interações grupais ou pessoa a pessoa. O estilo podeser
autocrático, democrático ou liberal, dependendo do líder centralizar ou compartilhar aautoridade com
seus liderados".

O autor refere ainda que o líder democrático é caraterizado por exercer maior influência dosliderados
no poder de decisão, o estilo democrático faz referência a orientação para as pessoas, são sensíveis ao
sentimento das pessoas, tem a preocupação de que o indivíduo merece toda a atenção dirigindo-o
para os objetivos da empesa.

Importa fundamentar que, os estilos de liderança desenvolvem em cada gestor de acordo com as
caraterísticasindividuais e conforme a cultura das pessoas da organização.?????

De acordo com Oliveira (2008, apudRobbins&Coulter, 1998), um dos primeiros estudossobre o

comportamento de liderança foi coordenado por Lewin, que identificou três estilos básicos: o
autocrático, o democrático e o laissez-faire. O mesmo autor (apud Cavalcanti,2006) descreve que o
estilo autocrático está ligado ao líder centralizador, que tomadecisões unilaterais e que determina as
tarefas e os métodos de trabalho, não deixandomuita participação para os liderados. Já no Estilo
democrático, o líder envolve seussubordinados nos processos decisórios, incentiva a participação de
todos, procura delegarautoridade e usa o feedback como uma forma de treinamento de seus
subordinados. O líderde estilo laissez-faire procura deixar o grupo completamente à vontade para
deliberar sobreos trabalhos a serem realizados e a forma de executá-los.

Segundo Chiavenato (2000, op.cit. Santos et al., s/d, 6), os estilos de lideranças são classificados de
acordo com o quadro abaixo.?????

2.5. Teorias da liderança

Existem diferentes teorias apresentadas pelos estudiosos para explicar e identificar as características
da liderança em uma organização, em termos de sua eficácia.

a) Teoria da contingência

16
Fiedler apresenta a teoria contingencial ou situacional da liderança, destacando os três fatores
importantes que afetam o desempenho dos líderes. Alguns deles estão listados abaixo:

• Relações entre membros e líderes: descreve quais são as relações entre os funcionários e o líder e
até que ponto os funcionários confiam no líder e quanto o líder pode atrair seus funcionários e
subordinados e até que nível a liderança é fonte de inspiração para eles.
• Estrutura da tarefa: esse fator fala sobre a natureza dos trabalhos dos funcionários, sejam eles
rotineiros ou não, a fim de gerenciar e obter a produção máxima do trabalho dos funcionários.
• Poder de posição: O poder de posição é o poder de liderança que ela possui na organização. A
liderança com poder de decisão e sua implementação é necessária para lidar e gerenciar os problemas
organizacionais com confiança (Fedler, 1996).

b) Teoria Caminho-Objetivo

A teoria do Objetivo do Caminho afirma que os líderes mais bem-sucedidos são aqueles que mantêm
seus funcionários e subordinados motivados, definindo e deixando claro o caminho do trabalho para
eles através de sua visão clara. As principais características de uma liderança de acordo com essa
teoria são motivar suas equipes a atingir os objetivos da organização, mantendo o controlo sobre o
resultado de seu trabalho e atividades. Os líderes também apreciam os funcionários e recompensam
seu bom trabalho, além de aumentar e manter o entusiasmo, dando-lhes confiança em sua capacidade
e no trabalho (House 1971).

c) Teoria da Grade Gerencial

Robert R. Blake e Anne Adams elaboraram a teoria da grade de liderança. Essa teoria descreve a
preocupação da liderança com a produção baseada na demanda dos clientes, concentrando o melhor
gerenciamento de equipas por estilos de liderança. Essa abordagem pode ser difícil de implementar
em determinadas circunstâncias. Na teoria, os líderes mantêm suas equipes motivadas e flexíveis para
perceber a necessidade de mudança e aceitá-la (Blake R e Anne Adams 1991).
d) Teoria do quadril dos líderes transformacionais

A liderança transformacional significa quando o líder transforma, ou muda, seus subordinados de três
maneiras significativas. Essas formas podem levar a conquistar a confiança dos subordinados para os
líderes. Isso pode aumentar a produção de seu trabalho e realizar atividades que possam ajudar a
alcançar os objetivos organizacionais da melhor maneira possível. Algumas características principais
dos líderes transformacionais são que eles aumentam a confiança e a conscientização do funcionário
17
para melhorar seu desempenho e também os tornam capazes de entender sua conseqüência e
desenvolvimento pessoal (Burns 2003).
A liderança transformacional também aumenta o nível de dedicação e motivação para que os
funcionários trabalhem em prol da melhoria da organização, apesar de seus interesses pessoais.

As qualidades da liderança transformacional podem incluir:

• Capacidade de trabalhar como agentes de mudança

• Coragem para tomar medidas ousadas.
• Capacidade de confiar nos outros.
• Características orientadas a valor.
• Boas habilidades de aprendizado.
• Modelo mental forte para trabalhar em situação complexa.
• uma visão clara

A partir do debate acima, pode-se ver que diferentes estudiosos e pesquisadores colocam a luz sobre
as características da liderança sob diferentes ângulos. Pode haver alguma diferença de opiniões e
abordagens para analisar essas características, mas todos os autores concordam com o argumento de
que os líderes devem ter algumas qualidades para se tornarem agentes efetivos da mudança
organizacional.

A abordagem inovadora dos líderes pode ajudar a promover o crescimento da cultura inovadora
dentro de uma organização que, no final posterior, poderá gerar inovações para essa organização.
Mas a questão é que tipo de inovação não foi ajustada para a organização e qual é o formato desejado
de inovação que pode ser provado valer para essa organização? Para isso, é necessária a liderança
visionária, juntamente com a abordagem inovadora. Como apenas a abordagem inovadora não é
suficiente, a visão também é necessária; da mesma forma, a visão também não é suficiente para a
liderança no desenvolvimento e na sustentabilidade de uma organização. A visão é de apenas 10% e
o restante é sua implementação (Jick, 2001). É bom que a liderança tenha uma visão clara, mas como
alcançá-la. Cinco qualidades comuns são discutidas na literatura para a liderança, o que pode ser mais
benéfico para as empresas, se a liderança tiver essas qualidades juntamente com sua visão:
a) Formule estratégias e planos para alcançar suas visões (Bass 1985).

(b) Comunique suas visões para promover mudanças e ampliar o apoio às visões (Bass, 1985).

18
(c) Alinhe as pessoas e os sistemas de suporte de acordo com suas visões para garantir que não
haverá obstáculos processuais e estruturais na maneira de alcançar a visão, e proporcione um bom
ambiente aos funcionários para que trabalhem com dedicação para tornar a visão realidade. (Nanus
1992).

(d) Capacite seu pessoal a agir de forma consistente com a nova visão e ajude a manter o
compromisso com ela. A fim de obter a máxima produção possível e deixá-los trabalhar com
confiança para alcançar os objetivos organizacionais. (Nanus 1992).

(e) Motive seus seguidores para que eles trabalhem usando suas habilidades máximas e concluam as
tarefas alocadas dentro do tempo determinado (Bass 1985).

Todos os atributos acima mencionados referem a liderança a ter uma abordagem inovadora,
pensamento, decisões e estratégias. Pode-se supor da discussão que a liderança com abordagem
inovadora e visionária, juntamente com outras características, pode ser mais benéfica para as
organizações, com o objetivo de sucesso, desenvolvimento e sustentabilidade (Gesell 2010).

Ao resumir o debate, ainda mantemos nossa afirmação de que as qualidades da visão apropriada e da
abordagem inovadora podem levar um líder a ser mais eficaz e capaz de administrar uma organização
e lidar melhor com as questões organizacionais, mas também concordamos que existem outras
qualidades de liderança que podem desempenhar um papel importante ao lidar com questões
organizacionais. A literatura que lemos e exploramos sobre o tópico também menciona que existem
outras qualificações e fatores importantes para a liderança que são proeminentes. Além disso, a
implicação de situações ambientais, sociais, financeiras e inesperadas não pode ser negada ao tomar
grandes decisões ou iniciar o processo de mudança para a organização. O estilo de liderança do
supervisor é um dos fatores mais significativos que afetam a vida dos subordinados. A liderança
transformacional é uma relação mutuamente estimulante e envolvente entre líder e seguidores. É
provável que os funcionários sejam mais felizes trabalhando com gerentes que exibem
comportamentos de liderança transformacionais, uma vez que esses gerentes mostrarão uma
consideração mais individualizada. A liderança transformacional tem Verificou-se ter efeitos
significativos em vários aspectos da vida organizacional e na espiritualidade dos funcionários
(Krishnan, 2008) e no bem-estar (Nielsen et al., 2008). No entanto, o processo pelo qual essas
relações são desenvolvidas não é claramente entendido. É necessário entender os antecedentes
imediatos dos resultados pessoais.

19
O empoderamento psicológico é um objetivo comum em muitas organizações atualmente. O
empoderamento psicológico no contexto de trabalho é uma forma de motivação intrínseca à tarefa
que consiste em quatro dimensões - impacto, significado, escolha e competência. Sabe-se que o
aumento da motivação intrínseca das tarefas resulta em funcionários felizes e produtivos. A liderança
transformacional dos supervisores pode aumentar a felicidade de seus subordinados, mas isso não
precisa ser um efeito direto. É provável que resultados pessoais como o bem-estar subjetivo sejam
imediatamente afetados por fatores relacionados ao trabalho, e não pelos comportamentos de
liderança do supervisor, embora, é claro, os comportamentos de liderança do supervisor possam
afetar esses fatores relacionados ao trabalho. Os gerentes que fazem com que seus subordinados se
sintam mais competentes e acham o trabalho mais significativo provavelmente aumentam o bem-
estar desses funcionários. A compreensão do papel mediador do empoderamento fornecerá diretrizes
claras para os líderes transformacionais que desejam melhorar os resultados pessoais de seus
seguidores. Este artigo relata um estudo sobre a análise de como a liderança transformacional está
relacionada ao significado dos seguidores na vida e ao bem-estar subjetivo, com o empoderamento
sendo uma variável mediadora.

Burns (1978) identificou dois tipos de liderança com base na natureza das interações líder-seguidor:
transacional e transformacional. A liderança transacional mais tradicional envolve um
relacionamento de troca entre líderes e seguidores, mas a liderança transformacional baseia-se na
mudança dos valores, crenças e necessidades de seus seguidores. É conhecido por resultar em
desempenho superior em organizações que enfrentam renovação e mudança.

Segundo Burns (1978), a liderança transformacional "ocorre quando uma ou mais pessoas se
envolvem com outras pessoas de tal maneira que líderes e seguidores elevam-se a níveis mais altos
de motivação e moralidade" e resultam em um efeito transformador sobre líderes e seguidores. .Bass
(1985), baseado no trabalho de Burns (1978), descreveu a liderança transformacional em termos do
impacto que ela causa nos seguidores; os seguidores sentem confiança, admiração e lealdade ao líder.
Líderes transformacionais motivam os seguidores a fazerem mais do que o último originalmente
esperado. A liderança transformacional consiste em quatro fatores - carisma ou influência idealizada,
motivação inspiradora, estímulo intelectual e individualização consideração.

Segundo Burns (1978), “o resultado da liderança transformacional é um relacionamento de

estimulação e elevação mútua que converte seguidores em líderes e pode converter líderes em
agentes morais.” Líderes transformacionais se lançam em um relacionamento dinâmico com
seguidores que se sentirão elevados por e tornam-se mais ativos, criando novos quadros de líderes.
Líderes transformacionais elevam seus seguidores através de níveis de moralidade. A questão da
20
liderança moral preocupou mais Burns. Ele considerava a liderança moral emergente e sempre
retornando às necessidades, aspirações e valores fundamentais dos seguidores. Burns sustentou que a
liderança transformacional “em última análise, a liderança transformacional se torna moral, pois
eleva o nível de conduta humana e aspiração ética de ambos, líder e liderado, e, portanto, tem um
efeito transformador em ambos”

Os estudos descobriram relações significativas e positivas entre

liderança e quantidade de esforço que os seguidores estão dispostos a exercer, satisfação com o líder,
classificações de desempenho no trabalho e eficácia percebida (Bass, 1998). A visão do líder e a
implementação da visão através de dicas de tarefas afetam o desempenho e muitas atitudes dos
subordinados (Kirkpatrick e Locke, 1996). Zhuet al. (2005) descobriram que o gerenciamento de
recursos humanos para melhorar o capital humano media completamente a relação entre a liderança
transformacional do CEO e a avaliação subjetiva dos resultados organizacionais.

Piccolo e Colquitt (2006) descobriram que a liderança transformacional estava positivamente

relacionada aos níveis percebidos das cinco principais características do trabalho (variedade,
identidade, importância, autonomia e feedback), relacionadas à motivação intrínseca e ao
comprometimento de metas. A motivação intrínseca estava relacionada ao desempenho das tarefas e
ao comportamento de cidadania organizacional (OCB). Gootyet al. (2009) mostraram que a liderança
transformacional aumentou o capital psicológico positivo dos seguidores - um construto de ordem
superior que representa a propensão motivacional de um indivíduo e perseverança em relação a
objetivos.

e) Teoria transformacional
Burns (1978) foi o primeiro a chamar a atenção para o conceito de liderançatransformacional,
descrita como o procedimento através do qual os líderes fomentam o empenho e o compromisso dos
colaboradores, levando-os a ter comportamentosespontâneos e de entrega total à causa da
organização.

O líder transformacional procura motivos potenciais nos seguidores, no sentido desatisfazer

necessidades de alto nível e assume o seguidor como pessoa total. O resultado daliderança
transformacional é um relacionamento de estímulo mútuo e elevação queconverte os seguidores em
líderes e pode convertê-los em agentes morais.

Matos (2013, apudYukl, 1989), refere que a liderança transformacional refere-se aoprocesso de
influenciar grandes mudanças nas atitudes e expetativas dos membros daorganização e a construção
21
de compromissos para a missão, os objetivos e as estratégias damesma. Os líderes transformacionais
motivam os seguidores a fazerem mais do que elespróprios pretendiam ao transformarem as
expetativas do grupo. O efeito da influência écapacitar os subordinados para participarem do
processo de transformação da organização.

Sant`Anna et al (2012, apud Burns, 1978) defendem que a liderança transformacionalpropõe que a
influência ocorra em dupla direção para que se estabeleça o clima de respeitoao outro enquanto
pessoa integral. É da convivência com o seguidor que o líder retira amaior fonte de informações de
que necessita para o exercício do seu papel.

2.5..2.Liderança transaccional
Segundo Bass (1999), a liderança transacional incide no esclarecimento do papel e dos requisitos das
tarefas dos liderados, bem como na atribuição de recompensas e de castigos pelo seu desempenho
efetivo. Daí que este tipo de líder conduza e motive os seus liderados através do processo de troca, de
transação (recompensa/desempenho). Bergamini (1994), refere que na liderança transacional, uma
troca ocorre entre o líder e o seguidor. A troca poderá ser econômica, política ou psicológica, mas
não existiria ligação duradoura entre as partes. Essa troca continua somente à medida que ambas as
partes acham que isso vem em benefício próprio. Tais relacionamentos de troca são difundidos em
muitas organizações de trabalho, nas quais os subordinados concordam em aceitar a liderança por
parte dos líderes específicos em bases de seu emprego remunerado".

O líder transacional é-nos apresentado como aquele que estabelece com os seguidores uma relação de
troca, uma espécie de acordo em que lhes dá o que pretendem em troca do que ele deseja, definindo e
distribuindo as tarefas necessárias para a prossecução dos objetivos traçados (Cunha, 2008). Os
líderes recompensam os seguidores em função do seu desempenho, sendo que as recompensas são
frequentemente mais extrínsecas do que intrínsecas. Estes líderes focalizam-se mais na manutenção
ou realização do desempenho eficaz dos colaboradores do que na satisfação dos mesmos.

A liderança transacional pressupõe duas componentes essenciais: o reforço de contingência e a gestão

por exceção.

a)Reforço de contingência
O reforço de contingência é a utilização constante dos processos de reforço positivo ou negativo,
enquanto instrumento privilegiado de motivação. Quando o subordinado cumpre com o combinado, o
22
líder recompensa-o e não impõe um reforço adverso. Quando tal não acontece, o líder aplica um
reforço de contingência negativo.

O ciclo objetivo-desempenho-reforço é um passo necessário e suficiente para o desenvolvimento do

subordinado e da organização. É de referir que tais ciclos podem constituir-se como experiências
auto-reforçadoras de comportamentos.

b)Gestão por exceção

Quando pratica a gestão por exceção, o supervisor só intervém quando as coisas correm mal ou os
níveis inicialmente previstos não estão a ser atingidos. Evita dar instruções se os procedimentos
utilizados funcionarem, permitindo que os subordinados continuem a exercer as funções como
sempre o fizeram. Este tipo de gestão dá ênfase ao gestor enquanto controlador.

Existem dois tipos de gestão por exceção: activa e passiva. A forma activa caracteriza o líder que
procura desvios dos procedimentos correctos e que toma medidas quando ocorrem irregularidades.
Pode-se sintetizar a liderança transaccional através da Tabela 2.2.

Tabela 2.2: Componetes da Lliderançca Ttransaccional

Componentes
Recompensa contingente
Gestão por excecão activa
Fonte: Cunha (2008)
Explanação
O líder clarifica para o seguidor o que este deve fazer para
ser recompensado pelo esforço
O líder monitoriza o desempenho dos seguidores e adota
acções correctivas se eles não alcançam os padrões
estabelecidos

2.5.3.Limitações da abordagem transaccional

Em relação ao ponto em destaque importa referir que, a ineficácia na utilização dos métodos
transaccionais é atribuída a factores como a pressão do tempo, a qualidade dos métodos de avaliação,
as dúvidas sobre a eficácia do reforço positivo, o desconforto em lidar com determinadas situações,
bem como à falta de confiança ou de aptidões (Bass & Avolio, 2004). As práticas mais passivas da
liderança transaccional, associadas ao reforço negativo, são referidas como formas de evitar o
relacionamento transaccional (Komaki, 1981).

A liderança transaccional não é tão eficaz quando falta ao líder reputação ou recursos para atribuir de
acordo com as necessidades. Os líderes transaccionais que satisfazem as expectativas ganham a
23
reputação de serem indivíduos que sabem reconhecer e recompensar os subordinados. Os que falham
este processo de recompensa mancham a sua reputação e dificilmente voltarão a ser percepcionados
como líderes transaccionais eficazes (Tsui, 1982, citado em Bass & Avolio, 2004).
Surpreendentemente as práticas transaccionais correctivas, as acções disciplinares e a punição
contingente podem ter um impacto positivo no desempenho (Attwater, Lau, Bass, Avolio,
Camobreco, & Whitmore, 1994).

Por outro lado, quando o reforço contingente é usado de forma negativa, fazendo uso da repreensão,
da desaprovação ou da penalização, pode afectar o desempenho (Podsakoff & Todor, 1985). Bass
(1990b) sugere que a punição contingente pode levar à submissão dos subordinados como forma de
evitar a punição mas também pode ter um impacto contrário, reduzindo a submissão e criando um
sentimento de revolta. Por outro lado, Koruhonda & Hunt (1989) referem que a punição contingente
associada a uma mensagem clara e justa de desaprovação, motivam os indivíduos a mostrar que
sabem desempenhar correctamente a tarefa.

Em suma, a punição contingente pode ser eficaz na resposta a fracos desempenhos ou

comportamentos inaceitáveis, se utilizada com a intenção de melhorar os comportamentos
subsequentes. Outra variável que também tem recebido alguma atenção é a punição não contingente.
Podskoff & Schreisheim (1985) mostraram que a punição não contingente se relaciona
negativamente com o desempenho. Por sua vez, Stepina et al. (1991) referem que a aplicação da
punição não contingente origina reacções adversas ao líder.

2.5.4. Liderança Ttransformacional

Burns (1978) foi o primeiro a chamar a atenção para o conceito de liderança transformacional,
descrita como o “procedimento através do qual os líderes fomentam o empenhamento e o
comprometimento dos colaboradores, levando-os a ter comportamentos espontâneos e de entrega
total à causa da organização” (Pereira, 2006, p. 32).

A liderança transformacional ocorre em contextos de grande cooperação. De acordo com Masood et

al. (2006), ocorre quando uma ou mais pessoas se envolvem umas com outras, de modo a que os
líderes e seguidores provoquem uns nos outros elevados níveis de motivação e moralização. Segundo
Bass, esta ocorre quando é promovida a superação de interesses pessoais imediatos em benefício da
organização e é elevado o nível de confiança (Pires, 2003).

24
 Os líderes transformacionais apelam aos sentimentos mais nobres dos seguidores relativamente às
suas contribuições para o esforço global do grupo. Este tipo de liderança requer do líder uma visão,
valores e comportamentos que sejam consistentes e focalizados no futuro e “torna-se moral pois
eleva o nível de conduta humana e a aspiração moral do líder e do liderado, e assim tem um efeito de
transformação em ambos” (Bento, 2008, p.146). O líder verdadeiramente transformacional pode ser
descrito do seguinte modo:
 aumenta a consciência de que é necessário fazer bem e que isso é importante e eficaz;
 ajuda a elevar nos colaboradores a necessidade de concretizações práticas e auto-formação;
 nutre nos participantes uma elevada maturidade e moral;
 mobiliza os seguidores a irem além dos seus egoísmos pelo bem do grupo, organização ou
sociedade (Bass, citado em Pereira, 2006, p. 35).

Rego (1998) refere vários temas e funções pertinentes para uma liderança transformacional eficaz
que apresentamos na Tabela 2.3:.

Tabela 2.3:Funções pertinentes para uma liderança transformacional

Temas Funções
Desenvolvimento de uma visão - Permite canalizar as energias coletivas dos
membros organizacionais para um futuro
desejável;

- Inspira os seguidores, dá significado ao seu

trabalho e dá satisfação à necessidade
humana de ser relevante, útil e colaborativo;

- Facilita as decisões e a iniciativa;

- Ajuda os indivíduos a decidir o que é bom
ou mau, aceitável ou não, importante ou
banal.

Desenvolvimento da confiança e
empenhamento das pessoas
- Uma visão não pode ser difundida pela coação mas sim pela
persuasão e confiança e;
- Sem confiança não existe dedicação, e sem esta não é
possível implantar a visão.

Facilitação da aprendizagem - Permite efetuar melhoramentos no planeamento estratégico;

organizacional - Facilita a adaptação às modificações;

- Possibilita redirecionar a visão tendo em vista as

transformações, oportunidades e ameaças encontradas.

Fonte: Rego (1998).

A liderança transformacional pressupõe quatro componentes essenciais:

25
  A influência idealizada;
 A dimensãoinspiracional;
 A estimulação intelectual e;
 A consideração individualizada.

Pode-se sintetizar a liderança transformacional através da Tabela 2.4:

Tabela 2.4: Componentes da liderança transformacional

Componentes Explanação
Influencia Idealizada O líder escolhe comportamentos que ativam fortes emoções nos
(carisma) seguidores, promovem a confiança e identificação destes com ele,
influenciam os seus ideais e os valores
Motivação inspiracional O líder comunica uma visão apelativa, usa símbolos para incrementar
o esforço dos seguidores, atua como um modelo de comportamentos,
instila otimismo.
Estimulacao intelectual O líder estimula nos seguidores a tomada de consciência dos
problemas, dos seus próprios pensamentos e imaginação. Ajuda-os a
reconhecer as suas próprias crenças e valores.
Fomenta-lhes o pensamento inovador/criativo. Incita-os a
questionarem as suas assunções.
Consideração individualizada O líder atende às necessidades de desenvolvimento dos seguidores,
apoia-os, encoraja-os, treina-os, tenta desenvolver o seu potencial,
fornece-lhes feedback, delega-lhes responsabilidades.
Fonte: Cunha (2008)
A liderança transaccional e transformacional são, pois, dois modelos que se complementam, uma vez
que a segunda produz, nos liderados, níveis de esforço e de desempenho que vão além dos obtidos na
abordagemtransaccional. No entanto, ambos os estilos podem ser eficazes em situações distintas: o
transformacional em momentos de fundação organizacional e de mudança, e o transaccional em
períodos de evolução lenta e ambientes relativamente estáveis.

2.5.5Implicações da liderança transacional e transformacional

Numa época em que são notórios os sinais de mudança na envolvente da actividade organizacional,
verificando-se uma necessidade urgente de sintonização com a realidade macro-ambiental, as
competências, os comportamentos e os atributos requeridos para os líderes, não podem ser
26
interpretados à luz das teorias tradicionais de liderança (Schermerhorn, Hunt e Osborn, 1997)
habituadas a descrever líderes transacionais que apenas produzem a consistência e a ordem (Kanter,
1999).
Neste ambito , de acordo com (Miranda, 2007), a receita para uma liderança eficaz em organizações
que estão dispostas, desejam e são capazes de mudar, é mais transformacional do que transacional.
Contudo, são exigidas “doses” de carisma, inspiração, estimulação, consideração, privilegiando em
todas as dimensões o papel da comunicação interpessoal e do modo como os líderes comunicam a
sua própria motivação para liderar de forma a fortalecer e motivar os seguidores levando-os a obter
desempenhos que vão para além das expetativas, alcançando a excelência.

Por conseguinte, os líderes modernos devem adaptar-se ao contexto, adotando uma atitude de apoio
aos seus colaboradores, fornecendo-lhes uma visão, cultivando esperança, incentivando-os a pensar
de forma inovadora, aumentando de forma sistemática a comunicação. Entretanto, todos estes
factores são características da liderança transformacional, que impulsiona as forças organizacionais,
aumenta o nível de emprego, de satisfação e compromisso organizacional no mercado de trabalho
(Miranda,2007).

27
2.5.6. Diferenças entre a liderança transacional e transformacional
Recorre-se a um conjunto de ideias partilhadas por vários autores para distinguir liderança
transformacional de transacional. A primeira comporta quatro componentes principais: influência
idealizada; motivação inspiradora; estimulação intelectual; consideração individualizada. Na
segunda, o líder motiva os seus seguidores pelo apelo que faz ao seu próprio interesse. Enquanto
os líderes transformacionais influenciam os seus seguidores através de apelos inspiracionais, os
líderes transacionais usufruem do poder que a autoridade inerente à posição hierárquica que
ocupam lhes confere.

A liderança transformacional não substitui a liderança transacional, mas juntas permitem

alcançar os objetivos do grupo ou organização.

Por conseguinte, no sector da Saude é necessário que coexistam tanto a liderança transacional
como transformacional. Isto porque há situações estáveis em que é necessário um gestor de
processos, outras há em que é necessário um líder que implemente mudanças, que promova um
esforço extraordinário – para cumprir os objectivos vitais da nação.

Alguns autores usam indistintamente os termos liderança carismática e transformacional, mas

Bass fornece-nos uma distinção. Bass (1985, p. 31) define carisma como “um ingrediente da
liderança, mas que em si mesmo não é suficiente para o processo transformacional”. Um líder
pode ser carismático e não ser transformacional, mas, por outro lado, um líder transformacional
tem associado a si um conjunto de qualidades e atributos que o tornam carismático. O carisma
não é uma característica do líder, mas sim algo que os seguidores lhe atribuem e que provem
dessa relação social, em que este representa os ideais - identidade (Beyer & Browning, 1999;
Burns, 1978; Conger, 1993).

O líder transaccional caracteriza-se por responder a problemas organizacionais de um modo

impessoal, por adoptar decisões racionais, por coordenar e facilitar o trabalho dos outros. Por
outro lado, o líder transformacional procura identificar potenciais motivações nos seus liderados,
pela satisfação das suas necessidades mais elevadas, bem como pelo total envolvimento do seu
subordinado (Bass, 1985).

O líder transformacional modifica os seus subordinados através da consciencialização da

importância e do valor dos resultados do seu trabalho, levando-os a ultrapassar os seus próprios
interesses em detrimento dos objectivos organizacionais. As directrizes básicas para a liderança
transformacional abrangem a articulação de uma visão clara e atractiva, explicando como pode
ser atingida (Bass, 1985). Alicerça-se portanto numa acção confiante e optimista, numa previsão
de oportunidades para sucessos, utilizando acções dramáticas e simbólicas para enfatizar os
valores-chave. O líder transformacional conduz através do exemplo e proporciona autonomia aos
subordinados para alcançar a visão.

A liderança transformacional tem sido apresentada como uma alternativa à liderança

transaccional (Castanheira & Costa, 2007), na medida em que, esta última estabelece a existência
de um sistema de recompensas e de castigos aplicados pelo líder, em resultado do cumprimento
ou incumprimento dos objectivos organizacionais. A liderança transaccional difere assim da
liderança transformacional, já que no primeiro tipo o líder apenas indica quais os
comportamentos a adoptar e os objectivos a atingir, não influenciando, nem motivando os
seguidores para a prossecução das metas desejadas. A liderança transaccional assenta numa
dicotomia entre o líder enquanto superior e o subordinado enquanto dependente, numa
perspectiva mais de conformidade do que de criatividade face aos desafios e aos objectivos
impostos pelo contexto organizacional.

Encarando as diferenças entre estas duas formas de liderança, diversos autores (Bass,1985; Bass
& Riggio, 2006) referem que a liderança transformacional será adequada nos momentos da
origem e mudança das organizações. Apresenta de igual forma um melhor potencial para o
crescimento, eficiência e eficácia das mesmas, mostrando ser mais eficaz em períodos de
desorganização ou em ambientes com modificações constantes. Enquanto que, a liderança
transaccional se mostra mais apropriada em ambientes que denotam estabilidade, sendo mais
orientada para os períodos de evolução organizacional lenta.

Deste modo, ambas as formas de liderança podem ser aplicadas de forma complementar,
consoante o momento que a organização está a atravessar. De acordo com Bass e Avolio (1994),
os dois estilos não devem ser vistos como mutuamente exclusivos, mas complementares e o
melhor líder será aquele que os utilizar em simultâneo.

2.6. Liderança e desenvolvimento organizacional

A liderança tem sido apontada como um aspecto importante na organização, responsável pelo
sucesso ou fracasso da mesma, por estar ligada a harmonização dos demais processos de
planeamento organizacional e controle que são por sua vez realizados por pessoas.

Na visão de Peters (1989, p. 39-40), “O papel da liderança é descobrir e desenvolver novos

talentos e, muitas vezes, isso significa confrontar antigos conceitos”. Por sua vez, Hitt, Ireland e
Hoskisson (2005), ressaltam que a liderança capacita de antecipadamente as equipas, mantem a
flexibilidade e delegar poderes para criar mudança estratégica quando necessário.

Mas também a lideranca é um mecanismo capaz de harmonizar as necessidades dos individuos

com as exigencias da organizacao, se manisfestando sempre que uma pessoa procura de qualquer
maneira influenciar o comportamento de outra ou de um grupo, com vista a alcancar objectivos,
(Pinheiro e Macieira 2008).

Assim, acabamos por vincular o papel da lideranca ao lider, por ser quem torna oprocesso de
lideranca execuivel no contexto organizacio, pois ele e responsavel por motivar, tem de ser
capazde criar uma sinergia entre as pessoas e equipes, ser o guia e o facilitador do
desenvolvimento de pessoas, por meio de feedback, conversas e reuniões periódicas com sua
equipe promovendo seu melhor desempenho.
Hoje em dia, a maioria das organizações concorda que a liderança eficaz é um dos contribuintes
mais importantes para o desempenho e desenvolvimento organizacional geral. Líderes
inteligentes são aqueles que possuem um estoque de habilidades e conhecimentos adquiridos
com a experiência que lhes permite gerenciar de maneira eficaz e eficiente as tarefas da vida
cotidiana. Liderança eficaz é sempre necessária para trazer desenvolvimento efetivo (Kennedy,
2000). Brookfield destaca a importância da cultura ao abordar a questão do desenvolvimento
organizacional, ele menciona alguns obstáculos que podem afetar os esforços de gerenciamento
de mudanças, que incluem a cultura do sigilo, a cultura do individualismo e a cultura do silêncio
(Brookfield, 1995). A liderança competente pode lidar e gerenciar esses problemas. Segundo
Gruban (2003), a competência é uma capacidade de gerenciar conhecimentos e outras
habilidades e capacidades.

Existem algumas competências de liderança que foram comprovadas e são obrigatórias para uma
liderança eficaz e bem-sucedida (Bennis, 1987). Portanto, diferentes competências são muito
eficazes para os líderes e também têm conexão com o desenvolvimento organizacional bem-
sucedido.

Virtanen (2000) destaca algumas competências dos líderes e as relaciona com o desenvolvimento
organizacional bem-sucedido em seu modelo de competências para líderes. Ele destaca o papel
da liderança e suas competências no desenvolvimento organizacional bem-sucedido. Explica
ainda que essas são as capacidades e competências mais importantes que são úteis para o
desenvolvimento organizacional. Segundo diferentes autores, as competências de liderança estão
fortemente conectadas com o desenvolvimento organizacional bem-sucedido, “as competências
de liderança têm uma grande relação com o sucesso e o desenvolvimento organizacional”
(Gruban 2003).

É evidente na literatura que iniciar e coordenar mudanças sempre requer habilidades de liderança
bem desenvolvidas. Também é verdade que qualquer processo de mudança enfrenta
principalmente um certo nível de resistências; o líder eficaz é aquele que pode gerenciar a
resistência e implementar mudanças bem-sucedidas. Reconhecer, enfrentar e superar a
resistência é sempre demorado e não é um processo fácil. As pessoas resistem a mudanças e,
principalmente, resistem a mudanças radicais, e é apenas a capacidade do líder de superar. É
necessário um líder forte para resolver o problema, pois é necessário que o médico resolva o
problema médico (Heifetz 1997).

Mudanças incrementais geralmente não exigem o lançamento formal porque são introduzidas em
pequenas doses. Normalmente, são fáceis de manusear e adotar e não são resistentes pelos
funcionários e normalmente duram um período de tempo limitado, e as pessoas que trabalham
nas organizações geralmente estão familiarizadas com esses tipos de mudanças. Mudanças
radicais no outro extremo são difíceis de adotar e também têm mais resistência, o que requer
mais do que meras competências de liderança. Mudanças radicais requerem aceitação privada e é
um papel dos líderes seniores conscientizar as pessoas a perceberem a necessidade de mudança
e, portanto, criar disposição para abandonar o velho estilo de trabalho em favor de novos
(Reardon 1998).

O lançamento de mudanças radicais envolve processos diferentes dos que a manutenção e exige
orientações diferentes do estilo de liderança. Diferentemente das mudanças incrementais, as
mudanças radicais sempre exigem o alto nível de liderança criativa com uma atitude de assumir
riscos. Existem diferentes fases de mudança radical; isso pode ser mostrado na tabela abaixo, que
relacionará os diferentes estilos de liderança com as diferentes fases de mudanças radicais.

Os diferentes tipos de qualidades de liderança são necessários em diferentes níveis de mudança.

Existem basicamente quatro tipos de estilos de liderança, estilo de liderança comandante, estilo
de liderança lógica, estilo de liderança inspirada e estilo de liderança de apoio. Todos esses
estilos de liderança têm forte relação com o desenvolvimento da mudança (Bennis, 1995).
Os líderes lógicos e inspirados estão mais focados nas mudanças e inovações radicais e têm uma
visão mais ampla. A visão é sobre ações, a visão ajuda a capacitar os líderes para implementar a
mudança.

Os líderes eficazes têm uma visão clara e direta sobre o futuro e a mudança bem-sucedida precisa
ter uma imagem clara do futuro. Sem visão, as mudanças bem-sucedidas são muito difíceis.
Kotter afirma que é muito importante que os líderes comuniquem a visão (Kotter, 1995).

O papel de líder / liderança também é muito importante para o desenvolvimento e gerenciamento

de mudanças em qualquer organização, criando a atmosfera adequada dentro da organização para
adotar mudanças. A cultura organizacional também tem um papel no desenvolvimento de
mudanças em qualquer organização e é o líder que traz novas estratégias para o desenvolvimento
ou gerenciamento da cultura. A alta gerência pode criar estratégias para interconectar as pessoas
que trabalham na organização e seu processo (Appelbaum, 1998). A cultura da organização pode
incluir suas crenças e valores e pode levar a organização de conservadora a inovadora. Podem ser
regras não escritas, disciplinas e orientação externa, e o papel de liderança pode ser instrutivo,
consultivo ou de apoio.

O Leader também pode ser muito eficaz no gerenciamento de tecnologias. Existem duas
dimensões de liderança para gerenciar a tecnologia: elas são transacionais e transformacionais. A
liderança transacional concentra-se em mudanças tecnológicas e em possuir habilidades técnicas,
mas ele dá pouca atenção às pessoas e não muito foco na solução de problemas.

A liderança transformacional, por outro lado, foca na necessidade de mudanças tecnológicas e

também considera os aspectos da relação humana; esse tipo de liderança mostra seu papel como
localizador de caminhos e comunica sua visão exercitando habilidades. Appelbaum afirma que
esse tipo de líder é mais eficaz para a organização desenvolver mudanças e trazer inovação
(Appelbaum, 1998). O líder também pode motivar os funcionários, fazendo estratégias diferentes
e a melhor maneira de motivar os funcionários é o sistema de recompensa. A capacidade da
organização de motivar indivíduos em direção a níveis superiores de desempenho está
intimamente relacionada aos seus sistemas de recompensa (Appelbaum, 1998).

Portanto, para uma mudança organizacional estratégica, o líder deve verificar que diferentes
tipos de recompensas e programas de treinamento devem ser oferecidos. Segundo os diferentes
autores, o clima organizacional ideal oferece oportunidades para independência e senso de
responsabilidade. E a liderança é responsável por criar esse ambiente.

Embora o papel de um líder seja proeminente no gerenciamento de organizações e no processo

de mudança organizacional, mas a importância de outros fatores não pode ser negada. Existem
muitas forças internas e externas que têm um papel significativo e afetam o cenário, enquanto
gerenciam as organizações. Como falamos acima, a cultura organizacional é importante nas
organizações e pode afetar o processo de mudança organizacional. Nós professamos que o papel
do líder é limitado na criação da cultura organizacional; nisso, a natureza de uma organização, a
região geográfica em que uma organização está localizada, os funcionários e sua natureza de
trabalho também são importantes. Da mesma forma, as mudanças nas situações políticas, sociais
e tecnológicas também podem afetar o desempenho das organizações e o processo de mudança
organizacional. O papel de líder é muito limitado ao controlar e gerenciar esses fatores.

2.7. Liderança e desenvolvimento profissional????

CAPITULO III

Metodologia

A metodologia é uma explicitação minuciosa, rigorosa e exacta de toda a actividade a

desenvolver num trabalho de pesquisa. Deste modo, no presente capítulo são apresentados a
caracterização da instituição, caracterização da pesquisa, técnicas de recolha de dados, a
população, a amostra e os Instrumentos de recolha de dados.

3.1.Caracterização do Hospital Provincial da Matola

O Hospital Provincial da Matola localiza-se na Av. De Namacha número 1114, Quarteirão
n°.06, Matola C. Iniciou as suas actividades á 18 de Julho de 2014. Tem uma área de 11.921 m²,
com a população servida de 1.709.058 Habitantes.É uma Unidade Sanitária de nível terciário que
serve de referência para 8 Distritos a destacar: Matola, Boane, Namaacha, Moamba, Marracuene,
Matutuine, Magude e Manhiça.Actualmente conta com 636 Funcionários, dos quais 165 homens
e 471 mulheres, destes, 371 são da área específica e 281 são da área geral.

3.2.Caracteização da pesquisa

O presente estudo, cuja caracterizaçãoé detalhada posteriormente nesta subsecção,será

predominantemente qualitativo através da pesquisa bibliográfica, conduçãode entrevistas e
observação directa, complementada pela abordagem quantitativa com base na administraçãode
questionários.
A metodologia adoptada neste projecto constituiu-se em uma etapa que foi a pesquisa
bibliográfica, que segundo Traldi e Dias (2004, p.43) “busca explicar um problema com base em
contribuições teóricas publicadas em documentos (livros, revistas, jornais etc.) e não por
intermédio de relatos de pessoas ou experimentos. Pode ser realizada de forma independente ou
estar inserida (levantamento bibliográfico) nos demais tipos de pesquisas”. Em trabalhos
científicos esta etapa possibilita o aprofundamento do tema e serve como subsídios para outras
formas de investigação.

(i) Quanto à natureza: este estudo trata-se de uma combinação da pesquisa qualitativa com a
quantitativa por ser mais adequada para o entendimento das questões a serem investigadas. a)
Pesquisa Qualitativa b) Pesquisa Quantitativa D
(ii) Quanto aos fins (quanto aos objectivos propostos): é uma pesquisa exploratória, pois tem por
objectivo investigar por meio de uma pesquisa teórica as principais práticas de lideranca
prevalescentes no HPM tendentes ao desenvolvimento organizacional e profissional dos seus
colaboradores. Tal classificação de pesquisa é qualificada por ter objectivos deliberados, quais
sejam: apresentaras caracteristicas dos tipos, estilos, abordagens e praticas de liderancaqual a
diferença da liderança transacional e transformacional, assim como descrever as limitações
destes processos para a organização.

(iii) Quanto aos procedimentos técnicos:trata-se de uma pesquisa bibliográfica e estudo de caso.
AA pesquisa bibliográfica,segundo Gil (2002), serve-se de material secundário, ou seja, é
realizada através de levantamento de bibliografia já publicada, como livros, cujo objetivo é fazer
com que o pesquisador entre em contato directo com aquilo que foi escrito acerca de
determinado assunto, possibilitando dessa forma um apoio para a análise a ser feita sobre as
informações colhidas. É um Eeestudo de Ccaso: porque pretende adquirir conhecimento do
fenómeno investigado a partir da exploração intensa de um caso.

3.3. Técnicas de recolha de dados

A recolha de dados sera atraves de entrevistas estruturadas, administracao dequestionarios e
observação directa.

3.4. População
Segundo Marconi e Lakatos (2003), população é o conjunto de animados ou inanimados que
apresentam pelo menos uma característica comum.A população da presente pesquisa é
constituída por 636 funcionários do Hospital Provincial da Matola, afectos à Direcção Clinica,
Administração e Direcção de Enfermagem.

3.5. Amostra
De acordo com Marconi e Lakatos (2003), a amostra é uma parcela convenientemente
seleccionada do universo (população), é um subconjunto do universo. A técnica de amostragem
escolhida para este estudo é a amostra aleatória simples.Do universo de 636 escolheremos 50
funcionários dos quais 10 da área administrativa (5 de nível superior e 5 de nível médio), 15 da
área clinica (10 clínicos gerais e 5 médicos), 15 da área de enfermagem(5 enfermeiros superiores
e 10 enfermeiros médios) e 10 Agentes de Servico.
3.6. Instrumentos de recolha de dados
Nesta pesquisa serão aplicados três instrumentos de recolha de dados, nomeadamenteum guião
de entrevistas, um questionário e um guião ou uma matriz de observação.

As entrevistas serão realizadas com os gestores/líderes do Hospital, para procurar saber destes
como lideram ou que estratégias usam para liderar os colaboradores e em que medida a liderança
hospitalar influencia o desenvolvimento organizacional e profissional dos colaboradores do
Hospital Provincial da Matola.

Esta estratégia contribuirá bastante para uma recolha de informação mais profunda, pois as
entrevistas serão individuais e os participantes sentir-se-ão mais à vontade e fornecerão
informações sem limitações. Como refere Gil (1999), a entrevista é uma forma de interacção
social, com o propósito de obter informações acerca do que as pessoas sabem, sentem, esperam
ou desejam, pretendem fazer, fazem ou fizeram, bem como acerca das suas explicações ou
razões a respeito das coisas precedentes.

O tipo de entrevista será a estruturada que, segundo Gil (1999), se desenvolve a partir de uma
relação fixa de perguntas, cuja ordem e redacção permanece invariável para todos os
entrevistados.

O questionário é constituído por perguntas fechadas na escala de Likert porque é fácil de aplicar
e analisar e apresenta pouca possibilidade de erros de interpretação de respostas. Como refere
Yin (2005), o questionário é um instrumento com vantagens de padronização, autonomia e
rapidez na recolha de informação.
Este instrumento de recolha de dadosserá aplicado aos funcionários do Hospital Provincial da
Matola sem cargos de direcção, nomeadamente médicos, enfermeiros, técnicos administrativos e
agentes de serviço. Com a administração do questionário, pretendemos identificar as estratégias
de liderança adoptadas no HPM e o contributo da mesma no desenvolvimento organizacional e
profissional dos colaboradores.
O questionário foi desenhado em conformidade com as questões de pesquisa apresentadas na
secção 1.4,com o objectivo de aprofundar as percepções, sentimentos e interesses, de modo a
analisar a influencia da liderança hospitalar no desenvolvimento organizacional e profissional
dos colaboradores do Hospital Provincial da Matola.

4. Resultados esperados
O desenvolvimento organizacional e profissional não é apenas importante, mas também é uma
demanda de tempo, e a liderança pode desempenhar um papel fundamental neles. A visão de um
líder também pode ser útil para motivar as equipas e os funcionários de uma organização.

O papel da liderança nas organizações é fundamental para incentivar e desenvolver competências

que sejam estratégicas para as pessoas e para a organização. As competências dependem do
aprendizado. Elas não são inatas. As habilidades envolvem conhecimento teórico e aptidões
pessoais. A partir do conhecimento e das habilidades chegamos às competências. (Chiavenato,
2010, p.205).

O papel do líder e seu estilo de liderança são os factores que provocam mudanças, competências
e estímulos para desenvolver e influenciar a equipa acrescendo metas que compartilhadas passam
a ser de responsabilidade mútua entre líder e liderados obtendo assim, comprometimento,
confiança e qualidade dos micro-comportamentos organizacionais de modo a identificar
parâmetros das habilidades de uma liderança na consecução das metas estabelecidas.

Com esta pesquisa espera-se que os líderes do Hospital Provincial da Matola adotem um estilo
de liderança eficaz e que influenciem positivamente na Iinstituição e que o mesmo contribua para
o desenvolvimento profissional dos colaboradores de modo alcançar os objectivos e as metas
traçadas pela Iinstituiçãoe contribuindo deste modo para a melhoria da qualidade dos cuidados
de saúde.

Não somente, mas também, que os líderes possam ajudar os funcionários a promover a
autodescoberta organizacional; e que os líderes devem perceber que a cultura da organização
afecta a mudança organizacional e profissional dos colaboradores e a mesma deve concentrar-se
na adaptabilidade.

Portanto espera-se ainda com a presente pesquisa que os líderes do Hospital Provincial da Matola
entendam a liderança como um processo que visa facilitar as interações para desenvolver novos
modelos mentais que possam desenvolver a instituição e criar equilíbrio entre as forças externas
com o ambiente interno da Iinstituição.

A CONTRIBUICAO CIENTIFICA DO ESTUDO E DO RESPECTIVO

RELATORIO/DISSERTACAO.

5.Cronograma de actividades
ETAPAS MÊS

Agosto Setemb Outub Novemb Dezemb Janeiro

Escolha do Tema X
Levantamento Bibliografico X
Elaboração do Projecto X
Apresentação do Projecto X
Organização do Roteiro X
Redação do Trabalho X
Revisão do Trabalho X
Entrega da dissertacao X

DEVE ACTUALIZAR O CRONOGRAMA!

6. Plano de actividades e necessidades em recursos humanos, materiais e

financeiros

Tabela 6.1: Plano de actividades

Actividade Responsável Tempo Valor Unitário Valor Total
Sensibilização no Hospital Lisete e os 2h 0,0 0,0
responsáveis dos
Departamentos
OrientaçãoMmetodológica Prof. Doutor. 3 h por semana 0,0 0,0
Manuel Bazo
Orientação do Pprojecto Prof. Doutor. 3h por semana 0,0 0,0
Manuel Bazo
Revisão Lisete Chitsumba 1 h por semana 0,0 0,0
Ortográficalinguistica

7. Necessidades em recursos

Tabela 7.1: Recursos humanos

Tabela 7.2: Recursos materiais

Material Valor Monetário Em que Total
moeda?
2 Resmas de Papel A4 500 1000
2 Esferográficas Azuis 20 40
2 Esferográficas Vermelhas 20 40
2 Lápis 20 40
1 Borracha 50 50
1 Afiador 50 50
1 Sublinhador 100 100
Total 1.320,00

Tabela 7.3: Recursos financeiros

Item Valor unitário Em que moeda? Total
Internet 1.000,00 6. 000,00
Copias 300,00 1.800,00
Combustível 2.000,00 12.000,00
Propinas 12.000,00 72.000,00
Total 91.800,00

Tabela 7.4: Orçamento global

Recursos Total
Recursos Humanos 0,0
Recursos materiais 1.320,00
Recursos financeiros 91.800,00
Total 93.120,00

O PONTO 7 PODE SER CONSIDERADO “ORCAMENTO” E AS TABELAS 7.2 E 7.3

PODEM SER AGLUTINADAS PORQUE AMBAS APRESENTAM VALORES. PODE
CONSULTAR UM ESPECIALISTA EM ORCAMENTACAO.
Referencias Bibliográficas

LEIA BAZO (2011) E LUYTEN & BAZO (2019)

Argyris, C. (1969)'"hris. Personalidade e organização. Atlas, 1969.

Bass, B. (1999). On the taming of charisma: a reply to Janice Beyer. Leadership Quarterly, 10,
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Batista, B. & Costa, J. (2007). Lideranças transformacional, transaccional, laissez-fairee

resultados da liderança: um estudo sobre a liderança feminina nos cargos de gestão escolar. Em
Pedro, A., Martins, A. & Fernandes, C. (Ed.), Congresso Educação e Democracia –
Representações Sociais, Práticas Educativas e Cidadania. Aveiro: Universidade de Aveiro.
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[acessado 2005 dez]. Disponível em: http://www.ensp.unl.pt/lgraca/historia2_hospital.html        

Jesuíno, J. (2005). Processos de Liderança. Lisboa: Livros Horizonte.

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Masood, S., Dani S., Burns N. & Backhouse, C. (2006). Transformational leadership and
organizational culture: the situational strength perspective. J. EngineeringManufacture, 220,
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Miranda, S. (2003). Lideranças transformacionais e transaccionais: seu impacto no

empenhamento organizacional. Tese de Mestrado em Gestão de Recursos Humanos, apresentada
na Universidade do Minho, Braga. Policopiado.

Miranda, S. M. (2007). Liderazgo política en las organizaciones: en busca de la teoria (Tesis

doctoral en Comunicación Social: Comunicación Institucional e Empresarial). Tese de
Doutoramento, Universidade complutense de Madrid / Escola Superior de Comunicação Social.

Miranda, S. (2009). O Estilo Interpessoal de Comunicação dos Líderes Transformacionais e

Transaccionais: seu impacto no empenhamento organizacional. Tese de Mestrado. Escola
Superior de Comunicação Social –IPL.
Pereira, A. (2006). Guia prático de utilização do SPSS. Análise de dados para as ciências sociais
e psicologia. Lisboa: Edições Sílabo.

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Traldi, MC.; Dias, R. (2004),Monografia passo a passo. Campinas: Alínea.

Sites Acessados:
http://pt.wikipedia.org/wiki/Satisfa%C3%A7%C3%A3o_profissional: consultado em 6 Setembro
2017.

Yin, R. (2005). Estudo de Caso: Planejamento e Método. Porto Alegre: Bookman;

APÊNDICES
 Apêndice 1

Questionário

Data:
Exmo.
Este questionário destina-se a completar um estudo para o desenvolvimento de uma Dissertação
de Mestrado em Gestão de Empresas da Universidade Wutive, cujo tema incide sobre a Análise
da Influência da Liderança Hospitalar no Desenvolvimento Organizacional e Profissional dos
Colaboradores: caso do Hospital Provincial da Matola (2014-2019).
Pretende-se assim dar resposta à seguinte questão: Em que medida a liderança hospitalar
influencia o desenvolvimento organizacional e profissional dos colaboradores do Hospital
Provincial da Matola de 2014 a 201O mesmo é anonimo e9?

Destina-se aos funcionarios do Hospital Provincial da Matola., selecionados através de uma

amostra aleatória simples, sendo a participação do máximo de pessoas essencial para se obter os
resultados mais coesos e desejados, pelo que apelo à partilha entre colegas e conhecidos.

Codigo:
O questionário tem a duração de 10 minutos, sendo totalmente anónimo.
A.Em relacao ao director geral do HPM

SECÇÃO 1: Medição da liderança transaccional

Classificação
Discordo Discordo Dividido Concordo Concordo
Liderança Transaccional fortemente fortemente
1 2 3 4 5
O director geral do HPM
Proporciona ajuda em troca de
esforços.
Deixa claro o que cada um pode
esperar receber quando as metas são
alcançadas.
Concentra a sua total atenção em lidar
com erros, reclamações e falhas.
Canaliza a sua atenção às falhas de
forma a atingir os padrões esperados.
Manifesta satisfação quando os outros
correspondem às expectativas.

SECÇÃO 2: Medição da liderança transformacional

Liderança Classificação
Transformacional Discordo Discordo Dividido Concordo Concordo
fortemente fortemente
1 2 3 4 5
O director geral do HPM
Reexamina situações
críticas questionando-as se
são apropriadas.
Procura alternativas
diferentes para solucionar
os problemas.
Especifica a importância de
se ter um forte senso de
obrigação.
Investe o seu tempo a
ensinar e treinar.
Trata os outros como
pessoas ao invés de tratá-
los apenas como um
membro do grupo
Considera cada indivíduo
como tendo necessidades,
habilidades e aspirações
diferentes em relação aos
outros.
Expressa confiança de que
as metas serão alcançadas.

B.Em relação ao director geral adjunto do HPM

SECÇÃO 1: Medição da liderança transaccional

Classificação
Discordo Discordo Dividido Concordo Concordo
Liderança Transaccional fortement fortemente
e
O director geral adjunto do HPM 1 2 3 4 5

Proporciona ajuda em troca de

esforços.
Deixa claro o que cada um pode
esperar receber quando as metas são
alcançadas.
Concentra a sua total atenção em
lidar com erros, reclamações e falhas.
Canaliza a sua atenção às falhas de
forma a atingir os padrões esperados.
Manifesta satisfação quando os
outros correspondem às expectativas.

SECÇÃO 2: Medição da liderança transformacional

Liderança Transformacional Classificação
Discordo Discordo Dividido Concordo Concordo
fortemente fortemente
O director geral adjunto do HPM 1 2 3 4 5
Reexamina situações críticas
questionando-as se são
 apropriadas.
Procura alternativas diferentes
para solucionar os problemas.
Especifica a importância de se ter
um forte senso de obrigação.
Investe o seu tempo a ensinar e
treinar.
Trata os outros como pessoas ao
invés de tratá-los apenas como
um membro do grupo
Considera cada indivíduo como
tendo necessidades, habilidades e
aspirações diferentes em relação
aos outros.
Expressa confiança de que as
metas serão alcançadas.

C. Em relação ao director da minha area no HPM

SECÇÃO 1: Medição da liderança transaccional

Classificação
Discordo Discordo Dividido Concordo Concordo
Liderança Transaccional fortement fortemente
e
O director da minha area no HPM 1 2 3 4 5

Proporciona ajuda em troca de

esforços.
Deixa claro o que cada um pode
esperar receber quando as metas são
alcançadas.
 Concentra a sua total atenção em
lidar com erros, reclamações e falhas.
Canaliza a sua atenção às falhas de
forma a atingir os padrões esperados.
Manifesta satisfação quando os
outros correspondem às expectativas.

SECÇÃO 2: Medição da liderança transformacional

Liderança Transformacional Classificação
Discordo Discordo Dividido Concordo Concordo
fortemente fortemente
O director da minha area no 1 2 3 4 5
HPM
Reexamina situações críticas
questionando-as se são
apropriadas.
Procura alternativas diferentes
para solucionar os problemas.
Especifica a importância de se ter
um forte senso de obrigação.
Investe o seu tempo a ensinar e
treinar.
Trata os outros como pessoas ao
invés de tratá-los apenas como
um membro do grupo
Considera cada indivíduo como
tendo necessidades, habilidades e
aspirações diferentes em relação
aos outros.
Expressa confiança de que as
metas serão alcançadas.
ANEXOS