Universidade Católica de Moçambique

Instituto de Educação à Distância

Tema do Trabalho
Resumo

Nome e Código do Estudante

Tatiana Pedro Rocha Massamba 708191990

Curso: Administração Pública

Disciplina: Gestão de Recursos
Humanos
Ano de Frequência: 4º
Turma: B; Sala: 7
Docente: Victorino Joaquim Joia

Tete, Maio de 2022

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 Folha de Feedback
Classificação
Categorias Indicadores Padrões Pontuação Nota do
Subtotal
máxima tutor
 Capa 0.5
 Índice 0.5
Aspectos  Introdução 0.5
Estrutura
organizacionais  Discussão 0.5
 Conclusão 0.5
 Bibliografia 0.5
 Contextualização
(Indicação clara do 1.0
problema)
 Descrição dos
Introdução 1.0
objectivos
 Metodologia
adequada ao objecto 2.0
do trabalho
 Articulação e
domínio do discurso
académico
Conteúdo 2.0
(expressão escrita
cuidada, coerência /
coesão textual)
Análise e
 Revisão bibliográfica
discussão
nacional e
internacionais 2.
relevantes na área de
estudo
 Exploração dos
2.0
dados
 Contributos teóricos
Conclusão 2.0
práticos
 Paginação, tipo e
tamanho de letra,
Aspectos
Formatação paragrafo, 1.0
gerais
espaçamento entre
linhas
Normas APA 6ª
 Rigor e coerência das
Referências edição em
citações/referências 4.0
Bibliográficas citações e
bibliográficas
bibliografia

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Folha para recomendações de melhoria: A ser preenchida pelo tutor
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Índice

I. Introdução.....................................................................................................................................1
2. Gestão de Recursos Humanos (GRH)..........................................................................................2
2.1. Origem da Gestão de RH.......................................................................................................2
2.2. Importância da Gestão de RH para as empresas...................................................................2
2.3. A interação entre pessoas e as organizações.........................................................................3
2.4. Planeamento estratégico de Recursos Humanos...................................................................3
2.5. Recrutamento e Selecção.......................................................................................................4
a) Recrutamento.....................................................................................................................4
b) Seleção...............................................................................................................................4
c) Importância do processo de recrutamento e seleção.............................................................5
2.6. Descrição e analise de cargos............................................................................................5
2.6.1. Descrição de cargos........................................................................................................5
2.6.2. A importância da descrição e análise de cargos.............................................................6
2.7. Avaliação e Gestão de Desempenho..................................................................................7
2.7.1. Gestão de Desempenho..................................................................................................7
2.7.2. Avaliação de desempenho..............................................................................................7
2.8. Gestão de Carreira.............................................................................................................7
2.9. Remuneração e benefícios.................................................................................................8
2.10. Treinamento e Desenvolvimento de pessoas.................................................................8
2.11. O processo de comunicação em recursos humanos.......................................................9
2.11.1. Comunicação................................................................................................................9
2.12. A liderança no ambiente organizacional........................................................................9
2.12.1. Liderança vs gestão....................................................................................................10
2.12.2. Estilos de liderança.....................................................................................................10
3. Conclusão...............................................................................................................................13
4. Referências Bibliográficas......................................................................................................14

iii
I. Introdução

As pessoas são o instrumento mais importantes nas empresas. Embora saibamos que nem sempre
são tratadas desta forma, temos consciência que é a partir das pessoas que as empresas definem
acções estratégicas e operacionais que leva os empresários a obterem lucros e a maximizar o
capital investido.

Nos últimos anos ocorreram severas mudanças a todos os níveis das empresas: as pessoas que
executavam unicamente as tarefas que lhes tinham sido atribuídas, já não se podem comportar da
mesma forma; os gestores de Recursos Humanos já não se limitam as funções de serviços como
recrutamento e selecção de novos colaboradores, pois actualmente tem de assumir um papel mais
activo no planeamento estratégico das empresas, fazendo dos colaboradores o seu principal
instrumento.

É de suma importância que a organização que pretende atingir a excelência estabeleça estratégias
de gestão de Recursos Humanos para favorecer um clima de trabalho agradável ao alto
desempenho empresarial, a principal relação entre o capital e o trabalho, no cenário das
organizações, a mais produtiva e menos conflituosa possível.

1
2. Gestão de Recursos Humanos (GRH)

A Gestão de RH é uma área estratégica em empresas. Sua missão é fazer com que a organização
e o colaborador alcancem os seus objetivos e mantenham uma relação trabalhista vantajosa.

2.1. Origem da Gestão de RH

A Gestão de RH surgiu no início do século XX. A complexidade das empresas e o grande

impacto da Revolução Industrial no relacionamento trabalhista deram origem às Relações
Industriais. Nessa época, começou a ser definido o que é Gestão de Recursos Humanos. Isto é,
uma área específica da empresa passou a ser responsável por gerenciar os conflitos entre
empregador e empregado.

Com o passar do tempo, desenvolvimento do mercado e das empresas, a área recebeu um novo
nome: Administração de Pessoal. Neste momento, o foco passou para a administração de pessoas
de acordo com as leis trabalhistas. Os conflitos continuavam sendo gerenciados conforme
surgiam, mas não eram o centro do sector.

Atualmente, o trabalhador tem seu papel, características e qualidades reconhecidos. Seus desejos,
sentimentos, sonhos, expectativas e inteligência são considerados nas atividades e programas
realizados pelo RH.

2.2. Importância da Gestão de RH para as empresas

A Gestão de RH é importante para qualquer negócio porque tem papel fundamental na

administração das emoções e comportamento dos colaboradores. Afinal, trabalhadores
motivados, engajados e comprometidos com o negócio produzem mais, trazendo resultados
positivos para a empresa. Sem um trabalho adequado, que especifica o que é Gestão de Recursos
Humanos e visa o bem-estar e desenvolvimento dos trabalhadores, as empresas não conseguem
alcançar os objetivos desejados. Isso porque os colaboradores se desmotivam, pois desejam
trabalhar em um ambiente corporativo agradável e receber tratamento mais humanizado. É dever
do RH proporcionar esse ambiente de qualidade, assim como engajar e motivar os colaboradores
com frequência.

2
2.3. A interação entre pessoas e as organizações

Há algum tempo atrás as pessoas eram vistas apenas como recursos de produção, máquinas, seres
que não pensavam e só produziam, sem valorização profissional. As organizações não se
preocupavam com o bem estar das pessoas, com os benefícios. Isto poderia ser visivelmente
percebido na era industrial.

As organizações estão focadas nos clientes para perceber seus desejos e assim os produzem. O
recurso mais importante hoje é o conhecimento, ou seja, ter o conhecimento, saber usar, aplicar e
agregar valores à organização. Neste contexto, as pessoas, são consideradas a base das
organizações, pois possuem conhecimentos, habilidades e competências que são responsáveis
pelo sucesso ou insucesso das organizações, fazendo parte do patrimônio das organizações,
dotadas de conhecimentos e habilidades que agregam valores à organização.
Hoje a Administração de Recursos Humanos ou Gestão de Recursos Humanos ou ainda Gestão
de Pessoas passou a ter outra postura. As pessoas não podem mais ser vistas como custos ou
como recursos descartáveis, principalmente porque as organizações não mais administram
pessoas, e sim administram com as pessoas, pois elas fazem parte do processo a são vistas como
patrimônio e como recursos produtivos.

2.4. Planeamento estratégico de Recursos Humanos

O planejamento estratégico de RH é a transição de um pensamento: deixar de ser reativo e
antecipar as mudanças. Isso envolve a motivação de todos os colaboradores e o auxílio à gestão e
ao alinhamento de objetivos e expectativas em toda a organização.

O planejamento estratégico de Recursos Humanos é a incessante busca por melhorias que

desenvolvam a empresa. Para tanto, são consideradas diversos indicadores de RH, entre eles, a
promoção do nível de satisfação de todos os que formam o quadro de colaboradores. O
planejamento estratégico de RH permite que o sector dedique-se também à estratégia da empresa
e não apenas aos seus processos burocráticos cotidianos.

Para elaborar a formulação da estratégia segundo Chiavenato (1999), é necessário que o processo
de declaração do planejamento tenha como ponto de partida a determinação sistemática de
objetivos estratégicos e de estratégias para atingi-los. Os planos estratégicos geralmente de longo

3
prazo, envolvem decisões de alto impacto organizacional e despendem grande volume de
recursos na busca dos macrobjetivos da empresa.

A competitividade no mercado de trabalho faz com que as organizações sejam obrigados a fazer
o planejamento estratégico em recursos humanos para garantir a sua posição, em uma época onde
o homem, é encarado como capital da empresa, não mais aquele trabalhador braçal da era
industrial.

2.5. Recrutamento e Selecção

Recrutamento e seleção é o nome dado ao subsistema de RH que tem a função de atrair e

escolher as pessoas mais indicadas para trabalhar em uma determinada vaga de uma
organização. É o conjunto de atividades que visa encontrar as pessoas mais adequadas para
preencherem as vagas disponíveis na organização.
É muito comum que esses termos sejam empregados juntos, como se fossem sinônimos ou
atividade única. Porém, trata-se de duas funções distintas, que se complementam e que dependem
uma da outra para garantir maior eficiência.

a) Recrutamento
O recrutamento é o conjunto de informações, de procedimentos e de técnicas utilizados para
atrair candidatos potencialmente qualificados para ocupar as vagas existentes em uma
organização. A finalidade do recrutamento é trazer o máximo de profissionais possíveis, dentro
das especificações necessárias. Logo, estamos falando de etapas que envolvem a descrição das
vagas, a divulgação nos canais pertinentes e o recebimento de currículos e aplicações.

b) Seleção
A seleção é a etapa na qual o profissional será escolhido para o preenchimento da vaga. Desde o
início do recrutamento até o final da seleção, existem inúmeras ações e atividades que visam
encontrar os candidatos que estão alinhados ao perfil desejado e com maior potencial de
envolvimento com a cultura organizacional.

Os critérios para fazer uma boa seleção são muito variáveis, conforme as características do
cargo em questão. No processo de recrutamento e seleção são utilizadas diferentes ferramentas e
táticas que tornam os resultados mais certeiros, como veremos em detalhes.
4
c) Importância do processo de recrutamento e seleção
Quando existe dificuldade na atração dos candidatos adequados, o grande desafio é garantir que
os valores e a maneira de trabalhar do candidato tenham a ver com a cultura organizacional.

Se a contratação for por profissionais que não se encaixam em sua estrutura ou que permaneça
pouco tempo após a contratação, os indicadores tendem a demonstrar que o resultado deste
processo foi negativo, gerando desperdício de energia, tempo e dinheiro.

2.6. Descrição e analise de cargos

Nesse aspecto, a maneira como as pessoas trabalham nas organizações, depende basicamente de
como seu trabalho foi planejado, modelado e organizado, ou seja, como foi feita a distribuição
das tarefas. As tarefas de acordo com Zimpeck (1990) representam um conjunto de elementos
que requer o esforço humano para determinado fim, e quando tarefas suficientes se acumulam
para justificar o emprego de uma pessoa, surge, então, a função. Para o mesmo autor, a função
representa um conjunto de deveres, tarefas e responsabilidades que requerem serviços de uma
pessoa.
Sendo assim, quando há um conjunto de funções similares forma-se o cargo, que passa a ser
entendido também como um grupo de funções idênticas na maioria ou em todos os aspectos mais
importantes das tarefas que as compõem.
Conforme especifica Lacombe (2004), cargo é um conjunto de atribuições de natureza e
requisitos semelhantes e que têm responsabilidades específicas a serem praticadas pelo seu
ocupante.
Os modelos de desenho de cargos foram evoluindo e sofrendo transformações em função do
aumento e complexidade das tarefas, exigindo assim, um número maior de pessoas para realizá-
las.
2.6.1. Descrição de cargos
Para que possamos descrever um cargo precisamos ter um conhecimento profundo do seu
conteúdo. A descrição de cargo é um processo dentro da Gestão de Pessoas que vai detalhar
passo a passo as tarefas do cargo, tornando-se diferente dos demais cargos existentes da
organização. Este processo favorece o acompanhamento do individuo na realização das suas
atividades, ou seja, o que faz, quando faz, como faz e porque faz. É uma análise de demanda por

5
escrito que especifica a importância do cargo. Os deveres e responsabilidades de um cargo são
designados ao individuo que o executa, dessa forma irão contribuir para o alcance dos objetivos
da descrição de cargo.
O formato comum de uma descrição de cargo inclui o título do cargo, o sumário das atividades a
serem desempenhadas e as principais responsabilidades do cargo. Muitas vezes, inclui também as
relações de comunicação do cargo com outros cargos.
A descrição de um cargo deve ser elaborada de maneira que qualquer pessoa consiga ler e
entende-la, deve ser objetiva, quando se tratar de um cargo mais específico deve ser esclarecido
para que qualquer indivíduo que não participou da sua elaboração possa entender. A descrição do
cargo é feita única e exclusivamente para o cargo e não para uma determinada função. Isso irá
ajudar no processo de recrutamento e seleção, serão analisados os requisitos exigidos para aquele
cargo e não para uma pessoa.
A análise de cargos tem como subsídios uma série de atividades para o sector de Recursos
Humanos, como: Pesquisa Salarial, Avaliação de Cargos, Classificação dos cargos em grupos
ocupacionais, enquadramento do pessoal nos cargos, administração dos salários; avaliação do
desempenho do ocupante do cargo; contestações em reclamações trabalhistas, treinamento e
desenvolvimento de pessoal, recrutamento e seleção de pessoal, segurança do trabalho, pesquisa
de hiatos e sobreposição de tarefas, elaboração de carreiras profissionais (Pontes, 2002).
2.6.2. A importância da descrição e análise de cargos
A descrição e a análise de cargos funcionam como o mapeamento do trabalho realizado dentro da
organização. Um programa de descrição e análise de cargos produz subsídios para o recrutamento
e seleção, para a identificação das necessidades de treinamento, e outros mais. É de suma
importância para o sector de Recursos Humanos a discrição e análise dos cargos. Permite uma
organização melhor de seus planos e realização, possibilitando assim a implantação das políticas
de Recursos Humanos. São muitos os seus objetivos a importância da descrição e análise de
cargos, pois é enriquecedor para um planejamento estratégico na Administração de Recursos
Humanos.

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2.7. Avaliação e Gestão de Desempenho

2.7.1. Gestão de Desempenho

Todo mundo sabe que gerenciar o desempenho dos colaboradores é uma das chaves de uma
gestão bem sucedida, tanto de pessoas, quanto de resultados. Por gestão do desempenho, entende-
se o processo de definir e alinhar expectativas para o trabalho, acompanhar a performance,
avaliar resultados e implantar ações de melhoria e desenvolvimento. É um processo contínuo, que
mobiliza diferentes participantes e que engloba diversos processos clássicos de RH.

É comum que se use a expressão “processo de avaliação de desempenho” ou “subsistema de

avaliação de desempenho” para designar todas as fases da gestão do desempenho.

2.7.2. Avaliação de desempenho

Uma vez que entendemos a gestão do desempenho, já fica óbvio que a avaliação de desempenho
é uma etapa desse processo mais global. Ela também pode ser entendida como uma ferramenta, já
que seu objetivo é mensurar os dados a serem analisados. Ela pode ou não ser utilizada na gestão
do desempenho, mas é altamente recomendável que a ferramenta seja usada, já que ela traz
objetividade para esse gerenciamento.
Da perspectiva dos participantes da avaliação de desempenho, ela serve para trazer objetividade e
clareza para a análise, além de embasar o plano de desenvolvimento e os futuros planejamentos
de trabalho. Para o RH, é importante que os dados da avaliação extrapolem esse nível individual
de análise. Os dados devem ser sistematizados, comparados e usados para as tomadas de decisão.
Uma dimensão importante da avaliação de desempenho é a sua periodicidade. É importante que
ela seja reaplicada de tempos em tempos. Esse período pode ser de três meses, um semestre ou
um ano, a depender das necessidades e condições da sua organização.

2.8. Gestão de Carreira

Realizar uma gestão de carreira é o acto de estruturar um plano de crescimento profissional para
os colaboradores de uma empresa. Isso proporciona uma oportunidade de crescimento muito
valorizada pelos profissionais, o que, entre outras coisas, facilita a captação e a retenção de
talentos.

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Gestão de carreira se refere a um conjunto de práticas que têm como objetivo a estruturação de
um caminho para guiar a trajetória profissional de um indivíduo. Dessa forma, trata-se de algo
que precisa ser pensado em longo prazo, focando não apenas o cargo ocupado no momento, mas
também nas possibilidades de promoção.

2.9. Remuneração e benefícios

Remuneração é o conjunto de todas as formas de pagamento e/ou recompensas para os

funcionários; Benefícios são as facilidades e vantagens oferecidas aos colaboradores.

No contexto atual, no mundo globalizado, em constante mudança e com profunda influência da te

organizações não podem continuar a aumentar indefinidamente os salários em determinadas
porcentagens a cada ano para acompanhar os aumentos do custo de vida sem correspondente
aumento no desempenho e na produtividade. Por isso, muitas organizações estão deixando os
tradicionais métodos fixos de remuneração e adotando um novo onde incluem planos de
remuneração flexível por meio do alcance de metas e objetivos estabelecidos consensualmente e
remuneração por equipe.

Benefícios são os aspectos indiretos da remuneração total dos empregados; eles incluem
remuneração fora do trabalho, pagamento de seguro e assistência médica, serviços aos
empregados e renda de aposentadoria.

2.10. Treinamento e Desenvolvimento de pessoas

Treinamento e Desenvolvimento de pessoas (T&D) é todo o processo de capacitação de

colaboradores. O treinamento se refere à iniciativas pontuais, de curto prazo, e o
desenvolvimento para práticas de longo prazo, visando auxiliar o funcionário no seu crescimento
profissional.

Treinamento e desenvolvimento de pessoas (T&D) estão entre as ações mais satisfatórias do RH.
A partir deles, vemos o crescimento do colaborador: quando os potenciais inatos e adquiridos
deixam de ser apostas e geram realizações concretas, como soluções, produtos, serviços e
inovação.

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Nos dias atuais o treinamento é tido como peça chave no processo de desenvolvimento
organizacional e, nesse sentido, torna-se necessário pensar que, em um mundo capitalista, o ser
humano constitui-se em uma das maiores riquezas das organizações, mesmo diante de tantas
inovações (Chiavenato, 2008). As organizações começam a considerar o desenvolvimento dos
recursos humanos como um fator de extrema importância para o seu crescimento, passando a
planejar e realizar propostas educativas para os seus colaboradores no local de trabalho. Sendo
assim, o sector de Gestão de Pessoas de uma empresa deve ter destaque, pois cabe a este sector o
papel fundamental dentro da organização de administrar, planejar, recrutar, selecionar pessoas, e
principalmente treinar, objetivando o desenvolvimento das competências individuais e coletivas.
2.11. O processo de comunicação em recursos humanos
Uma comunicação aberta e clara possibilita a criação de um elo entre a empresa e o colaborador,
onde os objetivos empresariais e do colaborador estarão em sintonia, ou seja, atingindo uma meta
profissional, ele estará mais perto de se atingir uma meta empresarial e vice-versa.

2.11.1. Comunicação
Os colapsos na comunicação que ocorrem em nosso dia-a-dia podem prejudicar,
momentaneamente, o sentido e a intenção da mensagem, podendo gerar no futuro até alguns
contratempos. Entretanto, isto pode ser contornado, pois, na nossa sociedade ainda são toleráveis
ou vistas como naturais algumas falhas interpretativas ou de comunicação. A ideia é mostrar aos
profissionais de RH que existem alguns aspectos que se configuram como pré-requisitos no
desenvolvimento de suas atribuições, ou seja, eles devem, invariavelmente: pensar o que dizer,
como dizer e a quem dizer, pois estes são preceitos fundamentais para o exercício da carreira.

2.11. A liderança no ambiente organizacional

A liderança é considerada como um processo dinâmico e que vem sofrendo alterações e

adaptações aos vários níveis, daí a necessidade de trabalhar algumas das suas principais
características que permitem obter o máximo de eficiência e eficácia.
Sejam quais forem as características pessoais e de personalidade do líder, estas afectam as
relações com os liderados e, consequentemente, o desempenho destes nas tarefas que executam
nas organizações.

9
Segundo Yukl (1998, p.5), “A liderança é um processo através do qual um membro de um grupo
ou organização influencia a interpretação dos eventos pelos restantes membros, a escolha dos
objectivos e estratégias, a organização das actividades de trabalho, a motivação das pessoas para
alcançar os objectivos, a manutenção das relações de cooperação, o desenvolvimento das
competências e confiança pelos membros, e a obtenção de apoio e cooperação de pessoas
exteriores ao grupo ou organização.”

A Liderança é uma tentativa de influência, de modo a conseguir dos seus liderados empenho e
cooperação. Nessa perspectiva, quando um chefe manipula ou exige obediência e cooperação de
forma coerciva, não há liderança.

2.12.1. Liderança vs gestão

A liderança e a gestão são vocábulos que por vezes são vistos por muitos como sinónimos, no
entanto existem diferenças bem notórias entre ambos, além disso um bom líder pode não ser um
bom chefe e vice-versa.
De acordo com Rost & Smith (1992), a liderança é uma influência de relacionamento, ao passo
que a gestão é um relacionamento de autoridade. A liderança é levada a cabo com líderes
seguidores, enquanto a gestão é executada com gestores e subordinados.”
Para Monford e tal. (2000, p.24), os líderes não nascem nem são feitos; de facto, o seu potencial
inacto é moldado pelas experiências que lhes permitem desenvolver as capacidades necessárias à
resolução de problemas sociais significativas.
Segundo Bennis & Nanus (1995), “gerir consiste em provocar, realizar, assumir
responsabilidades, comandar. Diferentemente, liderar consiste em exercer influência, guiar,
orientar. Os gestores são pessoas que sabem o que devem fazer. Os líderes são as que sabem o
que é necessário fazer.”
2.12.2. Estilos de liderança
White & Lippit (1939) fizeram os primeiros estudos para verificar o impacto causado pelas
diferentes formas de liderar. Segundo eles existem essencialmente três estilos de liderança:
liderança autoritária, liberal e democrática.

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 a) Liderança Autoritária

Em primeiro lugar aparece a liderança autoritária, “o líder fixa as directrizes, sem qualquer
participação do grupo”, é ele que fixa todas as directrizes e determina qual tarefa deve ser
realizada, tudo tem que ser feito como ele define. (Chiavenato, 2003)
Na liderança autoritária, autocrática ou directiva o líder foca-se apenas nas tarefas e determina
técnicas para a execução das mesmas. O líder toma as decisões individualmente e não considera a
opinião da equipa, ordena e impõe a sua vontade. Este tipo de liderança provoca tensão e
frustração no grupo. O líder tem uma postura essencialmente directiva e não dá espaço à
criatividade dos liderados. A sua postura por vezes é paternalista e fica satisfeito por sentir que os
outros dependem dele. É rápido na tomada de decisão e os seus objectivos são o lucro e os
resultados. Por norma, neste tipo de liderança as consequências são nefastas, existe ausência de
espontaneidade e de iniciativa e quando o líder abandona a organização as pessoas sentem-se
completamente perdidas pois não estavam habituadas a tomar decisões e a terem iniciativa
própria.

b) Liderança Liberal

A liderança liberal é totalmente inversa à autocrática, “há liberdade total para as decisões grupais
ou individuais, e mínima participação do líder.” (Chiavenato, 2003)

Na liderança laissez faire ou liberal não há imposição de regras, parte-se do princípio que o grupo
atingiu a maturidade e não necessita do líder para o orientar e o supervisionar. Caracteriza-se pela
total liberdade da equipa o líder não interfere na divisão das tarefas nem na tomada de decisão,
quem decide é o próprio grupo. Este é considerado o pior estilo de liderança, uma vez que não há
demarcação dos níveis hierárquicos instala-se a confusão, a desorganização, o desrespeito e a
falta de um líder com poder e autoridade para resolver os conflitos.
Na liderança liberal o líder só participa na tomada de decisão quando é solicitado pelo grupo, os
níveis de produtividade são insatisfatórios e existem fortes sinais de individualismo, insatisfação
e desrespeito pelo líder.

c) Liderança Democrática

No que respeita à liderança democrática, participativa ou consultiva, este estilo está voltado para
as pessoas e há participação de toda a equipa no processo de decisão. É o grupo que define as
11
técnicas para atingir os objectivos, no entanto o líder tem a responsabilidade de alertar o grupo
para as dificuldades existentes no alcance desses mesmos objectivos.
Segundo, Chiavenato (2003, pag.125), “As directrizes são debatidas e decididas pelo grupo,
estimulado e assistido pelo líder”.

O líder envolve todo grupo, pede sugestões e aceita opiniões, existe confiança mútua, relações
amistosas e muita compreensão. Este estilo de liderança está orientado para as tarefas e para as
pessoas. Os grupos submetidos à liderança democrática, apresentam elevados níveis de
produtividade, quer em quantidade quer em qualidade. Existe ainda, um clima de satisfação,
integração e comprometimento das pessoas para com a organização.
De acordo com Fachada (1998), a diferença entre o estilo eficaz e ineficaz não depende
unicamente do comportamento do líder, mas da adequação desses comportamentos ao ambiente
onde ele desempenha as suas funções.

O estilo de liderança a adoptar vai depender sobretudo da equipa a liderar e do seu tamanho.
Deverá estar adaptada a cada pessoa, à equipa e à tarefa a realizar, só assim se conseguirá a
máxima eficácia na persecução dos objectivos.

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3. Conclusão

Em forma de conclusão , Milkovich e Bourdreau (2010) conceituam o treinamento como sendo

um processo sistematizado com o intuito de promover a aquisição de habilidades, regras e
atitudes resultando numa melhor adequação entre as características dos colaboradores e as
exigências diante de sua função. Para Dessler (2003), treinamento é um conjunto de métodos
usados para transmitir aos funcionários, novos e antigos, habilidades necessárias para o
desempenho do trabalho. Segundo Reginatto (2004), o treinamento ajuda as pessoas a serem mais
eficientes, evitando erros, melhorando atitudes e alcançando maior produtividade, pois, por meio
dele, podia-se aprender fazendo, reavaliando e mudando comportamentos. Chiavenato (2009)
define o treinamento como sendo o processo educacional de curto prazo, aplicado de maneira
sistemática e organizada. O treinamento é uma fonte de lucratividade ao permitir que as pessoas
contribuam efetivamente para os resultados do negócio, sendo uma maneira eficaz de agregar as
pessoas, a organização e os clientes (Chiavenato, 2010).

Para que as organizações possam sobreviver num mercado globalizado e cada vez mais
competitivo têm de ter uma boa gestão. A gestão tem que ter a implementação da mudança
através da visão do seu líder de forma a alcançar os resultados previamente definidos. Sem uma
boa gestão as organizações não conseguirão atingir esses resultados e tornam-se pouco produtivas
e competitivas.

Quer a gestão quer a liderança têm diferentes formas de gerir a sua equipa, através dos diferentes
líderes. Esta hipótese é bem acolhida por Rowe (2001), através de um modelo triangular cujos
vértices são a liderança gestionária, a liderança visionária e a liderança estratégica.

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4. Referências Bibliográficas

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Chiavenato, I. (1999). Planejamento, recrutamento e seleção de pessoal: Como agregar talentos

à Empresa. São Paulo: Atlas.

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Rio de Janeiro: Campus.

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1999.

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Porter, M. E. (1989). A vantagem Competitiva das nações. Rio de Janeiro: Campus.

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