Maria Odete Rabaglio

Como implantar
Gestão por Competências:
passo a passo

Maria Odete Rabaglio

São Paulo, 2015
Este é o seu Manual de Gestão por Competências! Edição do Autor
 Capítulo II
Competências Organizacionais ou Corporativas
Capítulo II -
Competências Organizacionais ou Corporativas
n Sua empresa extraiu as competências corporativas dos
reais indicadores de competências da empresa?
É muito comum encontrar empresas que desconhecem técni-
cas para extração das competências corporativas e que fizeram
internamente, com boa vontade, mas sem análise dos indicado-
res de competências da empresa. Já tive experiências de empresa
que:
n Após participar de um evento sobre competências, reuniu-se
para escolher as competências que achavam mais importantes
para empresa, errado.
n Analisando as competências dos concorrentes, definiram aque-
las que achavam mais importantes e implantaram, errado.
n Consultorias que levaram uma lista de competências para que
a empresa escolhesse aquelas que achavam que estão mais ali-
nhadas com o negócio e com a empresa, erradíssimo. 23
n Metodologias que vieram de matrizes de outros Países e nin-
guém conhece a origem das competências e ficam inseguras
para investir numa ferramenta que não conhece, errado.
n Consultorias com técnicas altamente subjetivas para chegar
nas competências, sem indicadores reais, o que além de não
gerar credibilidade, também não gera resultados, errado.
As Organizações que se enquadram em algum dos casos aci-
ma definiram competências com base na subjetividade de pes-
soas que podem não ser especialistas em competências, portan-
to, não têm fundamento, não têm método nem técnica, não têm
uma explicação palpável, consistente, ninguém fica sabendo a
origem das competências, para quê elas servem, muito menos
o que elas podem fazer pelo perfil dos cargos estratégicos e pe-
los resultados da empresa. Isso não significa um caso perdido,
porque trabalhamos com a filosofia da melhoria contínua ditada
pela gestão de qualidade e podemos aperfeiçoar tudo que tem
espaço para melhoria, trabalhando com técnicas objetivas e con-
sistentes para chegar nas competências que estão na identida-
de da empresa, no “DNA”, assim teremos caminhos de desen-
volvimento muito fáceis de serem justificados e multiplicados.
Portanto, não temos que desanimar, ao contrário, identificando
não conformidades, temos largas oportunidades de melhorias e
de salvar o projeto.
Essas empresas não têm como responder as seguintes
perguntas: 24
1. Como chegaram a essas competências?
2. O que prova que a empresa precisa dessas competências?
3. Como podemos ter certeza de que são realmente essas as
competências necessárias para que a empresa atinja suas
estratégias, metas e objetivos?
Muitas empresas que não conseguem dar essas respostas
hoje, poderão ter em breve, se estiverem dispostas a evoluir,
estudar, pesquisar e trabalhar com uma metodologia atualiza-
da, consistente e objetiva, que esteja ao nível de compreensão
de toda a população da empresa, de operacionais e executivos.
Mudar é fundamental e é o caminho do crescimento, desenvol-
vimento e aperfeiçoamento.
Indicadores de Competências Organizacionais ou
Corporativas
É o ponto de partida para extrair competências necessárias
para que a empresa cumpra sua missão, visão, valores, estraté-
gias e consiga atingir seus objetivos pré-definidos. A verdade é
que a identificação de competências, não é um trabalho de adi-
vinhação nem “achismos”, é sim, um trabalho de análise, cujo
material de análise é o mapa estratégico da empresa. Não inven-
tamos competências, não seguimos competências da moda, não
escolhemos pelo nome bonito, ou pela simpatia de alguém pela
competência. As competências são extraídas dos indicadores
corporativos da empresa: do mapa estratégico da Organização.
Cada informação, cada frase do mapa estratégico indica evidên- 25
cia de competências, porque toda ação é precedida e regida por
um grupo de competências, não existe ação sem competências,
por isso, quando se analisa a missão visão, valores, estratégias e
as demais informações do mapa, reconhecemos necessidades de
competências nas ações que devem ser tomadas para chegar ao
planejado no mapa e então podemos identificar as competências
estratégicas para a Organização. A Empresa planeja e desenvol-
ve ações através das Pessoas, que precisam de competências es-
pecíficas para serem assertivos nas ações, por isso, desenvolver
as competências certas nos cargos estratégicos é o caminho para
assertividade, eficácia e sucesso.

Como extrair competências dos Indicadores

Organizacionais? Dez passos:
1. Organizar cada frase do mapa estratégico (missão, visão, va-
lores, estratégias e demais informações presentes no mapa),
o que significa organizar os indicadores de competências da
Organização;
2. Analisar cada um dos indicadores e extrair as competên-
cias necessárias para sua realização, como num processo de
brainstorm; isso significa extrair todas as competências dos
indicadores.
3. Organizar todas as competências extraídas e contabilizar a
quantidade de vezes que cada competência foi indicada;
26
4. Identificar as competências imprescindíveis, aquelas que fo-
ram indicadas maior número de vezes;
5. Separar 7 a 10 competências imprescindíveis, ou seja, mais
indicadas, essas serão as competências estratégicas para a
empresa;
6. Identificar as competências Alavancadoras: aquelas que fo-
ram indicadas menor número de vezes;
7. Fazer um encaixe das competências Alavancadoras nas com-
petências imprescindíveis, por similaridade, muitas com-
petências são similares, quase um sinônimo, como, por
exemplo: clareza, objetividade e fluência verbal. Se essas
competências estão na parte de competências alavancadoras,
devem ser encaixadas a uma competência imprescindível que
seja mais abrangente e similar, como exemplo, poderia ser
Comunicação se esta for uma competência imprescindível.
Assim teremos várias competências Alavancadoras para cada
Imprescindível.
8. Quando fizermos a definição da competência imprescindível,
esta definição deve contemplar a imprescindível e suas ala-
vancadoras, uma definição completa.
9. Quando divulgarmos as competências corporativas, a di-
vulgação será apenas da competência imprescindível e sua
definição.
10. As competências alavancadoras se tornarão um importante
material da área de Gestão de Pessoas, para planejamen- 27
 to de treinamento e desenvolvimento das competências
Organizacionais ou Corporativas. Quando houver um treina-
mento de uma competência imprescindível, este treinamen-
to deverá contemplar todas as alavancadoras que fazem par-
te da competência imprescindível.

Neste método sua empresa poderá escolher a quantidade de

competências corporativas que deseja ter, sem nenhuma perda,
porque as competências estratégicas (imprescindíveis) abrigam
e absorvem as competências alavancadoras, de forma que ne-
nhuma competência importante para a empresa deixará de ser
disseminada e desenvolvida por completo.
É como se a competência imprescindível fosse uma cesta, e as
competências alavancadoras, os ovos dentro da cesta, formando
um conjunto completo de comportamentos necessários para as
ações estratégicas da Organização.

n Sua empresa faz divulgação das competências

corporativas?
Todo projeto deve ter em paralelo, uma estratégia de disse-
minação de informações, principalmente quando se trata de um
projeto de gestão de pessoas, onde o envolvimento e comprome-
timento das pessoas são fundamentais para o sucesso e resulta-
dos do projeto. Ninguém dá valor ao que não conhece, por isso,
um cronograma de disseminação das informações sobre o proje-
to será de fundamental importância para sensibilizar, conscien- 28
tizar e orientar tecnicamente as pessoas em todos os temas e
detalhes que envolvem o projeto. Todos os veículos de comuni-
cação da empresa devem ser utilizados de forma estratégica, com
matérias periódicas, para informar pessoas de todos os níveis da
empresa, numa linguagem que todos possam compreender. O
projeto envolverá reuniões, palestras, treinamentos, desenvolvi-
mento de ferramentas, implementação das ferramentas, etc., e a
disseminação das informações de cada etapa do projeto servirá
de reforço para todos os conteúdos ministrados e para manter a
compreensão da continuidade e ter o projeto vivo na cabeça de
toda a população da empresa.
O lançamento das Competências Organizacionais ou
Corporativas, deve ter uma comemoração especial e ser divulga-
da através de um evento que mostre a grandiosidade do projeto
que está se iniciando, deixando claro, o impacto do projeto para
a empresa, e conceitos como:
n O que é competência
n Quais são as competências corporativas
n O significado de cada uma e a importância dos cargos
estratégicos priorizarem o desenvolvimento contínuo
dessas competências, para que a missão, visão, valores
e estratégias da organização sejam alcançados através
da união das competências de todos.

29
 n A oportunidade de divulgar o cronograma do pro-
jeto completo, para que todos entendam o projeto
completamente
n Os objetivos do projeto
n Os subsistemas, as ferramentas e etapas de
implementação.
n A importância de divulgar principalmente os benefí-
cios do projeto para os colaboradores, as lideranças, as
equipes, a empresa, os clientes e os resultados. Todos
ganham com o projeto.

n Sua empresa realiza treinamento e desenvolvimento

das competências corporativas, a começar pelos car-
gos estratégicos?
Para que servem as competências corporativas?
Muitas Organizações não têm claro o que fazer com as com-
petências corporativas e confundem o seu objetivo, achando
que, tendo as competências corporativas, já têm Gestão por
Competências, seria isso verídico? Claro que não.
Definir as competências corporativas é apenas a primeira eta-
pa da implementação do projeto de Gestão por Competências,
ainda há um grande caminho a ser percorrido para dizer que
têm Gestão por Competências, um caminho de destaque, visibi-
lidade, crescimento e muita recompensa.
30
n Sua empresa usa somente as competências corporati-
vas para fazer seleção e avaliação por competências?
Há empresas que após definir as competências corporativas,
passam a fazer seleção e avaliação com base apenas nessas com-
petências, seria isso correto? Claro que não, é um dos maiores
erros que se pode cometer neste projeto, generalizar as compe-
tências e os perfis dos cargos.
As competências corporativas são extremamente importan-
tes e devem ser investigadas no Recrutamento e Seleção, na
avaliação por Competências, na promoção ou onde mais se fizer
necessário, mas sem deixar de investigar as competências espe-
cíficas necessárias para a eficácia nas atribuições de cada car-
go ou função. Isto sim é o diferencial imprescindível para gerar
resultados.
Quando a empresa investiga apenas as competências cor-
porativas para todos os cargos, está em busca do mesmo perfil
comportamental para todos os cargos e cada cargo tem necessi-
dades diferentes de competências técnicas e comportamentais.
Para fazer um trabalho completo, é necessário investigar
para cada cargo as competências que o cargo precisa, competên-
cias específicas para realização das atribuições e responsabili-
dades do cargo, se o perfil do candidato estiver alinhado com as
necessidades do cargo, a empresa pode investigar competências
e valores da empresa e o que mais achar necessário de acordo
com a sua cultura, mas o que realmente vai garantir a eficácia 31
do candidato nas atribuições do cargo são as competências es-
pecíficas do cargo. Podemos concluir que usar apenas as compe-
tências corporativas para seleção e avaliação, seria generalizar
os perfis dos cargos e entender que todos precisam das mesmas
competências e sabemos que cada cargo tem seu próprio perfil
e só atenderemos o objetivo de assertividade e resultados traba-
lhando com ferramentas personalizadas para cada cargo, segun-
do sua necessidade.
Espero ter deixado claro que não basta fazer cartazes, ban-
ners, outdoors, para divulgação das Competências corporativas
e espalhar pelas áreas comuns da empresa, é preciso informar,
orientar tecnicamente, envolver e comprometer as pessoas para
a importância do desenvolvimento dessas competências, trei-
nar, treinar, treinar, incansavelmente, sempre lembrando que
estamos implantando as ferramentas mais atualizadas do pla-
neta para fazer Gestão de Pessoas, o foco são as Pessoas, tudo
deve ser disseminado e compartilhado com as Pessoas, através
de uma metodologia de ponta.

32
 Capítulo III

Mapeamento de Perfil de Cargo ou Função

Capítulo III –
Mapeamento de Perfil de Cargo ou Função
n Sua empresa fez mapeamento de perfil de todos os
cargos a partir dos indicadores dos cargos?
Mapeamento de perfil de cargo é a identificação de todas
as competências técnicas e comportamentais necessárias para
cada cargo ou função.
A maior quantidade de erros das empresas está nesta ferra-
menta, porque são poucos os profissionais de consultoria ou de
RH que domina uma forma fidedigna de mapeamento de perfil.
Erros mais comuns das empresas:
a. As áreas de Recursos Humanos entregam a descrição de
cargos para os gestores colocarem as competências que eles
acham importantes para os cargos das suas equipes. Veja bem,
os gestores não são especialistas em competências, mas aten-
dem a solicitação do RH e colocam na descrição dos cargos,
33
as competências que eles acham importantes, sem nenhuma
base metodológica, sem nenhuma técnica. Aquelas competên-
cias serão usadas para Recrutamento e Seleção, Avaliação por
Competências, Treinamento e Desenvolvimento e naturalmente
não darão resultados, porque foi feito com base no “achômetro”
dos gestores, despreparados para mapear o perfil de competên-
cias para os cargos de suas equipes. Os gestores são de áreas téc-
nicas e não têm nenhuma obrigação de dominar técnicas de ges-
tão por competências, a menos que sejam treinados para tal. As
ferramentas de Gestão por competências devem ser desenvolvi-
das por especialistas no assunto, com a participação e validação
dos gestores, porque sem dúvidas eles devem ser envolvidos e
são os especialistas das competências técnicas, a participação
deles é indispensável, mas com especialistas nas ferramentas do
projeto, na coordenação e condução de tudo, assim os resulta-
dos serão fidedignos.
b. Já estive em muitas empresas que, na hora de fazer um
alinhamento de processo seletivo com o gestor requisitante, o
profissional de Recrutamento pergunta ao gestor o que ele quer?
Mais uma vez está fazendo a pergunta errada, o gestor, na maio-
ria dos casos, não é um especialista em perfil, essa expertise é do
Recrutamento e Seleção, a pergunta certa seria: O que este car-
go faz? Assim poderá atualizar a descrição do cargo, para ter os
indicadores de competências do cargo, porque não escolhemos
competências a nosso bel prazer, extraímos competências dos
indicadores, que são as atividades, atribuições ou responsabili- 34
dades do cargo. O alinhamento continua, com o conhecimento
do perfil do gestor, da equipe, características das tarefas do car-
go, dos equipamentos que o cargo utiliza, do grau de periculo-
sidade, e demais especificidades que são de domínio do gestor,
muitas dessas informações também indicarão competências es-
pecíficas para lidar com a situação do cargo.
c. Muitos profissionais de Recrutamento e Seleção, traba-
lham com uma demanda muito grande, que vai além da sua
capacidade de produção, e não conseguem fazer uso das ferra-
mentas necessárias para redução de “turnover” e aumento da as-
sertividade, acabam sendo vencidos pela velocidade e têm como
consequência o aumento do “turnover”, são muito exigidos, mas
não têm condições de trabalho e não conseguem se posicionar
no sentido de mostrar para sua direção a impossibilidade de tra-
balhar com aquela demanda. Priorizando qualidade e utilizando
as ferramentas adequadas para aumento de assertividade, os re-
sultados aparecem, mas se continuar fazendo a mesma coisa, os
resultados serão os mesmos.
d. Eu sempre falo para os profissionais de R&S, que ninguém
vai orientar tecnicamente seus superiores, muitos nem são da
área de RH ou R&S e acabam tomando decisões que acreditam
serem certas, mas que prejudicam o trabalho da área, apenas
os profissionais que conhecem suas rotinas, suas necessidades,
suas possibilidades de melhorar resultados podem orientar tec-
nicamente seus gestores, mostrando o que é necessário para po-
tencializar os resultados almejado por todos. 35
 e. Um erro muito grave que acontece num grande número
de empresas é usar as mesmas competências para investigação
de perfil de todos os cargos. Geralmente isso acontece quando
a empresa só deu o primeiro passo do projeto de Gestão por
Competências, definiu as competências corporativas e parou
por aí, não fez mapeamento de perfil para todos os cargos, la-
mentavelmente é um erro comum, porém contra indicado para
os resultados.
f. Cada cargo tem suas próprias competências técnicas e
comportamentais, isso significa que cada cargo tem seu próprio
perfil de competências a Gestão por Competências não genera-
liza nada, trabalha com as informações específicas de cada car-
go ou função, desenvolvendo ferramentas personalizadas para
cada cargo. Só assim poderemos garantir que num processo se-
letivo estamos investigando o verdadeiro perfil do cargo e numa
ferramenta de avaliação por competências, estamos avaliando
em cada colaborador, as competências que o cargo dele precisa.
g. Esta é a ferramenta base, o alicerce que dá origem as de-
mais ferramentas de Gestão por Competências com objetividade
e parâmetro de origem.
h. A gestão do cargo começa conhecendo o cargo, identifi-
cando do que o cargo precisa e de quanto precisa, assim teremos
parâmetro de comparação quando aplicar as ferramentas de se-
leção, avaliação e desenvolvimento de competências.
36
 Sou muito grata a Deus de ter me inspirado a criação de ferra-
mentas que trazem tanta segurança, capaz de afirmar e desven-
dar o que antes parecia tão nebuloso e complicado, com um grau
de clareza e consistência que não há o que questionar. Esta é a
base da gestão dos cargos. Mais importante ainda é a simplicida-
de da metodologia, sendo acessível ao uso de qualquer pessoa,
de qualquer formação, cargo e segmento, não sendo exclusiva ao
uso de algumas formações e alguns cargos, com uma linguagem
ao nível da compreensão de qualquer profissional que a estude e
pratique dentro dos critérios propostos.
Como dito acima, para mapear as competências técnicas e
comportamentais de um cargo, precisamos de informações cor-
retas, completas e atualizadas do cargo, extraímos competências
dos indicadores dos cargos e esses indicadores são as atividades,
atribuições ou responsabilidades do cargo. Essas informações
estão relacionadas nas descrições dos cargos, corretas, comple-
tas e atualizadas, que nos dão os indicadores, a base objetiva, o
caminho para encontrar as competências e montar o perfil dos
cargos.
Uma pergunta para refletir:
Para que os cargos precisam de competências?
E a resposta é: para desempenhar com eficácia todas as ati-
vidades, atribuições ou responsabilidades do cargo ou função.
Agora outra pergunta:
37
Pode existir um indicador mais fidedigno que as próprias ativi-
dades, atribuições ou responsabilidades do cargo?
Nesta metodologia, buscamos as competências na fonte, nas
atividades do cargo que precisam de eficácia e resultados, então
é na análise dessas atividades que encontramos as competên-
cias técnicas e comportamentais que garantem excelência em
resultados.
n Passo a passo para mapear as competências técnicas
e comportamentais de um cargo ou função:
1. Atualizar e complementar os indicadores do cargo ou
função: atividades, atribuições ou responsabilidades do cargo;
2. Analisar cada uma das atividades, atribuições ou respon-
sabilidades do cargo, extraindo competências técnicas e com-
portamentais, necessárias para eficácia naquelas ações;
3. Fazer uma relação das competências técnicas, para criar
os testes que irão avalia-las em parceria com o gestor da área.
4. Agrupar as competências comportamentais por similari-
dade dividindo em três grandes grupos:
a. Competências Orientadas para Resultados
b. Competências Orientadas para o Cliente interno ou
externo 38
 c. Competências Orientadas para Liderança ou Gestão de
Pessoas
5. Competências orientadas para resultados, são aqueles
comportamentos utilizados nas entregas individuais do colabo-
rador, como exemplo: organização, planejamento, visão sistê-
mica, tomada de decisão, administração do tempo, disciplina,
empreendedorismo, pro atividade, foco em resultados, etc.
6. Competências orientadas para o cliente, são aqueles
comportamentos utilizados na interação com clientes internos
e externos, como exemplo: comunicação, negociação, empatia,
saber ouvir, cooperação, espírito de equipe, clareza, cortesia,
disponibilidade, etc.
7. Competências Orientadas para Liderança ou Gestão de
Pessoas, são aqueles comportamentos utilizados pelo líder com
a sua equipe, como exemplo: liderança desenvolvedora, delega-
dora, estratégica, integradora, motivadora, participativa, rela-
cionamento interpessoal, transparência e outras.
Para que servem esses três grupos de competências similares?
Eles são a base para:
a. Esses grupos de competências similares são a base para
mensuração das competências comportamentais. Nesta meto-
dologia nada é inventado, ou sai do “achômetro” das pessoas,
todas as competências e graus de necessidade das competências,
saem dos indicadores do cargo. Todos os questionamentos po- 39
dem ser respondidos com clareza e objetividade, é uma metodo-
logia que gera credibilidade em profissionais de todas as áreas,
pela sua clareza e transparência. É acessível a toda população da
empresa.
b. É a base do desenvolvimento das ferramentas de seleção
(entrevista comportamental e jogos por competências), avalia-
ção por competências, e desenvolvimento de competências.

Nesta etapa de agrupamento de competências, não se repete

competências nos grupos de competências similares, cada com-
petência entra em apenas um dos três grupos, naquele onde ela é
mais necessária. Pode acontecer da mesma competência ser ne-
cessária em todos os grupos, mas não é preciso repetir, porque
sempre tem um grupo onde a competência é mais necessária.
Lembrando que esses grupos são a base do desenvolvimento de
ferramentas de seleção, avaliação, etc., não é necessário desen-
volver ferramentas em duplicidade, portanto, cada competência
deverá fazer parte de apenas um grupo, e as ferramentas dela
serão desenvolvidas adequadamente.
Esses três grupos de competências são na verdade, três ma-
cros competências, o que significa que para que a macro compe-
tência exista, precisa de todos os ingredientes comportamentais
que a complementam, no grau que encontramos na mensuração
de competências.
Exemplo, temos um cargo de vendedor e mapeamos as com- 40
petências, no grupo de competências orientadas para resulta-
dos, encontramos: planejamento, empreendedorismo, tomada
de decisão, administração do tempo e disciplina.
O que é Competência Orientada para resultados para este
cargo?
É este conjunto de seis competências encontradas nos indi-
cadores do cargo, num grau que ainda será calculado com base
na quantidade de vezes que as competências foram indicadas
pelos indicadores. Essa demonstração é realizada com total
transparência. O mesmo é estendido para os outros dois grupos
de competências similares.
n Sua empresa faz mensuração de competências a partir
dos indicadores de competências dos cargos?
Mensuração de Competências
É o grau da necessidade da competência, atribuído a cada
grupo de competências similares, com base em análise dos indi-
cadores de competências do cargo.
Premissas da Mensuração de competências:
a. Nenhuma competência comportamental entra isolada-
mente numa ação, toda ação é precedida de várias competên-
cias, ex: um cargo que tem como uma de suas atribuições, aten-
der a reclamações de clientes. Não é uma única competência
comportamental que irá ajuda-lo a ter sucesso nesta atividade,
ele precisa de um conjunto de comportamentos como: empa- 41
tia, saber ouvir, negociação, solução de conflitos, foco no cliente,
flexibilidade, comunicação, etc. É sempre um conjunto de com-
portamentos específicos que será pré-requisito para a eficácia
na solução da ação. Vamos guardar esta informação que será de
extrema importância para compreensão da nossa estratégia de
mensuração.
b. Tendo como princípio que há muitas competências si-
milares, muitas competências envolvidas na mesma ação, nos-
sa mensuração não será por competências e sim por grupos de
competências similares, por isso fizemos os grupos que dão ori-
gem as ferramentas e a mensuração de competências.
c. Criamos um critério de mensuração, onde precisamos de
um número mínimo e um máximo, neste caso escolhi trabalhar
com números de 1 a 5, isso não significa que toda empresa tenha
que usar o mesmo critério, pode ser 1 a 6 ou a 7, a 8, o resultado
será proporcional, portanto se a empresa quer escolher o seu
número mínimo e máximo, terá total liberdade para isso sem
comprometer os resultados.

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